在很多互联网人的刻板印象中，硬件企业总是因循守旧、死气沉沉的，他们跟很多传统企业一样，依赖着广告——发布会——线下门店这样的销售路径。然而，在所有硬件厂商中，小米绝对是个例外，这不但是因为他们一贯标榜自己“是一家互联网企业”，更是因为他们对于用户运营的绝对重视。

8.3.1 用户共创的参与感

本书曾在前面的章节中，多次引用了小米邀请用户共创的案例，其中3.1.2中提到 “橙色星期五”的开发模式就是一个典型的案例。这样与用户共创的友好生态，是小米打造“亲民”人设的基础，也是小米能与用户做朋友，让他们参与到产品设计，并愿意推荐小米产品的重要原因。

那么，这样的共创生态，对其他企业来说，容易复制吗？

恐怕很难，其中最大的原因是，创始人的履历就难以复制。

在国内，人们通常说的“企业文化”，实际上都是创始人文化。我们不难看出，不论多么大规模的企业，其行事风格都被深深地烙上了创始人个人风格的印记。如果创始人是销售出身，他们大概率会只考虑有采购权的客户意见，而忽略掉终端用户的声音；如果创始人是投资方派驻的创业合伙人，他们大概率以资本的利益为先，而对用户的诉求置若罔闻；如果创始人是财务出身，他们大概率只会关注公司的三张报表，而把用户的反馈当作杂事丢给其他人。

而小米这种鼓励用户共创的文化，恰恰源自于雷军本人产品经理的出身。

雷军1991年毕业于武汉大学计算机系，其后很长时间一直在产品研发的第一线，在金山时就先后打造了WPS、金山影霸、金山词霸、剑侠情缘等产品。在创办小米后，他一直都有着非常强的产品意识和用户中心意识（UCD，User-Centered Design），经常在公开场合宣称自己是一名产品经理。

早在用“橙色星期五”开发MIUI系统的时期，雷军就曾采用“小虾米”的ID，潜伏于用户论坛，每天与用户讨论功能优化。当时他提出：“操作系统必须用互联网模式开发，人人都是产品经理。”在这种理念的指引下，当时MIUI的开机界面直接展示了100名核心用户的ID，让用户形成了强烈的参与感。

用户共创的文化随着雷军，一直影响着今天的小米。在制造第一辆汽车时，小米曾在在微博、直播间里发问卷：“方向盘左边要不要加个快捷键？”“车载冰箱几升最合适？”2025年YU7上市后，一些网友惊喜地发现，他们曾经在论坛里留下的那些中肯的建议，如车内磁吸纸巾盒、宠物模式、后排电动座椅等，都被工程师虚心采纳，搬进了最终的量产车中（如图8-15）。

图8-15：YU7的车内磁吸纸巾盒

在大部分用户都受到过良好教育、具有自主意识的今天，重视用户，愿意倾听用户呼声不再是一句空话。“群众的眼睛是雪亮的”，企业对于用户的态度用户都能看得到，也会给予最真诚的反馈。

站在用户运营的角度来看，如果产品中包含着用户的创造力，用户自然会对这个产品有主人翁的意识，像“精神股东”一样把产品连带着自己的创意推荐给其他人。这也是产品破圈，在用户中开始自传播最坚实的基础。

8.3.2 社区运营的生态

我们曾经提到过，传统企业由于缺乏一个线上平台可以与用户互动，所以他们与用户的关系，大多都是单纯的“一手交钱、一手交货”的交易关系，这样的“露水情缘”肯定无法进行长期的用户运营。为了解决这个问题，小米给出的答案是——社区运营。

小米很早就维持着用户活跃度很高的自有论坛，在论坛上发烧友经常对小米的产品提出各种意见甚至批评。为了避免“客服式沟通”，小米特地选派了很多具有产品、技术背景的人员来运营（如图8-16所示），这种“产品专家+用户伙伴”的角色，弱化了销售属性，强化了社交属性和服务功能，无疑让用户感知更好。

图8-16：小米论坛上员工回复用户吐槽

除了自有论坛的私域流量以外，小米在微博、QQ空间、小红书等社交媒体也建立了自己的新媒体矩阵，加强与公域用户的联系，尽管这些账号更多着眼于产品宣传，无法对用户投诉做到一一回复，但还是能看出其对社区生态的重视（8-17）。

图8-17：微博上官方回复用户

而在线下，小米把自建的小米之家定位成“用户客厅”，支持用户生日Party、避雨、打印等非销售需求，而汽车展厅设计的握手、鞠躬等仪式化服务，也强化了用户的情感体验。

另外，通过米粉节、同城会、爆米花年度盛典等特殊日期的活动，小米还将用户转化为品牌的布道者。“米粉”的称谓，就很好地反映了用户的认同感。

可以看到，小米在所有能触达用户的场景中，都用实际行动践行着论坛中那句“与用户做朋友”的理念。当年那些囊中羞涩的年轻人，被一句“为发烧友而生”的口号，掩盖了缺钱买廉价手机的尴尬，转而化身为“米粉”；那些曾经吐槽小米的“黑粉”，也在共创的社区文化中被“感化”，最后自嘲道：“骂着骂着就成股东了”；以至于2025年315晚会上，当劣质卫生巾被曝光以后，雷军微博评论区三天内涌入50万条“催产卫生巾”的留言，网友们发问：“雷总，小米汽车都造了，卫生巾什么时候安排？”

也许是在我们的生活中，见过了太多“爹里爹气”的说教，却少有这样一个和蔼可亲的朋友吧！

8.3.3 创始人个人IP

在移动互联时代，“流量就是生产力”已经成为了业界的一种共识，为此美国加州大学学者理查德·劳巴姆还发明了一个名词，叫作“注意力经济学”。它指企业只要尽可能地吸引用户的注意力，就能培养潜在的消费群体，获得未来最大的商业利益。

近年来伴随着自媒体的发展，头部流量开始汇聚，企业家和网红的概念也逐渐模糊起来：有越来越多的头部网红通过流量变现，建立了自己的商业帝国，例如疯狂小杨哥与三只羊（如图8-18）；也有越来越多的企业家走向台前，利用自身影响力，为自家的品牌摇旗呐喊，雷军就是其中的佼佼者。

图8-18：“疯狂小杨哥”是网红转型企业家的典型

截止今日，雷军抖音粉丝4563.5万，微博粉丝2683.6万，量级可以媲美头部网红。作为创始人，雷军本人的IP深度绑定小米品牌，为企业的用户运营助益良多，也惹得其他竞争对手非常羡慕。可以看到，为了打造创始人雷军本人IP的价值，小米在以下三方面下足了功夫。

第一是可信度。

雷军本人有着典型“理工男”的成长路径，他长期以“厚道”形象示人，成功塑造了一个“老实人”的形象。他很少在公众场合给年轻人“灌鸡汤”，反而提出了“顺势而为比努力更重要”的言论，这一点深得当下年轻人的喜欢，也与小米“感动人心，价格厚道”的Slogan密切配合。所以每当小米新品发布的时候，用户不论最终是否下单，总愿意去关注一下，潜意识里，用户们大概会这么想：

“雷军，总不至于坑我吧！”

第二是亲和力。

一个人是否能在自媒体上走红，有一种说法叫做“网感”，雷军自身显然是具有这种特质的。当一段关于他“Are you OK”的恶搞鬼畜视频在B站走红以后，他没有横眉冷对，反而展现出了包容的心态，主动参与起二次创作来，这种愿意跟年轻人同乐的态度，也将很多“路人粉”最终发展成为了小米的用户，与其他一些企业老板总是一副高高在上的形象形成了鲜明对比。

“Are you OK”是一个网络热梗，原视频是2015年小米印度发布会上，雷军带着湖北口音的英语问候印度的“米粉”，后来这一段视频被B站up主Mr.Lemon配合古巴歌曲《Angelina》的BGM（Background Music，背景音乐）剪辑成鬼畜神曲，该视频一经发布，那魔性旋律非常上头，让用户疯狂转发，形成了病毒式传播，不仅在B站创下5062.1万播放量，还衍生出大量的二创改编和表情包，成为网络文化现象级事件。

面对这样的调侃，甚至对雷军本人英语口语的嘲讽，雷军显得非常包容，他展现出了高情商，并将危机转化成为营销机遇。他没有像其他一些名人采用“律师函警告”的方式回应，反而让小米官方下场玩梗，发布自嘲视频。这样的方式既巩固了自身的亲和力形象，也配合了小米接地气的品牌调性。数据显示，该事件后雷军个人社交账号互动量提升37%，进一步拉近了与年轻用户之间的距离。

图8-19：面对调侃，雷军展示出了“大将之风”

第三是专业度。

雷军是科班出身的计算机专业人才，从一线研发岗位一步一步走到了今天，作为我国第一代互联网创业者，他也成功转型成为著名的风险投资人。与雷军同时代的其他企业主，大部分都是销售市场出身，靠人情关系起家，这些人满嘴跑火车不说，受教育程度也参差不齐，还特别喜欢输出本就贫瘠的价值观。两相对比之下，雷军对于互联网行业的理解，对于商业模式的判断，都更具有前瞻性，属于“降维打击”。

正因为这样的专业度，我们经常能看到雷军在小米新品发布会上口若悬河，他对各类技术参数更是如数家珍。以上种种，都强化了他作为“行业老兵”的专业形象。而小米作为科技型企业，在雷军的专业形象背书加持下，顺理成章地在“米粉”群体中获得了非常高的信任度。

很显然，雷军的个人IP，正在为小米的成长一路护航。相比那些对用户宣称“不买某某产品的都是笨蛋”的“企业家”而言，雷军无疑才是更得用户人心的那一个。正如罗永浩曾说过的那样，职场中最让人讨厌的一类人就是那些“爹味很浓”的中年人，试问有哪些用户愿意花钱去体会被说教的感觉？相反，他们最终都会用自己的真金白银来投票，去支持雷军那种“邻家大哥”做出来的产品。

8.3.4 饥饿营销与自传播

饥饿营销，指商家人为造成商品短缺，吊足用户胃口，最终通过“供不应求”的表象来激发用户购买的一种营销手段。多年来，围绕着小米这个品牌“饥饿营销”的争议一直持续不断：有人认为小米就是故意通过饥饿营销，对旗下产品进行炒作，人为造成产品溢价；也有人认为，小米实际上对供应链的掌控力度不够，客观导致产能有限，无法满足海量“米粉”的要求，在机缘巧合下形成了“饥饿营销”的结果而已。

当然，本书讨论的重点并不是如何进行营销或者策划，我们更多关注的是“饥饿营销”与用户运营之间的关系。

8.3.4.1 用户忠诚度促进饥饿营销

一般来说，饥饿营销有三个先决条件：竞争不激烈、用户忠诚和产品优秀（如图8-20所示）。只有市场竞争不太激烈，产品替代品较少的时候，用户才会被商家吊着胃口；只有用户忠诚度高的时候，被商家吊着胃口的他们，才不会跑路到竞争对手那里；只有产品力足够的商家，才能拉高用户的期望值，才有资格玩饥饿营销。

图8-20：饥饿营销的三大先决条件

对小米来说，不论是当年的手机，还是现在的新能源汽车，其实赛道的竞争都非常激烈，这一条是肯定占不上的；然而“米粉”的身份认同感，会让用户愿意付出时间成本等待心仪的产品；而小米产品极高的性价比，更是让用户有很强的购买欲，引发抢购狂潮。

根据分析，“米粉”的用户画像多为一线城市工作的26–33岁的男性人群，他们对科技与潮流的敏感度高，消费重视“参数性价比”。理论上说，这些用户相对比较理性，并不如感性用户群体那样容易被商家“拿捏”，然而正是他们内在“求新”的驱动力，以及对“科技平权”口号的认同，让他们在面临产品交付延迟的时候，表现出了极强的忍耐度，使得饥饿营销成为了可能。

8.3.4.2 饥饿营销促进用户自传播

不论小米主观上是否有意进行“饥饿营销”，客观上YU7开售3分钟破20万订单的亮眼成绩，以及黄牛囤货甩卖赚取差价的行为，都让用户对小米这一款新上市的纯电动SUV望穿秋水。其结果是，产品成功出圈，自传播之势不可阻挡。

一是饥饿营销赋予了产品“稀缺性”的符号，那些抢到YU7的用户，手里有了炫耀的资本，小米产品由此成为了“社交货币”（即8.2.3小节中提到的“装逼币”），有大量用户在社交媒体上晒单，彰显自己对“米粉”身份的认同。

二是前期小米做了大量宣传工作，“50万之内行驶最佳的车型”的争议口号，也让“米粉”对SU7、YU7等产品的期待值拉高到了顶点，在新车正式发售以后，当然会有相关的测评内容出炉，从为产品的自传播之势又加了一把油。

三是关于“饥饿营销”、“期货营销”、“黄牛”、“退订率”、“系统Bug”等负面话题的讨论，再次将小米推上了风口浪尖。在所有饥饿营销的批判者中，既有苗正根红的官媒（如图8-21），也充斥着大量来自竞争对手的“水军”。然而别忘了“黑粉也是粉”、“吐槽才是自传播的原动力”。争议声越大，小米自传播的K因子就越大。

图8-21：人民日报官微曾批评小米电视饥饿营销

综上所述，用户运营是饥饿营销的前提，饥饿营销能反过来促进用户运营，两者相得益彰，让小米在用户中的知名度越来越高。

8.3.5 低频的产品与高频的生态

在前面我们曾经提到过，适合互联网化的业务有两个特点：刚需和高频。在传统行业中，互联网化做得比较好的几家企业，如瑞幸、江小白、认养一头牛等，都满足这样两个条件。然而这个逻辑似乎对硬件厂商行不通，以小米为例，尽管在现代社会中智能手机可以被视为用户的刚需，然而买手机却是一件非常低频的事情，几年才发生一次。倘若无法高频地与用户产生互动，小米又怎么能与用户产生长期联系，并进行用户运营呢？

在这个问题上，我认为小米给出了最完美的答案，即用海量低频产品，串成一个高频的生态。这个逻辑很简单：既然手机作为传统的硬件产品，属于低频消费；那么小米集团可以采取产品组合策略，多做几个产品来扩大产品线的广度，就能提升与用户互动的频次，从而建立一个高频的生态体系了——这样也就能实现互联网商业模式的协同效应。

当我们分析小米的发展历程时，“以低频串高频”的思路是非常明显的，可以从以下三个时期看出端倪：

第一个阶段是手机单品时期，从2010年到2013年。这时小米刚刚成立，雷军选择了一款最为大众化，最能发展用户数量的产品——手机起家，并且在手机硬件的基础上，又发展了MIUI操作系统，在论坛中吸纳“米粉”，积累了第一波种子用户。

第二个阶段是泛硬件生态时期，从2014年到2020年。这一阶段小米为了提升用户的使用频率，通过“参股不控股”的方式投资了400多家生态企业，这些企业分别研发各自的硬件产品，主要包括智能电视、笔记本电脑等消费电子产品，以及空气净化器、充电宝、手环等物联网产品。7年时间内，小米拓展了自己在硬件领域的生态广度，大大提升了品牌影响力，与“米粉”产生了高频关联。

第三个阶段是造车时期，从2021年宣布投入100亿美元造车开始至今。小米不但推出了SU7、YU7这样的爆款智能电动车，还通过澎湃操作系统整合手机、汽车、家居产品， 2025年更是量产玄戒O1手机处理器芯片（图8-22）。

图8-22：玄戒O1手机处理器

看上去，小米下一步的计划是像苹果那样垂直整合上游的操作系统和芯片环节，跨端整合旗下所有产品。

至此，小米的生态链已基本成熟。雷军曾经在《小米生态链战地笔记》中，把以上战略比作“竹林”——“错综复杂且庞大的根系”能够提供单竹成长所需要的重要养分，同时，单竹根系的不断壮大，能提供新的养分来源及供给渠道，为下一根破土的新竹提供支持。

这样的战略当然也让小米获得了丰厚的回报：据统计，小米汽车80%的锁单用户自诩为米粉，其中64%的用户拥有10个以上的米家生态产品。小米集团在2024年实现营收3659亿元，被雷军称为：“史上最强年报”。

总结起来，对于一些传统企业而言，如果想转型互联网，并且从用户身上挖掘长期价值，不妨可以学习小米的战略。先不要急着跨界推出APP和网站，而是通过拓张产品线提升用户认知，在沉淀了海量用户并且与他们有了高频次的互动以后，自然就能做好用户运营了。