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（二）中亚股份

根据招股说明书企业的销售政策，交货周期在2~6月，即现在的预收账款大部分会在半年后成为收入。如图4-8所示。图4-8中亚股份招股说明书的销售政策笔者查看公司2017年半年报，公司预收款项按年限列示如表4-13所示，80%以上的款项为一年以内。表4-13中亚股份2017年半年报预收款项笔者查看预收账款变动及与收入的关系，发现占比逐年增长。由于没有更多的数据，只能猜测交货周期变长，同时预测下半年收入。笔者发现公司2017年上半年收入明显偏低，增长率仅为6%。如表4-14所示。表4-14中亚股份预收账款变动及与收入的关系证券简称2017年中报2016年2015年2014年2013年2012年2011年预收账款51,76849,05036,66932,30319,4247,5345,141下一年度营业收入83,99379,58363,62458,66051,97737,67930,412比例37,55446,43858%55%37%20%17%这种预测收入的方法，参考公司的估值，就可以做出买卖的决定了。根据以上分析，两家企业大概率会超预期。

第一节五德——企业家素质模型

《孙子兵法》中用五德精准地描述了将领应该具备的重要素质。《孙子兵法》原文：将者，智、信、仁、勇、严也。北宋的梅尧臣在为《孙子兵法》写的注解中对这句话进行了详细的分析，他说：“智能发谋，信能赏罚，仁能附众，勇能果断，严能立威。”其中，“智能发谋”中的“智”是决定谋略的基本能力。从军事的角度来说，双方作战是一个博弈的过程，谁的谋略更科学，谁就更容易取得成功。事实上，历史上有一些以弱胜强的事例，这些都是依靠将领的谋略来实现的，虽然我们并不提倡以弱胜强，但有时我们不得不面对敌强我弱或敌我势均力敌的情况，此时就要依靠谋略来决定胜败。当然，在我强敌弱的情况下想要取得胜利，往往也需要依靠将领的谋略和策划。“信能赏罚”是指将领要言而有信，说到做到，不轻易更改自己的决策，做到赏罚分明。反过来说，如果一位将领总是说了不算，他的决策总是朝令夕改，无法做到赏罚分明，就没有办法在军队中树立威信，士兵就不会拥戴他。“仁能附众”是要求将领爱护士兵，心里时刻想着士兵，只有这样才能让士兵愿意跟随他出征作战，将领振臂一呼，才能一呼百应，在战场上士兵才能统一听从指挥，将领要做到让士兵信服，爱戴和尊敬他。“勇能果断”是指将领在关键时刻要有决断力，能够选取合适的时机做出有效的决策，而不是反复犹豫、担心，害怕面对风险，要敢于承担责任，顶住压力，只有这样，其决策时才能够做到坚决果断，有效解决问题。“严能立威”中的“严”是指执法要严。具体来说，将领在管理部队时必须严格按照军法执行，一旦有人触犯军法，一定要保证公正严明，只有这样才能让整个部队令行禁止，上下齐心。事实上，如果我们仔细分析就会发现五德之间还存在一个内在的时间逻辑关系。首先，在“智能发谋”阶段，此时还没有真正地开始作战，而是处在备战的状态。当将领通过“智”确定作战策略，接下来就进入“信”和“仁”的部分，也就是要通过有效的赏罚，引导战士听从将领的命令，树立将领的威信，保证对部队的整体把控。如果说“智”更多地体现为“知胜”，那么“信”和“仁”就是“修道保法”的过程。而说到“勇”，则进入进攻和作战的阶段，此时临场指挥需要的就是坚决果断，勇于担当，敢于决策。最后说“严”，这其实是要求将领平时要对部下进行严格的管控。以上就是五德内在的基本逻辑，我们认为将领只有具备了以上五个方面的能力才能真正带好部队，打出胜仗。以上是一位优秀将领应该具备的特质，我们认为企业家也应当具备这五个方面的素质和能力。怎样判断一位企业家是否具备这些素质和能力？我们认为一位优秀的企业家应该做到三点，归结起来就是三个字：敬、爱、怕。就是要让员工对企业家敬、爱、怕。为什么这么说？从企业家的角度来说，必须让员工尊敬你。一方面要尊敬你的能力，另一方面则要尊敬你的人品。这里的能力其实就是我们前文中所说的“智”，我们可以理解为领导力，就是要求企业家在遇到问题时能够明确提出解决方法，只有这样，才能受人尊敬。如果企业家无法展示自己的能力，自然无法让员工尊重你。另一方面则是人品，也就是“信”。这一点不难理解，就是要求企业家说话算数，遇到问题的时候，能够迅速拿出解决方案，然后坚决执行，即便遭遇困难，也要坚持完成工作，兑现自己的承诺，只有这样员工才会尊敬你。接下来我们说一说企业家如何让员工爱戴自己，这其实就是“仁”和“勇”的问题。前文中说“仁”是要求将领心里时刻想着士兵，从企业家的角度来说就是心里要时刻想着员工。人与人之间的关爱是相互的，当企业家心里装着员工，做决策时照顾员工的利益，员工也会抱有同样的态度，关心你，爱护你，愿意站在企业家的角度考虑问题。除了要在心里装着员工，企业家还要有担当精神，这里就提到了“勇”。企业家要能够顶住外部压力，在决策的时候做到坚决果断，敢于承担责任，不让员工承担风险，面对压力。如果企业家做不到这一点，员工就不会认同你，爱戴你。在企业中，如果员工既得到了领导的关心，又得到了应有的支持，自然会爱戴企业家，更愿意为企业效力。反过来说，如果员工在工作中遭遇困难，不知道该如何做决定，就会向企业家寻求帮助，若此时企业家不够坚决果断，做事畏手畏脚，不愿承担责任，就很容易被员工轻视，员工自然也就不会尊敬企业家。企业家除了要“勇”，还要“严”。“严”就是要严格执法，也就是要求企业家严格按照管理制度管理员工。我们常说：“员工不做你想让他做的事情，只做你检查的事情。”只有给员工提出要求，让员工感受到压力，他才会努力地克服自己原有的不良习惯，完成领导下达的任务。事实上，我们在市场竞争中要求高绩效，而高绩效其实就是要求员工投入更多的时间和精力，严格要求自己，把事情做好。当然，每一位员工在严格要求自己的时候都会觉得很困难，感到很痛苦。此时如果我们采用“敬”和“爱”的方式加以影响，让他做出实际有效的行动，效果并不好。这就要求我们在员工不执行命令的时候，坚决按照规章制度进行惩罚。如果企业家能够持续保持严格的执行标准，让员工感受到压力，员工就会权衡利弊，担心自己不按照标准执行会受到惩罚，甚至可能会因此丢掉工作，他就会认真执行领导下达的任务。因此，如果想成为一位优秀的企业家，就必须修炼自身的五德。综上所述，我们认为企业家如果能够基于五德的要求让员工对他敬、爱、怕，他就能够带领企业走向辉煌，而这五个方面是相辅相成的关系，缺一不可，任何一个环节缺失都可能会出问题。接下来我们就详细地介绍每一个模块。

5.玛丽黛佳：聚焦粉丝，快速突围

彩妆是个高度依赖品牌的品类，对广告投入要求比较高。2007年，玛丽黛佳进入市场时，美宝莲、蜜丝佛陀等国际品牌在市场上已经建立了强大的影响力，且全面覆盖各个层级的消费人群。在这个领域要树立品牌，明星代言、大众广告是基本套路。但玛丽黛佳抛弃这些传统手法，走粉丝路线，通过与粉丝持续展开互动，不断扩大影响力。基于艺术彩妆的定位，玛丽黛佳不断跨界时装、电影、绘画、雕塑，举办一年一度的时尚跨界艺术展及限量版产品的发售，邀请时尚达人及玛粉（玛丽黛佳粉丝的统称）来现场参观。亲临品牌艺术“派对”，粉丝更深入地感受到品牌的独特文化与魅力，因而成为玛丽黛佳更忠实的拥趸。这种做法，使得品牌铁杆粉丝的人群不断扩张。例如，2013年《寓言》时尚跨界艺术展活动，发起了粉丝晒玛丽黛佳限量版的活动，其中晒连续前三届的限量版的粉丝就有3000多人。另外，玛丽黛佳灵活利用微博、微信等新媒体平台让品牌与消费者展开了近距离的交流与互动，加强品牌与消费者的黏性。在线下，玛丽黛佳在各地巡回举办主题为“玩色潮趴”的彩妆沙龙，将年轻消费者的喜好融入其中，通过专业的教学让她们对化妆产生兴趣，以浸入式体验强化品牌黏性。偏离传统大众营销的模式，不走寻常路的玛丽黛佳，在渠道商和消费者当中获得了一批忠实的支持者，并以这群铁杆粉丝为基础持续提升势能，很快跻身国内彩妆品牌的领先阵营。品牌创始人认为：“在工业时代，你只需要有顾客和用户即可，而未来时代没有你的社群，没有你的粉丝，你就是死。”

一、邻大妈为什么要存在

邻大妈从2014年7月份开始立项筹备，到2014年9月第一家店正式开业运营，再到2015年年底在石家庄地区正式运营34家的店面，短短一年，运营达到如此巨大的规模。邻大妈在实体店开业之前，组织专业的调研团队对石家庄100多个1000户以上的小区和300多个500户以上的小区进行了全面调研，可以说，从一开始这就是一场有准备的战役。邻大妈的创始人任继东曾经是国内某上市保险公司高管，同时也经历多次创业。在谈到为什么要做邻大妈时，任总表示，对个人来讲，创业是关乎一生的事情，任何创业行为都不是盲动的尝试，必须要基于对未来预估、趋势的判断，以及深入的认识市场形势。邻大妈是社区服务平台，绝不是简单的便利店，邻大妈要逐步成为社区养老服务商，为此我们考察了日本和台湾地区的养老产业，预测到未来的中国情况。第一，中国人口老龄化正在加快，他们需要不出社区就能解决大部分生活的物质需求，那时候社区就需要有更完善的配套设施和服务来满足未来老龄化社区的物质需求，邻大妈通过便利店服务功能组合来解决这一问题。第二，21世纪商业竞争的核心是资本，任何投资都需要在实践中发酵，邻大妈不是快速盈利的项目，也不是轻易放弃的商业模式。另外，所谓的互联网技术仅仅就是一种工具，邻大妈要打造的是基于社区的服务平台终端的服务，在这种模式下，邻大妈要立足于现实经营和未来发展需要，逐渐形成并建立自己的运营特色。

四、互联网+美容美发：“臭美”，理想国还是乌托邦

四、互联网+美容美发：“臭美”，理想国还是乌托邦领教了传统美容美发店的办卡、充值、推销之后，在周日登台讲课之前，笔者决定试试不久前看到的“臭美”APP，体验一把它宣称的：不用办卡、不会推销、高性价比、高质量服务……笔者总体的感受如下：预定方便。基于LBS的臭美客户端会显示你周边的店铺名称、距离，只要你是注册用户，点击进去也会显示这家店各项目的预定数量、原价、臭美价和相关评论等。体验尚可。整个过程确实没有碰到那些尴尬、烦人的推销，如美发店总要问的第一个问题是：用什么洗发水？第二个问题是：办卡了没有？但要说是愉快的体验，则没有。虽然没有推销，但店员的热情没有了，好像除了推销之外，他们也不知道说些什么。价格偏贵。高级发型师洗剪吹，打折后的臭美价58元，不算便宜，跟不打折68元相比，其实差别不大。互联网思维体现很不明显，没有什么特点，离超越顾客的期望才有口碑，显然差距还很远。服务一般。臭美APP上所宣称的标准化服务，享受无线WIFI、饮料什么的，基本不见，更不用提什么标准化的服务和流程了，就连态度也是冰冷的。大概就是没有提成的刺激，事不关己高高挂起吧。文章的主要目的不是在这里说说用一个APP预定和体验理发的体会。本文的目的是：互联网+美容美发，能否实现臭美宣称的用O2O方式实现美容美发的从1到N。笔者的观点是：从1到N没啥意思，要做应该做到从0到1。从1到N做传统的加法；而从0到1则是“互联网+美容美发”，做的是一个颠覆性的事业，是乘法。不知道臭美从1到N还这么兴奋的原因在哪里？臭美要解决的几个核心问题是：一是他说的巨大的未被满足的需求，消费者被限制，不自由；二是发卡，推销；三是乱象重生；四是服务不好。笔者从自身体验和观察的情况，谈几点看法：首先，这不是一个新模式。臭美就是要做一个平台，你说你做的不是淘宝、天猫，显而易见不是，但这个平台还不如淘宝、天猫的平台模式。天猫进驻了之后，可以获取流量，不用自己线下开店。虽然在获取流量的时候，也要进行一些宣传，但总比线下开一家店，承担高额风险好啊！臭美要有流量（看店的具体位置），还得要线下开店。也就是说，淘宝、天猫必须要进驻开店，是刚性要求。而对臭美来说，商家并不一定非要进驻臭美平台，不是刚性的需求。其次，这不是一个好模式。商业模式好不好，不是对自己好就好，而是在这个生态链上所有的参与者的价值和利益都可以得到提升。是不是利益共同体更多、更开放的进行合作，这才是判断商业模式好坏与否的充要条件。所谓万物生长，不是你一个人生长成参天大树，而在你周围则寸草不生。臭美也不是团购。上团购平台是为了获取流量，获取完了大家利益分成，这种平台控制不了商家。“臭美”要参与具体的服务，甚至运营中来，它有很多自己的规则。平台型如淘宝，控制商家，参与运营，这样的麻烦很多。实际上，商家被“臭美”控制，还得承担开店的费用和风险，原有的模式被替代，不能办卡，新模式运行下去，就是店家被完全控制，对商家是有很大风险的。再次，新模式未必走得远。臭美宣称解决了消费者未必满足的需求，核心是消费者被商家用会员卡捆绑、不自由，没有更好的选择。笔者觉得不完全如此。其实对一个住所相对固定的人或者家庭来说，选择好一家美发店，除非常不满意或者这家店倒闭、转让之外，几乎很少更换。会员卡是非常好的培养消费者习惯和沉淀消费者的方式，可以稳定客户，源源不断带来客户。也就是说会员卡可以“捆绑”和稳定客源，还可以让商家提前拿到一大笔预付款。你可以说这对消费者有风险，但从另外一个角度来说，消费者也获得了折扣，也算是一种补偿。至于说到退款难、倒闭或者转让后顾客怎么办？这就涉及监管问题了，笔者觉得不是不能解决的，但这并不是真正的痛点。目前臭美这种模式，对新店而言，有吸引力，因为新店没有客户，需要流量。生意好的店，位置好的店则不需要，因为本身就有流量，而且会员卡的方式比这种平台散客要靠谱的多。另外，从消费者角度来说，换来换去，理发、美发未必是好的选择和体验。大家知道，一位发型师固定给你理发，你不用说什么，他就知道你的要求，如果不熟悉，你还得给他解释半天，最后他未必知道你的真实需求和要求，效果自然不好。第四，小米模式？算了吧，你学不会。小米的高性价比、发烧级定位、粉丝经济、生态链模式，岂能轻易学到？做一个平台都难，还谈什么生态链？还谈什么标准化产品和爆品？简直天方夜谭！做不好平台商业模式，后面都是空中楼阁。平台是第一步，怎么建立起来，并有影响力？高性价比的体验产品才是关键，理发可以更便宜、甚至可以免费吗？这样带动其他产品的销售、用户的聚集、商家的加盟，才是小米模式。一点建议：不是从1到N，而是要从0到1。开创性的商业模式，用创业的方式，让大家参与进来。深圳有14000家美容美发店，现在臭美合作800家，至于它说的很高的门槛，笔者实际体验了，门槛不是很高啊。如要求生意好，开业3年以上之类的条件，大家知道，实际上做不到的。为啥啊？前面已经说了，人家做得好好的，干吗要加入进来，受你控制啊？多年开发的优质会员、铁杆粉丝难道都让给别人？所以，让开业多年、生意很好的店加入是不可能的。笔者去体验的那家店，去年开业，在其他地方或者小区附近看到参加臭美的店，基本是要么开业不久，要么生意一般的店，才加入了这个平台。当然道理很简单，他们都缺流量、缺顾客嘛，不缺顾客还加入干吗呢？一个市场，一般20–30%的店铺会比较赚钱，40–50%盈利一般，20–30%不怎么赚钱或者亏损。要扩大规模，让盈利一般、不怎么盈利的店铺实现盈利，这个模式才能走得通，快速占据50%以上的市场。所以，先要让开业不久的店、生意不太好的店加入，迅速覆盖这个市场，要规模、要速度——这个规模是：第一，更多店加入，第二，覆盖更多的用户。如果你让好的店加入，一来成本太高，二来效果也不好，理由前面已经说了好几遍了：生意好的店，不Care你，懂不！800家店，占14000家店的1/15，太少，至少要达到50%以上。这时你再看，这个市场就被炒作起来了，这叫先易后难，而不是先难后易。到时这些搞不定的大店、连锁店不是一样去找来吗？你有平台，关键的是你有大量的用户，用户在一定时空内相对恒定。你抢占了50%或以上的客户资源，那些大店、连锁店不慌吗？还会无动于衷吗？这样的“互联网+美容、美发”才有效果！这就是颠覆式创新！好了，其他的我也不说了，希望臭美不是“乌托邦”。对了，不会又来人威胁、恐吓吧！我是好心，天地良心啊！至于新商业模式，平台、生态链，随着业务不断发展，会随时变化和找到更新方式。未来是什么？可能大家都没法预测，唯一知道的就是不断地去尝试和创新。

在很多互联网人的刻板印象中，硬件企业总是因循守旧、死气沉沉的，他们跟很多传统企业一样，依赖着广告——发布会——线下门店这样的销售路径。然而，在所有硬件厂商中，小米绝对是个例外，这不但是因为他们一贯标榜自己“是一家互联网企业”，更是因为他们对于用户运营的绝对重视。8.3.1用户共创的参与感本书曾在前面的章节中，多次引用了小米邀请用户共创的案例，其中3.1.2中提到“橙色星期五”的开发模式就是一个典型的案例。这样与用户共创的友好生态，是小米打造“亲民”人设的基础，也是小米能与用户做朋友，让他们参与到产品设计，并愿意推荐小米产品的重要原因。那么，这样的共创生态，对其他企业来说，容易复制吗？恐怕很难，其中最大的原因是，创始人的履历就难以复制。在国内，人们通常说的“企业文化”，实际上都是创始人文化。我们不难看出，不论多么大规模的企业，其行事风格都被深深地烙上了创始人个人风格的印记。如果创始人是销售出身，他们大概率会只考虑有采购权的客户意见，而忽略掉终端用户的声音；如果创始人是投资方派驻的创业合伙人，他们大概率以资本的利益为先，而对用户的诉求置若罔闻；如果创始人是财务出身，他们大概率只会关注公司的三张报表，而把用户的反馈当作杂事丢给其他人。而小米这种鼓励用户共创的文化，恰恰源自于雷军本人产品经理的出身。雷军1991年毕业于武汉大学计算机系，其后很长时间一直在产品研发的第一线，在金山时就先后打造了WPS、金山影霸、金山词霸、剑侠情缘等产品。在创办小米后，他一直都有着非常强的产品意识和用户中心意识（UCD，User-CenteredDesign），经常在公开场合宣称自己是一名产品经理。早在用“橙色星期五”开发MIUI系统的时期，雷军就曾采用“小虾米”的ID，潜伏于用户论坛，每天与用户讨论功能优化。当时他提出：“操作系统必须用互联网模式开发，人人都是产品经理。”在这种理念的指引下，当时MIUI的开机界面直接展示了100名核心用户的ID，让用户形成了强烈的参与感。用户共创的文化随着雷军，一直影响着今天的小米。在制造第一辆汽车时，小米曾在在微博、直播间里发问卷：“方向盘左边要不要加个快捷键？”“车载冰箱几升最合适？”2025年YU7上市后，一些网友惊喜地发现，他们曾经在论坛里留下的那些中肯的建议，如车内磁吸纸巾盒、宠物模式、后排电动座椅等，都被工程师虚心采纳，搬进了最终的量产车中（如图8-15）。图8-15：YU7的车内磁吸纸巾盒在大部分用户都受到过良好教育、具有自主意识的今天，重视用户，愿意倾听用户呼声不再是一句空话。“群众的眼睛是雪亮的”，企业对于用户的态度用户都能看得到，也会给予最真诚的反馈。站在用户运营的角度来看，如果产品中包含着用户的创造力，用户自然会对这个产品有主人翁的意识，像“精神股东”一样把产品连带着自己的创意推荐给其他人。这也是产品破圈，在用户中开始自传播最坚实的基础。8.3.2社区运营的生态我们曾经提到过，传统企业由于缺乏一个线上平台可以与用户互动，所以他们与用户的关系，大多都是单纯的“一手交钱、一手交货”的交易关系，这样的“露水情缘”肯定无法进行长期的用户运营。为了解决这个问题，小米给出的答案是——社区运营。小米很早就维持着用户活跃度很高的自有论坛，在论坛上发烧友经常对小米的产品提出各种意见甚至批评。为了避免“客服式沟通”，小米特地选派了很多具有产品、技术背景的人员来运营（如图8-16所示），这种“产品专家+用户伙伴”的角色，弱化了销售属性，强化了社交属性和服务功能，无疑让用户感知更好。图8-16：小米论坛上员工回复用户吐槽除了自有论坛的私域流量以外，小米在微博、QQ空间、小红书等社交媒体也建立了自己的新媒体矩阵，加强与公域用户的联系，尽管这些账号更多着眼于产品宣传，无法对用户投诉做到一一回复，但还是能看出其对社区生态的重视（8-17）。图8-17：微博上官方回复用户而在线下，小米把自建的小米之家定位成“用户客厅”，支持用户生日Party、避雨、打印等非销售需求，而汽车展厅设计的握手、鞠躬等仪式化服务，也强化了用户的情感体验。另外，通过米粉节、同城会、爆米花年度盛典等特殊日期的活动，小米还将用户转化为品牌的布道者。“米粉”的称谓，就很好地反映了用户的认同感。可以看到，小米在所有能触达用户的场景中，都用实际行动践行着论坛中那句“与用户做朋友”的理念。当年那些囊中羞涩的年轻人，被一句“为发烧友而生”的口号，掩盖了缺钱买廉价手机的尴尬，转而化身为“米粉”；那些曾经吐槽小米的“黑粉”，也在共创的社区文化中被“感化”，最后自嘲道：“骂着骂着就成股东了”；以至于2025年315晚会上，当劣质卫生巾被曝光以后，雷军微博评论区三天内涌入50万条“催产卫生巾”的留言，网友们发问：“雷总，小米汽车都造了，卫生巾什么时候安排？”也许是在我们的生活中，见过了太多“爹里爹气”的说教，却少有这样一个和蔼可亲的朋友吧！8.3.3创始人个人IP在移动互联时代，“流量就是生产力”已经成为了业界的一种共识，为此美国加州大学学者理查德·劳巴姆还发明了一个名词，叫作“注意力经济学”。它指企业只要尽可能地吸引用户的注意力，就能培养潜在的消费群体，获得未来最大的商业利益。近年来伴随着自媒体的发展，头部流量开始汇聚，企业家和网红的概念也逐渐模糊起来：有越来越多的头部网红通过流量变现，建立了自己的商业帝国，例如疯狂小杨哥与三只羊（如图8-18）；也有越来越多的企业家走向台前，利用自身影响力，为自家的品牌摇旗呐喊，雷军就是其中的佼佼者。图8-18：“疯狂小杨哥”是网红转型企业家的典型截止今日，雷军抖音粉丝4563.5万，微博粉丝2683.6万，量级可以媲美头部网红。作为创始人，雷军本人的IP深度绑定小米品牌，为企业的用户运营助益良多，也惹得其他竞争对手非常羡慕。可以看到，为了打造创始人雷军本人IP的价值，小米在以下三方面下足了功夫。第一是可信度。雷军本人有着典型“理工男”的成长路径，他长期以“厚道”形象示人，成功塑造了一个“老实人”的形象。他很少在公众场合给年轻人“灌鸡汤”，反而提出了“顺势而为比努力更重要”的言论，这一点深得当下年轻人的喜欢，也与小米“感动人心，价格厚道”的Slogan密切配合。所以每当小米新品发布的时候，用户不论最终是否下单，总愿意去关注一下，潜意识里，用户们大概会这么想：“雷军，总不至于坑我吧！”第二是亲和力。一个人是否能在自媒体上走红，有一种说法叫做“网感”，雷军自身显然是具有这种特质的。当一段关于他“AreyouOK”的恶搞鬼畜视频在B站走红以后，他没有横眉冷对，反而展现出了包容的心态，主动参与起二次创作来，这种愿意跟年轻人同乐的态度，也将很多“路人粉”最终发展成为了小米的用户，与其他一些企业老板总是一副高高在上的形象形成了鲜明对比。“AreyouOK”是一个网络热梗，原视频是2015年小米印度发布会上，雷军带着湖北口音的英语问候印度的“米粉”，后来这一段视频被B站up主Mr.Lemon配合古巴歌曲《Angelina》的BGM（BackgroundMusic，背景音乐）剪辑成鬼畜神曲，该视频一经发布，那魔性旋律非常上头，让用户疯狂转发，形成了病毒式传播，不仅在B站创下5062.1万播放量，还衍生出大量的二创改编和表情包，成为网络文化现象级事件。面对这样的调侃，甚至对雷军本人英语口语的嘲讽，雷军显得非常包容，他展现出了高情商，并将危机转化成为营销机遇。他没有像其他一些名人采用“律师函警告”的方式回应，反而让小米官方下场玩梗，发布自嘲视频。这样的方式既巩固了自身的亲和力形象，也配合了小米接地气的品牌调性。数据显示，该事件后雷军个人社交账号互动量提升37%，进一步拉近了与年轻用户之间的距离。图8-19：面对调侃，雷军展示出了“大将之风”第三是专业度。雷军是科班出身的计算机专业人才，从一线研发岗位一步一步走到了今天，作为我国第一代互联网创业者，他也成功转型成为著名的风险投资人。与雷军同时代的其他企业主，大部分都是销售市场出身，靠人情关系起家，这些人满嘴跑火车不说，受教育程度也参差不齐，还特别喜欢输出本就贫瘠的价值观。两相对比之下，雷军对于互联网行业的理解，对于商业模式的判断，都更具有前瞻性，属于“降维打击”。正因为这样的专业度，我们经常能看到雷军在小米新品发布会上口若悬河，他对各类技术参数更是如数家珍。以上种种，都强化了他作为“行业老兵”的专业形象。而小米作为科技型企业，在雷军的专业形象背书加持下，顺理成章地在“米粉”群体中获得了非常高的信任度。很显然，雷军的个人IP，正在为小米的成长一路护航。相比那些对用户宣称“不买某某产品的都是笨蛋”的“企业家”而言，雷军无疑才是更得用户人心的那一个。正如罗永浩曾说过的那样，职场中最让人讨厌的一类人就是那些“爹味很浓”的中年人，试问有哪些用户愿意花钱去体会被说教的感觉？相反，他们最终都会用自己的真金白银来投票，去支持雷军那种“邻家大哥”做出来的产品。8.3.4饥饿营销与自传播饥饿营销，指商家人为造成商品短缺，吊足用户胃口，最终通过“供不应求”的表象来激发用户购买的一种营销手段。多年来，围绕着小米这个品牌“饥饿营销”的争议一直持续不断：有人认为小米就是故意通过饥饿营销，对旗下产品进行炒作，人为造成产品溢价；也有人认为，小米实际上对供应链的掌控力度不够，客观导致产能有限，无法满足海量“米粉”的要求，在机缘巧合下形成了“饥饿营销”的结果而已。当然，本书讨论的重点并不是如何进行营销或者策划，我们更多关注的是“饥饿营销”与用户运营之间的关系。8.3.4.1用户忠诚度促进饥饿营销一般来说，饥饿营销有三个先决条件：竞争不激烈、用户忠诚和产品优秀（如图8-20所示）。只有市场竞争不太激烈，产品替代品较少的时候，用户才会被商家吊着胃口；只有用户忠诚度高的时候，被商家吊着胃口的他们，才不会跑路到竞争对手那里；只有产品力足够的商家，才能拉高用户的期望值，才有资格玩饥饿营销。图8-20：饥饿营销的三大先决条件对小米来说，不论是当年的手机，还是现在的新能源汽车，其实赛道的竞争都非常激烈，这一条是肯定占不上的；然而“米粉”的身份认同感，会让用户愿意付出时间成本等待心仪的产品；而小米产品极高的性价比，更是让用户有很强的购买欲，引发抢购狂潮。根据分析，“米粉”的用户画像多为一线城市工作的26–33岁的男性人群，他们对科技与潮流的敏感度高，消费重视“参数性价比”。理论上说，这些用户相对比较理性，并不如感性用户群体那样容易被商家“拿捏”，然而正是他们内在“求新”的驱动力，以及对“科技平权”口号的认同，让他们在面临产品交付延迟的时候，表现出了极强的忍耐度，使得饥饿营销成为了可能。8.3.4.2饥饿营销促进用户自传播不论小米主观上是否有意进行“饥饿营销”，客观上YU7开售3分钟破20万订单的亮眼成绩，以及黄牛囤货甩卖赚取差价的行为，都让用户对小米这一款新上市的纯电动SUV望穿秋水。其结果是，产品成功出圈，自传播之势不可阻挡。一是饥饿营销赋予了产品“稀缺性”的符号，那些抢到YU7的用户，手里有了炫耀的资本，小米产品由此成为了“社交货币”（即8.2.3小节中提到的“装逼币”），有大量用户在社交媒体上晒单，彰显自己对“米粉”身份的认同。二是前期小米做了大量宣传工作，“50万之内行驶最佳的车型”的争议口号，也让“米粉”对SU7、YU7等产品的期待值拉高到了顶点，在新车正式发售以后，当然会有相关的测评内容出炉，从为产品的自传播之势又加了一把油。三是关于“饥饿营销”、“期货营销”、“黄牛”、“退订率”、“系统Bug”等负面话题的讨论，再次将小米推上了风口浪尖。在所有饥饿营销的批判者中，既有苗正根红的官媒（如图8-21），也充斥着大量来自竞争对手的“水军”。然而别忘了“黑粉也是粉”、“吐槽才是自传播的原动力”。争议声越大，小米自传播的K因子就越大。图8-21：人民日报官微曾批评小米电视饥饿营销综上所述，用户运营是饥饿营销的前提，饥饿营销能反过来促进用户运营，两者相得益彰，让小米在用户中的知名度越来越高。8.3.5低频的产品与高频的生态在前面我们曾经提到过，适合互联网化的业务有两个特点：刚需和高频。在传统行业中，互联网化做得比较好的几家企业，如瑞幸、江小白、认养一头牛等，都满足这样两个条件。然而这个逻辑似乎对硬件厂商行不通，以小米为例，尽管在现代社会中智能手机可以被视为用户的刚需，然而买手机却是一件非常低频的事情，几年才发生一次。倘若无法高频地与用户产生互动，小米又怎么能与用户产生长期联系，并进行用户运营呢？在这个问题上，我认为小米给出了最完美的答案，即用海量低频产品，串成一个高频的生态。这个逻辑很简单：既然手机作为传统的硬件产品，属于低频消费；那么小米集团可以采取产品组合策略，多做几个产品来扩大产品线的广度，就能提升与用户互动的频次，从而建立一个高频的生态体系了——这样也就能实现互联网商业模式的协同效应。当我们分析小米的发展历程时，“以低频串高频”的思路是非常明显的，可以从以下三个时期看出端倪：第一个阶段是手机单品时期，从2010年到2013年。这时小米刚刚成立，雷军选择了一款最为大众化，最能发展用户数量的产品——手机起家，并且在手机硬件的基础上，又发展了MIUI操作系统，在论坛中吸纳“米粉”，积累了第一波种子用户。第二个阶段是泛硬件生态时期，从2014年到2020年。这一阶段小米为了提升用户的使用频率，通过“参股不控股”的方式投资了400多家生态企业，这些企业分别研发各自的硬件产品，主要包括智能电视、笔记本电脑等消费电子产品，以及空气净化器、充电宝、手环等物联网产品。7年时间内，小米拓展了自己在硬件领域的生态广度，大大提升了品牌影响力，与“米粉”产生了高频关联。第三个阶段是造车时期，从2021年宣布投入100亿美元造车开始至今。小米不但推出了SU7、YU7这样的爆款智能电动车，还通过澎湃操作系统整合手机、汽车、家居产品，2025年更是量产玄戒O1手机处理器芯片（图8-22）。图8-22：玄戒O1手机处理器看上去，小米下一步的计划是像苹果那样垂直整合上游的操作系统和芯片环节，跨端整合旗下所有产品。至此，小米的生态链已基本成熟。雷军曾经在《小米生态链战地笔记》中，把以上战略比作“竹林”——“错综复杂且庞大的根系”能够提供单竹成长所需要的重要养分，同时，单竹根系的不断壮大，能提供新的养分来源及供给渠道，为下一根破土的新竹提供支持。这样的战略当然也让小米获得了丰厚的回报：据统计，小米汽车80%的锁单用户自诩为米粉，其中64%的用户拥有10个以上的米家生态产品。小米集团在2024年实现营收3659亿元，被雷军称为：“史上最强年报”。总结起来，对于一些传统企业而言，如果想转型互联网，并且从用户身上挖掘长期价值，不妨可以学习小米的战略。先不要急着跨界推出APP和网站，而是通过拓张产品线提升用户认知，在沉淀了海量用户并且与他们有了高频次的互动以后，自然就能做好用户运营了。

三-8.3账物卡一致率攻关方案仓库

提升仓库账卡物相符率整理整顿攻关方案（一）攻关背景通过2012年3～8月份材料类账、物、卡准确率65.02%，成品类账、卡、物准确率79.85%；本月第三周材料账、物、卡准确率83.33%，成品类账、卡、物准确率98.33%，可以看出材料仓账物准确率已处于失控状态，仓库整理、整顿未做到位，未做到账、卡、物核对是导致账物相符率低的因素。（二）攻关目的为了提升账、物、卡及储位的准确率，调动仓库所有人员工作积极性，保证生产出货的及时性、准确性，做好储位的整理、整顿工作，特制定本激励方案。（三）攻关目标材料、半成品账物卡及储位准确率98%；成品账物卡及储位准确率100%。（四）攻关激励范围PMC课-仓库全体仓管人员。（五）攻关时间本方案运行60天（2013年2月28日——2013年4月27日）。（六）攻关成员及职责（七）攻关具体动作（八）账、卡、物统计方式账物卡及储位准确率=（抽查物料总项数-差异项数）/抽查物料总项数×100%+特殊物料允许差异率（非仓管员三分钟能找到物料）。说明：A.每期抽查20项物料由财务部人员核算准确率；B.特殊物料允许差异率见《特殊物料差异率表》。（九）奖罚措施（1）整理、整顿（标准：电子档储位、仓库储位标示，实物三者一致）：第一阶段（2月28日至3月30日）：账物卡及储位准确率：①材料/半成品账物卡及储位准确率（包括储位标示非仓管员三分钟能找到物料）；当期准确率95%以下，相应仓管员乐捐10元/人/周；当期准确率达成98%，相应仓管员奖励50元/人/周。②成品账卡物及储位准确率（包括储位标示非仓管员三分钟能找到物料）；当期准确率100%以下，相应仓管员各乐捐10元/人/周；当期准确率达成100%，相应仓管员各奖励30元/人/周。③未达成以上攻关管理目标的攻关小组组长及副组长乐捐50元/人/第一阶段；达成以上攻关目标，奖励攻关小组组长及副组长200元/人/第一阶段。第二阶段（3月31日至4月27日）：账物卡及储位准确率：①材料/半成品账物卡及储位准确率（包括储位标示非仓管员三分钟能找到物料）；当期准确率95%以下，攻关小组成员各乐捐20元/人/周；当期准确率达成100%，仓管员各奖励50元/人/周。②成品账卡物及储位准确率（包括储位标示非仓管员三分钟能找到物料）；当期准确率100%以下，攻关小组成员各乐捐20元/人/周；当期准确率达成100%，仓管员各奖励50元/人/周。③材料/半成品/成品账物卡及储位准确率（包括储位标示非仓管员三分钟能找到物料）；未达成以上攻关目标，攻关小组组长及副组长乐捐100元/人/第二阶段；达成以上攻关目标，攻关小组组长及副组长奖励200元/人/第二阶段；以上攻关动作责任人未按时完成的乐捐5元/次。（2）以上数据统计如有弄虚作假者处罚100元。本激励方案预计需要激励基金预估7000元。编制：审核：批准：会签：

五、实战案例带练（七张核心表格应用）

（一）案例背景某制造型企业，战略方向为“有效增长、卓越运营、干部发展”，需通过七张表格完成从战略方向到战略KPI的全流程解码。（二）表格应用详解1.表格一：战略方向及运营定义核心内容：明确3个战略方向的具体解释，如“有效增长”定义为“聚焦核心产品，拓展新区域市场，实现销售额稳步增长”，并对关键术语（如“核心产品”“新区域市场”）进一步说明；操作要点：组织跨部门小组讨论，确保各部门对战略方向的理解一致，形成战略共识。2.表格二：导出CSF核心内容：针对每个战略方向导出3-5个CSF，如“有效增长”对应CSF为“提高销售额、拓展销售渠道、满足客户需求的领先产品”；操作要点：业务人员与职能人员穿插分组，使用五大来源法讨论导出，确保CSF贴合业务实际。3.表格三：CSF检验（战略地图）核心内容：将CSF按财务、客户、内部运营、学习成长四个维度分类，梳理支撑关系；操作要点：各小组绘制战略地图后交叉PK，重点校验维度间的逻辑连贯性，如“拓展销售渠道”（内部运营）需支撑“提高销售额”（财务）。4.表格四：CSF的构成要素核心内容：对每个CSF用IPOOC工具拆解构成要素，如“拓展销售渠道”的构成要素包括“增加批发商客户数量、加强品牌宣传建设”；操作要点：避免遗漏关键要素，关于人的要素可并入学习成长维度的CSF中。5.表格五：导出备选KPI核心内容：为每个CSF构成要素匹配备选KPI，如“增加批发商客户数量”对应备选KPI为“批发商新增数量、批发商签约完成率”；操作要点：合并相似指标，控制备选KPI总量，避免后续筛选难度过大。6.表格六：战略KPI确定核心内容：记录备选KPI的打分结果、筛选分数线、高层校准意见，最终确定32个战略KPI；操作要点：校准过程中需充分听取业务部门意见，确保指标具有可操作性。7.表格七：战略KPI应用（责任矩阵）核心内容：明确每个战略KPI的管理部门、承担部门、协同部门，如“批发商新增数量”由销售部承担、市场部协同、战略管理部管理；操作要点：责任划分需清晰，避免出现“多个部门承担”或“无部门承担”的情况。

第八章如何做好产品控销

控销这个概念是从基层市场发端的，在药品的发展历史中，在供不应求到供过于求的过程中，价格战最直接表现在各级渠道与终端上，大家都期望获得比别人更多的生存机会和利润。因此，在终端价格乱战和产品无序争斗的时候，一种以渠道和价格管控为主要前提，以引流产品带动高毛利产品铺货动销，以密集的人员覆盖活动，以及宣传造势和基层教育为手法的控销方式组建形成。同时也出现了OTC市场中较为知名的几家控销企业，以基层医疗机构和药店为主要客户群，以一县一人、一村一店为标配，通过释放渠道利润来激发销售主观能动性。

（二）低成本自动化的源头

自动化技术最早可追溯至我国汉代的“机关”（如木牛流马、卤装置），唐代时由日本遣唐使引入日本并得以发展。日本将其发扬光大，例如通过“法条驱动人偶自动行走”的机械装置，逐步探索无动力自动化的可能。70年代后，该技术逐步应用于工业生产，形成当前的低成本自动化体系。1. 适用场景与前景：◦ 小型乡镇企业：尤其适合劳动强度高、资金有限的场景，无需高价设备即可降低作业负担；◦ 智能化延伸：虽智能化需大型设备投入，但低成本自动化可作为基础，逐步向无人化、智能化过渡。从长远看，若企业能熟练运用低成本自动化，不仅能提升生产效率，还能通过持续改善形成核心竞争力，市场前景广阔。低成本自动化在工厂中有三个主要应用点：1. 物流生产的物流；1. 居家居加工装装置；1. 库房的一些管理方面。

（五）闲适之乐

　在徜徉于山川名胜之时，王阳明亦自然流露出“闲适之乐”的性情，“平生山水已成癖”357，“随处看山随处乐”358，“溪山处处堪行乐”359，又如，“饮水曲肱吾自乐，茆堂今在越溪头”。360　　隐逸之乐、闲适之乐之类的主题在王阳明的诗文中频频出现，这种情感的抒发亦多发生在王阳明遭受流放或谗嫉期间，论者以此而认定阳明思想之中的“道家”因素361，甚者有“道体儒用”之论调。笔者并不想否认道家/教对王阳明思想的某些影响，但我们不应忘记“吾与点也”一直是儒学历史悠久的话头，鸟兽不可与同群之孔子尚有“乘桴浮于海”之慨叹。实际上，王阳明在表达自己的隐逸之乐与闲适之乐时，一直自觉地借助于“颜乐点趣”的意象（所谓“点瑟回琴”），不妨再信手援引两三首诗句以示：“欲将点瑟携童冠，就揽春云结小斋。”362“夜弄溪上月，晓陟林间丘。村翁或招饮，洞客偕探幽。讲习有真乐，谈笑无俗流。缅怀风沂兴，千载相为谋。”363“顾谓二三子，取瑟为我谐。我弹尔为歌，尔舞我为谐。吾道有至乐，富贵真浮埃!若时乘大化，勿愧点与回。”364　　换言之，儒家自有自己的“隐逸”与“闲适”传统（王阳明先祖就有“隐儒”之称），并不必到道家那里寻找“思想资源”。况且儒家之“隐”与道家尚有本质之别。至少有以下四点值得我们注意：　　第一，儒家决不做一个“自了汉”，更不会以“游世”“逃世”的心态归隐，任何“隐逸”“闲适”之乐都与相应的“天伦”之乐纠缠在一起，“天伦”作为不可逃的生存向度一直制约着儒家的“隐逸”“闲适”之乐走向佛道的出/游世状态，在王阳明的生活中有三件事情足以说明这一点。　　第一件事情发生于忠、泰之变时期，王阳明屡遭谤谗，中夜默坐，见水波拍岸，汩汩有声，思曰：“以一身蒙谤，死即死耳，如老亲何?”遂对门人感慨说：“此时若有一孔可以窃父而逃，吾亦终身长往不悔矣。”365第二件事情发生在王阳明风闻父亲病危期间，“尝闻海日翁病危，欲弃职逃归，后报平复，乃止。一日，问诸友曰：‘我欲逃回，何无一人赞行?’门人周仲曰：‘先生思归一念，亦似著相。’先生良久曰：‘此相安能不著?’”366第三件事是王阳明的一封家书（未收入今本《王阳明全集》）里面写道：“吾自到任以来，东征西讨，不能旬日稍暇，虽羁鸟归林之想，无时不切。然责任在躬，势难苟免。今赖朝廷威德，祖宗庇荫，提兵所向，皆幸克捷，山寇峒苗剿除略尽，差可塞责，求退乞休之疏去已旬余，归与诸弟相乐有日矣。”367“逃”是为“天伦”而逃，“归”是回归“天伦”。　　第二，儒家强烈的此世关怀作为张力的另一端也一直平衡着“隐逸”“闲适”之乐的逃世性。这在王阳明的诗歌之中得到了淋漓尽致的表现：王阳明一边吟哦“高歌度与清风去，幽意自随流水春”，一边却又念念不忘“却怜扰扰周公梦，未及惺惺陋巷贫”368；一边发出“老夫今夜狂歌发，化作钧天满太清”，一边却又提醒自己“须怜绝学经千载，莫负男儿过一生”；一边品味“铿然舍瑟春风里，点也虽狂得我情”369，一边却又慨叹“别来点瑟还谁鼓?怅望烟花此送君”370；一边自失于“坐久尘虑息，湛然与道谋”，371一边却又反思“人生非木石，别久宁无思”372。这里面确实有一种“拯救”与“逍遥”之间游弋的心态，陈来先生将之概括为“有无之间”的“有无之境”，尽得点睛之妙。　　第三，王阳明诗歌之中的“与点之乐”固然有“归隐”的成分，但我们不能忽视其中“俯仰天地间，触目俱浩浩”的生机意蕴，一生不忍心背朱子的王阳明想必对朱子本人的“点乐”真诠了然于心：“或曰：谢氏以为曾皙胸中无一毫事，列子驭风之事近之，其说然乎?曰：圣贤之心，所以异于佛、老者，正以无意必固我之累，而所谓天地生物之心，对时育物之事者，未始一息之停也。若但曰旷然无所倚着，而不察乎此，则亦何以异于虚无寂灭之学，而岂圣人之事哉!”373　　第四，王阳明的隐逸与闲适之乐是与“讲习之乐”紧密交织在一起的。说到底，在王阳明那里，隐逸与闲适之乐实在不只是一种“主体内的”（introsubjective），而且也是一种“主体间的”（intersubjective）：“深林长谷，信步皆是。寒暑晦明，无时不宜，安居饱食，尘嚣无扰。良朋四集，道义日新。优哉游哉!天地之间，宁复有乐于是者?”374隐逸不是无所事事，荒度光阴，而是寓教于乐，共进道义。王阳明一生钟情于山间讲习，“预想山间讲习之乐，不觉先已欣然”375。弟子对王阳明这一宗风有“盖先生点化同志，多得之登游山水间也”之概括376。仅举一例，即足见阳明之隐逸、闲适、讲习三位一体之风格，这是龙溪记载的登山的例子（该例子不见今本《王阳明全集》）：龙溪等诸弟子尝从阳明游登香炉峰，攀至绝顶，阳明“发浩歌，声振林麓。众皆气喘不能从。请问登山之法”。王阳明对曰：“登山即是学。人之一身，魂与魄而已。神魂也，体魄也。学道之人，能以魂载魄，虽登千仞之山，面前止见一步，不作高山欲速之想。徐步轻举耳。不闻履草之声，是谓以魂载魄；不知学之人，欲速躁进，履声铿然，如石委地，疾趋重跨，是谓以魄载魂，则体堕而神滞。予遵之至今，年七十余（原文如此——引者）而能安步若是，夫既即此是学，一切应感之迹，亦若是而已。”377王阳明这个学派真可谓名副其实的“逍遥学派”啦!有道是：“飘飘二三子，春服来从行；咏歌见真性，逍遥无俗情。各勉希圣志，毋为尘所萦。”378王阳明诗歌把游山玩水称为“功课”，甚至说“坐起咏歌俱实学”379，这并不是诗人的语言夸张，而是一种“事实描述”。　　那么，为什么讲习会有这样大的乐趣呢?

当天拜访路线上客户信息等发生变化时，出现新增客户、修改客户信息、客户停用、关门等情况需及时并严格按客户资料管理要求提交申请，确保客户资料主数据的准确性，为销售决策提供依据。2.1客户新增与信息变更客户新增是基于该客户业代已获取手工订单或已与餐饮批发商合作送货，经过业代提报、餐饮主任确认核实后才可以新建系统，再由业代补录订单，此客户才能算真正活跃起来。杜绝为新建而新建，为开发指标而新建，否则将给予主任和业代纪律处分。客户新增如表6-8所示。表6-8客户新增客户店名、地址、电话、联系人、子渠道等相关主数据信息发生变更，业代线路拜访时，与售点确认，需在终端机中及时提报变更信息，文员后台处理。2.2调整客户状态或关户餐饮客户清单的调整比较频繁，有些普通餐饮到了冬天可能连续几个月不活跃，处于休眠状态；也有因为生意的原因，餐饮门店关店、转让、合并比较频繁；还有因为竞争对手的进入不再售卖本品，长期不能活跃；还有因为账款、客情等短期内不能与餐饮合作伙伴合作；也有餐饮门店与其他酒水供应商合作，虽然在售卖本品，但是未能活跃等。凡此种种，需要对餐饮客户服务清单进行及时调整，对客户状态进行说明，才能正确把握服务客户信息、竞争状况、售卖情况、活跃规律等。客户清单整理，至少每半年集中清理一次，每个月主任与业代共同调整一次。客户状态信息如表6-9所示。表6-9客户状态信息新增状态不为I、B、C；老客户不能修改状态为I。

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