热门：快消品零售营销老板
六、培养方式
培养方式的组合设计让学员从一开始就获得良好的学习体验。通常学习方式的组合可以分为四条路线，通过精心设计，融合多种发展方式，使学员在混合式学习模式中持续成长。四条主线的设计与PLP模型的逻辑本质是一样的，但向学员传递信息用四条主线则更容易理解。​ 自我认知线，通过特定的方式，促进学员自我认知的提升，从内打破实现蜕变。​ 知识学习线，任何能力的提升都必然面临知识的盲区，需要补充必要的理论知识。​ 实践行动线，杜绝纸上谈兵，知识只有通过应用落地才能产生价值，才能实现内化吸收。​ 辅导成长线，必要的“过来人”经验的属于，可以缩短自我摸索的成长周期。图7-9某人才培养项目培养方式路线组合图
一、学习内功太极拳，必须遵循一定的程序，循序渐进
首先，内功太极拳与其他武术拳种一样，也是武术。入门必须从练式子开始(俗称盘架子)，并结合练习马步站桩、川步桩、无极桩功等。作为基本功，必须长时间的坚持练习，而且要勤学苦练。如果单为养生，也要练站无极桩。无极桩是练习内功太极拳的基础的基础，如果不站无极桩，意念就无从练起。川字桩，是进行练架子的基本步法，如果川字桩练的不熟练，在盘拳走架时，就会分不清虚实，也就无法进行虚实转换，进而影响气的运行和应用。其次，桩功，是内功太极拳进行修炼的基本步法。如果桩功站得不规范，练得不熟练，在盘拳时必然会出现关节僵等毛病。那样，在运气之时就不能做到松净、发透。所以，不论是养生或是练功夫，必须对桩功引起足够的重视。杨式太极拳分为大、中、小架之分。大架求姿势开展，适于养生，为杨澄浦所授。中架子求各式动作不偏不倚，使内劲不至于过头，并且绵绵不断，始终如一。而且中架最适合人体的自然、顺随，有利于内劲的发放，为杨健侯所授。小架子求各式紧凑，动作灵敏而迅速，每一招式讲究发寸劲，进退步子很小，手与腰腿尤须合的一致，为杨少侯所授。学习内功太极拳，费时甚久，决非一年半载所能成就。初学之时，每日只能学习三、两个动作，不可过多，多则姿势既不能准确，也易入于油滑之途，有失内功太极拳的真义，日后再改时费时、费力，又不容易纠正。俗话说：“学拳容易，改拳难。”除忌求速成外，也忌用力。所谓求“速成而伤气”，无力“用力而伤血”。若气血两伤则危矣！练非得法，就是每天练数遍，也无效可言，在此情况下，下的功夫越大，而离道愈远矣！反之，如练之得法，虽练一招一式，也能得其益处。
第二章 九字真经打天下 上篇：引、停、演
有了法宝不一定能够横行天下，还要有招数，有技巧，就像练武之人，只有力气是不行的，只有内功不行，还要有招式。一个店铺的产品销售过程中，用什么样的方法和技巧才能完成销售，我们要怎么做才能够事半功倍？本章教你十二个字：练成功夫才能打遍天下无敌手。
（五）优惠券
优惠券是阿里巴巴市场为了迎合商家和顾客需要，为彼此搭建的一个良好沟通与成交的桥梁。优惠券有什么好处呢？一是迎合了顾客购买时需要便宜购物的心理，二是便于联系客户，与客户产生交易，三是增加店铺的浏览量与转化率。具体设置步骤为：先登录阿里账号——我的阿里——卖家交易管理——营销设置——优惠券设置——创建优惠券。先创建好优惠券名称，然后是有效时间、单张面值（有10个档，自己按照自己设定满的金额和以及发行数量来定你那个档自己按照自己设定满的金额，以及发行数量来定你那个档）、发行量、金额满多少使用等。这些设置完了之后就可以点击下面的“创建优惠券”，然后完成优惠券设置。图12-8店铺优惠券图12-8创建优惠券图12-8某店铺优惠券这个活动不管是工业品还是快消品都可以设置，并且优惠券可以设置多个档次多个数量，当优惠券到期后，可以重新设置，所以灵活性很强，适合所有的电商人长期做。
二、三维市场洞察方法：华为实战经验总结
基于在华为20多年的工作经验（涉及研发、市场、质量、运营等岗位，参与过DST、EI、PDMTL、LTOC等华为核心业务流程变革）及后续咨询实践，我总结出“三维市场洞察方法”，也是《市场洞察》一书的核心框架：（一）第一维度：五步分析法——从现状到策略的闭环五步分析法遵循“现状→动因→趋势→影响→策略”的逻辑，就像医生看病“测指标→找病因→判预后→评影响→开药方”，每个环节环环相扣。1.第一步：分析现状——用指标定义“是什么”无论分析经济、行业还是产品，都要先明确“现状如何”，核心是找到关键指标：分析宏观经济：看GDP、CPI、PMI、M1/M2等国家统计局数据；分析产品：看利润率、上市速度、供应链产能、成本、价格，以及功能、性能、质量、品牌、渠道等核心属性；举例：分析中美贸易冲突下的美国经济现状，需关注其CPI（物价）、GDP增速、进出口数据，这些指标能直观反映经济“好不好”。2.第二步：挖掘动因——找“为什么变”现状的变化不是偶然的，要找到驱动指标变动的核心因素。比如：产品更新迭代的动因：可能是竞争（对手出新品）、技术升级（5G替代4G）、潮流变化（服装行业的季节趋势）；企业血压升高（成本上涨）的动因：可能是原材料涨价、供应链中断、政策调整；举例：美国经济低迷的动因，是贸易战导致企业外迁、供应链断裂，进而影响产能和物价。还要区分“驱动因素”“核心挑战”和“核心竞争力”：驱动因素：推动变化的外部力量（如技术、政策）；核心挑战：无法突破的底线（如通讯行业的香农定理，只能无限逼近无法超越）；核心竞争力：企业的护城河（如掌握核心技术的企业，不用频繁在外观上迭代）。3.第三步：预测趋势——判断“会怎样”基于现状和动因，用模型预测未来走向。不同领域有不同模型，产品经理常用“周期模型”，包括：行业生命周期（萌芽、成长、成熟、衰退）；产品生命周期（引入、成长、成熟、衰退）；技术生命周期（实验室阶段、引入期、成长期、成熟期、衰退期）；举例：若某技术处于“成熟期”，死磕技术突破带来的收益有限，此时拼的是运营能力（降成本、提效率）；若技术处于“引入期”，则需加大研发投入，谁先完善技术，谁就能抢占溢价空间。4.第四步：评估影响——分析“对我有什么用”趋势明确后，要判断其对自身的具体影响：对企业：若行业处于成长期，意味着有更大市场机会；若技术进入衰退期，现有产品可能面临淘汰风险；对个人：若美国物价持续上涨，普通民众的“钱不够花”，消费会更谨慎；举例：经济低谷期，企业需思考“收缩产能还是逆势布局”，个人需考虑“是否要增加现金储备”。5.第五步：制定策略——明确“该怎么做”策略要针对影响落地，不同场景对应不同策略：技术成熟期：企业重点降成本、提效率；技术引入期：企业加大研发，快速完善技术；经济低谷期：可参考稻盛和夫的策略——收缩非核心业务，储备现金流，加强内部培训；举例：美国民众面对物价上涨，选择“抢购生活物资”；企业面对贸易冲突，可布局“国产替代”或“企业出海”。（二）第二维度：五看分析框架——从五个角度穷尽洞察对象五看框架源于华为，在麦肯锡“三C（顾客、公司、竞争者）”基础上，增加“宏观环境”和“行业”，再通过MECE原则（相互独立、完全穷尽）展开，确保洞察不遗漏、不重复。1.第一看：宏观环境——判断“大趋势对不对”宏观环境决定企业发展的“天花板”，很多企业家的成功，本质是踩中了时代红利（如中国近30年的经济增长）。分析宏观环境常用“PESTL法”，但结合当前中国现状，重点关注三个方向：国产替代：中美贸易冲突下，芯片、医疗器械等领域的国产替代机会；企业出海：国内市场内卷严重，家电、新能源等行业可向东南亚、欧洲拓展；西部大开发：东部企业向中西部转移，带来的供应链、劳动力红利。还要关注通用关键技术（如人工智能、ChatGPT、数字化转型），这些技术会渗透到各行各业，比如教育、医疗、制造，需思考“如何用AI优化自身业务”。2.第二看：行业——找到“细分市场行不行”行业是“一组提供相同或密切替代商品/服务的公司”（如汽车行业包含乘用车、商用车、新能源车等细分市场）。分析行业核心是解决“选哪个细分市场”，需关注：行业空间：用“总市场空间（TAM）→可参与市场空间（SAM）→目标市场空间（SOM）”三层逻辑拆解；举例：华为做手机，总市场空间是“所有手机（含功能机、智能机）”，可参与空间是“智能机”，目标市场空间是“高端商务智能机”；规律：大市场才能成就大企业（如华为、小米选智能机赛道），小企业适合选“小而美”的细分市场（避免被大企业碾压）；行业价值链：分析上中下游的利润分布、竞争壁垒；上游：掌握原材料或核心技术（如芯片领域的英特尔、操作系统领域的微软），壁垒高；中游：侧重设计、制造（如PC制造商），利润薄；下游：掌握客户（如京东、零售店），用户粘性强；举例：PC制造商若想提升利润率，可尝试向上游（做芯片）突破，但难度极大；华为因上游芯片断供，被迫自主研发，就是价值链迁移的典型；行业竞争格局：用“行业集中度（CR5/CR10）”判断竞争强度，用“波特五力模型”分析壁垒；举例：通讯行业CR5极高，新进入者需交巨额专利费，几乎无法生存；服装行业CR5低，适合中小企业进入。3.第三看：客户——搞懂“客户要什么”客户是商业的核心，分析客户需聚焦“需求”和“态度”：需求：区分“显性需求”（如买手机要拍照好）和“隐性需求”（如拍照好是为了社交分享）；态度：对技术的接受度——有的客户喜欢尝鲜（如科技公司），有的客户偏好稳定（如传统制造业）。4.第四看：竞争对手——摸清“对手强在哪”竞争对手分析分“宏观（企业层面）”和“微观（产品层面）”：宏观分析：看对手的战略、客户群、商业模式、竞争力；举例：同样卖机械，若对手用“租赁”模式（低投入吸引客户），而自己用“销售”模式，就可能失去竞争力；微观分析（竞品分析）：拆解对手产品的功能、性能、价格、服务、品牌；方法：把竞品“拆开看”，对比每一个细节（如手机的像素、电池容量、系统流畅度）；竞争格局：区分“红海市场”（竞争激烈，如低端手机）和“蓝海市场”（竞争弱，如传音在非洲的功能机市场），判断是否进入及如何进入。5.第五看：自己——明确“我能做什么”分析自身的核心竞争力：是技术领先（如华为的5G技术）、运营高效（如拼多多的低价策略），还是渠道优势（如京东的物流）？避免“跟风”——若自身优势是技术，就不用在外观上频繁迭代；若优势是性价比，就不要盲目冲击高端市场。6.技术的特殊处理：贯穿五看的关键要素华为后来将“五看”升级为“六看”，把技术单独列出，足见其重要性。但在实际洞察中，技术无需单独成维度，而是要融入五看中：宏观层面：看通用技术（如AI）；行业层面：看行业专属技术（如钢铁行业的炼钢技术）；企业层面：看自身技术储备（核心技术、关键技术、基础技术）；技术分类（用T-span模型）：核心技术：竞争力强+能赚钱（如华为的5G）；储备技术：竞争力强+暂时不赚钱（如核聚变发电、6G）；关键技术：赚钱+竞争力一般（如4G技术，必备但无壁垒）；基础技术：不赚钱+无竞争力（如2G技术）；技术策略：大企业可布局核心技术+储备技术，小企业优先掌握关键技术（先活下去），避免“技工贸”还是“贸工技”的绝对化——华为选“技工贸”，是因为有资本和人才；多数小企业应先“贸工技”（先赚钱，再自研降成本）。（三）第三维度：市场洞察管理——让洞察常态化、体系化市场洞察不是“一次性项目”，而是需要长期管理，核心包括三个方面：1.数据与结论管理建立“洞察数据库”：分类存储宏观数据、行业数据、竞品数据、客户数据，定期更新（如每月更新行业增速、每季度更新竞品动态）；沉淀“洞察结论库”：将每次洞察的结论（如“某细分市场增速超20%”“某技术将在3年内成熟”）记录下来，标注时间、依据，方便后续追溯和验证。2.工作管理：项目化推进成立洞察小组：战略部负责宏观洞察，产品经理负责产品级洞察（竞品、需求），销售团队负责客户级洞察；明确周期：宏观洞察每季度1次，产品洞察每月1次，客户洞察按需开展（如拜访客户前1周完成）；输出模板：统一洞察报告模板，包含“现状数据→动因分析→趋势预测→影响评估→策略建议”，确保逻辑清晰。3.组织管理：明确分工与协作战略部：牵头宏观洞察，输出行业机会清单；产品部：基于宏观洞察，做产品规划和竞品分析；销售部：反馈客户需求和竞品动态，补充微观洞察；跨部门协作：定期召开“洞察复盘会”，共享数据、对齐结论，避免“各做各的”。
三、新生态
三、新生态（一）营销技术的变革   这是一个技术驱动变革并产生了变革的时代。   二战结束后的20年，是平面报刊与广播媒体主宰传播的时代，媒体的集中度很高，这才会诞生奥格威式的经典长文案（如著名的劳斯莱斯广告）；19世纪70年代起，西方进入电视时代后，商业广告片（TVC）在营销中的作用大幅提升，奥美的品牌形象理论、罗瑟•里夫斯的USP（独特销售主张），里斯与特劳特的定位论、舒尔茨的IMC（整合营销传播），都是为了解决信息爆炸时代“一见钟情”的传播效果问题。   但遥控器时代并非信息爆炸的终结，互联网时代，尤其是计算机普及后，视频网站崛起与电视频道争夺观众。手机、电视机的电脑化（所谓三屏合一），使靠一个文案、一个图形创意设计、一条TVC就能解决品牌建立、维护的时代结束了。   今天的消费者拥有了更多的主导权、参与度与口碑传播工具。前不久发生的两次怒砸西门子冰箱的罗永浩，比早年打假的王海，拥有了更多捍卫消费者权益的工具。在传统媒体相对静默的情况下，罗永浩砸冰箱事件对西门子品牌造成了强大的舆论压力。   当企业在传统媒体上建立品牌形象的时候，新兴企业将通过B2C、O2O、SNS等多种传播、渠道、交易的整合，将订单拿到了手里。这就是中国正在爆发的专业电商品牌如凡客诚品、玛萨玛索、梦芭莎、麦包包、维棉、雅库等，发起的对日用消费品销售份额的“掠夺”。   一个凡客体广告能够制造上亿元传统媒介“当量”才能形成的到达率，一本书的传播能让海底捞火爆到必须选择媒体冷处理，淘宝商城光棍节一天的销售4倍于购物天堂香港的零售总额，而一天销售过2000万的品牌竟有10多家。这些都是企业过去根本不敢想象的营销奇迹。   再看企业的营销管理实践，也在发生不可思议的创新变化：自上世纪末海尔“海鲜论”开始的高效供应链体系，如今在苏宁的门店管理系统中实现：一个集ERP系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等多个方面全面整合企业管理体系和信息化系统。   这个抽象的管理系统背后是什么？物流：用相当于原来1/3的人员就实现了进出货差错率几乎为零；库存周转率：提高了60％；资金占用率：下降了40％以上——想知道这些数字代表了什么，对比一下苏宁与国美年报里的经营指标即知。中小企业离管理信息化有多远？管理软件：用不起用友、金蝶的，总用过管家婆或任我行CRM吧；人力资源管理：招聘、测评、薪酬、福利、奖励、培训，可以让专业的人力资源外包公司更高效地解决；电子商务：开网店不需要自己组建电商团队，交给一群被称为“电商代运营”的企业去操作；招商加盟：要进行门店式连锁加盟，既不需要请咨询策划，也不要组建招商团队，交给专门的招商外包公司即可；呼叫中心：如果需要针对高端人群营销，可以将这个客户开发的工作交给呼叫中心外包公司；创意众包：广告创意如起名、设计、广告片创意等，企业一样可以选择在专业的网络平台发布创意比稿。如果企业对上述新服务形态一无所知，那就真的要对自己先来一场观念的革命了。 （二）“云生活”时代   上述这些仅仅是正在发生的营销技术革命的冰山一角，更加庞大的新商业形态正在到来：这就是被称为“云社会”的新生活形态。   什么是云社会或云生存？技术解释是，基于云计算的大规模商业应用，涉及“云、管、端”三条云产业链的集成与融合——别为这个云山雾罩的技术定义恐惧，其实云生活已经在你的身边：   过去你喜欢一首音乐，要在电脑、手机、MP3上想听就听，就得把歌曲分别拷贝（或导入）到各个媒体播放器里。现在你只要用一个账号，登录喜欢的音乐平台，就能通过互联网（有线或无线）在电脑、智能手机、平板电脑及未来的智能电视机等终端上，随心所欲地打开欣赏。   这是一首歌，如果变成所有的文件（文档、表格、演示文稿），并能够在任意一部终端上进行修改，并传递、交流呢？意味着你在任何地方都可以随身携带自己的“数据银行”工作，而这已经变成现实。   你的生活：订票、订餐、订房、旅游、购物，凡是你生活中的所有消费，大部分都能实现随时随地的购买、评论，以及查看买过、用过的人的评论；你还可以搜索网上或实体门店的促销信息，你的每一次购物可以变成积分，在专门的积分商城里，折扣购买或兑换你喜欢的商品；你当然可以给天涯海角的任何人送上你的祝福，无论是一部电视、手机，或者是一盒点心、鲜花。   这是消费者的云生活——企业家们感觉到这种云生活形态，对企业营销、管理甚至经营模式地影响了吗？   这是正在到来的云社会与云生活：网络将变成与现实一样的真实，虚拟世界就是真实世界的翻版宣告了中国企业正在进入的云营销时代。   每一个人（作为工作者与消费者）的生活即将改变：你思考、判断事物的方式，将受到云环境或云媒体的影响，这些云信息（如微博）将提供给你更加丰富（也可能嘈杂）的资讯，让你更清醒地做出消费选择，比如买任何一款手机都可以先看看已经购买者对其性能的评价再做决定。意味着一个只会在传统的单向传递信息的媒体（如电视）上投入巨资的品牌，将不知道为什么自己的广告费变成了竞争品牌的订单。   你去参加会议，不用带电脑、甚至不用带U盘，只要会场里可以投影的电脑能连接WiFi（或者你自己带一个3G无线路由器），你就可以从你的云数据库里随意演示你的文件，并记录、修改、发送。这就是云（数据库）、管（软件系统）与端（设备）的分离带给你的便利，从社会角度看，这是一个更加低碳的工作形态。   企业管理需要的数据汇总、管理报表、呈批文件、进度监控、汇报、内部支援，乃至外部资源如咨询、培训、管理工具、定制信息等，都将可以在云平台上进行，让每一个经理人、基层业务人员都带着一个完整的“看不见的工具箱”，智慧、方便、高效且低成本地完成作业。   这还不够，企业营销的所有资源（线上线下费用）投放的进度、效果，都可以在云平台上随时体现在投入产出比（ROI）仪表盘（Dashboard）上，为管理者优化营销手段与资源投放，提供动态的提示。企业电子商务网站里的产品广告效果，都可以进行动态的效果（订单转化率）评估，这就是电商里的“营销自动化”优化工具。   企业可以知道每一瓶酒在何时被打开，可以知道哪些区域的人偏好什么类型的产品，什么时间段的购物人数最多；可以为每一个一线业务人员提供直接审批的促销申请，并启动后续的制作、发送作业，如为客户定制一款店招海报；可以知道那一家店的费用投入超过标准或安全线；可以自动为每一个业务员随时计算当月任务达成率、绩效薪资，等等。   这些营销管理技术的革命性创新与进步，将带来多么巨大的管理优化与成本效益，岂是头脑里的一个观念转变可比的？是的，改变商业与营销的力量已经出现，这就是云生活带来的新市场现实：云生活时代。（三）“移动云”的特别之处   云（Cloud）不是新鲜事物，工业化、信息化就是云经济。云经济的特征是即取即用，只为使用的部分付费，省去了单个组织或用户的获取成本，水、电、煤气、电话、带宽、数字化信息等，都是基于云分享的产品形态。   移动互联云的特别之处在于“移动”，即所有的信息（ICP，互联网内容提供商）、指令（ISP，互联网服务提供商）不仅数据化，而且可以在不同设备之间无缝连接，也就是一云多屏的世界：从过去的PC电脑、电视到平板电脑、智能手机，现在更延伸到可穿戴设备，最终，都进入了智能手机为核心的终端设备，以至于有人说，手机已成为人体官能的延伸。这种场景，就是移动云（MobileCloud）的结果。   一切入云端，万物进手机，移动云是未来社会的核心。   移动云是个可感知的服务，移动云背后的核心技术云计算（cloudcomputing）是“挨踢人”才能解释的名词。最容易理解的云计算，是Salesforce为代表的CRM（客户关系管理）软件，以SAAS（软件就是服务）模式颠覆了定制化、单体式的管理软件商业模式，让云计算的商业结果得以呈现。   2010年我第一次接触Salesforce（市值361亿美元），立即被它的软件界面所震撼，此前看过的甲骨文、SAP、用友、金蝶等CRM管理软件，在Salesforce面前都显得落后。最近4年来，只要是CRM软件，架构、功能基本上都是山寨Salesforce。与Salesforce类似的工业品（B2B）管理软件Marketo（市值14亿美元），也是一个云计算技术应用典范，所有的“销售漏斗管理模型软件”都源于Marketo。读者希望了解云技术CRM管理软件的，只要深入研究这两家公司的产品就够了。   美国国家标准与技术研究院（NIST）定义：云计算是一种按使用量付费的模式，这种模式提供可用的、便捷的、按需的网络访问，进入可配置的计算资源共享池（资源包括网络，服务器，存储，应用软件，服务），这些资源能够被快速提供，只需投入很少的管理工作，或与服务供应商进行很少的交互。简单说，云就是降低了使用成本，也就是说，不用去建牧场、养奶牛，一样可以喝到优质的牛奶。   （四）“云营销”的基本轮廓   云营销是革命性的营销新生态，云营销的价值链正在形成，我们已能描述其基本轮廓：第一，电子商务市场的崛起。2011年网上交易额5万亿元（含B2B），占GDP的比重约为13%，网络零售（B2C、C2C电商）交易额约8000亿元，占社会消费品零售总额的比重不足5%，显示出巨大的增长潜力。2014年社会消费品零售总额262394亿元，全年网上零售额27898亿元，网购占比10.6%，三年翻了一番。比数字更重要的是电商的支持系统：网上订单、支付、物流、结算的商业体系已经成熟。第二，媒体预算的结构性变化。社会化媒体崛起，传统的电视、纸媒、户外甚至互联网门户，都受到社会化媒体的冲击，跨媒体（Crossover-Media）即跨界媒体的无缝整合，以新浪微博为代表的社交化媒体的影响力与商业价值已经显露，正在改变企业媒体费用的投放结构。第三，一云多屏、无缝链接的终端（TerminalDevice）世界。从互联网上的微博、视频到移动互联网（手机），以及即将到来的家庭终端（智能电视）、甚至未来的车载电视、显示屏媒体（写字楼、住宅、超市等），都将被无缝连接在多个不同的云系统（iOS、Andriod等）之内。第四，云生活方式初见端倪。中国一部分（北、上、广为代表的核心城市）进入云生活时代的城市及人群，传统媒体广告不再是他们做出购买决策的主要信息来源，取而代之的是圈子、网站的用户对商品的评价。这一群人已经生活在“云端”（一个虚拟却真实的网络社交圈里），可以与任何地点的人自由连接互动。第五，社会化媒体及新营销方法勃兴。社会化营销（SocialMarketing即SNS营销）正在对传统营销方法进行一场“路径革命”：从传统的围绕知名度的叫卖创意、单向控制的媒体，向云营销时代以美誉度为核心的创意、口碑积累的双向互动模式转变。简单地说，靠垄断传统媒体资源、拼实力的传播时代面临瓦解，一个依靠创意、互动、口碑的社交化媒体传播新驱动力正在崛起。第六，云消费的商业化路径形成闭环。最具颠覆性的是消费方式的变化：这个社交化媒体创造的关注度（流量），可以通过与电商的无缝连接，马上变成购买力（转化率），而不是传统媒体下，看完广告、留下记忆、再到终端前形成购买行为的AIDA模式（注意-兴趣-决策-行动）。第七，云技术、云平台及云基础设施成熟。所有的互联网大公司，都在以各种方式涉足云技术，云存储、云平台、第三方电商服务、应用技术创造的新产品（如陌陌、讯飞等），阿里云、盛大云、华为云、百度云，各种云系统层出不穷。这些云基础设施与技术，是对云应用、云创新产品的巨大支撑与驱动力。 云营销的核心驱动力是云技术，以及云技术改变的商业结构、市场结构、媒体结构、营销模式、管理模式，甚至企业模式。云营销价值链的形成、壮大，不仅是一种营销方法的革命，更是商业环境、企业模式、产品价值、渠道结构、消费形态，以及品牌成长路径的革命。这会催生新商业生态系统、新营销体系，以及更多前所未有的精彩营销实践与创新思想“拔地而起”。   当营销界还沉浸在观念革命的时候，中国营销的实践正在发生颠覆性的革命，营销新思想、新理论需要去把握、总结这些新营销实践的创新，以及深刻认识在这些不规则创新背后的新营销规律——正如尼葛洛庞帝在互联网兴起之初的《数字化生存》，以及《长尾理论》、《部落》、《众包》等众多敏锐把握新营销工具的思想。   华为、百度、阿里巴巴、联想、腾讯、奇虎，更不用说IBM、谷歌、埃森哲、戴尔、亚马逊等大批国内外大集团，已经发布了各自的云战略，云营销时代的营销创新将很快呈现爆炸性增长，并且会出现创造爆炸性成就的新商业模式，中国市场正在发生的空前壮观的“宏大营销实践”，这个实践由于中国市场的大（规模大）、广（地域广）、深（宽纵深）、杂（市场层级差异大）的特点，会出现西方商业体里不曾出现的更多的组合与创新形态。   不可否认，技术创新的发动机仍然在美国，但“应用创新”的发动机已经转移到了中国。   
三级文件××-03-16酒精耐磨操作指导书
酒精耐磨操作指导书一、试验前准备1.速度选择（1）本设备之计数采用单程每一单位元计数方式，每分钟计数可达0～120次。（2）本设备之调速器最高为120次/分钟，为避免设备的过快老化用摩擦过程中因速度过快而影响测试结果，请避免将调速器开到MAX最大的位置。2.间距调整（1）关掉机器电源，拔掉电源线，打开后盖；调节与电机连接的偏心装置上的旋钮即可。（注：偏心装置上的连接杆越接近轴心，则摩擦距离就越小，如往电机轴心越远，那么摩擦距离就越大）（2）盖好后盖即可。（注：如在工作台未开机有松动的情况下，可检查各个部位的连接状况）
米其林餐厅——殿堂级的餐厅
你知道米其林吗？当然我说的不是那个卖轮胎的米其林，而是可以“吃”的米其林。米其林（如图2-8所示）是历史悠久的专门评点餐饮行业的法国权威鉴定机构，而在1900年米其林轮胎的创办人出版了一本供旅客在旅途中选择餐厅的指南，即《米其林红色宝典》此后每年翻新推出的《米其林红色宝典》被“美食家”奉为至宝，被誉为欧洲的美食圣经，后来，它开始每年为法国的餐馆评定星级。图2-8米其林一、价值不菲的“星星”全世界只有106家米其林三星级餐厅，其星级评鉴分为三级。一颗星★：是“值得”去造访的餐厅，是同类饮食风格中特别优秀的餐厅（也就是说它贵）。两颗星★★：餐厅的厨艺非常高明，是“值得绕远路”去造访的餐厅（也就是说它很贵）。三颗星★★★：是“值得特别安排一趟旅行”去造访的餐厅，有着令人永生不忘的美味，据说值得打“飞的”专程前去用餐（也就是说它非常贵）。二、标出“档次”的餐厅将餐厅划分等级，不仅显示出其权威性，也更加突显出高端的姿态。不仅将餐厅自身的价值提高了，还将顾客划分层层等级，如图2-9、图2-10所示。。而米其林先生绝对不会没想到，他一百多年前让买轮胎的人出行方便的小册子，会在全球产生这么大的影响。图2-9优雅舒适的就餐环境图2-10专业的服务和精致的食物从厨师到酒店再到顾客，他们都对三颗“星星”有着无限的向往，都是这些“星星”最忠诚的信徒。厨师是为了证明自己厨艺的价值，酒店是为了证明自己服务的价值，而顾客是为了证明自己身份的价值；我的厨师是最棒的，我的服务是最棒的，我的顾客也是最棒的！你还有什么理由说我不是最棒的？米其林的这本小册子得到全世界的认可，而这种认可又提升了其他价值，在驾车旅行的路上，你总是需要优质的轮胎和像样的食物才会不虚此行吧。价值营销的魅力：我的产品就是比你的“高大上”提起价值，人人都知道，然而真正懂得并运用在营销上的人少之又少。究其原因，最重要的是，在生活中我们缺少洞察力，缺少发现美的眼睛，最终导致难以从诸多的产品卖点中找出对自己有用的价值点。而价值营销的魅力也恰巧在于此，通过对营销的理解，挖掘出你的产品独特的卖点，进行再包装塑造，让你的产品比同类产品“高大上”，这样我们就或得了成功。最后，我想说的是，生活中的很多产品并不是缺少价值，而是缺少真正懂得运用价值营销的人，致使很多好产品被埋没！
（二）美的的“789”组织
1、美的组织架构变革背景随着互联网的发展，电器行业的边界已经消失。首先从静态看，所有中国家电企业适用于过去的、大规模低要素成本的商业模式已失效。新技术的应用使整个产业重构，过去不做家电的企业如小米、360都开始在做家电相关产品。其次美的要实现全球运营，向OBM转型，要依靠技术领先和产品创新的路径。现在市场一切以用户为中心，要根据用户需求做大规模定制。这一切要求企业削减中间层、建立敏捷型组织，实现组织架构扁平化、网格化。2、美的“789”组织架构图3-1美的“789”组织架构美的组织改造的核心思想就是去中心化、去权威化、去科层化。所谓去中心化、去权威化，不是简单去放权，而是要按照规则、按照方向去给一线的人授权，同时要在一线呼唤炮火的时候给予支援。如果总部没有一个强有力的、基于信息化的平台资源配置中心，企业没法去呼唤炮火，企业内部还是个体户的集中营。7个平台是指安得物流平台、电商平台、售后平台、创新中心、金融中心、美的国际和采购中心；8个职能包括用户与市场、产品管理、财经、人力资源、法务、企业发展、流程工厂、审计；9大事业部，主要就是指家用空调、中央空调、冰箱、洗衣机、热水器等等9个事业部。在这样一个组织架构中，9大事业部是经营中心，“7”和“8”主要体现价值传递职能，对经营中心起到支持、服务和协调的作用。这种改革使得前端平台人员拥有较大的自主权力和自我判断能力，而后端也越来越尊重前端平台人员的提案和决策。美的的改革实质上把很多共享的平台提到了集团层面，即所谓的“平台化”组织。美的有物流平台、电商平台、售后平台、创新中心、金融中心、美的国际、采购中心，这些对所有事业部都是共享的平台。
AMT对产业互联网的十个实践洞察：从“企业家”到“产业家”
什么是产业互联网？AMT认为，产业互联网是数字时代各垂直产业的基础设施，由产业中的骨干企业牵头建设，以共享经济的方式提供给行业广大的（小B）从业者使用，从而降低整个产业的运营成本，提高整个产业的运营质量与效率，并通过新的产业生态为客户创造新的体验和社会价值。产业互联网是数字时代各垂直产业的基础设施（来源：AMT研究院）AMT通过“赋能平台+开放共享的事业合伙人机制”正在打造传统咨询产业的互联网，同时AMT通过服务一个个行业骨干企业，帮其打造各垂直领域的产业互联网，如鲜易已经成功打造冷链产业互联网、洛可可正打造工业设计领域的产业互联网、源来鲜打造生鲜产业互联网……AMT认为，未来在每一个市场份额分散、行业参与者众多、无寡头垄断、无法律特许经营的传统产业领域都会出现产业平台型企业，通过产业链资源整合，推动产业模式升级。BAT、华为、电信运营商等，它们是属于互联网时代的一级基础设施，而这些产业中的平台型企业将通过为产业中的从业者提供云服务而成为产业的二级基础设施，形成新的产业价值创造网络。对于产业互联网的发展，AMT基于咨询实践，总结其规律性和可复制的内容，形成对产业互联网的十个洞察观点。（1）产业是由骨干企业和众多小微企业组成的。以前是竞争关系，未来骨干企业向平台型组织转化、小微企业向产业合伙人转化，是连接关系。（2）产业升级不是一场颠覆，而是新模式下的产业价值网络连接。是骨干企业与众多小微企业基于“产业互联网模式”建立“平台＋合伙人”的连接，逐步地协同地完成产业的升级切换。（3）单一的“技术创新”不能驱动产业升级。靠单一的技术创新不能实现产业平台对合伙人的连接，“机制创新”即平台给合伙人带来的实实在在的新价值更重要，如通过平台获取更多的生意机会、合伙人参与股权众筹等。“技术创新”在“机制创新”的驱动下才能发挥作用，必须通过综合红利驱动产业升级。（4）产业合伙人用众筹方式参与产业互联网将成为典型现象。产业合伙人带着生意来认购股权，从而为产业互联网的新模式公司的股权退出增加了一个广阔途径。（5）平台型企业要提供“ITO+BPO”。平台型企业凭什么来连接产业合伙人呢？需要的不仅是IT云应用连接，更是服务连接，如货物验证、质量把关等。单一的云应用，技术太先进不会用，技术缺服务不愿用。平台型企业需要了解众多合伙人有哪些工作需要支撑、哪些岗位可以外包，通过规范化、集约化的共享服务中心提供专业服务，降低产业合伙人的运营成本。（6）基于产业核心交易的核心云应用才有黏性。黏性依托于核心交易、机制创新下的利益连接，只有技术创新不能带来足够的黏性。和核心交易不紧密相关的云应用，容易被同质化的低价或免费服务替代。（7）商会/产业协会是传统企业的集结地，是新模式产业互联网的发起地。商会/产业协会中骨干企业用实力和信用发起新模式，其他商会/产业协会的企业参与发起、众筹、在近关系下完成商业模式的初期实验验证，继而规模化扩展并证券化，早期发起与参与的企业从而获得享有天使投资收益。（8）产业互联网是一个系统工程，需要“互联网＋”综合专业服务。产业互联网发展涉及商业模式创新、机制创新、管理规范化、IT互联网化的系统工程，具有“互联网+”综合服务能力的专业机构将发挥重大作用，并收获产业升级中的各种收益。（9）产业互联网在中短期不会寡头垄断，“细分市场整合”就意味着新模式公司的市值。产业体量巨大、toB市场和toC市场的模式不同，toB的复杂使得难以快速形成寡头垄断。围绕部分客户、部分区域、部分产品能够实现互联网模式下的整合和迁移，就富有价值，为进一步的产业整合、跨界创新、参股并购等提供标的，产业往往能容纳多家上市公司。（10）企业家需要转型自身成为“产业家”，站在产业高度，整合产业大数据，打造新型产业生态圈。通过产业平台实现产业大数据的集结，并将大数据分析应用转化为平台的增值服务，从而提升平台黏性及对整个生态圈的掌控力。作为传统产业中的骨干企业如何向平台型企业转型，AMT进一步提出四个关键举措。（1）业务组件化：组件化实际是一个对企业内外业务进行解构和重构的过程，会带来多个利润中心的生成，每个利润中心的自足能力提高，是能够按照需求变化进行动态组织的、成本最优化、最能激发创新的优质资源单位。（2）平台服务化：平台要为合伙人提供丰富的增值服务和赋能，才能使平台具有持续的生命力，如AMT平台为事业合伙人提供包括品牌、销售线索、IT系统、后台服务、知识库等16项赋能和服务。（3）平台开放化：将平台服务开放给所有产业中的从业者，并通过平台进行跨界资源整合，为多边资源创造价值。（4）平台社群化：随着平台的发展，平台不可能掌握所有的运作过程，这时候需要在平台上逐步形成自主、自治的社群化运作和民主机制，如专业/地区自治委员会等。AMT不仅通过咨询行业整合打造“互联网+”综合服务能力，而且在“产业互联网+”领域不断实践创新，帮助行业骨干企业和产业家做产业互联网的规划者和运营者。AMT—产业互联网的顶层设计规划者与运营商王玉荣，AMT集团共同创始人，高级副总裁，被称为“中国流程管理第一人”，曾获得由国际管理学会颁发的“中国卓越管理专家”称号。著有《低效会议怎么改：每年节省一半会议成本的秘密》《流程管理》（第１版本、第２版本、第３版本、第4版本）《流程管理实战案例》《瓶颈管理》《CRM行动手册》等。葛新红，AMT研究院院长、AMT大学执行校长。带领AMT各专业研究团队，长期致力于企业转型升级和战略落地的前沿理论和最佳实践研究与培训推广。著有《低效会议怎么改：每年节省一半会议成本的秘密》《跟我们做知识管理》《流程革命2.0：让战略落地的流程管理》《用数据决策：构建企业经营分析体系》等。
36.超强的保密意识
总助作为离老板最近的人，无疑有很多机会知道公司的机密甚至老板的部分个人信息。靠谱还体现在保密意识上。如果你作为总助而保密意识不强，可想而知老板不可能将重要的任务交给你，你也很难融入公司的核心层。有些老板会对新来的助理进行保密意识的考验，他会装作不经意间透露一些所谓的“秘密”，并观察及打探他所透露的信息是否传给了其他人。如果你不幸没有通过考验，那你将很难获得老板的信任。比如，按我们公司发展规划，公司想对员工进行激励。作为一个上市公司，老板想通过股权激励的方式去刺激员工的积极性。老板的这个想法会在高层会议上讨论，作为总助，这个想法的实施和实施过程中的一些细节问题都是需要考虑到位的。如果这个方案在没经过充分的讨论前就被传出去，而且在不同层次上的员工中传开。它可能会因为一些决策的误解或解读不到位，导致某些员工产生消极心理。本来是一个正面激励的决策，却因为一些细节条款的误传出现了反作用。对于一些对公司影响比较大的策略，在没有被充分的讨论或者是有定论前，不能随便把消息散布出去。这既是一个职业操守的体现，也是对公司利益的维护。保密对于普通员工来说都是一种基本的职业操守，更何况与公司老板走得最近的总助。俗话说：“泄密就在瞬间！”所以说，满脑子都是秘密的总助一定要养成守口如瓶的良好习惯。再说，老板对于一个人的信任，不会是无条件或无前提的，他必须是经过考察和验证的。而且这个验证长期存在，不是说某件事情上你做到了，这个结果就会保持。保密是终身要求，泄密风险无处不在，泄密就意味着失去信任，作为总助应该时刻谨记这一点。
32.​ 领导是一切的中心与源头
组织的一把手是最重要的，从某个角度上说他是组织一切的源头。我们看到的组织与团队文化，其实都是领导人的外化，就像其是一颗种子，这些东西都是由这颗种子生长出来的。有一家企业，内部组织架构、人际关系极为复杂。究其原因，就是CEO多疑、对人才不信任、喜新厌旧，总是不断去外部寻找、物色高端的人才，而且请这些高管人才进来后，就会把内部原有的一部分组织分拆给这些人才，或者在原有的管理层上面多增加一层，这样就造成了内部的组织拆了又合、合了又拆，管理者一层覆盖一层，往往一个外来的高管干了不到半年，“蜜月期”过后就会“失宠”，而迎来新的高管作为其上级，自己也被无形中“降级”了。这位CEO总是容易听信其他人对某些人的信息和评价，而且离谱的是，他还把这些不好的信息和评价又复述和传达给了被评价人，成为内部传递小道消息的第一人。这样，CEO其实在源源不断地制造出“复杂性”和“负能量”（而非简单与正能量），就像蚕织茧一样，组织被弄得越来越复杂。而HR高管，针对这样的事情，要从客观的角度提醒企业一把手，告诉他反复变化、不断增加组织复杂度的负面影响，并在职责范围内纠正这样的做法。另外，HR高管应该从客观的角度去评价人才，人力资源管理者的角色往往能在组织中起到正本清源的作用。因为很多时候、很多场合，他是无利益关系的第三方，说话往往更有影响力。最害怕出现的是，HR高管自身也失去了甄别事物真假、对错的能力，向错误的方向执行，甚至继续在组织内传递负面信息，这样的危害是极大的。林枫把这称作组织的第一性原理。相信大家对第一性原理已有所耳闻，第一性原理是从头计算，不需要任何参数，只需要一些基本的物理常量，就可以得到体系基态的基本性质的原理。而对组织来说，这个从头开始计算，就是从企业的创始人开始分析组织的现状为什么是这样子的，其对商业、企业发展、人才、价值观的假设，构成了企业将会发展与演绎成什么样子的第一性原理。演绎法，即寻找到一个必然为真的前提，然后在这前提上进行逻辑演绎。这个必然为真的前提，若是因果链上的第一因，或是事物细分到不可细分的维度，可以称之为第一性原理。找到第一性原理，在以此为基石进行逻辑演绎，推导到现象层面的操作手段。我们通常提到的“使命、愿景、价值观”，就是第一性原理和逻辑演绎法的思考方式。（1）使命。要完成什么样的使命，是组织存在的第一因。使命就是一种虚构，它还未实现，甚至永远不可能实现，但这都不重要，重要的是能让人相信可以实现。（2）愿景。接下来就是愿景，一个组织有了使命，就会引发出履行这个使命的未来，公司会变成什么样子，或者想要变成什么样子。愿景是为使命服务的，所以是阶段性的，比如五年、十年、二十年后，这个公司会变成什么样的，要做成哪些事来实现这个使命。明确愿景，是为了让组织中的个体能想象在这个阶段自己可能获得什么好处、有什么样的收获。（3）价值观。有了使命和愿景，就需要有价值观来为前两者保驾护航。价值观是前进路上的操作方法，筛选人的标准。如果要一起上路干活，那么大家都得认同这个标准。价值观不是墙上的标语，价值观是需要考核的。马云提到，阿里巴巴对高管主要是考核使命、愿景和价值观，不做业绩考核，中层和基层才做业绩考核，这一点对其他企业是很有启发的。只有明确了以上三个要素，亦即构建了商业知识的第一性原理，才能去谈战略。以这三个要素为前提推导出来的战略，才是独特的，以至于别人无法模仿。能被人模仿的战略不是战略。
  
    
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