基于在华为 20 多年的工作经验（涉及研发、市场、质量、运营等岗位，参与过 DST、EI、PDMTL、LTOC 等华为核心业务流程变革）及后续咨询实践，我总结出 “三维市场洞察方法”，也是《市场洞察》一书的核心框架：

（一）第一维度：五步分析法 —— 从现状到策略的闭环

五步分析法遵循 “现状→动因→趋势→影响→策略” 的逻辑，就像医生看病 “测指标→找病因→判预后→评影响→开药方”，每个环节环环相扣。

1. 第一步：分析现状 —— 用指标定义 “是什么”

无论分析经济、行业还是产品，都要先明确 “现状如何”，核心是找到关键指标：

• 分析宏观经济：看 GDP、CPI、PMI、M1/M2 等国家统计局数据；
• 分析产品：看利润率、上市速度、供应链产能、成本、价格，以及功能、性能、质量、品牌、渠道等核心属性；
• 举例：分析中美贸易冲突下的美国经济现状，需关注其 CPI（物价）、GDP 增速、进出口数据，这些指标能直观反映经济 “好不好”。

2. 第二步：挖掘动因 —— 找 “为什么变”

现状的变化不是偶然的，要找到驱动指标变动的核心因素。比如：

• 产品更新迭代的动因：可能是竞争（对手出新品）、技术升级（5G 替代 4G）、潮流变化（服装行业的季节趋势）；
• 企业血压升高（成本上涨）的动因：可能是原材料涨价、供应链中断、政策调整；
• 举例：美国经济低迷的动因，是贸易战导致企业外迁、供应链断裂，进而影响产能和物价。

还要区分 “驱动因素”“核心挑战” 和 “核心竞争力”：

• 驱动因素：推动变化的外部力量（如技术、政策）；
• 核心挑战：无法突破的底线（如通讯行业的香农定理，只能无限逼近无法超越）；
• 核心竞争力：企业的护城河（如掌握核心技术的企业，不用频繁在外观上迭代）。

3. 第三步：预测趋势 —— 判断 “会怎样”

基于现状和动因，用模型预测未来走向。不同领域有不同模型，产品经理常用 “周期模型”，包括：

• 行业生命周期（萌芽、成长、成熟、衰退）；
• 产品生命周期（引入、成长、成熟、衰退）；
• 技术生命周期（实验室阶段、引入期、成长期、成熟期、衰退期）；
• 举例：若某技术处于 “成熟期”，死磕技术突破带来的收益有限，此时拼的是运营能力（降成本、提效率）；若技术处于 “引入期”，则需加大研发投入，谁先完善技术，谁就能抢占溢价空间。

4. 第四步：评估影响 —— 分析 “对我有什么用”

趋势明确后，要判断其对自身的具体影响：

• 对企业：若行业处于成长期，意味着有更大市场机会；若技术进入衰退期，现有产品可能面临淘汰风险；
• 对个人：若美国物价持续上涨，普通民众的 “钱不够花”，消费会更谨慎；
• 举例：经济低谷期，企业需思考 “收缩产能还是逆势布局”，个人需考虑 “是否要增加现金储备”。

5. 第五步：制定策略 —— 明确 “该怎么做”

策略要针对影响落地，不同场景对应不同策略：

• 技术成熟期：企业重点降成本、提效率；
• 技术引入期：企业加大研发，快速完善技术；
• 经济低谷期：可参考稻盛和夫的策略 —— 收缩非核心业务，储备现金流，加强内部培训；
• 举例：美国民众面对物价上涨，选择 “抢购生活物资”；企业面对贸易冲突，可布局 “国产替代” 或 “企业出海”。

（二）第二维度：五看分析框架 —— 从五个角度穷尽洞察对象

五看框架源于华为，在麦肯锡 “三 C（顾客、公司、竞争者）” 基础上，增加 “宏观环境” 和 “行业”，再通过 MECE 原则（相互独立、完全穷尽）展开，确保洞察不遗漏、不重复。

1. 第一看：宏观环境 —— 判断 “大趋势对不对”

宏观环境决定企业发展的 “天花板”，很多企业家的成功，本质是踩中了时代红利（如中国近 30 年的经济增长）。分析宏观环境常用 “PESTL 法”，但结合当前中国现状，重点关注三个方向：

• 国产替代：中美贸易冲突下，芯片、医疗器械等领域的国产替代机会；
• 企业出海：国内市场内卷严重，家电、新能源等行业可向东南亚、欧洲拓展；
• 西部大开发：东部企业向中西部转移，带来的供应链、劳动力红利。

还要关注通用关键技术（如人工智能、ChatGPT、数字化转型），这些技术会渗透到各行各业，比如教育、医疗、制造，需思考 “如何用 AI 优化自身业务”。

2. 第二看：行业 —— 找到 “细分市场行不行”

行业是 “一组提供相同或密切替代商品 / 服务的公司”（如汽车行业包含乘用车、商用车、新能源车等细分市场）。分析行业核心是解决 “选哪个细分市场”，需关注：

• 行业空间：用 “总市场空间（TAM）→可参与市场空间（SAM）→目标市场空间（SOM）” 三层逻辑拆解；

举例：华为做手机，总市场空间是 “所有手机（含功能机、智能机）”，可参与空间是 “智能机”，目标市场空间是 “高端商务智能机”；

规律：大市场才能成就大企业（如华为、小米选智能机赛道），小企业适合选 “小而美” 的细分市场（避免被大企业碾压）；

• 行业价值链：分析上中下游的利润分布、竞争壁垒；

上游：掌握原材料或核心技术（如芯片领域的英特尔、操作系统领域的微软），壁垒高；

中游：侧重设计、制造（如 PC 制造商），利润薄；

下游：掌握客户（如京东、零售店），用户粘性强；

举例：PC 制造商若想提升利润率，可尝试向上游（做芯片）突破，但难度极大；华为因上游芯片断供，被迫自主研发，就是价值链迁移的典型；

• 行业竞争格局：用 “行业集中度（CR5/CR10）” 判断竞争强度，用 “波特五力模型” 分析壁垒；

举例：通讯行业 CR5 极高，新进入者需交巨额专利费，几乎无法生存；服装行业 CR5 低，适合中小企业进入。

3. 第三看：客户 —— 搞懂 “客户要什么”

客户是商业的核心，分析客户需聚焦 “需求” 和 “态度”：

• 需求：区分 “显性需求”（如买手机要拍照好）和 “隐性需求”（如拍照好是为了社交分享）；
• 态度：对技术的接受度 —— 有的客户喜欢尝鲜（如科技公司），有的客户偏好稳定（如传统制造业）。

4. 第四看：竞争对手 —— 摸清 “对手强在哪”

竞争对手分析分 “宏观（企业层面）” 和 “微观（产品层面）”：

• 宏观分析：看对手的战略、客户群、商业模式、竞争力；
• 举例：同样卖机械，若对手用 “租赁” 模式（低投入吸引客户），而自己用 “销售” 模式，就可能失去竞争力；
• 微观分析（竞品分析）：拆解对手产品的功能、性能、价格、服务、品牌；

方法：把竞品 “拆开看”，对比每一个细节（如手机的像素、电池容量、系统流畅度）；

• 竞争格局：区分 “红海市场”（竞争激烈，如低端手机）和 “蓝海市场”（竞争弱，如传音在非洲的功能机市场），判断是否进入及如何进入。

5. 第五看：自己 —— 明确 “我能做什么”

分析自身的核心竞争力：是技术领先（如华为的 5G 技术）、运营高效（如拼多多的低价策略），还是渠道优势（如京东的物流）？避免 “跟风”—— 若自身优势是技术，就不用在外观上频繁迭代；若优势是性价比，就不要盲目冲击高端市场。

6. 技术的特殊处理：贯穿五看的关键要素

华为后来将 “五看” 升级为 “六看”，把技术单独列出，足见其重要性。但在实际洞察中，技术无需单独成维度，而是要融入五看中：

• 宏观层面：看通用技术（如 AI）；
• 行业层面：看行业专属技术（如钢铁行业的炼钢技术）；
• 企业层面：看自身技术储备（核心技术、关键技术、基础技术）；
• 技术分类（用 T-span 模型）：

核心技术：竞争力强 + 能赚钱（如华为的 5G）；

储备技术：竞争力强 + 暂时不赚钱（如核聚变发电、6G）；

关键技术：赚钱 + 竞争力一般（如 4G 技术，必备但无壁垒）；

基础技术：不赚钱 + 无竞争力（如 2G 技术）；

• 技术策略：大企业可布局核心技术 + 储备技术，小企业优先掌握关键技术（先活下去），避免 “技工贸” 还是 “贸工技” 的绝对化 —— 华为选 “技工贸”，是因为有资本和人才；多数小企业应先 “贸工技”（先赚钱，再自研降成本）。

（三）第三维度：市场洞察管理 —— 让洞察常态化、体系化

市场洞察不是 “一次性项目”，而是需要长期管理，核心包括三个方面：

1. 数据与结论管理

• 建立 “洞察数据库”：分类存储宏观数据、行业数据、竞品数据、客户数据，定期更新（如每月更新行业增速、每季度更新竞品动态）；
• 沉淀 “洞察结论库”：将每次洞察的结论（如 “某细分市场增速超 20%”“某技术将在 3 年内成熟”）记录下来，标注时间、依据，方便后续追溯和验证。

2. 工作管理：项目化推进

• 成立洞察小组：战略部负责宏观洞察，产品经理负责产品级洞察（竞品、需求），销售团队负责客户级洞察；
• 明确周期：宏观洞察每季度 1 次，产品洞察每月 1 次，客户洞察按需开展（如拜访客户前 1 周完成）；
• 输出模板：统一洞察报告模板，包含 “现状数据→动因分析→趋势预测→影响评估→策略建议”，确保逻辑清晰。

3. 组织管理：明确分工与协作

• 战略部：牵头宏观洞察，输出行业机会清单；
• 产品部：基于宏观洞察，做产品规划和竞品分析；
• 销售部：反馈客户需求和竞品动态，补充微观洞察；
• 跨部门协作：定期召开 “洞察复盘会”，共享数据、对齐结论，避免 “各做各的”。