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1. 王天江：某制造型企业，如何通过采购降价谈判实现降本3%，每年节省300万元以上
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1. 20251015质量先期策划和产品研发-宋华
2. 质量问题反复出现?供应商来料质量不稳定?小批量试产没问题，大批量生产就出质量偏差?深耕汽车行业20年的宋华老师带来质量管理实战系列课(共9节):从前期策划(APOP)预防问题，到管好供应商、优化生产过程，再通过质量审核、AI知识库、完善追溯体系来查漏补缺，最后用质量成本分析证明价值，并落地OMS系统和低代码工具，让质量管理真正变轻松、变高效!
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1. 内参：制造业这样降本增效7大法宝、8个要点、可视化、自动化、现场管理
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1. 20250503降本增效向日本企业学精益现场管理-乐涛
2. 市场寒冬，企业拼的就是“成本”和“效率”!日本企业如何在经济低迷期依然保持高利润?关键就在精益现场管理--不靠大投入，而是通过5S等务实方法，减少浪费、优化流程、提升人效。
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1. 20250331制造企业降本增效常用7大法宝-马国锋
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1. 数字化转型落地的50个关键问题
2. 针对数字经济时代背景下企业数字化转型的迫切需求，深度融合了前沿的数据科学技术与科学的数据管理方法。该书通过经典的问答形式，系统阐述了数字化思维认知、数字化战略规划、数字化技术开发、数字化管理体系构建以及数字化产业应用等核心内容，深入剖析了企业在数字化转型实践中所涉及的关键技术概念、理论精髓与实战方法。 本书内容涵盖了当前数字化产业与应用主题，从管理、业务、技术等多重维度出发，为企业数字化转型的落地实施提供了一套丰富且有价值的知识体系与实操指导建议。它不仅是一本适用于数字化转型进程中企业管理者、业务专家的行业参考宝书，也是支撑数字化场景建设的数据管理人员和技术研发人员不可或缺的案头工具书。此外，本书还可作为高等院校数据科学相关专业的教学辅助资料。
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1. 采购经理如何管采购
2. 采购从业人员觉得采购难做，领导者或管理者觉得采购难管，这就是采购两难一-一个公认的难题。对于管理者和采购从业人员来说，如何提高工作的有效性是一个极具挑战的问题。从乌卡时代到巴尼时代，环境变得越来越难以捉摸:从Y世代到Z世代，人的个性越来越鲜明。对于采购管理者来说，只有跳出日常工作与惯性思维的盒子，基于社会主义核心价值观和企业文化，以人为中心，重新思考和建立“人、组织、领导力”三者的关系，才能最终成为一个优秀的采购管理者，而不是被职位赋予权力的管理者。 没有管理的管理可能是最好的管理，没有谈判的谈判可能是最佳的谈判。本书对于各级管 理者、企业主都具有一定的启发意义。
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1. 现场改善2本套装：工厂管理实战工具 现场改善 低成本管理方法的常识【编辑严选】S
2. 《现场改善：低成本管理方法的常识》 为了在当今激烈竞争的全球经济中生存，各种组织需要运作得比从前更加有效，更有盈利能力。培养解决问题的人才、提升生产率、改进质量以及消除浪费，成了至关重要的成功因素。而实现上述目标的经受过检验的策略就包含在这本前沿实践指南之中。 《工厂管理实战工具》 本土企业管理一直在学西方的东西，一直就没能开发出一套本土的管理思想、管理工具。欧博企管历经15年，做了500多家企业的管理变革，总结出了一套以中国传统文化（特别是儒家思想及近代的阳明心学）为指导思想，以当今管理界流行的管理工具为手段的管理模式，这是一套适合中国本土企业的管理思想、管理工具。 本书从管理实操层面，分为四大板块： 第1个板块是生产计划运作，主要的内容是企业从接订单开始一直到出货整个过程的计划管理；第二个板块是品质成本改善。这个板块我们强调的是现场攻关改善，通过各种激励手段来调动、开发员工潜力；第三个板块是执行力的提升。企业的执行力之所以很低，首要原因是检查的缺失。第四个板块是员工激励系统。有别于常规的KPI考核，我们更注重的是在员工层面展开的激励活动。让员工知道自己有潜能。在这个基础上，形成企业自身的一套行之有效的考核系统。 目录 《现场改善：低成本管理方法的常识》 赞誉 推荐序 译者序 前言 第1章 改善入门 1 改善的主要概念 2 改善的主要系统 7 改善策略的终极目标 10 第2章 现场改善 12 现场与管理 13 “现场”之屋 17 标准化 18 5S：维持良好的厂房环境 19 消除浪费 20 金科玉律的应用 30 第3章 现场的质量、成本和交付管理 31 质量：不仅仅是一种结果 31 现场的质量管理 34 现场的成本降低 38 交付 42 改进质量与降低成本是相容的 42 第4章 标准 44 维持和改进标准 44 作业标准 46 标准的主要特点 47 丰田工机公司 49 改善事例 50 丰田问题解决法：丰田公司标准的问题解决事例 51 改善与国际质量标准 53 第5章 5S：创建现场秩序的五个步骤 55 维持厂房环境的五步法 56 城市5S：市民的骄傲 57 5S五个步骤的详细内容 59 5S的引进 65 第6章 浪费 67 生产过剩的浪费 69 库存的浪费 69 不合格品的浪费 70 动作的浪费 70 加工的浪费 71 等待的浪费 71 搬运的浪费 72 时间的浪费 74 服务行业中浪费的分类 74 浪费、不均、无理 77 消除公共部门的浪费 78 第7章 现场之屋的基础 80 学习型企业 81 提案建议制度及质量小组 84 形成自律 85 第8章 可视化管理 87 问题的可视化 87 接触真正的事实 88 可视化管理的5M 90 可视化管理与复杂性 91 可视化管理的5S 92 公布标准 93 设定目标 94 第9章 现场主管人员的角色 97 产业内部培训 97 投入管理(人力、物料和机器) 100 丰田汽车肯塔基州制造公司主管人员的一天 103 早市 109 最佳质量保证生产线认证 111 制定更具挑战性的目标 113 现场主管人员的假想管理职能 113 第10章 现场管理者的角色及职责：丰田阿斯特拉公司的改善 115 职务手册 117 组长的职责 119 领班的职责 119 主管的职责 120 现场必须管理的事项 120 成功制定职位角色与职责所必备的条件 128 员工开发 129 确认潜在的问题 129 改善活动的益处 130 第11章 从及时制到全面流动管理 132 爱信精机公司安城工厂的及时制 133 节拍时间与周期时间 135 推式生产与拉式生产 136 使生产流动起来 137 爱信精机引入及时制的过程 138 把及时制生产方式的好处延伸到其他行业 140 全面流动管理 142 A公司的TFM转型 143 第12章 线模公司的及时制生产方式 159 第13章 总裁在改善中的角色 169 第14章 到现场去：现场改善和企业全局改善 178 两日改善 180 把查核表当作改善工具 182 改善专题研讨会 184 现场改善实例 189 术语表 348 致谢 354 全球改善咨询集团 356 《工厂管理实战工具》 章 生产计划运作 16 1.生产计划运作系统——动作流 18 2.生产计划的应变模式---二三三模式 18 3.订单评审动作控制 19 4.订单评审表 19 5.订单评审动作控制卡 20 6.订单交期分解动作控制 22 7.产能负荷分析表 22 8.订单交期分解表 22 9.订单交期分解动作控制卡 24 10.主生产计划动作控制 25 11.主生产计划表 25 12.主生产计划控制卡 26 13.车间生产计划动作控制 28 14.车间生产计划表 28 15.车间生产计划动作控制卡 29 16.物料需求计划动作控制 31 17.物料需求计划表 31 18.物料需求计划动作控制卡 32 19.采购管制动作控制 33 20.采购管制表 33 21.采购管制动作控制卡 34 22.采购日计划动作控制 35 23.采购日计划模切部 35 24.采购日计划动作控制卡 36 25.滚动物料排查动作控制 37 26.物料滚动排查表 37 27.滚动物料排查动作控制卡 38 28.备料计划排查动作控制 39 29.备料计划排查及报欠表 39 30.备料计划排查动作控制卡 40 31.领料计划排查动作控制 41 32.领料计划排查表 41 33.领料计划排查动作控制卡 42 34.滚动出货计划动作控制 43 35.滚动出货计划表 43 36. 滚动出货计划动作控制卡 44 37.滚动出货计划排查动作控制 45 38.滚动出货计划排查表 45 39.滚动出货计划排查动作控制卡 46 40.冷冻滚动日生产计划动作控制 47 41.冷冻滚动日计划示意图 47 42.冷冻滚动日生产计划表 48 43.冷冻滚动日生产计划动作控制卡 48 44.日清尾计划动作控制 50 45.清尾日计划表 50 46.清尾日计划动作控制卡 51 47.生产进度看板动作动作控制 52 48.生产进度看板 52 49.生产进度看板动作控制卡 53 50.生产异常处理看板动作控制 54 51.生产异常处理看板 54 52.生产异常处理动作控制卡 55 53.日生产计划考核动作控制 56 54.日计划考核统计表 56 55.日计划考核动作控制卡 57 第二章 品质成本运作 58 第三章 执行力提升系统1---稽核运作 93 第四章 执行力提升系统2---横向控制 136 第五章 员工激励 200 第六章 管理心学概说 295
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1. 精益制造2本套：丰田模式 精益制造的14项管理原则 200张图表学精益管理 IE工厂效率提升方法【编辑严选】S
2. 《丰田模式：精益制造的14项管理原则》 在遍及世界各地的工厂中，丰田一直在探索更高的制造工艺，提升产品研发的水准，开创优异的流程。它缔造了一个令世人称奇的商业神话：在价格战中挫败群雄，稳步擒获市场份额，所获利润远远高于其他汽车厂商，赢得了全世界商界领袖的赞颂。 杰弗瑞·莱克教授对丰田的研究已逾20载，从未有人像他那样能够如此近距离地接触丰田在日本和美国的高管与普通员工，他遍访丰田工厂，得以铸成里程碑般的鸿篇巨制。《丰田模式》揭示了这个闻名世界的汽车厂商“精益制造”体系背后的14项根本性的管理原则。你将了解到丰田如何通过以下工具为实施精益制造的技巧创造出一个理想的氛围： 培育支持持续改善和学习的氛围 使顾客满意（同时消除浪费） 从*开始便保证质量 从内部提拔领导人而不是从外部招聘管理者 让所有员工成长为解决问题的专家 与供应商和合作伙伴共同成长，实现互利互惠 《200张图表学精益管理 : IE工厂效率提升方法》 精益生产管理是企业持续改进的一种管理模式，从日本丰田的TPS发源，到美国专家总结的精益生产，进而全世界全面认知精益生产，至今已经过了30多年的时间。但是，中国90%以上的中小企业都未全面成功的实施精益生产，从精益知识、精益工具、实施技巧、精益思维等层面都缺乏一些系统的认知。 本书作者亲身经历从企业IE工程师到咨询公司咨询顾问的转变，从企业视角转变到第三方咨询公司的视角，全面俯视、综合的考虑企业在推进精益生产过程中存在的问题点，从精益原理、精益方法、精益案例、精益工具、精益落地操作方式等几个方面对书籍的内容作了全面的阐述，希望读者能够从实操案例理解精益工具、从精益工具穿透精益原理、从精益原理落实精益方法，进而更好的理解运用精益生产，为企业创造更好的业绩。 目录 《丰田模式：精益制造的14项管理原则》 推荐序一 推荐序二 推荐序三 推荐序四 前言 第一部分 世界一流的丰田模式 第1章 卓越的作业流程 2 成功的秘诀：丰田DNA的双螺旋 5 丰田生产方式与精益生产 6 精益的误区 10 永远存在改善的空间 12 丰田模式：长期成功之道 15 第2章 全球***的制造商：丰田家族与丰田生产方式 16 丰田家族：代代都展现一致的领导者 17 丰田汽车公司：做对世界有所贡献的事 18 丰田生产方式的发展：迈向高质量、低成本、短前 置期之路 21 核心原则：单件流 23 改变世界的生产方式 24 展现富创造力的精神接受挑战 27 第3章 丰田生产方式的核心：杜绝浪费 29 八大类未能创造价值的浪费 30 传统的流程改进VS.精益改善 33 丰田生产方式架构图：以架构为基础 34 以人为核心 37 第4章 丰田模式的14项原则：丰田生产方式背后的文化基础 38 丰田模式并非只是工具与方法 38 第5章 绝不妥协的雷克萨斯 45 一款新车，一个新事业单位 46 倾听顾客心声与竞争标杆 47 达成无可妥协的目标 51 第6章 开创未来的普锐斯 55 第一阶段："普锐斯"车款的蓝图 56 第二阶段：新世纪、新燃料、新流程 58 21世纪的汽车：重环保，保护自然资源 59 来自公司高层的支持 61 第三阶段：加速研发计划 62 新总裁与新使命：由"普锐斯"当开路先锋 63 最后的15个月 64 丰田的新产品研发流程 68 其他历经实践的原则 69 第二部分 丰田模式的14项原则 第一类原则 长期理念 第7章 原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜 75 比赚钱更重要的使命 75 做有益于顾客的事 77 别让事业决策伤害到信任与相互尊重 81 以仰赖自我与责任感来决定自己的命运 84 丰田的使命说明与指导原则 86 拟定坚定的目标，名留青史 88 第二类原则 正确的流程方能产生正确成果 第8章 原则2:建立连续的作业流程以使问题浮现 92 多数作业流程中，有90%是浪费 92 创造价值，还是制造浪费？ 94 连续流 95 传统的批量生产思维 96 为何流程速度越快越好 99 节拍时间：单件流的心率 100 单件流的益处 101 连续流为何不容易实现 104 第9章 原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩 111 原则：由顾客拉动进行补货 113 日常生活中的拉动式补货 114 丰田的看板制度：在必要之处实施拉动 115 预定进度表的推动式生产方式 118 第10章 原则4：使工作负荷平均（生产均衡化） 121 均衡化：使生产与流程均衡化 124 存货的角色 129 按单定制，但同时也均衡化 130 服务业的均衡化 132 艰难的推销：均衡化与连续流的结合 134 第11章 原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化 138 暂停流程以内建质检（自动化） 139 使用对策与防范错误来解决问题 143 将质量控制简单化 145 服务部门的内建质检 147 内建质检是原则，不是技术 149 第12章 原则6： 工作的标准化是持续改善与授权员工的基础 151 标准化：持续改善与质量的基础 153 强制型官僚制度VS.授权型官僚制度 154 推出新产品的标准化工作 158 以标准化作为授权的工具 159 第13章 原则7：通过可视化管理使问题无所隐藏 160 清理它，使它可被看见 161 可视化管理制度的目的是改善价值流 163 在售后服务零件供应仓库以可视化改善流程 164 可视化与办公室工作 167 A3格式报告：以一页报告呈现你必须知道的东西 169 以技术系统与人员制度促成可视化管理 169 第14章 原则8： 使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程 171 新技术要能支持员工、流程与价值观 172 执行工作的是人，传送与流通信息的是计算机 173 信息技术如何支持丰田模式 175 丰田公司产品研发流程中的信息技术 177 适当正确地实施技术 179 第三类原则 借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值 第15章 原则9： 培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工 184 从内部栽培领导者，而不是自外延揽 186 丰田的第一位美国籍总裁 188 管理者的第一堂课：顾客至上 191 总工程师：创新、领导与顾客满意的关键联结 192 丰田公司领导者的共同工作 195 第16章 原则10： 培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队 198 团队的形式VS.团队的运作 199 促进卓越的个人业绩，倡导有效的团队合作 200 在北美设立丰田工厂：只有一次建立正确文化的机会 200 丰田如何发展团队：无法以一分钟教导的模式 202 工作团队：解决问题的焦点 206 丰田公司兼容并蓄所有激励理论 209 内部激励理论 210 外部激励理论 212 人：持续改善的动力 213 第17章 原则11： 重视合作伙伴与供应商，激励并助其改善 215 寻找坚实伙伴，以长期互惠方式共同成长 218 福特和丰田对物流伙伴关系采取不同方法 219 和供应商形成伙伴关系，但维持本身内部的能力 225 和供应商共同努力学习丰田生产方式 227 以丰田生产方式挽救"生病的供应商" 230 发展一个延伸学习的企业：对供应商授权赋能 233 第四类原则 持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力 第18章 原则12：亲临现场，彻底了解情况（现地现物） 241 深入了解并报告你亲眼所见的情形 242 "大野圆圈"-观看与自行思考 244 根据亲自证实的资料来思考与陈述 245 观察美国，针对美国而设计 247 领导者也必须奉行现地现物原则 250 Hourensou：高层主管的快速现地现物 252 现地现物如何深植于迥异的文化之中 254 第19章 原则13：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速 256 在决策过程中充分考量 257 以多选择同步考量方法广泛考虑各种可能选择 259 通过根回以达成共识 260 以一页A3纸沟通并做出决策 264 充分的最前线学习有助于决策 268 第20章 原则14： 通过不断省思与持续改善以成为一个学习型组织 270 找出问题的根本原因，并提出对策 271 找出根本原因：问五次"为什么" 272 务实的解决问题：七个步骤流程 275 反省：责任、自我省思、组织型学习 277 流程导向VS.结果导向：考核的角色 281 ..... 《200张图表学精益管理 : IE工厂效率提升方法》 第一章 精益管理者的基础工作 5 第一节 工业工程与精益生产 5 一、IE是什么？ 5 二、工厂管理者都应该有IE思维 7 三、工业工程与精益生产的关系 8 第二节 标准工时 11 一、标准工时的定义 11 二、标准工时的计算公式 12 三、标准工时的制定方法 17 案例：工厂标准工时库建立过程 21 第二节 工序命名规则 23 案例：对于制造行业组装工序命名规则，你了解多少？ 24 第三节 标准工时在工厂的应用 35 案例：做IE要学会合理“吵架” 39 第四节 二次上线该如何计算 41 案例：99%的管理者都没有计算过！ 42 第五节 学习曲线在工作中的应用 46 一、学习曲线的定义 46 二、学习曲线的计算过程 47 案例：99%的工厂都没有使用过！ 51 第六节 SOP该怎么制作 57 一、SOP的定义 57 二、SOP制作的注意事项 58 三、SOP的应用扩展 61 案例：我的SOP被打回10次重写！ 65 第七节 计时工资与计件工资的推行 69 一、计件工资的优缺点 69 二、推行计件工资的注意事项 70 三、计件推行小技巧 75 案例：管理不好的工厂都是计件工资模式？ 76 第八节 效率报表该怎么制作 80 案例：100%的精益管理者都应该而且必须会制作！ 80 第二章 设备管理需用数据说话 82 第一节 设备投资分析 82 一、设备管理的重要性 82 二、设备投资分析 83 三、设备折旧计算方法 85 案例：你知道投资一台设备多久能收回成本吗？ 87 第二节 设备标准产能的应用 90 一、设备标准产能的重要性 90 二、设备标准产能分析要点 91 案例：标准产能可以告诉你设备该买多少台 94 第三节 设备综合效率分析的应用 96 一、设备的七大损失 96 二、设备稼动率的计算公式 97 案例：3种OEE推行应用案例 100 第四节 设备产品成本分析 105 案例：用密度进行成本分析，你绝对没有使用过的方法！ 106 第五节 QCC小组推行分析 110 一、QCC推行的基本步骤 110 二、QCC推行应用表单 114 案例：我用此方法，收获公司嘉奖！ 115 第六节 设备管理基础保养 119 一、TPM的发展历史 119 二、TPM活动的目标 120 三、设备如何开展自主管理 121 四、初期清扫 123 五、寻找发生源和困难源 126 六、总点检 128 七、设备目视化管理 132 案例：我用设备清扫帮助企业重拾执行力！ 136 第三章、精益管理的核心工作 140 第一节 节拍管理 141 一、节拍的定义 141 二、节拍的计算案例 142 三、节拍时间与周期时间关系 143 案例：节拍的应用你知道吗？ 145 第二节 生产线平衡方法 147 一、生产线平衡的定义 147 二、节拍的作用 149 三、流水线平衡案例 153 案例：全世界都在用的ECRS方法！ 157 第三节 快速换模（线）法 161 一、快速换模的定义 161 二、快速换模的实施步骤 163 案例：设备如何换模，流水线如何快速换线？ 168 第四节 精益单件流在服装厂的应用 174 一、流水线的分类及特点 174 二、单件流的特点 176 三、推行单件流的八个条件 177 四、推行单件流的步骤 177 五、实施单件流的难点 179 案例：为什么服装厂特别喜欢单件流模式？ 180 第四章 价值流程图的应用 184 第一节 价值流程图的概念 184 一、价值流程图的定义 184 二、价值流程图的七种工具 187 案例：价值流程图就是简单的流程图吗？ 188 第二节 价值流程图的内容和特征 190 一、价值流程图的图标 190 二、为什么要用价值流程图分析 193 三、价值流程图的思维 194 四、做完价值流分析后，现场就改善了吗 196 第三节 价值流程图的绘制 197 一、绘制价值流图的要点 197 二、价值流程图分析的流程 197 三、价值流程图的绘制步骤 198 案例：价值流程图太高大上，我企业小不适合！ 199 第四节 价值流程图的实施问题 200 一、价值流程图实施的常见错误 200 二、什么时候绘制价值流程图？ 203 第五节 价值流程图的操作分析 204 一、明确价值流程图能帮企业解决什么问题 205 二、价值流分析的四大原则 207 三、价值流改善步骤 207 第五章 精益布局：“第一次就做对” 212 第一节 第一次就做对 212 一、精益布局的重要性 212 二、精益布局实施的必要性 214 案例：这个老板为什么每年都拆厂房、补厂房？ 218 第二节 布局常见的基本形式 219 案例：老板为什么喜欢这样的布局！ 220 第三节 柔性的生产布局 221 一、五种精益布局方式的优缺点 222 二、精益布局的六个原则 223 案例：我用这个方法成功续单！ 226 第四节 精益布局的常用分析工具 228 一、5W3H 228 二、精益生产五原则 228 三、瓶颈管理TOC的九大原则 230 四、意大利面条图 231 五、价值流分析 232 六、关系矩阵 233 七、生产准备流程(3P) 234 案例：你至少应该知道2种工具！ 235 第五节 精益布局实施步骤 237 一、精益布局避免十大危险区 237 二、功能区规划 238 三、精益线规划 240 四、物流走向规划 257 五、辅助设施规划 270 六、目视化整体规划 271 案例：我靠这招做小工厂车间布局！ 287 附录 精益生产管理者，从职业规划开始 299 第一节 职业生涯规划的重要性 299 一、职业生涯的定义 299 二、工作1-3年不重要，3-5年非常重要 300 三、从门外汉到专家 305 第二节 完美简历如何撰写 308 一、简历格式避免误区 308 二、职场定薪原则 308 三、不是你不完美，是你的简历不够完美 309 第三节 第一份工作的选择方法 310 案例：认定+坚持+四面埋伏=成功！ 312 第四节 自我介绍突出重点 314 案例：知道听者想听你说什么 315 第五节 精益生产管理者职场必备三剑客 318 案例：其中一剑使我年度加薪50%！ 321
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1. 制造业2本套装：智能制造之路 数字化工厂 丁兴良讲工业4.0【编辑严选】S
2. 《智能制造之路：数字化工厂》 本书阐述了智能制造的国内外发展与应用状况、智能制造的内涵与特征；描绘了智能制造参考模型、智能工厂体系架构以及智能工厂解决方案要素；分享了数字化工厂三个不同维度的数字化蓝图和实施路线图，通过三大集成篇与案例分析篇，结合“西门子数字化企业软件套件”，帮助读者更好地理解智能制造相关理念，促进企业打造新一代智能创新平台，从而在设计研发、工艺开发、生产制造、售后维护等产品全生命周期实行全面数字化与智能管理，促进企业实现工业物联网与应用服务联网的深度融合，更好地满足客户持续多变的个性化需求。 《丁兴良讲工业4.0》 德国提出的工业4.0风靡，成为全世界制造业共同关注的热点，中国也不例外。为了进一步探讨工业4.0，本书结合德国工业4.0和中国制造202#战略，从多个角度对此话题进行了解读和分析，并着重阐述了中国在工业4.0方面的机遇和挑战。指出了我国工业制造业存在的问题、努力的方向、实现的方法和途径。阅读本书，就会对工业4.0有一个更直观、的认识。对于想轻松了解工业4.0的读者来说，本书是一个很好的选择。 目录 《智能制造之路：数字化工厂》 序 前言一 前言二 理 论 篇 第1章 智能制造概述 2 1.1 智能制造国内外发展与应用状况 2 1.1.1 美国智能制造的发展与应用 2 1.1.2 欧洲智能制造的发展与应用 5 1.1.3 亚太智能制造的发展与应用 10 1.2 工业4.0 16 1.2.1 工业4.0的背景 16 1.2.2 工业4.0的主要内容 17 1.2.3 工业4.0的执行情况 24 1.3 中国制ZAO202528 1.3.1 中国制ZAO2025的背景 28 1.3.2 中国制ZAO2025的主要内容 30 1.3.3 中国制ZAO2025的执行情况 31 1.4 智能制造的内涵与特征 32 1.4.1 国内外对智能制造定义、内涵和特征的理解 32 1.4.2 智能制造与传统制造的异同 40 1.4.3 智能制造解读 40 1.5 智能制造参考模型 43 1.5.1 美国 44 1.5.2 德国 46 1.5.3 中国 48 第2章 智能工厂方案与体系 51 2.1 智能工厂的体系架构 52 2.1.1 智能工厂的架构与功能定义 52 2.1.2 智能工厂的雏形——安贝格数字化工厂 54 2.2 智能工厂解决方案要素 57 2.2.1 产品数字化建模与开发系统 57 2.2.2 产品全生命周期管理系统 60 2.2.3 生产制造执行系统 63 2.2.4 全集成自动化系统 64 2.2.5 企业资源计划 65 产品全生命周期管理篇 第3章 数字孪生模型 70 3.1 概述 70 3.1.1 数字孪生模型的概念及定义 70 3.1.2 数字孪生模型在制造中的作用 74 3.1.3 数字孪生模型的应用和进展 76 3.2 基于模型的企业 77 3.2.1 技术标准与规范 78 3.2.2 从MBD到MBE 81 3.3 MBE的体系建设 91 3.3.1 西门子MBE解决之道 91 3.3.2 西门子MBE解决方案的价值定位 95 第4章 数字孪生模型的组成 96 4.1 产品设计 96 4.1.1 MBD模型定义的挑战 96 4.1.2 MBD模型定义的解决方案 98 4.2 过程规划 116 4.3 生产布局 118 4.4 过程仿真 122 4.5 产量优化 123 4.6 维护保障管理 139 4.6.1 服务规划 139 4.6.2 服务手册管理 140 4.6.3 维护BOM管理 141 4.6.4 维护保障执行 143 4.6.5 服务调度和执行 143 4.6.6 维护保障知识库管理 144 4.6.7 FRACAS管理 145 4.6.8 维护保障报告和分析 146 4.6.9 维护物料管理 146 制造运营管理篇 第5章 制造执行系统概述 150 5.1 制造执行系统定义 150 5.1.1 MES的定义及内涵 150 5.1.2 MES的位置及与其他信息系统之间的关系 153 5.2 MES的体系架构简介 154 5.2.1 设计原则与项目目标 154 5.2.2 MES的体系架构 155 5.3 MES的发展趋势 161 5.3.1 MES朝着新一代MES的方向发展 161 5.3.2 MES成为智能工厂的核心 162 5.3.3 MES成为实现精益生产的关键环节 163 第6章 智能制造执行系统——SIMATIC IT 166 6.1 数据展现和功能系统 167 6.1.1 控制系统的数据管理 169 6.1.2 业务系统的数据管理 170 6.2 生产过程和生产管理 174 6.2.1 产品定义和产品生产 175 6.2.2 人员管理和生产规划 177 6.2.3 工单管理和制造执行 179 6.3 SIMATIC IT产品组合战略部署 181 6.3.1 SIMATIC IT生产套件 183 6.3.2 SIMATIC IT Preactor 189 6.3.3 SIMATIC IT智能套件 191 6.3.4 SIMATIC IT研发套件 193 6.3.5 SIMATIC IT eBR 195 全集成自动化篇 第7章 全集成的系统概念 198 7.1 客户对于自动化解决方案的需求 199 7.2 全集成自动化解决方案的优势 201 7.3 一体化的工程 202 7.3.1 TIA的统一性 202 7.3.2 TIA的开放性 204 7.3.3 联合调试与联合编程 205 7.3.4 远程维护 206 7.3.5 过程的模拟与仿真 206 7.3.6 通过TIA实现高效工程及其带来的效益 207 7.4 工业数据的管理 207 7.4.1 跨部门的横向集成 207 7.4.2 跨各层的纵向集成 207 7.4.3 工业数据管理可以提供多种维度和视角来视察与利用数据 207 7.5 故障安全集成 208 7.5.1 安全集成理念 209 7.5.2 设备安全的实现 209 7.6 工业通信 215 7.6.1 以太网和工业以太网 215 7.6.2 PROFINET 216 7.6.3 工业无线通信 219 7.6.4 PROFIBUS（IEC 61158/61784） 220 7.6.5 AS-Interface（EN 50295/IEC 62026） 221 7.6.6 IO-Link（IEC 61131-9） 221 7.7 工业信息安全 222 7.7.1 工业信息安全的防护理念 222 7.7.2 工厂安全 223 7.7.3 网络安全 224 7.7.4 系统完整性 228 系统集成篇 第8章 企业间价值网络的横向集成 234 8.1 横向集成 234 8.2 横向集成解决的问题 235 8.3 横向集成与车间 236 8.4 横向集成与网络化 236 第9章 全流程的端到端集成 237 9.1 全流程的端到端集成简介 238 9.2 端到端——供应链要达到最佳的状态? 239 9.3 端到端集成解决方案 240 9.4 全价值链端到端系统工程 240 第10章 网络化的纵向垂直集成与网络化制造 243 10.1 PDM与ERP集成 244 10.1.1 PDM与ERP集成的必要性 244 10.1.2 PDM与ERP的集成模式 244 10.2 ERP与MES集成 245 10.2.1 ERP与MES的集成分析 246 10.2.2 ERP与MES的集成模式与方法 247 10.2.3 SAP制造行业的ERP与MES集成架构 250 10.3 PLM与MES集成 251 10.3.1 PLM与MES的集成分析 251 10.3.2 西门子的PLM与MES集成架构 251 案例分析篇 制造运营管理案例 254 成功案例1 青岛啤酒 254 成功案例2 京信通信 258 产品全生命周期管理案例 264 全集成自动化案例 268 《丁兴良讲工业4.0》 *章 工业4.0大背景 梳理工业制造业的发展脉络 第四次工业真的到来了吗 工业4.0，德国为什么 再工业化：金融危机敲醒了美国 市场需求反逼工业升级 制造业信息化大趋势 不能指望靠规模降低成本了 德国工业4.0发展现状 第二章 工业4.0的概念和实质 工业4.0的基本特征、主题和支柱 两个基点：物联网和服务网 工业4.0实现的先决条件 智能化：信息化和自动化的高度集 新工业的核心技术 工业4.0本身就是一个产品 客户定制消费的时代 工业4.0时代的商业模式 第三章 工业制造业的未来 现在与未来的合作 虚拟与现实结合 从定性模拟到定量数字化 价值链数据无缝连接 数字化企业平台解决方案 产品指挥机器的时代 云安络及多模式交互 机器与机器对话 第四章 工业4.0将会带来什么 工业4.0改变生活方式 改变生产模式和产业形态 催生全新的价值链 电商会因工业4.0 而消失 去渠道化：服务业将何去何从 工业4.0 会消灭那些行业 工业4.0使产品高质、员工高薪 工业4.0 带来的投资机会 第五章 中国面临的机遇和挑战 世界工业制造的.X时代 行走在通往4.0的路上 工业4.0面临的挑战 网联之后，下一步做什么 将逐渐告别微笑曲线 沿着智能制造的方向前进 即将到来的机器人时代 启动工业4.0的标准制定 4.0是工业的终点吗 第六章 工业4.0，中国怎么办 世界工业4.0中国的位置 工业4.0对中国意味着什么 中国工业4.0的萌芽 工业4.0与中国制造202# 谁是中国工业的前沿创新力 中国工业4.0的两个障碍 行走在正确的道路上 中国工业4.0路线图
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