热门：快消品零售营销老板
法则二十三：消费者在哪终端就在哪
作为消费者最终进行购买的实际场所，终端的布局与设置要以消费者为圆心，从其行为特征出发，做到消费者在哪儿，终端就在哪儿，终端跟着用户走。“消费者在哪儿，终端就在哪儿”，蕴含了终端渠道的精准性及满足消费者便利性的双重价值。终端渠道的精准性意味着产品只流通到潜在消费者出现的购买场景中，该场景能最大化驱动消费者的购买欲望，确保产品实现快速动销，避免了终端泛化造成企业的资源浪费。例如，预防孩子上火的金银花露饮料，与王老吉、加多宝等大众清凉饮料的终端截然不同，前者主要针对成长发育期孩子肠胃娇弱容易引起喝奶粉上火、饮食不均衡上火等问题而设置的产品，购买群主要是父母。所以该产品的渠道终端以婴童店和药店为主，只有在这两个地方，父母才会自动搜寻预防及解决孩子上火问题的产品。父母们绝不会在餐饮店或便利店去给孩子买这类饮料来预防及解决上火问题，但餐饮店、便利店及超市却是王老吉、加多宝等作为预防上火的大众清凉饮料的终端销售场所。红牛在进入中国市场之初，核心消费者为司机，因此高速路加油站是其重要的终端销售场所，目前，红牛作为补充能量的大众饮料，消费群已从司机扩展到容易消耗体力的学生、白领等人群，随着消费者类型的扩大，红牛的终端也逐渐从加油站扩展到超市、便利店等。六个核桃作为有益大脑的植物蛋白营养饮料，以箱货售卖为主，因此终端是批零兼售店、BC超市和大卖场等，只有在这些地方，消费者才会进行整箱购买，而以消费者单支产品随机购买为主的路边摊、夫妻店则不属于六个核桃的终端类型。终端渠道的精准性与产品价值属性及消费者的购买习惯密切相关。在父母心里，孩子的健康问题事关重要，不能随随便便对待，因此，婴童店和药店的专业性给了他们潜在的安心背书，而大众快消终端给予不了父母们解决问题的信任背书，所以专门预防孩子上火的金银花露要以婴童店和药店为主要终端，因为消费者会在那里出现。六个核桃作为有益大脑的营养性饮料，其价值的感知性不是即时性的，不像口渴了喝瓶装水或茶饮料就能解渴，累了喝红牛就能立刻提神，所以消费者很少产生单罐购买或随机消费的冲动，而与牛奶等营养类饮品一样，以整箱购买为主，用以节点走亲访友的礼品，或家庭储备式消费的自用。因此，产品价值属性决定了六个核桃的终端以能整箱售卖的批营兼售店、BC店和超市为主。另一方面，“消费者在哪儿，终端就在哪儿”，也蕴含了满足消费者便利性需求的价值，便利性购买降低了消费者的时间成本和精力成本，促使消费者乐意购买。在选择过剩的商品时代，使绝大部分产品或品牌的可替代性增加了。在餐馆吃辣了，来罐王老吉吧，如果没有？加多宝也行，或没有凉茶，那就可乐吧。这就是实际情况，企业必须要让潜在消费者毫不费力地获得你的产品，让产品出现在潜在消费者可能出现的地方，否则，就把销售机会让给了竞争对手。食品饮料、日化产品、调味品等日常生活用品对终端满足消费者的便利性需求尤其强烈，因此，这类产品的终端网络不仅要广，而且还要密。炒菜发现酱油用完了，让自家小孩子走几步路就可以买回来。随着社会的进步，科学技术的发展，终端形式和销售手段也发生了变化，让“消费者在哪儿，终端就在哪儿”的概念外延不断扩展。在过去，消费者发生购物行为的场所，终端常常以店面的形式为主，只要是实体存在的店，就有位置、空间及人员的要求，使得消费者的购买行为受限于时间和空间。比如，加班到凌晨，想吃碗方便面夜宵，一般在半夜难以实现，因为实体店早已关门。然而现在出现了自动售卖机，它的出现是对“消费者在哪儿，终端就在哪儿”的最好诠释。对水和饮料等满足即时需求的产品来说，消费者实际上处于移动状态，走到哪里，口渴了，就得买水喝，这个时候产品如果能出现在消费者的眼前，就能获得消费者青睐。但通常受限于店面的空间、位置和运营时间，消费者渴了无法立即解决，比如，在大型百货商场、停车场、闹市区或深夜街头等，这个时候，省地省空间24小时售卖的自动售卖机成为最便利的终端方式，真正实现了随时随地解决口渴的问题。在日本，自动售卖机的终端模式已经非常成熟，在人流聚集地，通常百米以内就有一个自动售卖机，而在国内，农夫山泉率先开启自动售卖机的终端模式。随着电脑、智能手机等信息技术的发展，产生了不同于与线下的虚拟网络空间，新生代的消费者习惯在电脑或手机上获取商品信息，科学技术为消费者创造了新的消费空间，消费者在网络上消费成为普遍现象，产品也在网络平台上设置了虚拟终端，蓬勃兴起的电商成为新的终端形式。自动售卖机和电商移动平台推动了终端逐渐由场所朝场景化发展，即过去消费者要去到某个固定的场所才能进行购买，现在，消费者的消费购买行为已被嵌入到了生活中的某个场景景。终端的场景化发展，正是“消费者在哪儿，终端就在哪儿”的终极体现。
偶遇大灰狼薪水翻番计划
董胖子四年前以采购总监空降公司。当时公司里部门间壁垒森严，办公室政治泛滥，争地盘、打小报告、相互推诿指责成风等现象屡见不鲜，职能协同往往依赖于高层的强势介入；员工抱怨工作压力大，薪资水平不高，上升空间有限，弥漫着沮丧、压力和失望，时常能看到员工在投简历、接听面试电话......采购部也好不到哪里，内部矛盾重重，山头林立，充斥着扯皮、争执和本位主义；尽管工作成果勉强维持，但成本难以降低，交货经常延误，质量也时有波动。半年后，董胖子觉得解决职能内部问题的时机成熟了。他召开了一次部门会议，旨在探讨“我们的未来在哪里？”。会议的第一阶段。他组织了一项不记名调查，统计结果并没有让董胖出乎意料：1.​ 面对薪水和职位相当的邀约，29%的人选择离开。2.​ 若获升职或加薪30%的邀约，57%的员工选择离开。3.​ 部门面临的主要问题：管理不善、流程繁琐、协作不畅、待遇不公以及专业性不足等。4.​ 理想的采购部门应具备专业、强大、团结、开放和协作等关键特征。5.​ 打造理想部门的关键：提高效率、改善沟通、优化分工和提高待遇。6.​ 员工对主管的期望：明确组织结构与分工，保持开放和民主的管理风格，增强沟通，分享经验，合理配置资源，及加薪等。7.​ 员工对管理层的期望：控制发展节奏、理性务实，减少会议以提高效率，提供内部晋升和职业发展路径，以及关注采购能力水平，减少内部猜忌等。第二阶段。董胖深情地发表了演说：“很荣幸能够和各位共事，我深深感受到，大家对当前状况的不满意，同时你们也对我和管理层提出了诸多具体的挑战。事实上这些看法和感受我也感同身受或者说也很困扰，你们给出了非常客观的看法，请相信，我会与管理层进行深入的沟通，并在后续的工作中针对这些问题进行积极的改进。”他话锋一转，谈到了大家普遍关心的问题：“我明白薪酬是大家非常关心的问题，这关系到大家的生活与家庭，对我也是一样，但公司的薪酬体系制度短期内难以进行大幅调整；而且大家的薪资水平也基本符合市场中位数水平。所以我们可以换个角度思考：如果公司决定减员或关闭中国区业务，你们觉得自己需要多久能找到新工作？能找到多高薪水的工作呢？”会议室瞬间陷入了沉寂，显然大家没想到董胖会抛出如此深刻的问题，反将一军。董胖继续追问，引导大家思考：“那么，各位的个人目标又是什么呢？你们希望在一年、两年或三年后找到一份什么样的新工作？”他喝了口水，然后坦诚地分享了自己的目标：“我的目标是三年后，找到一份总经理的工作，薪水达到100万。”接着，他鼓励每个人都分享自己的目标和期望。第二阶段结束时，每个人都表达了对未来三到五年的职位和薪资期望。虽然大部分人把自己说的很兴奋，但明显能看出大部分人疑虑重重：这些美好的目标，究竟如何实现呢？进入第三阶段。董胖以开放的态度开场：“关于前两个阶段的讨论，大家还有什么想说的吗？”Nicolas率先发言：“问题已经很清楚了，目标也设定了，但接下来我们该怎么做呢？你会给我们提供技能培训或者职业发展培训吗？”还有人不失时机地幽默提议：“老板，能不能给我们多加点薪水啊？”董胖微笑着回应：“我们可以从我们可以改变的地方入手，将关注点放在如何提升部门内外的协作效率以及如何提高个人的价值这两件事上。”他进一步引导大家思考：“大家认为个人价值是由什么决定的呢？”大家纷纷提出自己的观点：“学历”、“工作背景”、“专业水平”、“公司的薪水水平”、“公司的盈利能力”等等。小罗举手发言，补充说：“在我们这个行业，口碑也是非常重要的。”董胖听后兴奋地跳起来说：“非常好！”他在白板上写下“协同个人价值与公司价值”这几个大字，为接下来的讨论定下了基调。第四阶段。董胖提出：“那我们来设定一个宏伟的目标吧——我提议：三年薪酬翻番！”此言一出，会议室里立刻响起了一片笑声，有的笑声充满了期待，有的则带着质疑和嘲笑。然而，董胖并未因此动摇，他镇定自若地说：“如果我们能够达成以下几点，那么薪水翻番就并非遥不可及。”随后，他在白板上写下了四行字：​ 打造行业最强的采购团队（明确团队目标）​ 成为公司专业度最高的团队（提升个人与团队的专业素养）​ 为公司创造30%的额外净利润（体现团队的价值贡献）​ 做供应商喜欢的采购方（实现可持续的供应管理）这次，大家似乎真的被董胖的计划打动了。休息时，员工们三五成群地聚在一起，热烈地讨论着这个激动人心的目标。当大家回到会议室时，董胖已经在白板上绘制了一个详尽的图表。他详细地介绍了如何通过个人能力与部门能力的融合，建立个体业绩与职能及企业业绩的关联，再结合个人品牌与团队品牌的提升，来实现“三年薪水翻番计划”。“在接下来的三个月里，我将与每个人进行深入的职业规划和工作安排沟通，制定切实可行的翻番计划。同时，部门也将完成组织架构的调整，并更新采购战略。以后每次部门会议，我们都将以这个图表为起点，来检视每个关键点的提升情况，”董胖满怀激情地说：“未来我们将重点关注每个人的职业发展，所有的探讨和实践都会以每个月一封信的形式发送给大家。”这次会议不仅激发了大家的斗志，为个体和组织的发展奠定了坚实的基础。
四、精益管理系统还需改造
虽然精益模式有这么多的好处，但是精益模式如果想在中国落地，还需要做一些中国化的改善，为什么这么好了还要改善呢？因为行业发展水平不同、国情不同、人员的职业化程度也是不同的。（一）行业发展水平的差异尽管我们不愿意承认，但是很多民营企业和日系企业的管理水平还存在巨大的差距，尤其是口腔行业。很多口腔行业的院长拓展使用的方法是合作，共同投资一个门诊，由某一位股东来负责运营并兼任医生的工作。为了便于管理，门诊的规模都不大，有两三个医生，有的还都是自己带的学生。为什么业绩会不稳定？很多人选择民营口腔的原因是想要更舒适的服务和节约时间，结果体验后并未达到理想的预期，自然下次不会再去。很多口腔门诊只能割韭菜，现在有的割就割，未来的事只有担心没有筹谋。这种状况下，一个非常成熟的系统对于现阶段的民营口腔来说有巨大的压力。因此，我们选择精益模式，更多的是考虑精益系统的核心逻辑是符合的，在具体应用层面的工具上还要再做一些调整来适应今天的民营口腔行业。（二）人员意识上的差异日本丰田现在人人都在做改善，这种改善已经深入丰田的骨髓，甚至某种程度上已经不是丰田会无人不改善，而是整个日本企业无人不改善。在这种情况下，改善是员工在企业内的基本价值，从入职第一天就开始教，每个人都会，改善已经常态化了，每个人都把改善作为本职工作。不为团队创造改善，在这个日本的企业团队中，这个人是没有价值的，是不受人尊重的。中国民营口腔门诊的管理团队还会存在一个现象，就是很多人并不习惯承担这种改善责任，他们更希望按部就班地干，一辈子就这么做下去，不想跳出自己的舒适圈。让很多民营口腔门诊的管理人员改善就很难了，更别提全员改善了！现实是门诊只有做到全员改善，才能真正打造出一个强大的品牌。这就需要门诊针对现有状况进行适当调整，保证精益模式的落地效果。（三）人员能力上的差异在推行的过程中，很多日本的企业只要进行简单的培训，让员工掌握了标准，员工就会主动执行，但中国的很多口腔门诊就是给标准了，也不会去有效执行，因为很多人的学习的能力还不够，学习的习惯还没有养成。这种情况下，我们必须给出一个能让医生主动去做的方法。基于这些不同，我们如何把精益模式的核心逻辑应用到民营口腔行业呢？
一、如何建立品牌的信任
任何品牌，信任都是第一位，对新品牌更是如此，否则产品再好也无济于事，营销大师里斯在《公关第一，广告第二》一书中反复强调这个观点。人们为什么会持续购买可口可乐，为什么愿意主动尝试康师傅推出的新产品，就是对品牌的信任。“三品一标”代表着企业的品质承诺，但是对于提升销量并不明显，为什么？说到底还是品牌缺乏信任。企业靠什么解决品牌信任的问题？靠人、靠关系、靠圈子、靠体验、还是靠口碑？知名度可以提升品牌的信任，但是要提升知名度，要么有大量的品牌传播支持，要么有长时间的口碑积累。靠人、靠关系、靠圈子、靠体验、靠口碑建立品牌信任，影响力毕竟有限，速度也比较慢。最快的方法当然还是广告，但广告也不会立竿见影，需要时间沉淀。这是建立品牌需要解决的第一个难题。
第四节 全新品类：昆仑山
上善若水，水被归为至善之品，心如止水，同时，水最具多面性，可软可硬，水滴石穿，水能载舟亦能覆舟。加多宝创造性的品类，昆仑山瓶装水，就在王老吉百亿之际，横空出世。陈生曾给加多宝所有的高管讲过一个和尚的故事。小和尚问师傅，什么是空。师傅给了小和尚一个篮子说，你把它装满回来。小和尚装了满满一篮子核桃，再用米把缝隙塞满了，自信的交给了师傅。师傅拿了一瓢水倒进去，水面齐了篮子的边框，小和尚说真满啦，师傅又拿了盐来，依然放进去了。师傅反问小和尚，如果你倒过来试试看，先放盐，再倒水，核桃就放不进去了。策略的前与后，能决定事情的成与败。王老吉本来只想装核桃，又发现可以装米和水。这就叫多元化，也是战略节奏。加多宝要做瓶装水，却要做最好。用4M体系来划分，虽然市面上瓶装水的种类多如牛毛，矿泉水、纯净水、山泉水、矿物质水、黄金富氧水等，但最终都会回归本质，什么是好的水，解渴是其唯一功能诉求。如果用水来主打功能，比如，“困了累了喝点水”、“怕上火喝点水”，一定沦为笑话。红牛、可口可乐、加多宝，90%以上成分都是水，只是那一点不同的功能配方，加之附着给产品的诸多概念，才有了天壤之别的市场定位。而前车之鉴是，非专业选手做瓶装水，都会死得很惨。最著名典型例子就是恒大矿泉水。市售矿水泉，零售价从1元至3元不等，康师傅、统一、娃哈哈、可口可乐的冰露，都只能卖到1元每瓶。农夫山泉、怡宝、白云山，卖到2元每瓶。3元每瓶的白翠山，五大连池的5元每瓶最高，但国内瓶装饮用水售价体系中，5元是个临界点。6元每瓶是依云水的领域，再往上基本也脱离了单纯饮用水的概念。在多宝咨询看来，高端瓶装水，是饮料行业中的伪命题。因为要拔高单价，势必会在水源地、包装及营销上做文章。而水源地相近的饮用水，即使请来最顶尖的专家，也不可能在盲测中评出等级。但在消费者心智中，却有高端水存在的可能性。例如，本土认知度最高的青岛崂山矿泉水，它所出产的1.5元蓝色标签的500ml瓶装水，和3元单价的230ml精装红色标签瓶装水，水源产区都是崂山，灌装工艺更是一样。来自于对生活品质的追求，使得消费者通过感性利益来判断好坏，除了水源地外，能眼见为实的只是包装和价格，能使消费者形成对高端水的认定。因而能在同一款产品上，抢占不同的客户群体。早在2005年，陈生就看到了水资源在未来的珍贵性，提前布局好水源地。加多宝在中国青海的昆仑山领域内，投资10亿元建造水源地及加工厂，成了青海建省以来最大的一笔投资。有了王老吉商标惨痛的前车之鉴，加多宝在新品类面世上一定要牢牢树立自己的品牌。在省市各级领导的积极协助下，直到2009年，才把昆仑山注册成品牌。因对水源的绝对信心，昆仑山定位于高端日常饮用水，原计划只供中国千万身家的100万人喝。虽客群狭窄，但也是百亿的庞大市场。昆仑山的首秀即告失败，因为在实际销售过程中，传统的加多宝经销商们都玩不转这一圈层，走入普通流通市场后成了全民产品。用原来的经销商和团队，进攻优势渠道，结果可想而知。业内有个说法，如果水形成稳定的销量就能立于不败之地。货物的流通才有利润，有个笑话形象传神：客人押金1000元住旅店，店老板将1000元给了上游供货商，上游老板又给了小姐1000元去旅店把昨晚开房钱付了。等客人拿了1000元押金走人后，没有一个人少了钱，所有的账都结算清了。积货如山的加多宝，将瓶装水通过抵扣广告形式，实现大量动销，将终端5元售价的一半，折抵广告费用，成为众多传媒公司的员工福利，这也着实是困境下的无奈之举。仅此一次亏损就超过20亿元，越大的企业犯错成本越高。昆仑山的规模上不去，没有形成圈层，低端不买账、高端不稳定，属于战略性失误，想翻盘难上加难。幸而此时，李娜救了昆仑山。2011年面世之初，昆仑山就签了李娜做代言。打网球大多是成功的政商界人士或富二代，与其客户定位十分吻合。在签约当年，李娜在法网赛事中一举夺冠，红透半边天，网球运动的关注度达到了史无前例的最高点。昆仑山受此鼓舞，勇猛发力，在高端客户中的知名度和口碑逐渐树立。在此良好契机下，昆仑山也重新建立匹配的营销渠道及打法，在2011年将昆仑山的营销渠道分割运行，与凉茶产品并向独立运行。虽然市场回暖，但还是处于不上不下的量级。昆仑山具备走向世界的基础，中国饮食文化上的影响力传遍全球。中餐馆在世界各地开得红红火火，中医望闻问切，推拿按摩风靡欧美，茶文化比肩可乐，这些都是中国文化的传承，只是遗憾于没有规模化运作，没有代表性品牌。中国的昆仑山，不仅具备泰山黄山等无法比拟的知名度，且因终年白雪皑皑，独有的小分子雪山矿泉水，更显纯净与珍贵。昆仑山面世的第一只广告词为“谁与争锋，唯我昆仑”。与依云水主打的小镇形象截然不同。昆仑在其他任何语系中的发音都一样，昆仑山，就是加多宝瓶装水的品牌。所以它的诞生，更多的是着眼于10年或20年后的市场，这是长期累积方见真章的战场，也是加多宝的未来，在世界饮料市场中立足的一枚棋子。
5.2团队的绩效管理
下面介绍团队的绩效管理。团队的绩效管理主要分为制定清晰的职责和考核标准、制定有挑战性的薪酬分配制度、价值观考核、定期复盘总结4个部分。5.2.1制定清晰的职责和考核标准每个岗位要制定清晰的职责和考核标准。比如某运营岗位职责。（1）制定销售目标和销售计划：①根据企业年度目标，制定店铺的销售目标；②根据目标制定销售计划；③根据每个产品的阶段，制定每周和每月的销售计划；④每周一更新项目计划进度；⑤每天更新项目执行情况；⑥可以根据实际情况随时优化计划内容；⑦每月总结计划与目标的执行情况。（2）制定补货计划（保证库存周转率和库存量的安全）：①每天检查需要补货的数量；②减少缺货对销售造成的影响；③处理生产跟单反馈的交货异常情况，与供货商协调发货进度，解决发货异常的问题。（3）考核标准：库存绩效指标500分以上，滞销商品及时清理。以上是一个简单的职责描述.请注意，设计考核标准一定要足够的细节和完整，要足够清晰有哪些考核标准会影响到团队成员的绩效。5.2.2制定有挑战性的薪酬分配制度一个岗位的基础工作是必须要做的，同时还需要通过一些正向的激励机制激发团队的潜力，这就需要制定有挑战性的薪酬分配制度，可以根据每个商品链接的销售数据GMV给予体成。具体可以参考前文设置达人阶梯佣金的思路和方法实施。5.2.3价值观考核在团队管理的过程中，要掌握虚实之间的切换，越是实的内容就越要务虚，比如团队的业绩，如果员工真的完不成目标，首先应该先通过谈话了解情况，或者给他培训，不要一上来就罚钱。同理，虚的内容也要务实。比如价值观是一个很虚的东西，所以需要把它分解成具体的行为和精神层面的要求。大部分是对行为上的要求，也有精神层面的要求，在细分的若干个考核指标中，也需要突出业绩导向的取向。在设计价值观考核的时候同样需要明确的规则和细节。首先，明确考核规则。比如打多少分数才算合格、多长时间考核一次、在什么情况下会扣分等。其次，明确具体细节。这里可以根据实际情况总结更适合自己的团队价值观。比如客户第一、团队合作等。客户第一的具体表征有哪些？比如与客户交流的过程中，即便不是自己的责任也不推诿算作一条，然后给这一条确定一个分数。等到需要考核的时候，我们把这些细节拿出来，根据规则和细节进行打分。在打分的时候可以让员工自己评分、同事评分和上级评分三个渠道，然后取平均值的方式去考核。这是为了做到相对公平，每个人对自己、对别人都会有一些认知偏差，别人眼中的自己和自己对自己的认识不能统一，很多事换个角度也许会有不一样的发现。我们考核的目的永远不是惩罚，而是有一些机会可以发现自己的认知盲区。如果主管的评分跟这个团队成员的评分，以及同事的评分有很大的差距，是不是我们就可以把这个评分拿出来讨论一下，来优纠正或优化工作中的具体行为。5.2.4定期复盘总结除上述三点外，团队还应该定时定期总结复盘，设定目标，反馈结果，解决问题。比如每月举行一次分享会议，全员参与。由每个员工准备一份PPT，内容包括：①上月的目标达成率，需要提供可量化的数据支持；②工作中的不足，分析原因，提出解决方案；③提供下月的工作计划，工作计划需要围绕所在部门的目标拆解。月度奖金可以根据月度会议总结的绩效进行评分和分配。
第二节 五因素分析
营销模式的创新是营销因素的组合创新，工业品市场营销的最关键因素是用户、产品、公司、渠道和品牌。因此，工业品营销模式创新必须围绕这五个因素展开，我们将此称为工业品营销模式创新“五因素分析”。一、用户因素用户是工业品营销的客体，也是工业品营销模式创新的关键因素之一。用户因素主要包括市场容量、用户区域分布、市场密度和用户购买行为特征等。市场容量是指一个市场内的准用户和潜在用户数量的总和。市场容量决定着企业的渠道模式，市场容量与渠道结构之间关系的模型如图5-1所示。图5-1市场容量与渠道结构之间的关系模型图5-1中，横轴表示用户数量，纵轴表示用户花在渠道上的单位成本。Cd线表示直销模式下的单位成本，其大小会随着用户数量的增加而下降；Cm线表示分销模式下的单位成本。在用户数量较少的情况下，市场规模小，分销模式的成本相对比较高，但随着用户数量的增加，分销模式的单位成本快速下降，其优势也会逐渐显现出来，Ue点是两种渠道选择的转折点。用户区域分布是指用户分布的地理位置、每个地理位置的市场容量及与产品生产地的距离。制造商与市场间的距离越远，使用分销模式的成本比使用直销模式的成本低的可能性就越大。市场密度是指单位面积上的目标用户，工业品市场的市场密度相对消费品市场要小很多。一般情况下，市场密度越小，采用直销模式就越适宜。用户的购买行为特征、决策程序和决策因素往往决定着交易的路径。如果用户购买产品时只信任制造厂家，那么采用分销模式就很困难；如果用户的采购组织人员构成、购买决策程序等十分复杂，那么直销也同样是困难的，如果有现成的渠道商，销售就更容易达成。二、产品因素营销模式的创新与产品的特性、技术含量、复杂程度、维护服务性和产品的单体价值有关。一般情况下，复杂且价值比较高的产品比较适宜采用直销的模式。另外，技术含量高或需要专门定做的产品一般也采用直销的模式，这样有利于制造厂家为用户提供更好的技术支持和服务。简单且价值比较低的产品采用分销方式就比较有效。产品及市场特性与营销模式对照如表5-1所示。表5-1产品及市场特性与营销模式对照表产品及市场特性营销模式备选产品高价格、技术复杂；市场需求不多、市场竞争平缓直销、技术营销产品同质化、技术标准化；市场需求量大，市场竞争激烈直销、价值营销产品同质化，市场需求量大，市场分散渠道、品牌营销产品具有特殊性，市场需求灵活，市场竞争比较激烈关联营销、方案营销三、公司因素公司因素主要是指企业的规模大小、经济实力、组织结构和资产专用性。1.规模实力企业的经济实力是营销模式顺利运作的有力保证，它决定了公司对营销模式的创新能力。一个大企业的规模和实力保证了它有足够的经济能力去选择它真正需要的营销模式，保证了它对营销模式强有力的创新和营运。相反，一个小企业因规模和实力的关系，对营销模式的创新和营运有时是无能为力的。2.组织结构公司的组织结构对营销模式的选择也有一定的影响，因为营销模式是由营销组织来运作的，营销组织与营销模式应该相互匹配。3.资产专用性企业的营销模式与企业的资产专用性有很大关系。资产专用性是指企业拥有一些为一个或少数几个用户的特殊需要而投资形成的专门资产。专门资产可以是某些特殊设备、特殊知识。比如新产品，独家专利技术；高技术、难以成交、难以传授的工艺、专利；按用户要求定制的特殊产品。一般情况下，资产专用性越强，企业的营销模式就越适宜采用“短、平、快”的渠道方式；相反，就适合采用间接的渠道方式。四、渠道因素工业品营销的渠道商主要有代理商、经销商以及分销商等，他们是渠道经营的主体。能否找到满意的渠道商，以及为此付出的代价，是企业营销模式创新时要重点考虑的问题。对于渠道商，企业在进行选择时主要考察他们的信用、声誉、市场覆盖范围、销售能力、销售绩效、市场管理能力、财务状况、规模实力、产品线等。五、品牌因素工业品营销逐渐步入品牌时代，用户在选择产品时越来越重视供应商品牌。因此，品牌因素也是工业品营销模式创新的重要影响因素之一。品牌因素分析包含两个层面：一是审视企业品牌在自身行业和用户行业中的地位和影响力；二是分析行业品牌的竞争格局，评估主要竞争品牌的优劣势。实施建议：要进行营销模式的优化创新，企业必须做到以下三点：一是，企业要明确哪些功能对于营销战略的成功是至关重要的，比如面向客户的迅速交货、就近库存（生产线上交货）、个性化制造等，然后经过梳理，明确本企业为获得最佳营销绩效所需的重要功能。二是，分析所需功能中哪些是企业的弱项，以及这些弱项形成的原因（本企业没有这一功能，或企业为了利益的最大化在这一方面做出让步）。三是，企业存在的重要功能弱项可以由外部机构，即渠道商来弥补吗？对这三个问题的回答是营销模式选择与创新的重要依据。“五因素分析法”强调的是从市场营销的五个重要方面进行系统分析，然后再结合自身的资源及能力进行综合选择和创新。
第二章 透视：解构“全渠道营销”
二、流程设计的底层逻辑与实操规范 时间 14:40
流程设计
五、潜在竞争：供应链扁平化、去中心化
由于从生产、流通到零售终端、消费环节的链条过长，很多商品的加价率一直居高不下，而随着跨境电商、跨境购物的不断便利化，跨境购物模式将对现有的百货经营形成进一步的冲击。以日本、美国大量商品为例，许多在国内耳熟能详的品牌，在国外商场的售价基本是国内商场的50%~70%左右，不管是通过跨境电商平台，还是民众通过跨境旅游购物、海外代购等形式，均对国内百货形成潜在的竞争关系。如湖南步步高的云猴网、银泰百货的I'M银泰名品集合店、西选集合店等业务，均是应跨境购物的强劲需求应运而生的。以I'M银泰名品集合店为例，一件PoloRalphLauren的T恤，吊牌价1580元，新品上市时，百货内的专柜持会员卡最多可以打9~9.5折，而在I'M内，同一时期的新品，仅售840元，相当于一上架就以5折左右对外销售，这对传统百货的品牌专柜形式造成巨大的价格冲击。此外，随着信息技术及供应链整合、协同效率的大幅提升，以必看、奢瑞等为代表的定制购物平台也开始上线，并获得资本市场、大量粉丝的热捧。随着这种新型消费模式的快速崛起，也将成为一股潜在的竞争势力。从以上五种竞争格局及行业发展趋势来看，百货实体行业正处于重构、融合、转型的重要阶段，百货公司需要结合顾客生活方式的演变、技术趋势、供应链特点及新竞争格局，对自身的战略、商业模式、运营系统等进行重塑，以掌握趋势，应对产业变化。
第五章货品销售跟踪管理
2、中国企业国际化的主要战略模式
中国企业要走上国际化之路，需要事先考虑好业务战略模式，做好统筹规划，步步为营，有打好“持久战”，才能取得最终的胜利。以下结合部分典型企业的优秀实践，提出几种主要的战略模式：（1）跟随国家政策，发展国际合作紧密的相关国家与行业中国与“一带一路”沿线国家的投资合作进一步深化，一批重大合作项目有序实施，示范效应不断增强。截至2019年12月，中国已与167个国家和国际组织签署199份共建“一带一路”合作文件，还与44个国家建立了双边投资合作工作组。中白工业园、泰中罗勇工业园、巴基斯坦海尔鲁巴工业园、匈牙利宝思德经贸合作区等建设成效明显，中阿（联酋）产能合作园区、中埃苏伊士经贸合作区等稳步推进。中马友谊大桥、比雷埃夫斯港等一批重大项目落地，中老铁路、中泰铁路、雅万高铁等项目扎实推进，黑河公路桥建成，同江铁路桥合龙，中尼友谊大桥恢复通车，阿联酋哈利法港正式运营。中国积极融入全球产业链、价值链、创新链，对外直接投资趋于多元。截至2018年末，中国对外直接投资存量分布在全球188个国家或地区。2019年1-9月，中国企业共实施完成跨境并购项目247起，分布在芬兰、德国和秘鲁等50个国家（地区），涉及制造业、信息传输/软件和信息技术服务业等16个行业大类，实际交易总额281.1亿美元。2019年1-11月，中国企业对“一带一路”沿线的56个国家有新增投资，合计127.8亿美元，占同期对外投资总额的12.9%。在“一带一路”沿线国家新签对外承包工程合同额1276.7亿美元，占同期总额的61.2%；完成营业额746.1亿美元，占同期总额的55.3%。2019年1-11月，中国对“一带一路”沿线国家和地区的直接投资流量占对外投资总量的比重上升0.5%；制造业、批发零售业投资占比分别提高2%和2.7%。超过60%的对外直接投资流向租赁和商务服务业、制造业、批发和零售业；房地产业、体育和娱乐业对外投资没有新增项目，非理性投资得到遏制。中国对外投资者的投资行为更加理性、审慎，更加注重投资的质量和效益。国际产能合作向高端延伸，“一带一路”倡议促进了国家及区域间的战略对接，同时也是中国新一轮高水平对外开放、推行互利共赢原则的重要平台。中国积极与相关国家推进市场化、全方位的产能合作，促进沿线国家实现产业结构升级、产业发展层次提升。截至2019年4月，中国已同哈萨克斯坦、埃及、埃塞俄比亚、巴西等40多个国家签署了产能合作文件，同东盟、非盟、拉美和加勒比国家共同体等区域组织进行合作对接，开展机制化产能合作。中国与法国、意大利、西班牙、日本、葡萄牙等国签署了第三方市场合作文件。共建“一带一路”产能合作正由能源资源、基础设施、加工制造、农业等传统领域向绿色经济、数字经济、跨境电子商务、金融科技等新经济领域方向发展。境外经贸合作区的蓬勃发展助力中小企业“走出去”集群式、链条式发展，建立起龙头企业、中小企业密切合作的产业链。2020年新型冠状肺炎疫情大规模爆发，在中国已基本管控住疫情，而海外疫情仍在蔓延的时候，中国鼓励中资的快递企业、货运企业走出去，并建设更多的航线，这是中国的物流企业走出去的绝好机会。（2）从市场竞争较弱的发展中国家开始，积累海外市场开拓经验，进而拓展到发达国家市场企业可以从和中国关系比较密切的国家，以及国家倡导出海的行业开始，或者从国际巨头力量相对较弱、竞争相对不激烈的国家开始，布局企业的国际化发展。比如华为在最早期中俄经贸关系较好之时，优先拓展俄罗斯市场，后来拓展到东南亚，再到南美、中东和非洲，基本是发展中国家为主，后来再进入日韩、欧洲等发达国家，走出了一条具有自身特色的国际化之路。而中兴通讯在进军国际市场时，选择了国际通讯厂商垄断程度相对较弱的第三世界国家作为海外扩张的突破口。先是成功进入印度、印尼、巴基斯坦、尼日利亚和埃及等众多发展中国家，并把印度、巴西、印尼、俄罗斯等人口众多、市场潜力较大的国家作为“重点战略国家”，使其成为自身国际市场持续增长的重要支撑，再逐步进入发达国家市场，如英国、法国、德国、葡萄牙、瑞典等。OPPO在2009年为了摸索、学习出海经验，将东南亚作为开拓海外市场的头一站，这些国家不光在地理上距离中国很近，更重要的是当地的文化传统和消费者习性与国内也非常相似，有利于减少阻力。2009年OPPO进入泰国市场，并花了8年时间的耕耘终于在当地市场站稳脚跟，2017年在泰国市场份额排名第二。OPPO在首站泰国市场积累了宝贵的实操经验，为后来的出海计划奠定了基础。OPPO从2012年起进入越南市场，一年后OPPO正式进入印尼市场，并在2014年开设了其首个海外组装工厂。2014年，OPPO选择进入菲律宾、巴基斯坦、台湾地区以及澳大利亚市场。在技术积累和产品质量性能进一步提高之后，OPPO各系列机型在市场表现有所增长，整体实力提高明显，而此时其海外市场经验日益成熟，OPPO在2015年进入埃及市场，2017年进入了俄罗斯，2018年进入日本、欧洲市场。正如OPPO的CEO陈明永在谈及海外市场策略时说的那样：“饭要一口一口吃，每个市场都要深耕，OPPO要在现有市场做得不错的情况下再顺理成章延伸至下一个市场。”翻开OPPO海外市场发展过程，就不难看出OPPO的确是这么一步一步稳打稳扎地走下来的。（3）用全球的资源，服务好全球客户战略决定企业的未来，具备的清晰全球化战略的企业一般站位高、视野远，基于全球视野和高度，深远地洞悉全球产业特征，确定企业发展战略。世界领先的全球化标杆企业善于利用全球资源，既包括市场资源、上游原材料资料、技术资源、财务资源等有形资源，也包括顶级智力和经营思想等无形资源。企业的全球业务深化的过程也是不断提高利用全球资源能力的过程。华为的英国子公司于2011年开始设立董事会，6名董事会成员当中有三名为英籍独立非执行董事，其中聘请前英国石油公司（BP）首席执行官约翰·布朗勋爵为董事会主席。近年来华为在英国取得很大的成功，本地董事会的作用不可低估，这其实是利用全球顶级智力资源的很好案例。中国领导人习近平于2013年首次提出“一带一路”战略，倡议以重振古老的东西方贸易路线，随后这一战略开始迅速成形。顾名思义，中国的“一带一路”战略由两部分组成：一带是陆路，从中国内陆省份出发，横贯中亚和中东，最终到达欧洲中心地带；一路是“21世纪海上丝绸之路”，从中国沿海省份福建开始，经马六甲海峡，绕过非洲之角，穿过红海进入地中海，终点是威尼斯。这一雄心勃勃的计划旨在提升“一带一路”沿线众多欠发达地区和国家的基础设施，并藉此推动沿线各国的贸易往来。早前，中国发改委公布了将修建公路、铁路和天然气管道网络的计划。亚洲基础设施投资银行等新机构也得以成立，同时还建立了400亿美元的丝路基金。基于“一带一路”的规模及其对国际贸易、投资和基础设施建设的影响，无疑会吸引各方关注，因为它有助于提高大宗商品和能源市场的需求，甚至能够重塑区域和国际贸易的流量。企业如果围绕“一带一路”来进行业务的布局与扩张，相当于“乘风出海”，无疑会因势利导，更好的促进自身发展。比如中邮科技响应“一带一路”国家战略积极拓展海外市场，执行企业国际化发展战略，公司的产品已相继出口俄罗斯、新加坡、孟加拉国、澳大利亚、马来西亚、中国香港等国家（地区），不但为中国邮政树立了良好的国际形象，同时也为公司的可持续发展争取到了更广阔空间。（4）做自有品牌与全球化产品，投资以控股为先国内的人口红利时代已经结束，海外市场是中国公司未来的关键发展空间。以中国的互联网领头企业为例，在中国已经面临发展瓶颈，突破天花板的方向只有一个——出海。中国品牌出海，有两次浪潮。第一次是1998年制造业出海，主要企业有华为、海尔、TCL、海信等，这一波浪潮中，只有华为坚定地以自有品牌产品出海最终获得成功，其他企业采用OEM形式（为国外品牌代工）或者并购模式出海，最终都铩羽而归。这些企业成功或者失败的经验是值得其他企业借鉴的。从长远战略来看，做自有品牌与全球化产品，投资以控股为先，都是中国企业海外扩张的经验之道。20年后的2018年，中国再次迎来出海新浪潮，这一次是以中国互联网企业为代表的，在电商、视频、游戏等多个领域获得群体突破。以腾讯为例，将过去以投资为主导，改为以产品为主导。产品是第一位，投资是第二位。当被投公司和公司产品有冲突，优先支持公司产品。要投资就控股，只赚钱的事情少做。腾讯在产品上注重全球化理解，贴近用户，全球同服务；架构上全球化考虑，新产品上线6个月内出多语言版本，尽量避免为当地用户的定制开发。
  
    
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