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第一节常规方式：通过差异化定义新品类
品类创新的关键在于不断去细分、深挖消费者心目中的潜在需求，找到产品的价值点，在消费者心中扮演一个独特的角色。通常来说，企业一般是通过差异化的方式来定义一个新品类，这是一种比较简单的方式，即便企业并没有有意识地运用品类占位理论，也有可能获得成功：1、通过工艺的差异化定义新品类。虽然普通消费者对于产品的制造工艺并不了解，但企业还是可以通过较为通俗的方式来进行诉求，引导消费者通过产品的差异性来认知新品类。调味品行业中以此方式定义新品类做得最成功的当属广东美味鲜的厨邦酱油，其核心价值“晒足180天”巧妙地将自身定义为“天然晒制酱油”，暗示其它品牌都不是，这就抬高了品牌的身价，赢得了消费者的追捧。同时，为了证明这个概念的真实性，厨邦还专门拍摄了生产基地上的大晒场，“有图有真相”，让消费者看到确实有数千口缸，从而产生信任。当厨邦喊出“晒足180天”后，就有效地在消费者心智中占据了最好的心智，即便后来其它也是采用这种工艺方式的企业再进行相似的诉求，其效果就大打折扣了。企业从工艺上突出差异化时需要注意，要尽量与消费者的认知相结合，要让工艺特色与消费者产生关联，这样才会有效；厨邦“晒足180天”表明其是天然酿造酱油，由此让消费者感受到产品是健康的，这才产生了购买力，否则就变成企业自说自话了，无法得到消费者的认同。2、通过原料的差异化定义新品类。尽管最终的产品看起来差不多，但是从原料的不同来定义新品类，还是较容易让消费者明白的，对企业来说也好操作。以此方式运作得较成功的是四川千禾酱油，其早在2008年就率先推出“零添加酱油”，在产品中不添加味精（谷氨酸钠），利用消费者对于味精存在不好印象的心理（尽管这是对味精的误解，但从品牌运作的角度来看很巧妙），宣称“给家人不添加味精的健康酱油”，从而在竞争激烈的酱油市场以“零添加酱油”品类的身份一举奠定了领先者的地位，使千禾酱油的销售额取得了突破性的增长，并且还引发了零添加酱油的热潮。另外，四川绵阳的中坝酱油也从原料的不同上做文章，重点推出“口蘑酱油”，利用消费者对食用菌的认同来体现出产品的差异性，并由此定义新品类。从市场表现来看，“口蘑酱油”确实也成为了中坝酱油最核心的一个品类，在酱油市场中体现出了鲜明的独特性，其未来成长空间可期！以此方式运作成功还有河南仲景的香菇酱，也是通过将香菇与辣酱相结合，从而生产出不同于其它辣酱的产品，以香菇作为原料令其价值感更强，售价更高（零售价超过10元，超过了老干妈），并且也开创了香菇酱这一全新的品类。而松鲜鲜则以松茸作为鲜味来源，辅以苹果、胡萝卜等10余种天然果蔬成分制作而成，不额外添加谷氨酸钠或人工香精，开创出健康化的松茸鲜调味料品类，用以替代味精和鸡精，得到了年轻消费者的追捧；另外太太乐开创的鸡精采取的也是这种方式，不但开创了一个全新的品类，同时还取代了味精，推动了鲜味调味料的产业进步。在整个调味品行业中，较容易采用这种方式的品类主要集中在复合化程度较高的产品中，比如调味酱、调味粉以及调味汁等，其原料成分较多，配方相对也较复杂，由此使得产品的差异化程度也会较大。比如联合利华旗下家乐品牌就成功开创了辣鲜露品类，通过将酱油、食醋、辣酱、味精以及其它多种配料有机融合而成，有效解决厨师烹饪过程中更有效地掌握鲜味和辣味的平衡，同时节省烹饪时间，使用过程也更加便利，在市场上大获成功。3、通过口感的差异化定义新品类。既然是调味品，那么口感的不同自然是最直接体现产品差异化的方式，也就是通过在原料、工艺上的不同来定义新品类，这对于消费者而言也是最为直观的。味极鲜就是以口感的不同来体现差异化的品类代表，其是从生抽品类中分化出来的，原本生抽的用途就是为了调鲜，但是随着市场发展和消费需求的变化，对更高鲜度的需求逐渐增加，于是就诞生了味极鲜酱油，衡量其标准就是所含有的氨基酸态氮要≥1.2，而生抽所含氨基酸态氮则要低于这个标准，于是就在口感上产生了较大的差异。4、通过产品形态的差异化定义新品类。对于使用功能相同的产品，企业还可以通过改变产品的形态来实现差异化，这种做法往往对产品的改变会很大，基本上就是产生了一种新的品类，但是从差异化角度来看效果会很好。比如说鸡汁，其所具有的功能就是增鲜，与鸡精、鸡粉的功能相同，但是鸡汁的形态是液体状，对消费者使用来说要更为便利，这就非常直观地与其它产品形成了明显的差异。5、通过产品用途的差异化定义新品类。每一种调味品可能都存在着多种用途，也许产品本身的差异不大，但是企业可以通过对用途的引导来形成自身产品与竞品的不同，从而创立新品类。比如加加酱油当初面对众多的酱油产品，就基于产品用途引导强力实施“淡酱油”战略，推出全新的酱油品类“面条鲜”，以一种“吃面条专用酱油”的定位在市场上引发了热潮，受到了消费者的高度认同。四川饭扫光凭借独特的炒制工艺生产出了下饭菜，比榨菜、泡菜等酱腌菜口味更好，品种更丰富，更好地满足了消费者在非正餐环境下能够吃好饭的需求，以差异化开创了一个全新的品类。还有饺子醋品类，专门针对消费者吃饺子的需求，在单一的食醋品类中适当添加葱姜蒜等原料，以更符合消费者的特定需求，由此与常规的食醋品种形成了差异。6、通过地域特色的差异化定义新品类。中国的调味品基本上都具有地域特色，这也是一个能够通过不同地域特色定义新品类的方式，但是，这个地域特色要让消费者真正认同的话，就一定是要在全国范围内都能够形成共识，否则太狭窄的地域所产生的品类价值是不大的。食醋行业的地域特色就非常鲜明，其中四大名醋就是典型的地域特色品类，如山西清徐老陈醋、镇江香醋、四川麸醋及福建永春老醋，只要冠上了这几个地域特色的标志，立刻就和其它食醋品类形成了鲜明的差异。另外还有郫县豆瓣酱、涪陵榨菜、眉山泡菜等品类都是如此。不过，企业在考虑突出地域特色时，还是要考虑这个特色与消费者之间的关联性，否则这种地域性反而会成为一种制约，无法实现广泛地销售。
5.2 产品研发中的决策评审点
既然决策评审的意义如此重大，就应该在产品研发的不同阶段通过设置合理的决策评审点，并清楚地定义各决策评审点的具体输入和输出，通过结构化的决策评审，将决策评审工作和产品研发流程有效地衔接起来，一方面保证决策评审工作本身的效率和有效产出，另一方面也让产品研发顺利进行，增加项目团队的紧迫感。那么，到底应该设置多少个决策评审点？各决策评审点到底有哪些工作？有何输出？我们总结了以往的经验教训，并通过不断的实践，认为在一个完整的产品研发过程中，设置4个决策评审点是十分必要的，如图5-3所示。5.2.1概念决策评审点在概念阶段结束时要召开一个概念决策评审会，产品研发团队（PDT）正式向集成组合管理团队（IPMT）报告初始的业务计划，由IPMT来决定项目是继续还是终止。若初始的业务计划得到批准，IPMT将会做出下一阶段开始前所需资源的承诺，项目进入计划阶段，并在计划阶段按照承诺持续提供资源。图5-3产品研发过程中的4个决策评审点概念决策评审将重点关注PDT提交的产品业务计划，是否具有足够的业务发展潜力。初始的业务计划内容包括对市场了解的程度、竞争分析、企业内部的业务能力、产品研发能力和开发计划、市场和产品研发风险及财务分析。IPMT通过了解和分析该业务计划，来做出产品研发是否继续的决策。5.2.2计划决策评审点在计划阶段结束时要召开一个计划决策评审会。PDT向IPMT展示最终的业务计划及决策合同，由IPMT来做出继续/终止的决策。若业务计划获得批准，则PDT与IPMT签订合同，合同中列出允许的偏差。合同代表了IPMT做出的真实承诺，即每个主要部门都将支持项目以及给PDT必要的资源。另外，PDT将承诺按合同要求完成项目的交付目标。我们经常在很多企业发现这样的现状：往往高层明确了启动的项目，但项目经理在组织实施项目的过程中，发现项目资源不足，本来企业中已经出现了一个资源多头使用的情况，后来再不断地增加新项目。这种现象的出现，与高层领导只下达开发项目任务而不顾及提供资源有一定的关系。项目合同恰恰在这方面提供了双方（项目决策方与项目实施方）的承诺及义务正式记录，提供资源是高层领导的义务。计划决策评审点将重点关注建议的产品能否被及时推向市场并赢利。最终的业务计划以市场管理流程和概念阶段输出的初始业务计划为基础，提供了更多的细节内容及对计划的承诺。5.2.3可获得性决策评审点可获得性决策评审点（AvailabilityDCP）是产品正式公开发布及推向市场前的决策评审，需要IPMT明确做出继续/终止决策。可获得性决策评审应在任何主要的发布费用投入之前进行。若产品获得批准，则由IPMT分配资金，项目进入发布阶段可获得性决策评审点重点关注产品是否已经准备好发布和发货，其目的是证实在计划阶段制定的业务计划中的估计和假设，并评估产品发布前公司的准备情况。与其他决策评审一样，PDT向IPMT提供是否将该产品推向市场或取消项目的建议，建议将包括对业务展望、发货质量、发布和宣传推广计划、销售渠道、服务架构和风险等方面的分析。在咨询过程中有人不断问，为什么这个决策评审点起名叫一般可获得性决策评审点，为什么不叫发布决策评审点。这是因为公司管理的出发点要站在客户的角度来考虑问题，一般可获得性决策评审，是站在客户的角度，在一般条件下客户可以受到宣传影响、可以购买到你的质量有保证的产品、可以接受服务等，而不是站在公司的角度自己感觉可以发布了。5.2.4产品退出决策评审点在产品生命周期结束时，生命周期管理团队（LMT）要向IPMT给出停止销售、停止生产、停止服务等方面日期的建议，由IPMT做出继续/终止的决策。IPMT必须审核产品生命终止的发布是否与新产品战略保持一致，以及是否已很好地考虑了潜在的客户满意度方面的问题。产品生命周期终止决策评审重点关注该产品是否应该继续保留在市场上。如果不需要，是否有将策略和费用都考虑进去的详细退出计划。LMT在提交的产品退出计划中，将对市场、销售、开发以及相关支持做出详细的分析，如备品备件如何处理、销售资源如何处理等。5.2.5临时决策评审点在计划决策评审点和可获得性决策评审点之间没有设置业务决策评审点。但一些项目因为复杂程度高或项目预测难度大，所以要进行临时性的决策评审。临时性的决策评审有两种情况。1．有计划的临时决策评审点这种情况经常出现在项目复杂程度差异性比较大，但是依据企业以往的经验又可以事先预测的项目上。由于不同的项目之间复杂程度差异性很大，对于简单的项目，没有必要在两决策评审点之间设立结构化的决策评审点。通常情况下，是否需要增加此类中间决策评审点，在产品研发项目一开始就由PDT依据项目复杂程度做出评估，并在计划阶段结束时提交最终业务计划书中向IPMT提出相关申请，由IPMT进行审核，做出决策。2．没有计划的临时性的决策评审点在产品项目的整个开发过程中，由于项目所面对的内、外部环境都是动态的，往往存在着很多不确定性，而且有些不确定性是无法事先预知的。例如，竞争对手突然提前发布了比目前开发中的产品更具优势的新产品、新的法律法规的出台对产品的某些特性进行了限制、公司人员（尤其是关键的开发人员）的变动等，这些突发性的变化往往对项目开发进度、项目成本、项目最终的产出目标造成了重大影响。由于事先对这些变化无法预测，一旦发生，往往需要产品研发团队在最短时间内拿出应对方案，这些方案需要IPMT评审通过并正式实施。这样，就要求在产品研发过程中设立临时性的决策评审点，对产品研发团队提出的应对方案和请求进行评审并做出决策。由于不能预测，无法事先计划，这就要求企业建立相关的临时决策评审机制来规范这一过程，指导开发团队及时正确地处理一些影响项目的突发性变化。
14.轻资产：从物质到精神
都在说轻资产是方向。从房地产、工厂这种典型的重资产即非常固化的物质产品，到品牌、创造、设计这种智力阶段，变得轻了，又到互联网，它承载思想、智力，更轻了。再到艺术、美、正直、正义、公平、善、爱、社会责任等心灵领域，那就更轻了。轻资产不是放下物质包袱，而是人的价值观从物质飞跃到精神、心灵、灵魂。随后，轻资产水到渠成。就如互联网思维，它就是联结。而联结的意义是分享，分享的意义在于信息，即内容。因此互联网思维的本质是无限创造的新内容。比如我在某餐厅吃饭的独特经验的分享，就是别人是否去那里或在那里吃什么的参考。这自然就是需求和供应的关系，即典型的商业关系。但是，如果只是随意拍一张照片发布，没有独到的发现或见解、评价、感悟等，那么这些信息再多也是垃圾，而分享、联结就没意义。所以，我们对生活的经历、理解、探究、感悟、引领才是核心，也即我们的精神境界和心灵是核心。因此，从这个角度看，轻资产就是走向人类内心的商业方向。
一、12大营销策略（4）如何搞定企业协议客户策略
时间：5月20日周二晚19：30 专家：彭占利l 酒店实战顾问l 携程程长营特聘讲师10年酒店咨询顾问+培训曾任职于北京某大型企业管理顾问集团首席顾问师、国内高星级酒店总经理及区域连锁酒店集团CEO。擅长酒店战略定位、酒店会员系统搭建与实施、酒店营销实战、酒店服务创新及酒店系统化管理。服务过的客户：浙江开元酒店集团、浙江君亭酒店集团、上海隐居酒店集团、漫婷连锁酒店、世纪星连锁酒店、济铁酒店等。出版有《酒店/民宿场景化营销实战》 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：市场下行期酒店民宿12大营销策略（中）在当下市场下行的大环境中，酒店行业面临着市场增长乏力、存量竞争激烈的严峻挑战。企业协议客户作为市场存量的关键部分，已然成为决定酒店能否盈利与存活的重要渠道。今天，我们就围绕如何搞定企业协议客户，以及酒店全员营销、淡季营销、复购率提升等策略展开深入探讨。一、12大营销策略（4）如何搞定企业协议客户策略在市场下行期，酒店行业面临市场增长减少、存量竞争激烈的严峻问题，企业协议客户作为市场存量的重要组成部分，成为酒店盈利和存活的关键渠道。以下从客户管理、大客户开发、成功案例等方面详细阐述如何搞定企业协议客户。（一）协议客户管理1.客户信息管理。在酒店行业，做好企业协议客户管理，是稳定客源、提升收益的基础。而客户管理的首要任务，就是建立完善的客户信息管理体系。l 需要制作专门的客户信息表格，至少记录两个订房人或客户信息，以防人员调整导致对接不畅。l 表格内容包括客户基本信息、签订合同详情、信誉额度、信用期限等。信用额度和信用期限是消费账期管理的两个关键节点，一般由市场营销部门和财务部门共同管理。2.客户合同管理。l 协议或合同由大营销部门和财务部门至少两个部门进行档案管理，确保合同的规范性和安全性，避免出现合同纠纷。3.客户消费管理。l 要密切关注和统计客户消费数据，通过对这些数据的分析，标记出客户的基本消费特征和习惯，形成客户档案（传统叫客史档案，近年称标签和画像），便于维护客户和精准服务。l 关注合同条款及变动，确保账期约定清晰。l 通过消费数据判断客户流失风险。若客户消费均值大幅波动，如订单量突然减少，营销经理需及时回访，分析原因，可能是订房人变化、企业业务结构调整或与其他酒店签约等，以便及时采取措施减缓流失。如果一家企业客户原本每月在酒店有20个订单，突然减少到10个甚至5个，这种消费均值的大幅波动就是一个预警信号，提示酒店营销经理要及时回访，查明原因。是订房人更换了？还是企业业务结构发生了调整？亦或是与其他酒店签订了新的合作协议？只有找到根源，才能采取有效措施减缓客户流失。就像控制一个漏斗，减缓客户流失的速度，就能让酒店的存量客源更稳定，支撑酒店更持久地经营下去。（二）大客户开发1.大客户的界定。l 不同规模酒店对大客户的界定标准不同，可通过8020法则判断，即统计当年产生数据的企业客户，若前20家企业客户营收占比超80%，则其中必有大客户。l 从酒店定位视角判断，如商务型酒店，线下商务型客户为主要客户，可聚焦该赛道判断大客户。l 从整体贡献判断，包括消费金额、频次、客单价或间夜数等指标均靠前的客户为大客户。需注意，不能仅因一次性高消费判定为大客户，还需考虑消费频次。例如，一家企业在酒店举办年会，一次性消费50万，但一年仅消费这一次，从长期合作和整体贡献来看，它可能并不属于大客户范畴。2.开发的关键点。l 产品手册：酒店需完善产品手册，清晰呈现产品亮点和卖点，避免同质化，提高开发客户的成功率。l 数据支撑：通过数据支撑和产品亮点，促进成交概率。l 成功心法：把握外部关系（社会资源利用）和内部关系（酒店全体员工背后的社会资源），利用资源找到触及客户的机会；满足订房人或决策者的个性化需求，包括核心痛点和提供超出预期的惊喜服务。3.三个成功案例。医院案例，有一家近30年历史的国企四星级酒店，周边酒店林立，竞争激烈。酒店发现附近三甲医院的决策者喜欢打乒乓球，于是购置了优质的乒乓球桌。但这还不够，酒店进一步利用地缘优势，通过关系获取了乒乓球冠军王楠签名的球拍，并将其送给决策者。这份意外的惊喜，让决策者感受到酒店的用心，成功建立起良好的合作关系，大量订单随之而来。大剧院案例，一家酒店对面是当地大剧院，新上任的外地院长租住在三室两厅的房子里。酒店敏锐洞察到院长在洗衣服和打扫卫生方面存在痛点，便安排服务管家每周上门提供洗衣、打扫服务。酒店发挥自身服务优势，解决了院长的难题，赢得了院长的认可，从而顺利开发出这个大客户。银行案例，酒店针对银行行长每天购买外卖早餐不便的问题，利用自身高星级酒店早餐丰富、安全卫生的优势，为行长解决了早餐难题，成功打动客户，达成合作。这三个案例充分体现了满足客户核心痛点和给予惊喜服务在大客户开发中的重要性。（三）大客户管理的关键节点1.大客户的选择和确认：通过上述方法判断大客户。2.大客户的维护。l 日常维护：酒店调整价格、在OTA平台做特价房引流等可能影响协议客户价格的行为，需提前与客户沟通，做好日常维护。l 节假日维护：在五一、十一、中秋、春节等重要节假日，酒店高层需与营销部门共同回访大客户；关注决策者生日、结婚纪念日等个人重要日子，进行维护。l 信息维护：参照客户信息管理表格进行信息维护。l 消费管理：对客房、餐饮、会议三个方面的消费进行管理。3.订房人的管理。l 订房人的信息管理：记录订房人信息。l 订房人的维护：包括日常维护、登门维护、节假日及纪念日维护。l 杜绝返佣，采用积分兑换：为避免法律风险，酒店可通过消费金额转化为积分，积分兑换商品（如手机、扫地机器人等）的方式回馈订房人，增加粘性。需注意针对好客户、老客户实施，避免信息泄露，财务需审核数据，控制风险。
二、如何分钱对企业有利？
如何分钱对企业是有利的呢？分钱要有三个导向：一是分钱是在做生产力的再生产，因此我们要深刻地考虑员工的需要，只有把员工的需要给满足了，员工才能恢复战斗力为自己而战。像西楚霸王项羽一样，分钱时左考虑右考虑，然后非常吝啬，这样是不利于战斗力的恢复的。二是分钱是一种投资，让企业有更美好的明天。钱要花在刀刃上，钱要投在机会点上，只有这样，企业可分的钱，才最终会越来越多。三是分钱是一门科学，是基于对员工投入、绩效、未来可能的贡献、生活的基本需要的一种系统的计算后，并在全体员工中平衡的结果。分钱有如下六个步骤：第一步，要对于公司经营业绩进行评价，根据业绩，初步拿出一定比例的资金用于激励。第二步，对于员工的绩效进行评估，并与员工达成对于绩效的一致。第三步，对于员工未来发展与未来对于公司可能贡献进行评估，作为分钱的调整因素。第四步，根据以上信息，对于用于激励的资金进行初步分配，必要时，应该调整资金池大小。第五步，与员工进行分钱结果的沟通，这种沟通应该是一对一的，着重传递组织意志，取得员工对于公司政策的认可，真正产生激励作用。第六步，从员工的工作积极性、自觉性，以及是否与公司战略保持一致上，确认分钱的效果。以上是阶段性的涉及全员的分钱办法。除这种批量性分钱，其实还有两种分钱的情况需要老板进行考虑。一是临时分钱。项目做得好，为公司创造了效益，或者是公司需要鼓励的典型行为。此时，不宜等到一年一度的分钱时期才去算账，此时应该及时激励。二是及时升职。员工职业成长了，为公司创造效益的能力成长了，这时，我们应该及时反馈到他的收入上。不然，员工会从劳动力市场上去兑现他的应得收益。职业成长应该分给员工的钱，一般体现为基本工资。在笔者辅导的案例中，我们是通过任职资格系统的贯彻去实施的。一个员工，按公司给出的任职资格标准成长，例行性的绩效考评时，随时留意他符合任职资格标准的级别，当他符合任职资格标准更高一级标准时，应该相应地调高他的基本工资。三是分培训机会。公司里有很多培训机会，如学习新技术的机会，分配到导师的机会。这些，都是变相分钱的方式。这种分钱，有时对于员工的发展会起到很重要的作用。四是分福利。人的需要是多层次的，不是光分现金能满足的。有时他的需要是一段带薪假，有时他的需要是出差途中顺便游览风景，有时他的需要是一顿免费的工作餐，有时他的需要是一个舒适的环境，有时他的需要是一部可以免费使用的公车。在笔者的公司辅导的案例中，我们会强调小福利的重要性。人性化，往往就从福利中透出来，分福利也是一种重要的分钱模式。五是分发展机会。当年华为拓展海外市场时，可不是谁想去海外就能去的，去海外要表现好，在国内的绩效好才有上新岗位锻炼的机会。因为，华为国际化征程开始后，规定只有在海外当过国家代表职务的干部，才能担任公司高层。（没在海外当过国家代表，在国内的省办事处最高只能当副职。）
（三）策略方法
（1）让对接人参与项目，快速成长。帮助对接人最好的方法是让他参与项目，让他放平心态进行学习。让他解读项目报告大错特错，除非他参与过其中的部分工作，并有自己独到的见解，不然绝对不可以冒险。（2）公开表扬称赞对接人的能力，让大家给予配合。作为咨询师，我们是有一定权威的，时常表扬一下对接人，对于他来说就是一种鼓励、帮助。（3）向客户公司领导申请提拔对接人。很多对接人的能力不是不好，而是没有合适的发挥平台，所以我们可以让客户公司领导临时性地给他们安一个头衔，让对接人在职位级别上比普通员工高点。对接人获得职位提升之后，对咨询项目会更加认可，这样便于我们后期开展工作。
二、招商手册的一般模板
：讲述手册的编制的说明和目的。：目录简洁通俗。：激发客户对市场、产品的兴趣和趋势分析。：从企业的创始时间到发展历程和荣誉按时间顺序撰写。：突出企业产品的特色和市场定位，以及主打产品的介绍。：突出厂商合作、经销模式和常规政策、要求。：突出合作的优势和亮点，吸引经销商的合作意愿。：对经销商合作的基础条件和要求、匹配度。联系方式：手机号、固定电话、微信、二维码，越方便越好。
企业架构很重要
 企业架构很重要做企业不怕慢，最怕的是“归零”。为什么大部分企业不能避免“归零”的命运？因为企业缺乏“稳定的、可积累的架构”。 通过为成百上千家企业提供咨询和培训服务，我们总结出一个企业成功模型，如图2-1所示。 图2-1 企业成功的模型之所以讲“明确的目标”是因为目标在未达成之前，谁也无法证明目标的正确与否。企业能够做的，是尽可能地将目标明确化，让所有员工上下同心、达成共识、朝一个方向不断努力。做企业不怕慢，最怕的是“归零”。为什么大部分企业不能避免“归零”的命运？因为企业缺乏“稳定的、可积累的架构”。没有这种架构的支撑，企业今天做的事情不能成为明天的一个坚实台阶。架构在企业的具体表现是什么？可能会有很多种：成熟的流程体系、良好的知识管理机制、高效的IT应用系统，等等。“坚定不移”是指对目标的不动摇，“坚持不懈”是指在稳定、可积累的架构下每个人每天把该做的事情做到合乎标准。从运营层面来说，管理咨询和信息化建设的目标就是帮助企业建构稳定的、可积累的架构。缺乏稳定的、可积累架构的企业会面临重大的发展问题：（1）企业的组织流程等方面经常随意变动，很容易随意地否认昨天的做法，但很少反思为什么。（2）没有核心的运作体系，许多业务开展是走野路子，大多时候在救火，效率非常低。（3）各种基础工作不能持之以恒，严重损害竞争力 。（4）企业虽已运作多年，但能留下来的东西非常有限，许多事情都是一遍遍重做，许多错误也是一次次重犯 。（5）企业的成功很大程度是个人的成功，企业的发展太过依赖于个人。这样的企业是很难说有多强的持续发展能力，当碰到“拐点”后可能会迅速衰弱下去（归零）。 
一、用头脑风暴快速成长
头脑风暴是一种解决问题的方法，正所谓“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”，每个人的智慧和潜力都是无穷的，但是如何有效地激发呢？怎么样才能把大家的智慧聚集起来，发挥团队的最大力量呢？这个方面，我想没有比头脑风暴更适合的了。D&P品牌店铺店长张海英参加了项目组组织的头脑风暴会议，觉得操作头脑风暴很简单，大家畅所欲言，最后把每个人的想法都收集整理即可解决问题。于是张海英也如法炮制，在月度会议上用此方法研讨销售提升事宜，希望大家能够各抒己见，让店铺的业绩翻番。然而，头脑风暴会议现场几度失控。导购员毛小蒙刚提出一个想法，李燕就说：“我干了这么多年的导购了，你提的想法我们以前试过无数遍，都没有成功。”庞欢提出一个方法，财务主任也当仁不让：“你说的方法费用太高，谁来负责？”张海英只好说：“都不要吵了，让你们来研讨的，不是让你们来吵架，都想好了再说。”张海英说完话之后，全场鸦雀无声了。没人敢说话，大家尴尬的你看看我，我看看你。张海英见状只好说：“要不今天我们就先讨论到这里，改天我们再继续，你们回去都好好想想。”旁白：这个张海英啊，怎么会把这么简单的讨论方式，弄得无法控制呢？还是向熊老师取取经吧！张海英：熊老师，我看您主持的时候很简单啊，怎么我实施起来就不行呢？熊老师：看起来容易做起来难啊！你失败的原因主要有以下几点：第一，没有充分准备。头脑风暴从参与者的角度看似很简单，但从组织者角度出发却并不容易，需要进行充分的准备，才能有的放矢，把握与控制头脑风暴进程。第二，没有拟定规则。在没有进行规则设置的情况下，全体人员无序发言，最终导致场面失控。第三，没有角色分工。明确的角色分工可以让与会人员各司其职，根据自己的角色要求化解可能遇到的每一个问题。第四，缺乏过程控制。对于头脑风暴会议过程中发生的状况没有预警机制，在现场失控情况下无法挽回局面。张海英：那么，您认为该如何操作呢？熊老师：充分认知头脑风暴组织成功的要点，为有效的开展头脑风暴打下基础。第一，追求数量。头脑风暴强调数量而不是质量，头脑风暴会议的目标是获得尽可能多的设想，追求数量是它的首要任务。参加会议的每个人都要抓紧时间多思考，多提设想。至于设想的质量问题，可留到会后解决，所以你控制质量的做法触犯了这条原则。第二，自由畅谈。头脑风暴鼓励荒谬牵强的主意，让大家自由畅谈，同时也鼓励对主意加以发挥，让大家的想法串联起来，更深入的挖掘一切可能性。而当与会成员互相打压时，如果主持人不知道应该怎么做，没有创造出畅所欲言的环境，就会导致会议失败。第三，延迟评判。在头脑风暴会议现场禁止批评，同时不做任何评价，更无须判断，一切评价和判断都到会议结束以后才能进行。现场各个与会成员如果互相攻击批判，就违背了这条原则，失败也就是必然的了。张海英：哦，原来是这样的，那么我要想有效控制过程该怎样操作呢？熊老师：好的，我告诉你控制头脑风暴会议过程的关键点，下次你就不会再犯这样的错误。第一，要创建开放的环境。组织者不该给参加者任何条条框框限制，应让其放松思想，从不同角度，不同层次，不同方位，大胆地展开想象，尽可能地标新立异，与众不同，提出独创性的想法。第二，要进行明确的分工。现场最好有四种角色，分别是主持人、记录员、专家和参与者。主持人的作用是在头脑风暴畅谈会开始时，说明讨论的议题和纪律，在会议进程中启发引导，掌握进程。如：通报会议进展情况，归纳某些发言的核心内容，活跃会场气氛，鼓励提出意见和讨论等。记录员记录与会者的所有设想，最好写在黑板等醒目处，让与会者都能看清。记录员也应随时提出自己的设想，切忌持旁观态度。专家角色的作用有两个：一是澄清问题；二是回答问题，补充材料。对会议过程中出现的专业问题及行业信息等给予专业方向指导，同时做部分材料补充。参与者主要作用是尽量提出主意，并通过发问，更深入的探讨问题。第三，确定形式。一般头脑风暴会议的形式有两种，一种是非结构化的，一种是结构化的。在非结构化头脑风暴会议上，每个人任意地说出想法，然后把所有的想法一起记录在白板上；结构化头脑风暴会议情况下，参与者轮流说出自己的想法，想法被逐一记录在白板上。这两种形式各有优缺点，如表7-1所示。表7-1结构化与非结构化头脑风暴的优缺点表两种头脑风暴形式优点缺点非结构化头脑风暴见解自然未经雕琢易在他人的基础上发挥鼓励创造性节奏快难以主持外向型成员易占主导地位当成员不思考而立刻发表见解时易迷失方向结构化头脑风暴不易让某个人主导整个过程强迫性地参与容易主持允许成员考虑难以等到一个人的轮次慢节奏不易在他人的基础上再发挥第四，要设定时间。会议时间由主持人掌握，不宜在会前定死。一般来说，以几十分钟为宜，时间太短与会者难以畅所欲言，太长则容易产生疲劳感，影响会议效果。经验表明，创造性较强的设想一般会在会议开始10～15分钟后逐渐产生。会议时间最好安排在30～45分钟之间。倘若需要更长时间，就应把议题分解成几个小问题，分别进行专题讨论。以上是头脑风暴的标准流程，会对你有帮助，但是你可能会说：我们店铺人很少，没有这么复杂。那没有关系，学习就是为明天做准备的，谁也不会一辈子就在这店铺啊！当然，为了方便使用，我给大家一个减缩版的流程。第一步，宣布纪律要求：让大家都知道可以畅所欲言，但不要打压。第二步，分工明确：有主持人、有记录人就可以了，而且主持人最好不是店长，因为职位原因，很可能会打压大家的积极性，可以作为专家角色进行纠偏。第三步，整理所有的想法，最后有大家投票选择，店长拍板决策。运用这样的步骤，你可以再试试，效果一定不一样。张海英：谢谢熊老师，我这次一定会做好的。后记：张海英带领大家重新进行头脑风暴，归纳整理出《店铺营业力提升13条》，虽然凌乱，但都是实战，只要做到一定有效果，如表7-2所示。表7-2店铺营业力提升13条表序号提升方向费用难易1在门店前面投放广告牌引流客户☆☆☆☆2设置连续性的促销活动，增加客户黏性☆☆☆3对设计师群体进行定期维护，并分派到每个导购☆☆4对店铺外立面进行定期大清洗，让店铺焕然一新☆☆5建议公司将店内半年没有销量的样板间拆除，重新装修☆☆☆☆☆☆6对店铺内部的破损样品进行更新并对各种标签宣传品进行整理更新☆7在店铺内的空白区域，设置员工文化专区，增加文化氛围，构建店铺的专业服务形象☆☆8加强纪律管理，不迟到，不早退，卫生打扫要彻底。保持良好的店铺形象和人员形象☆9向公司申请更多的宣传物料，并在建材城周边、小区、主要路口进行散发投放☆10启动客户见证计划，凡是销售出去的产品，必须跟踪拍摄照片，作为销售的有利证据☆☆11进行为期30天的大练兵，全体员工必须重新温习公司制度、产品知识手册等，笔试及现场考试分数达到80分以上方为合格☆12对每单售后服务进行追踪，跟公司的物流和售后人员搞好关系，每个导购员分头负责☆13为了与众不同，店铺从经费中挤出一部分，购买水果、糖果、小零食等，以吸引更多顾客。☆☆
第二节项目规划
11.2.1 三类部件的生产部计划模式
生产部排主生产计划时必须考虑项目计划的交期、内部关键资源能力、关键部件的到货时间来均衡排产。机械产品的部件加工往往要经过多个分厂，大部件的生产周期长达3~4个月，因此需要生产部详细规划每个部件在各分厂的生产周期，规定每个部件的各节点的交付周期。这里面有手工计划和MRP计划两种模式。其中运用MRP计划的企业并不多。装备企业的自制部件一般分为3类：1）关键路径上的部件，如高中压外缸、转轴、末级叶片；交期紧张，按照客户需求将项目准时完成是最大的挑战。2）次关键件，如内缸、一般的叶片、汽封圈、阀芯件、线圈、冲片、护环；交期存在一定空间，但生产往往存在瓶颈工序，如何合理的利用设备资源以及控制合理在制品库存来实现企业最优成本是管理重点3）第三类是配套小件：主要是金工小件，多数用于紧固。一个火电机组有几千种小件规格，上万个零件，而且材质各类，工艺路线差异大，虽然单个小件可能工序并不多，但要保证这些小件齐套性交付对于金工小件分厂的管理者带来极大的困难。典型的三类部件的计划模式如表11-5所示。表11-5典型的三类部件的计划模式典型零件基于电子表格计划基于MRP计划关键件汽缸、转轴、末级叶片、导叶、顶盖、基座按零件手工机台排产按零件手工机台排产次关键件叶片、线圈、冲片、阀芯件、内缸按项目-部件台套进行排产及考核按零件的标准期量运行MRP计划，基于MRP输出对分厂考核一般配套件绝缘件、金工小件按项目-部件台套进行排产及考核按零件的标准期量运行MRP计划，基于MRP输出对分厂考核1）​ 对于关键件：所有的公司都是安排专门的计划人员采用机台排产的方式进行规划，严格控制每个工序的开工和完工时间。前面的案例提到过LT/∑CT的逻辑，在这些公司，这个系数能够达到1.5倍。2）​ 对于第二类和第三类部件：一个项目有几万个零件，在采用电子表格排产情况下，生产部没法做到零件级计划，只能对关键件规定各分厂的完工日期，对于次关键件和一般配套件只能在部件台套层面规定零件的分厂完工时间。手工计划是将零件汇总为部套，除了几个关键的零件外规定零件的分厂完工时间，其他的部套只按部套规定分厂之间的完工交接时间。这样的排产模式对主计划部相对简单，但会增加在制品库存。一个部套内部的零件加工周期有长有短，按部套做计划则会要求这些零件同时开工、同时完工，短周期零件也要同时开工。笔者辅导过各种企业，基本上如果企业MRP计划未跑起来，都会采用这种模式排产。生产部一般只会规定到总装前的最后一个工序的完工时间，如果一个零件需要跨多个分厂，往往没法规定的很细致，需要最后一个加工分厂的计划人员去自行协调前序分厂的完工。为了减少这种跨分厂的衔接困难，一般都是尽量减少一个部件的跨分厂次数。例如叶片所有工序都封闭在冲片分厂。但有时候，一个零件还是要跨多个分厂，往往这种零件的交付会出现问题。有些公司实现了MRP计划，这种情况下，即使一个零件需要跨多个分厂，系统也会自动计算出每个分厂的要求完工日期，这样大大简化了分厂之间的扯皮现象。
四级文件××-04-031品质异常单
品质异常单表单编号：××-04-031/A0
  
    
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