热门：快消品零售营销老板
（二）珠宝新零售的三个特征
其实，珠宝新零售和新营销是一个问题，反映在营销上是新营销，反映在零售上是新零售。它是一个全新的操作系统和思维理念，绝非是局部的改良与变革，而是全方位地颠覆与重构商业模式、组织架构及运营体系。1.深度连接顾客如今，珠宝零售首要解决的问题是客流分散和消费漂移问题。线下金店多过米店，终端代理的品牌厂家纷纷进驻天猫、京东等电商平台，以及尝试社交电商，渠道碎片化，极度分散，导致客流极度分散。珠宝消费频点比较低，再加上消费漂移，首先要深度连接用户。这个连接是全方位的，除了产品连接，还要有情感连接、活动体验连接，除了线上连接还要线下连接。总而言之，珠宝零售必须制造新的连接器，来不断连接顾客，以价值贡献开展用户关系经营，以锁定漂移和培养品牌忠诚度，奠定长期交易的基础。（1）跨界经营。蒂芙尼、中国黄金、世纪缘、龙泽润宝、宝隆和、全爱工匠、星光珠宝等很多珠宝零售店开始了跨界经营的探索，跨界经营的目的就是提供新的生活方式，为会员提供新的服务贡献，从而源源不断地连接老用户和潜在用户，即拉新和留存。比如开设咖啡吧、增加鲜花经营，美甲及婚纱摄影、求婚告白仪式服务，甚至还有儿童游乐服务区。（2）会员服务中心。以“用户关系经营”为中心，就倒逼很多珠宝零售企业开始成立真正意义上的会员服务中心。安徽星光珠宝的“星尚会”和河南金鑫珠宝的会员服务中心，就是整天思考如何为会员提供超值的服务，很多服务都是情感连接，而非产品连接，比如周末观影、旅游、亲子活动、生日会。而不像以前的会员中心，仅仅是积分兑换和信息联络。未来的趋势是：会员将会分层，并会收取不同的会员费，不同的会员享受不同的待遇。为了24小时即时响应顾客，智能化的CRM（会员管理系统）将会大规模地应用，微信小程序、微信社群等社交工具，以及人脸识别、红外感应技术、服务机器人、VR、AI技术也将成为珠宝零售的标配，既可以实现会员服务的管理智能化，又可以沉淀顾客消费数据，反过来指导店铺经营。（3）场景体验。求婚告白、新人证婚、珠宝课堂将是珠宝新零售的标配场景。这些场景既是新连接器，也是以享受的名义来浪费顾客的时间，让顾客体验品牌特色、产品特色、服务特色。星光珠宝、鲁滨金店、富豪珠宝、龙泽润宝等很多珠宝零售店铺已经践行这些场景，取得了良好的效果。场景体验也会倒逼珠宝零售终端进行空间的改造。传统的珠宝店铺是卖货思维，所以会最大限度地进行货品的陈列。柜台超多是传统珠宝零售的空间特点。未来，珠宝新零售是用户关系经营，在售卖专业产品的同时，在卖场附加新的生活方式，以满足用户新消费需求。其空间将是围绕顾客的舒适性、专业体验来展开，水吧、多功能活动场地、休闲区域是珠宝店的标配。2.线上线下协同增效新零售讲究的是效率，效率来自协同。珠宝新零售的协同将是以下几个方面：（1）店铺的协同效应。未来的珠宝店铺将是全渠道的店铺，实体店、数字化的微店、直播社交店铺将会逐渐出现。目的是在顾客出现的各个场景，都会有不同店铺和员工进行拦截、交互、服务，目的提高交易效率。还有一个协同是企业不同店铺之间的协同，比如一家企业与三个品牌专卖店，这三家店铺可以互相推荐其目标消费者。（2）服务的协同效应。社交工具、实体服务空间、会员服务体系（CRM）、智能设备也一样协同跟踪、记录顾客的消费轨迹、生活习惯，从而精准地为每一位会员提供贴心、精准的个性化服务。（3）生产的协同效应。在零售终端，有了数据化的设备和技术，顾客可以深度与店铺、品牌商便利地交流，提出自己的需求，品牌企业或店铺可以整合工厂、3D打印技术为顾客提供个性化的产品。也就是说，产品的生产可以从用户到工厂的反向定制。一句话，未来的店铺都是智能化的门店。门店不仅仅是产品销售的载体，更是休闲体验、社交娱乐、产品开发的载体。3.从管理到赋能深度连接顾客，线上线下协同，是珠宝新零售运营的需要。在未来，珠宝新零售的管理将有两个变化：一是店铺管理的重心由销售业绩优先向顾客满意度优先转变。这一点，已经在鲁滨金店、龙泽润宝等零售企业开始实践。其他行业如盒马鲜生、海底捞、西贝莜面村、小米、孩子王等企业全面铺开，也发挥了巨大威力。二是组织原则从管理到赋能转变。毕竟，90后、00后不仅是消费的主力军，还是职场的主力军，他们追求平等、尊重、平台机制。原来金字塔的组织架构是出于管理的需要，现在为了向“赋能”转变，组织原则就是“大平台、小组织”。“大平台、小组织”就是量子管理和阿米巴经营，也是任正非所说的“让听见炮火的人来指挥炮火”。山东鲁滨金店就把店铺作为员工的大平台，一线员工打破柜组限制，所有的品牌都可以销售；打破上下班限制，员工可以随时随地销售产品，亲朋好友都可以帮你销售；这个店铺就是你的店铺，收入和利润可以和你单独核算；甚至还可以申请开设一家实体店铺，你负责选址、招聘和运营，公司来开店，你与公司签订对赌协议。交够公司的，剩下的利润全部是你的。管理与赋能的区别：管理：自上而下规范。因为相信人性本恶，所以需要系列制度来约束规范，防范风险。赋能：自上而下支持。因为相信人性本善，所以设计制度来赋予决策机制，刺激拼搏。如何为员工赋能？（1）决策赋能：价格与服务决策由领导决策到员工自己决策。价格决策机制：卖什么价格拿什么样的提成，挣多挣少自己说了算。服务决策机制：发现需求，自己提供。服务才能拉新留存与转化，才有良好的业绩。有了这个决策赋能，店铺就成为员工挣钱的平台，刺激员工为实现自己的目标而奋斗，间接实现店铺的目标。员工为了实现自己的目标，就会在制度的规则下进行自我管理。（2）情感赋能：尊重平等。大家想一下，在单位，天天称呼王董、李总、刘副总、高经理、江主管，还是称呼迈克马、杰克刘、艾伦张、彼得王、风清扬、逍遥子、天机、天璇，哪个更让新生代接受？哪个消除了距离感？花名文化就是尊重与平等，在未来，花名文化将会渗透到珠宝店铺中。（3）新生代员工的反向赋能。现在的珠宝零售企业，管理者多是60后、70后和80后，而现在的消费主力军和职场主力军都是90后、95后。未来几年，00后也将大量步入职场。90后、00后是智能时代的原住民，对各类新工具应用得心应手，对他们这一代的消费者和同龄员工更了解。所以，珠宝零售企业的高管也要向这些新生代员工学习，让他们向管理层赋能，主要是新技术、新工具的应用，新管理、新营销与新产品选品的高度参与。已经有零售企业实施这样的反向拜师活动。即每名高管要拜几名新员工为师，向他们学习不同的新知识。结果，这些“新师傅”提出了很多合理化的建议让高管们很震惊，这些建议实施后效果更是惊人。
二、通盘无妙招与神来之笔的推广策略
前些时候看了一个说法，说在围棋和斯诺克比赛中，世界冠军有两种类型，一种是秀技型，经常能玩出满堂彩的招式，另外一种是沉稳型，几盘下来让人看的昏昏欲睡，观赏性一点也没有。这两种类型的人都有可能成为世界冠军，那么哪种类型更好呢？从长远来看，还是沉稳型在世界之巅坐的更久些，秀技的选手火个几年便泯然众人矣，这两种类型用很酷的词来形容分别是：神来之笔和通盘无妙招。转过头来看，我们日常的产品推广策略，不也是这两种类型的相互交织吗？大家想下，很多老板留给新媒体小编的任务是不是十万加，是不是都想成为第二个杜蕾斯。言外之意，是希望做推广的同学能够做一些神来之笔的案子出来，让企业一夜之间火遍全国，理想很丰满，现实很骨感，不要说十万加，能过一千有的也很吃力。那么，神来之笔真的是企业必须的吗？答案是否定的。之前我的理解上也有误区，把打造爆款看成是企业生死存亡的关键，随着对产品推广理解的加深，对事物发展规律的理解，慢慢的发现，真正使企业做大做强的，除了神来之笔，其实更离不开的是通盘无妙招的推广策略。通盘无妙招和神来之笔的适用场景通盘无妙招适用于企业发展的全部阶段，尤其是企业发展的中后期，一个通盘无妙招的策略，可以使企业获得持续性的曝光，永葆活力，就像女生化妆一样，只要还有一颗爱美的心，就会一直化妆化下去。神来之笔适用于企业快速扩张的阶段，当然其他阶段如果有的话也更好，但是不建议企业创建初期就来一个神来之笔，虽然曝光率瞬间起来了，但是后端服务跟不上，结果是来多少流量，流失多少流量，还会带来坏的口碑，影响一点都不好。通盘无妙招和神来之笔相互穿插，搭配实施是最好的方式。在企业创建的第一天，有条不紊的铺设软文，图片，视频，在外部为企业一点点的积累口碑。在业务跑通，公司扩大规模时，靠着过去的积累，一个神来之笔式的推广方案，瞬间引爆网络，看到过去的积累，给用户的印象便是：这真的是一家默默无闻，深耕细作的企业。通盘无妙招的推广策略是怎样的这里先举一个抖音网红的例子，惠子是我挺喜欢的一个大网红，特色是跳舞，她的粉丝目前接近2000万，而这2000万粉丝我是看着它一点点涨起来的。她的粉丝增长如果用一个曲线来表示，那是一个很完美，很平稳的增长曲线，没有爆款，但每个视频都能带来几十万赞，带去几万的粉丝，就这样日积月累成为了抖音大网红，这种增长方式就是通盘无妙招的增长策略。现在打开她的主页，看到她已经开始商业化了，定位清晰，规划明了，很有可能是一个团队在运作。抖音这个例子，如果不做抖音，大家可能感同身受不是那么强烈，我拿公众号来说，剔除头部的那种大号，像我平时关注的“华商韬略”“销售与市场”等，是没有那种引爆全网的爆文的，但并不妨碍他们每天稳定的涨粉，靠的是持续不断的产出优质的内容，就像我自己的号一样，有了有价值的内容，虽然没有爆款，但粉丝量也是在持续的增长中。不过有一点一定要特别的注意，通盘无妙招并不是漫无目的，不看结果的铺内容。正确的通盘无妙招策略有个前提是每一招都要有效，就像每天进步百分之零点一，几年下来，那水平也老高了。如果每天都止步不前，甚至做的内容质量还有下滑，那就不叫通盘无妙招而叫浑水摸鱼了。通盘无妙招对我们做产品推广的要求，是我们要持续不断的做出有用的内容，就像扎马步，稳扎稳打终会成为一代大师。神来之笔的推广策略是怎样的这里也举一个抖音网红的例子，抖音上面有另外一个跳舞的大网红：代古拉。粉丝量2000万多一些，和上面提到的惠子粉丝量差不多。实力相当，但是代古拉的涨粉策略就不一样了，她之前有过一个爆款视频，一夜间涨粉一千多万加上后期每天的积累，成为了今天抖音上的大网红。而那个爆款视频，就是神来之笔，若没有那个，估计粉丝也就几百万而已。从这个例子大家能看出来，神来之笔在推广中最大的特点是有爆款。继续拿公众号来举例，我们对公众号大号的熟知，多半是来自于一篇篇爆文。像之前的“谢谢，你爱我”一天涨粉50万，还有我一个写文章的朋友，也是一篇文章带去了90%的粉丝。神来之笔可遇不可求，但在专家眼里，神来之笔不过是计划产物而已。神来之笔的策略一定是要研究爆款，对爆款内容的认知达到一定程度，且对人性的理解要超出常人。前些天听一个写作的大牛说，他对用户心理的把控，也是长年累月写文章慢慢领悟出来的，做的久了，就知道什么样的东西，用户喜欢，做什么样的内容，更易打动用户了。我建议神来之笔的策略是，在通盘无妙招的策略执行稳定下，再去探索爆款，如果实力允许，也可以单独开一个爆款打造小组，整天来研究如何做爆款，内容可以做的少，但结果一定要漂亮。话说回来，现在能引爆全网的内容，都不是一两个人，一两天能做出来的。比如网易的H5。小米加步枪打造爆款的时代已经远去，未来的神来之笔还是要团队协作，才能做得出来的。小结：通盘无妙招和神来之笔是我们做产品推广同学必须要掌握的，从个人价值角度来看，神来之笔似乎更有帮助，但从企业的发展来看，通盘无妙招一定是首选。一个公司要做百年企业，靠一时的花拳绣腿是不行的，要靠的还是扎扎实实的基本功。
2. 50%的开会时间是浪费的
图1-3是一份对美国上班族的调查（其中的数字请预估一下，答案见图后文字）： 图1-3美国经理人“开会”效率调查（调查结果是：10；1~1.5天；50%；57%；50%） 与此同时，日本企业也曾为会议的效率低下而苦恼，结果不得不启动“会议革命”，典型的举措有：◆废除不必要的会议；◆排除不需参加会议的主管；◆强调准时开始、准时结束；◆重视会议结论；◆提高会议生产力，强化企业竞争力。丰田为了达到“节省成本、加快决策速度、更有创意”这样的会议目的，在办公室里张贴这样的标语，如图1-4所示。 图1-4 丰田办公室张贴的标语 
第七计：无中生有
【原典】诳也，非诳也，实其所诳也。少阴、太阴、太阳。【释义】运用假象欺骗对手，但并以非一直假下去，而是让对手把假象误以为是真象，并用大大小小的假象去掩护真象。【OTC销售浅解】在OTC销售中用到此计，主要体现在销售中当我们向客户推荐新品，客户对我们的产品没有信心时，我们可以举一些实例或者引用我们共同熟知药店案例来验证我们的产品畅销。当药店的店员销售我们的产品没有信心时，我们可以谈谈我们的样板药店是如何销售我们的产品的，增加其销售的信心。总之，我们自己有故事时讲自己故事，自己没有故事时就讲别人的故事或者听来的故事，实在没有故事讲时就编故事讲。
一、项目背景
新疆泰昆集团公司始建于1996年，是一家依托新疆特色农业资源、立足新疆、辐射中亚的农牧业企业集团。旗下拥有生物蛋白、饲料、养殖、食品等四条相互关联的产业线，分别在全新疆各地州、市、县成立了27家全资或绝对控股子公司。结合新疆的气候特点，泰昆养殖事业部摸索出了一套适合新疆自然环境的养殖模式。从种鸡饲养到种蛋孵化再到商品鸡养殖，实现了养殖过程的全程品控和质量可追溯体系，严格保障了鸡肉食品安全。泰昆还积极探索与农民、养殖户合作的新模式，采用五统一标准饲养管理，将培育优质黄麻鸡作为产业重心，并且养殖成本优势明显。新疆三黄鸡市场没有规模化品牌，没有核心竞争对手，最大的对手是散养户。同时，食品公司引进西北领先、全新疆唯一的德国现代化屠宰线，屠宰高效、卫生，品质可控。项目组通过一个月的内诊外调，南方略董事长刘祖轲向项目组团队做出指示：泰昆塑造三黄鸡肉品牌具备：规模优势、资金优势、品质优势、屠宰优势、成本优势和市场机会；而欠缺的是产业定位、产业链整合、核心价值梳理、品牌系统规划和传播及品牌化的市场运作。​ 产业定位：上游养殖将优质毛鸡销往市场，将小鸡、残次鸡销往下游食品公司，导致屠宰后的鸡大小不均匀，经销商意见大，完全不符合品牌战略需求。本质在于养殖端和屠宰端在整个三黄鸡产业链中的定位不清晰，养殖不是三黄鸡产业链的目的，产业链利润贡献应在鸡肉销售端，而不是毛鸡销售端。​ 产业链整合：通过合理运作，塑造养殖端的行业话语权，为下游鸡肉屠宰和销售铺路，有利于泰昆三黄鸡品牌塑造。​ 核心价值梳理：泰昆三黄鸡和其他三黄鸡没有差异化，难以为品牌提供核心价值，难以形成品牌区隔。​ 品牌系统规划和传播：品牌识别、形象、价值、卖点和推广都没有系统性的规划，难以形成合力，难以形成市场影响。​ 品牌化的市场运作：销售团队、经销商、零售商没有品牌认知，没有将品牌力转化为销售力，陷入无止境的价格战。市场运作比较粗犷，没有成套的市场打法，特别是利润市场、核心市场。项目组围绕这几点充分研讨、激烈争辩，最终一致决定：首先从三黄鸡产业链发展战略做出建议，梳理三黄鸡产业结构，找出核心发力点后，再下沉到品牌价值梳理、品牌系统规划和传播，以及品牌化的市场运作思路上去。
四、生产验证测试
生产验证阶段（ProductionValidationandTesting，PVT）是第一次正式生产运行，你将建立一条优先生产线，优化生产过程。这里的重点是通过优化生产线，而不是通过进一步的产品设计更改（除非发现了严重的设计问题）来降低废品率、组装时间和质量控制过程的复杂度，验证流程如图7-1所示。图7-1验证流程PVT阶段仅专注生产，除非出现严重问题，否则绝不会改变产品，PVT运行的常见过程：​ 通常超过500个单位或首次运行的5%~10％；​ 如果一切顺利，这些单元可以出售；​ 无须更改工具；​ 仔细分析指标以预测批量生产：产量、数量、时间、返工时间等；​ 全套生产线设置和培训程序；​ 最终的质量检查/质量控制流程。夹具和固定装置对于确保可靠的组装至关重要，根据合同制造商的能力，有时你需要设计和制造自己的夹具和固定装置。PVT版本是调整工具和流程的最后机会，该阶段必须开发和测试质量保证（QA）和质量控制（QC）程序。设备通过QC检查后，就需要与配件进行匹配，将它们放在包装中准备发货，观察客户使用第一批设备。
2.谈判议程确定的两个基本原则
（1）逻辑顺序原则：议题的前后顺序安排应该参照逻辑关系上的前后顺序。比如客户购买产品的时，先要确定产品规格、型号、订货数量，然后谈品质标准，再谈价格和付款方式，最后谈交期、物流方式、交货地点、验收标准、售后服务、索赔、仲裁等事项，这就是一个符合逻辑顺序的谈判议程。如果没确定规格型号和品质标准就谈价格就违背了逻辑顺序原则，在实践中是没办法实施的。（2）议题绑定原则：如果某些议题之间存在非常强的相关性，无法分开谈，在商讨谈判议程时就应该将这些议题绑定在一起谈。比如交期和物流方式这两个谈判议题之间存在着非常强的相关性，交期要求太短可能就需要改变物流方式；价格和付款方式、品质标准、订货数量之间也存在非常强的相关性，付款方式、品质标准、订货数量不先确定下来，价格就无法确定，所以这几个条款就应该捆绑在一起谈。
经营者思路升级
第二章 中国古典经济理论中的政商关系
中国古典经济思想主张百姓均平，反对一个阶层垄断政权。进一步说，中国政治经济思想一直强烈地反对“以资为本”，主张“以人为本”。一方面强调商人和商业对社会的重要性；另一方面反对商人或资本垄断国家利益。市场上，研究西方商业和商人的书可以用汗牛充栋来形容，其目的是引进西方商业理念及商业文明，似乎没有西方的商业理念一个人就不会成为一位现代商人，没有西方的政商关系中国就建不起和谐的商业社会。事实上，无论从产生还是从发展上来说，中国商人和西方商人完全不同。西方，商人阶层形成的转折点是在10世纪。那时，流浪商人在城镇外围定居下来，因为他们不可能进入教会城镇内部，那是教士和贵族统治的地方。进入12世纪，随着商人在城镇不断聚集，很快吸引了各种工匠的到来。手工业者为了保护自身利益，联合起来对付封建势力的侵犯，防止逃入城市的农奴竞争，自发建立起了自己的组织——行业协会——具有独立意识的商人阶层逐步形成了。为了自己的利益，欧洲商人可以操纵国家政治，甚至不惜同封建贵族开战。而中国商人成长的历史与此迥然不同，他们与政治相辅相成，甚至“商人”这个词本身也与商朝统治者阶层联系在一起。历史上商朝统治区域远远超过夏代，青铜铸造、玉器、漆器、建筑、丝麻纺织品等技术得到了很大发展。当时社会分工更加细致，城市、交通条件大大改善，商朝人与周边各国及边疆族群的交通贸易日益发达。商品交换活动发展到一定水平必然导致货币的产生，贝是商代货币，以朋为单位。商亡后，有些商人被剥夺了田宅，处于周人监管之下。这些人何以为生呢？在“殷人重贾”的风气下，经商便成了许多人的选择——“商人”也成了从事买卖者的代名词。
二、第2个法宝：流程寻宝
所谓“流程寻宝”，其核心在于通过对企业管理全流程的深度梳理与剖析，精准定位其中存在的浪费、低效环节，进而找到改善点，实现能源、人力、时间等资源的高效利用。（一）梳理流程是首要任务企业可根据自身需求和管理特点，灵活选用价值流、简易价值流等方法。以价值流分析为例，它能够以可视化的图表形式，将管理过程中的物流、信息流等关键要素，从起始端到终端，完整且细致地呈现出来。在这个过程中：l 每一个步骤、节点都被清晰标注，包括各节点所消耗的能源类型与数量，如电力、燃气的具体用量；l 耗费的时间成本，精确到每个环节的耗时；l 以及投入的人力资源，涉及哪些岗位、多少人员参与等。通过这种全面、精准的描述，企业管理者得以对整个管理流程有一个直观且深入的认识。（二）系统性思考与评估完成流程描述后，更为关键的是对各环节进行系统性思考与评估。这就要求管理者秉持质疑精神，对每一个流程环节都提出“为什么要这样做”“是否有更好的方式”等问题。以某制造企业的订单处理流程为例，该企业以往的流程是在接到新订单后，第一时间将订单内容转交至研发或技术部门，由其对订单进行评审，待评审结束，再流转到PMC（生产及物料控制）部门，由PMC负责制定生产计划、安排物料采购以及生产排单，最后进入生产、交付环节。从表面上看，这样的流程似乎并无不妥，但深入探究就会发现问题。在对这一流程进行分析时，首先聚焦于“为何要将订单先交给技术部门审核”这一关键问题。经调研了解，企业这样安排的初衷是担心客户提出的技术要求超出常规，需要技术部门把关。然而，进一步深挖原因后发现，根源在于企业的产品系列缺乏固化管理。由于没有形成稳定的产品系列标准，每次生产新产品后，相关工艺、配方等技术资料没有得到有效整理和固化，导致后续接到新订单时，企业无法确定该产品是否可以沿用以往的生产方式，只能依赖技术部门进行审核确认。针对这一问题，改善方向逐渐明晰。企业决定从技术部门入手，对现有的产品进行全面梳理，将成熟产品的配方、生产工艺、技术标准等进行固化，形成标准化的产品系列文档。如此一来，当企业接到新订单时，只需对照已固化的产品系列，就能快速判断该订单产品是否属于成熟产品。对于成熟产品订单，可直接跳过技术部门审核环节，交由PMC进行生产安排；只有针对全新产品订单，才需交付技术部门进行开发设计，待开发完成后再进入生产环节。这一流程优化带来的效益十分显著。经测算，在原流程中，平均每人每天审核一个订单需花费5分钟时间，而企业每日大约会接到40个订单，这意味着每天在订单审核环节就要耗费200多分钟，几乎占据了一个专人半天的工作时间。更为关键的是，承担这些审核工作的往往是企业领导，领导将大量时间耗费在具体事务性审核上，无疑是一种极大的资源浪费，这些时间本可用于更具战略性、全局性的工作决策。而优化后的流程，不仅节省了大量人力时间成本，还提高了订单处理效率，加快了生产周期，同时也让企业领导得以从繁琐事务中解脱出来，聚焦于企业发展的核心问题。在企业实际应用中，“流程寻宝”常常以价值流分析作为宏观指引。通过价值流分析，企业能够从整体上把握物流、信息流等流程环节中存在的大问题、大瓶颈。但仅仅发现这些宏观问题还远远不够，还需要进一步细化到每个具体步骤、每个细微动作，通过与行业标准、企业内部最优实践进行对比，不断追问“为什么”，层层深入挖掘隐藏在流程深处的改善点。只有这样，才能真正实现企业管理流程的优化升级，在降低成本、提高效率的同时，提升企业的整体竞争力和可持续发展能力。
文化驱动力：组织成功的隐形密码
时间：5月18日周日下午15：00专家：王春强主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。一、文化管理的底层逻辑：从权力、规则到观念的三重维度在企业管理的语境中，员工管理的核心可拆解为三个维度：权力、规则与文化（观念）。权力是显性的支配力量，通过职位权威直接约束行为，例如管理者通过行政指令推动项目落地；规则是制度化的行为框架，涵盖流程、制度、考核等，如企业通过KPI体系规范员工绩效；而文化则是隐性的价值驱动，通过塑造员工的思维方式与行为准则，实现自我管理，例如华为“以奋斗者为本”的文化让员工自发追求高绩效。三者的本质区别在于作用方式：权力和规则是“外显约束”，文化是“内在驱动”。文化的独特价值在于其低成本与持久性——当员工认同“客户至上”的文化时，无需时刻监督也会主动优化服务，这比单纯依赖制度考核更高效。正如王春强所言：“文化做好了，管理成本更低、效果更到位，因为它让员工从‘要我做’变成‘我要做’。”   二、场景化企业文化设计：从抽象理念到具体行动的解构（一）文化的客观性与管理必要性即使企业未刻意建设文化，组织中也必然存在自然形成的文化。例如，初创公司可能因创始人风格形成“快速试错”的氛围，或因缺乏规范出现“各自为战”的风气。企业干预文化的核心动机，是希望引导文化向符合战略目标的方向发展，而非放任其“野蛮生长”。王春强强调：“文化是管理工具，企业需有意识地将其塑造成提升凝聚力与绩效的利器。”（二）三大核心场景与文化构建路径1.员工与组织的关系场景：解决“为何追随”的根本问题员工是否愿意全心投入，取决于四个维度的需求：价值观契合：高端人才尤其重视与企业价值观的匹配。如诸葛亮选择刘备，源于对“兴复汉室”正统观的认同；当代企业中，技术专家可能因拒绝“数据造假”而离职。尽管现实中薪资更受关注，但价值观是留住核心人才的关键。组织前途信心：员工需要对企业的未来有信心。华为在制裁期间通过技术突破传递“韧性”，小米在危机中展现的领导力增强员工归属感。企业的战略清晰度、危机应对能力，都是信心的来源。个人动机实现：员工的需求不仅是物质回报，还包括成长、人脉等。王春强提出“论功行赏需超越金钱”，例如晋升通道的公平性（避免“关系户”）、学习机会的分配（如核心项目参与资格），都是激励的重要维度。归属感塑造：顺丰“为员工讨公道”的案例表明，组织对员工的尊重是归属感的核心。企业需通过日常关怀（如弹性福利）、重大事件表态（如员工权益维护），让员工感受到“被重视”。2.员工与工作及业务对象的关系场景：定义“如何做事”的标准工作任务理念：文化需渗透到质量、效率、责任等具体维度。例如，大亚湾核电站“一次把事情做正确”强调工作计划性，丰田“杜绝一切浪费”贯穿生产全流程，某企业“责任无边界，担当即未来”鼓励主动补位。跨部门协作准则：部门墙的破解需文化与制度结合。“透明是信任的基础”倡导信息共享，“反对要带方案，质疑必给依据”规范沟通方式，“没有尽力而为，只有使命必达”强化执行力。客户关系文化：“以客户为中心”需拆解到具体场景。研发部门“需求不猜想，恭身为客户”要求深入调研，销售部门“成交是起点，信任无终点”注重长期服务，售后部门“投诉是礼物，解决是承诺”将危机转化为机会。供应商与外部关系：从“零和博弈”转向“共生共赢”。华为与供应商共享技术路线图，某企业在疫情中预付货款帮助供应商复工，均体现“共赢思维”。3.员工与员工的关系场景：营造“有温度的组织生态”组织氛围感知：新员工入职初期对文化最敏感。若目睹老员工“勾心斗角”，可能迅速同化；反之，“导师制”与“新人欢迎会”可传递积极氛围。王春强提醒：“久处芝兰之室不闻其香，久处鲍鱼之肆不闻其臭，管理者需以新员工视角审视氛围。”信任构建机制：信任分为人际信任（如团建促进私交）与系统信任（如透明晋升制度）。华为“烧不死的鸟就是凤凰”通过系统化的“能上能下”机制，让员工相信“失败是成长机会”，而非“职业终点”。非正式文化传播：茶水间闲聊、团建活动中的互动，常是文化真实落地的“镜子”。某企业通过“文化大使”引导积极话题，抑制抱怨风气，让“主动分享”“互助补位”成为默认规则。（三）文化信念的三层次理论：从宏观到微观的落地框架1.核心价值观：抽象的顶层理念，如“诚信、创新”。2.场景化信念：核心价值观在具体场景的延伸，如生产场景“质量就是生命”、研发场景“第一性原理驱动创新”。3.行为准则：可操作的具体标准，如“跨部门协作需48小时内反馈进展”“客户需求变更需经三轮评审”。王春强强调：“文化不能停留在口号，必须像金字塔一样层层落地——核心价值观是塔基，场景化信念是塔身，行为准则是塔尖，缺一不可。”（四）工具理性与价值理性：文化的双重属性工具理性文化：以功利目标为导向，如华为“以奋斗者为本”通过高激励驱动绩效，特点是“目标明确、执行高效”，但需警惕“唯指标论”。价值理性文化：基于道德与价值观，如胖东来“顾客至上”、Google“不作恶”，强调超越短期利益的精神追求，挑战在于“短期可能牺牲利润”。理想平衡：多数企业需两者结合。例如，腾讯“科技向善”在商业目标中注入社会责任，既实现盈利，又塑造社会价值。三、文化形成的三种途径：教化、驯化与同化的协同效应（一）教化：思想教育的显性播种教化是文化建设的“理论输入”，通过愿景使命制定、内部培训、仪式活动等传递理念。例如，新员工入职培训必修“文化课程”，管理层在例会中反复强调“客户至上”，年度表彰大会奖励“文化践行者”。但教化的局限在于：若缺乏行动支撑，易沦为“口号文化”。王春强举例：“某企业墙上贴满‘团队合作’，但考核只看个人业绩，员工自然继续‘单干’。”（二）驯化：事实教育的隐性塑造驯化是文化落地的“现实检验”，员工通过观察组织行为（如晋升、奖惩）形成真实认知。核心逻辑是：“员工更相信事实，而非说教。”例如，企业宣扬“论功行赏”，但实际晋升“关系户”，员工就会认同“关系比能力重要”；反之，华为通过“破格提拔奋斗者”“绩效与奖金强挂钩”，让“不让雷锋吃亏”成为可信的文化。驯化的关键载体是制度与领导者行为：制度一致性：激励、考核、晋升制度需与文化匹配。如倡导“创新”，需设立“失败包容”机制，允许合理试错。领导者垂范：领导者的决策风格无意识塑造文化。如领导习惯“拍脑袋决策”，组织可能形成“服从权威”而非“数据驱动”的文化。（三）同化：群体影响的自然渗透同化是文化扩散的“群体效应”，通过员工间的互动实现文化传递。例如，腾讯引入华为员工后，“狼性文化”与“用户思维”碰撞融合；某部门老员工“主动分享客户资源”，新员工逐渐效仿。管理策略包括：文化标杆塑造：挖掘“文化践行案例”，如某员工为客户熬夜解决问题，通过内刊报道、全员分享会放大影响力。团队结构设计：合理搭配新老员工比例，避免旧文化“势力过大”。如传统企业引入互联网团队时，采用混编模式促进文化融合。（四）三途径协同：打造文化落地的组合拳教化提供理念框架，驯化通过制度强化，同化实现扩散渗透。以海底捞“服务文化”为例：教化：培训强调“把客户当家人”，要求员工“主动发现需求”。驯化：赋予服务员“免单权”，对优秀服务案例给予奖金，用制度支撑“灵活服务”。同化：老员工带新员工示范“如何与客户互动”，员工间分享“奇葩服务故事”（如帮顾客代养宠物），形成“比创意”氛围。四、文化与制度的协同：硬币的两面，缺一不可（一）内在精神一致性：文化与制度的化学反应相得益彰：制度与文化一致时，产生倍增效应。如丰田“精益文化”与“看板管理”结合，既通过文化倡导“杜绝浪费”，又用制度实现库存可视化，两者相互强化。相悖的代价：冲突时导致组织混乱。某企业宣扬“创新”，但考核只看短期业绩，员工不敢尝试高风险项目，文化沦为空谈。制度创造新文化：新制度可能催生新习惯。如某企业推行“弹性工作制”，逐渐形成“结果导向”文化，员工从“按时打卡”转向“主动交付成果”。（二）避免极端：文念论与文质论的误区文念论（重文化轻制度）：认为“文化到位，制度可有可无”，导致理念悬浮。如某企业倡导“诚信”，但财务制度漏洞百出，员工易钻空子。文质论（重制度轻文化）：迷信“制度越严越好”，导致员工被动执行。如某工厂用摄像头监控员工，罚款威慑违规，但效率反而低下。正确路径：文化与制度需“刚柔并济”。文化解决“为什么做”，制度明确“如何做”，如“创新文化”需既有理念倡导，又有“创新项目审批流程”“失败容错机制”支撑。五、文化系统塑造的完整步骤：从诊断到优化的闭环（一）诊断：精准识别文化现状与问题场景化调研：按员工-组织、工作-客户、员工-员工三大场景，通过访谈、问卷、数据复盘识别问题。例如，研发部门“闭门造车”反映“客户需求场景”文化缺失，跨部门会议“低效争吵”暴露“协作场景”文化薄弱。系统联动分析：评估文化与战略、流程、激励、人才的协同性。如战略要求“全球化”，但文化缺乏“多元包容”，可能导致海外团队融入困难；激励机制不奖励“创新行为”，则文化倡导的“创新”难以落地。（二）设计：场景化与层次化的体系构建场景化文化主张：针对每个场景输出具体主张，如员工-组织场景提出“价值观契合四条承诺”（薪资透明、成长路径清晰等），工作-客户场景制定“服务体验十项准则”（如售后2小时响应）。三层次信念细化：将核心价值观拆解为“信念-行为”矩阵。例如，“客户至上”在销售场景转化为“禁止夸大产品功能”，在研发场景转化为“需求调研覆盖率100%”。（三）实施：教化、驯化、同化的立体推进教化行动：编制《文化场景手册》，加入一线案例（如“某项目如何用‘第一性原理’突破技术瓶颈”）；高管每月参与一线调研，用行动诠释文化（如CEO亲自处理客户投诉）。驯化落地：修订制度匹配文化，如招聘加入“价值观面试环节”，晋升设立“文化答辩”（候选人需阐述如何践行文化）；建立“文化特别奖惩机制”，对践行者即时奖励（如“文化积分兑换假期”）。同化渗透：成立“文化大使小组”，由员工自愿参与挖掘案例；新员工“文化融入计划”包括模拟演练（如处理客户冲突）、导师带教（老员工分享文化实践经验）。（四）优化：数据驱动的持续迭代效果评估：定量指标（员工敬业度、客户满意度）与定性反馈（焦点小组访谈）结合，如发现“跨部门协作效率提升20%”与“透明文化”落地相关。敏捷迭代：每季度召开“文化评审会”，根据业务变化调整主张（如进入新市场时新增“本地化服务文化”）；设立“文化创新奖”，鼓励员工提出优化建议（如将文化培训转化为游戏化闯关）。六、工具理性与价值理性：文化的双重属性文化可分为工具理性文化（以功利目标为导向，如“提升效率”“降低成本”）和价值理性文化（以价值观为核心，如“不作恶”“社会责任”）。工具理性文化：多数企业的文化属于此类，聚焦于解决具体管理问题（如跨部门协作、客户满意度）。例如，丰田“杜绝一切浪费”的精益文化，直接服务于成本控制目标。价值理性文化：以信仰和道德为驱动，典型案例如胖东来“极致服务与员工关怀”、Google“不作恶”。此类文化虽短期难以量化收益，但能构建长期品牌价值和员工忠诚度。理想状态：企业需平衡工具理性与价值理性，以价值观为根基，通过场景化设计将价值理性转化为可操作的工具理性策略。七、问答环节：文化建设的实战困惑解答1.何时启动文化建设？企业启动重大变革时（如战略转型、流程再造），需文化配套；首次系统化梳理文化，改变“野马状态”；针对不良现象（如潜规则、协作低效），以问题为契机推动文化优化；对外展示企业形象（如招聘、营销），但此类文化易流于形式，需警惕“自嗨”。2.愿景与使命的区别愿景是组织对自身未来状态的描述（如“成为全球领先的科技公司”）；使命是组织对社会价值的定义（如“用科技让生活更美好”）。二者需结合场景化文化主张，避免停留在口号层面。3.以客户为中心的落地难点明确“客户”定义：需区分终端用户与渠道客户。多数情况下，“以客户为中心”应指向终端用户，但现实中渠道权力（如电商平台、经销商）可能影响策略，需平衡用户价值与渠道利益。工具与思维框架：可通过“客户需求矩阵”（如质量、交付、体验等维度）细化客户价值，同时认识到企业价值与客户价值的交集才是实际可追寻的目标（如客户希望低价，企业需在成本与质量间平衡）。八、总结：文化建设的本质是系统工程企业文化并非孤立的“口号工程”，而是渗透于组织管理全链条的系统工程。通过场景化设计将抽象价值观转化为可操作的行为准则，借助教化、驯化、同化三重途径确保文化落地，并以五项系统的协同性为支撑，企业才能真正将文化转化为驱动组织成功的“隐形密码”。无论是工具理性的效率提升，还是价值理性的信仰构建，文化的核心始终在于“知行合一”——说与做的一致性，决定了文化的生命力。在本次直播中，王春强老师围绕企业文化的深度洞察，源自其丰富的实战经验与理论沉淀。他的三本书籍更是管理智慧的精华凝结：《管理：以规则驾驭人性》：从华为等企业的管理实践出发，揭示规则如何平衡人性与组织目标，堪称“企业制度设计的实操指南”。《不读韩非子，怎么当老板》：借法家思想剖析现代管理，将“法、术、势”融入领导力构建，为管理者提供“中国式管理”的破局思路。《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》：针对供应链管理难题，提出“全链条协同”方法论，帮助企业突破局部优化陷阱，实现效率与成本的系统提升。三本书贯穿“规则-文化-供应链”管理脉络，既有理论高度，又具落地工具，适合企业管理者、创业者及管理研究者阅读，助力从底层逻辑重构组织能力。
第三节组织能力构筑在流程上
在前文中，我们一直强调赋能员工，通过赋能提高员工的能力，进而提高组织能力，换句话说，员工能力的提高是组织能力提高的关键。现在，我们又提到组织能力构筑在流程上，这两者是否矛盾？事实上并不冲突，从短期来看，提升组织绩效最快的方式是提高员工绩效，而要想提高员工绩效首先要提高其创造业绩的能力，以快速获取经营成果；从长期来看，训练有素的员工可能很快就流失了，因此，组织要想时刻保持战斗力，就要构建无生命的管理体系，即将组织能力构筑在流程上，通过运营流程来获得持久、稳定的组织能力，进而获得好的经营成果。一、流程是组织能力的关键变量关于组织能力，有两个著名的论断，一个是杨国安教授的定义，另一个是克莱顿·M.克里斯坦森（ClaytonM.Christensen）教授的定义。杨国安教授认为，组织能力（OrganizationalCapability）指的不是个人能力，而是一个团队（无论规模大小，10人、100人或100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。杨国安教授提出了著名的组织能力“杨三角”，即组织能力主要取决于员工能力、员工思维模式和员工治理模式。克莱顿·M.克里斯坦森教授则认为，组织能力往往受到资源（Resource）、流程（Procedure）、价值观（Value）三类因素影响，被称为“资源-流程-价值观”框架，如表8-3所示。与杨国安教授仅仅将组织能力聚焦于员工不同，克莱顿·M.克里斯坦森教授的“资源-流程-价值观”框架展现了更广阔的视野，人（员工）只是其中一个因素，除人外，设备、技术、品牌等资产作为资源构成了组织能力；流程是组织价值创造的机制，不仅仅包括产品生产或服务提供的活动，还包括其他支撑价值创造的业务活动；价值观是基于人的一定的思维感官而做出的理解、判断或抉择，也就是人认定事物、判定是非的一种思维或取向，简单地说就是组织倡导的判定对错的准则或原则。每个组织都有其存在的意义，对企业来说，为客户创造价值是组织长久存在的理由，正如华为公司任正非先生所说：“为客户服务是华为公司存在的唯一理由。”组织的价值是如何创造出来的呢？简单地说就是从客户需求中来，回到客户满意中去，如图8-3所示。图8-3组织价值创造图示企业先从供应商处采购资源，通过内部价值创造后为客户提供产品或服务，从而获得收入，再用收入支付供应商的费用，剩余部分内部再分配，形成循环。从投入资源到输出结果中间是执行企业流程的过程，也是价值创造的过程。在整个过程中，流程是关键的变量，设备、物料、人员等通过流程关联起来，通过流程执行实现价值的增值。价值观如果仅仅是一些“标语”“口号”就无法落地，其需要分解到具体的流程中，成为员工的操作指引，方能真正落地。资源、价值观都需要通过流程来发挥作用，流程是组织能力发展的关键所在。流程是组织能力发展的关键，这并不是要否定员工的重要性，事实上两者是相互成就的。第一，再好的流程也需要员工来设计、运营才能发挥作用，员工是不可或缺的。第二，经过设计的流程可以赋能员工，员工能力提升后反哺流程，流程会呈现不断迭代优化的过程。第三，员工实践的知识、经验等不断沉淀到流程中，形成了标准的操作，无论人员如何流动，按照标准执行结果都不会太差，这是组织发展的下限。第四，沉淀到流程中的知识、经验如果不能得到持续刷新，组织能力就很难持续发展，所以能推动流程持续优化、进而提升组织能力的人才是组织发展的上限。在企业内，各种因素组合在一起，难免有不同的方向，通过流程可以统一步调，协同各方力量对齐战略，做到“力出一孔，利出一孔”。二、业务能力是组织能力提升的关键流程的建设首先要从流程架构设计开始，根据流程管理的“Y模型法”，需要从两个方面着手，一个是价值流，另一个是业务能力，如图8-4所示。图8-4Y模型法价值流是指企业为实现价值创造，从输入客户需求开始到交付产品及服务给客户，获得客户满意并实现企业自身价值的端到端业务过程。企业的战略决定商业模式，商业模式决定价值流，因此，友商之间的价值流大部分是相似的，甚至是相同的，但为何最终有的企业在竞争中胜出，有的则落败？差别在于实现价值流的业务能力不同。所谓业务能力是指业务自身拥有或从外部获取的特定能力，以实现某一特定目标和结果。例如，同处在广州的两家企业，Kix公司和Mam公司都是生鲜水果贸易商。2024年5月，北京市市民对新鲜荔枝的需求非常旺盛，信息传出来后，Kix公司和Mam公司都积极组织新鲜荔枝的采摘，准备发往北京销售。Kix公司一直以来与铁路运输相关单位有合作，所以先人一步争取到了广州发往北京的若干高铁空余车厢资源。Kix公司将在广州本地采摘的荔枝当天通过高铁运输，8小时直达北京，并在当地快速开卖，抢占了市场先机，获得了较为丰厚的利润。而Mam公司一直以来通过大货车运输水果，这次也想选择高铁，但要按部就班走一系列的商务流程，包括议价、签合同等。最终Mam公司决定，部分荔枝通过航空快递、部分荔枝通过大货车运输，而通过飞机空运的部分荔枝，成本太高导致亏损；通过大货车运输的部分荔枝，由于成本低但运输时间长，到北京后很多已经变味了，卖不出好价钱，也亏损了。Kix公司和Mam公司的价值流都是一样的：收购新鲜水果—采摘、装箱—运往目标市场—通过各大渠道售卖。在干线运输上，Kix公司具备较为快捷、低价的铁路运输能力，获得了商业的成功；Mam公司则因为运输能力稍逊一筹，在市场竞争中落败。胜负的关键，往往体现在业务能力上。同样，在价值流的其他环节，也需要有类似的能力支撑，如图8-5所示。图8-5业务能力示例需要注意的是，业务能力可以通过自建获得，也可以通过外购获得；业务能力可以体现为汽车、仓库等实物形式，也可能表现为类似数据、产品工艺等非实物形式。如何构筑这些业务能力呢？需要基于战略方向，围绕流程进行建设，将能力构筑在流程上。三、构建以客户为导向的绩效管理体系“客户导向”“客户为先”“客户至上”等将客户放在至关重要位置的词是各大公司的价值观中的“常客”，但在实际运营的时候其往往沦为“口号”“空话”。如何将以客户为导向从口号变成现实呢？需要将具体的要求落实到流程中。比如，为了体现以客户为导向的精神，提高客户满意度，公司规定对于客户的技术类问题必须在1小时以内响应，4小时以内给出初步的解决方案。这个要求就比较具体，员工可以按照这个要求去执行，同时，在做绩效管理的时候也可以依据这个来设定绩效目标，如技术类问题响应及时率、技术类问题及时解决率等。企业进行价值创造、价值交付的目的是满足客户的需求、提高客户的满意度，从而实现企业自身的目标。价值创造、价值交付是围绕着流程进行的，而绩效管理本质上是对员工创造、交付价值的评价，因此也要围绕着流程进行。这样才能实现以客户为导向的闭环管理。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载