热门：快消品零售营销老板
合一心法的精髓
如何达至合一？万法唯心，乾坤在手，得道多助，天下归心，合一世界。姜太公曰：“天下非一人之天下，乃天下人之天下。”以天下心为心，调动天地人的力量。“欲得天下之人，必得天下之心。”最大的“心”就是整个集体、整个国家甚至全人类的“万众一心”。大气运，由心运。心运主人运，人运主国运。“大气运可以由一二人主持而转移。此一二人所能主持转移此大气运者，则在其方寸之地之一心。由一二人之心，可以主宰世运，代天行道了。”（钱穆论大气运）心运——人运（大人物）——家运（大家族）——国运——世运的大循环。伟大之心合天心、地心、人心，天地人是宇宙间的三大硬件，人就是宇宙间那台终极设备，而心是终极发动机。合一心法的精髓是从心出发，正心诚意格物致知修身齐家治国平天下的大圆满修炼法。我们要与心合一、与爱合一、与道合一、与事业合一、与金钱合一，行知合一，达至内圣外王、天下归心、合一世界的终极境界。我们要去浮躁、去浮夸，远离幻相，与实相合一，与本质合一，与真源合一，与行动合一。知，直抵人心和本质的直觉、洞察力与判断力；行，在事上练，回到真源，自性爆发，拿出绝活。创造图腾的合一心法，终将砥砺出内化于心、外化于行、转化世界的生命境界。大成就=核心算法×十倍执行×百倍坚持×千倍链接×万倍爆发《图腾品牌的合一论》旨在引领与带动中国品牌的新思想新文化，开启中国品牌的轴心时代，用品牌平世界。
二、如何向客户索取资料信息
思考：（1）向客户索取资料的难点是什么？（2）向客户索取资料的方法有哪些？
一、合作背景——一次愉快的合作洽谈
第一次接触果冻行业是在2005年春天。当时我独自一人飞到福建泉州，应邀拜访了“蜡笔小新”果冻食品公司，与该公司董事长、总经理郑育双有过一次针对营销策划方面的深入交流。当时蜡笔小新果冻正遭遇市场困局，销售总额刚突破亿元，所以需要外脑公司给予营销上的配合。我回来后也基于对果冻行业的了解给出了一个合作思路，很有可能当时的报价比较高，又或者郑总还有其他的选择，总之，后来也没有再联系，合作之事也就不了了之。2013年8月25日下午，我正在江苏连云港出差，拜访当地一家保健酒企业，在与该企业管理层交流保健酒营销的一些构想时，我接到了东莞市金娃食品工业有限公司（以下简称金娃食品）的营销总监刘勇先生打来的电话。他在电话中简单讲述了该公司的现状及想与双剑进行营销策划方面合作的初步想法。我因与连云港的客户正在交谈中，不便长时间接听电话，就初步交流几句后，约定一个小时后再回电给刘总。一个小时之后，我回复了刘总的电话，刘总在电话中简单介绍了金娃果冻产品的一些基本情况，并回答了我提的几个问题，随后我跟刘总约定，我下周返回深圳后立刻安排去东莞面谈合作事宜。回到深圳后，我第一时间与刘总取得联系，刘总也与金娃食品董事长做了时间上的安排，决定于8月30日上午10点左右，在金娃食品公司与金娃食品董事长和管理层做面对面的交流。挂了电话，我就上网查询了金娃果冻的网络信息，发现上海杰信品牌咨询公司和特劳特定位咨询公司及广东省广告公司等三家专业外脑机构曾经先后为金娃食品提供过专业咨询服务，这让我对金娃之行更加重视起来。这家1993年创立的专业果冻食品公司，为什么20年来一直没有在市场有大的作为，年销售额只有区区1个多亿？三家在媒体上名气吹得很响的专业外脑机构，都曾经为金娃食品提供过各种咨询服务，为什么却未能给金娃品牌带来市场销售的大飞跃呢？此次金娃食品再度寻求外脑合作，究竟需要我们解决哪方面的问题呢？我初步计算了一下，这三家专业咨询公司，无论最终是不是合作到底，一定耗费了金娃食品不少的服务费用，以平均每家200万元一年，三家公司就要耗费金娃食品的600万元纯利润。如果他们的合作是有成效的，那么金娃食品不会是现在这样的市场表现；如果没有成效，那么金娃食品董事长和管理层为什么还能继续信任外脑公司？继续寻求其他外脑公司的合作呢？总之，我心中的疑惑太多，我也需要在面见金娃董事长的时候寻求到正确的答案。8月30日，我应邀抵达金娃食品公司，在营销总监刘勇的陪同下，先是参观了金娃食品正在生产中的车间和等待扩建的新工厂及公司办公楼和产品陈列室，然后才在董事长办公室与董事长蔡霜竹先生进行会晤。蔡董事长先是粗略介绍了金娃果冻20年来的历史发展情况，包括以前合作过的几家营销策划机构，然后也谈到了金娃食品当前的市场困局，以及公司未来的发展构想，并询问我有什么更好的策略思路。因为做足了功课，来之前自己也对金娃果冻进行过市场假设，所以，面对董事长真诚的邀请，我也不慌不忙地做了陈述。当然，我还是先介绍了双剑的营销策划理念和手法及与其他策划公司的不同之处，并简要地讲了几个食品案例呼应双剑的策划理念。因为是第一次见面，我怕我讲得太多反而会产生负面作用，所以我讲得很简略，但详略得当。我强调了关键点，尤其是我讲到针对金娃果冻未来营销策略上的假设性构想时，讲得比较慢也比较有节奏感。当我提出对策划金娃果冻的一些初步策略构想时，获得了董事长的高度赞赏，或者说，对应了他心中对策划机构的一些要求。我的构想中最关键的是涉及两大策略，一是如何把产品策略设计成具有秒杀顾客能量的尖刀产品，二是运用徒手营销力量，以低成本进行渠道扩张。我特意狠狠地将品牌传播的重要部分即广告策略从我的策划构想当中剔除出去，也正是这一条，引起了董事长的强烈兴趣。然后我就把我的横向思维创新策划思想顺势告诉了董事长。我们的交谈很愉快，一个小时之后，我们的交流就切入正题，即合作的具体问题。我思考了之后，真诚地提出了本次合作的服务内容和相应的服务费用，并且报了一个每月十几万元的服务费用。董事长也很豪爽，简单做了一个高姿态的还价，被我接受后就一锤定音，随即当场敲定了双剑与金娃食品的营销策划合作方案。2013年9月12日，双剑策划与金娃食品在金娃公司会议室举行了一个隆重的签约仪式，同时宣布项目正式启动。二、内部诊断——对企业全方位的了解品牌诊断：在我的安排下，项目组先是对金娃食品的内部组织情况进行深入的了解。我跟董事长和刘总再次做了较为深入的正式交流，询问了一些情况，例如特劳特定位咨询公司为金娃食品提供的“无添加”的品牌定位策略。这个策略不管有没有在市场上产生作用，金娃都一直沿用至今，金娃的全部产品包装上都印刷了“金娃果冻——不含防腐剂”这句品牌定位语。作为咨询界的同行，我没有对这个定位做出评判，因为遇到有同行公司先前提供过营销服务的情况，我的习惯是不做对错式的评判，而是以自己后面的策略力量来证明策划同行的策略恰当与否。这是比较明智也是尊重同行的正确做法，至少我是这么想的，也是这么做的。金娃品牌的标志是用毛笔写的黑色书法字体，没有英文，品牌图标符号是一个儿童卡通形象，这符合金娃品牌名称。如果不做解释，我相信很多人会以为金娃食品是一家专业生产儿童食品的企业，但是，金娃并没有这么定位，而是定位于无添加的生产工艺上，虽然我没问这是为什么，但我相信其中总有一定的原因。在问及金娃品牌推广方面的问题时，董事长和刘总也坦诚相告：一直没有做大的投入，整个市场几乎就是依靠自然的销售力量在维持。产品诊断：在生产工艺上，我也了解到了金娃果冻与众不同的一面。从原料上，金娃果冻不计成本，引进从海洋植物纤维（海洋微藻）中萃取的高级食用凝胶物——卡拉胶和魔芋胶，在整个生产过程中均不添加化学防腐剂。应该说，金娃果冻是一种非常健康的营养食品，因为海洋微藻是一种膳食纤维，含有多种人体必需元素，富有多种维生素，它的特点是热量低、易消化。但由于这些优秀的产品特点没有被完美地表达出来，所以一直不为人所知，网络上很多消费者以为所有果冻都是用工业明胶制成的，认为多吃不健康。产品的包装设计也没有出位的感觉，与其他产品相比没有什么不同，唯一不同的就是在包装上印有“金娃果冻——不含防腐剂”的字样，但在色彩、字体及图像处理等综合感觉上又要比喜之郎等一线品牌逊色不少。渠道诊断：在渠道问题上，我问得比较多，两位老总的回答也很坦诚。目前全国各地几乎都有金娃食品的经销商，但经销商的渠道实力很弱，无法托起公司的销售要求，所以在北上广等大城市的大型KA卖场都没有产品进入，只在一些二三线城市的流通渠道才能见到金娃果冻。他们告诉我，这些经销商都与金娃有好多年的合作历史，所以彼此关系都不错，只是由于金娃没有对渠道做大的推广或者提供足够的支持，大部分经销商是凭着这点关系才维持的，而不是靠科学的渠道管理和激励政策推动的。广州和深圳市场刚开始有合作商逐步进入大卖场，但也只是进入了一个条码，卖场中没有采用堆头和专柜，所以影响力大不如喜之郎、蜡笔小新和徐福记。更让人疑惑的是，这么多年来，金娃食品一直没有开过经销商年会，经销商都是凭自己区域的销量按需进货和付款。销售诊断：目前金娃食品的销售人员有100多人，分布在全国14个办事处，平时很少回到公司。因为公司没有战略性营销推广活动，所以也缺乏对营销人员在营销技能方面的专业培训，人员流动变化也大。销售总监也一直处于变化当中，十多年来已经换过无数个总监，这也导致在销售管理方面形成一定的松散状态。目前全年的销售额一直徘徊在1.5亿元。从企业内部诊断的结果来看，金娃食品的基础还可以，但无论是品牌还是产品，都缺乏与顾客相关联的整合点，且在市场上久未有明显的动作，导致行业已经对金娃食品的存在甚至忽略不计。而“无添加”的品牌定位策略似乎未能改变金娃果冻在行业中的地位，消费者似乎不买账，因为有无添加卖点的品牌产品多如牛毛。
二、寻求和选择与企业经营战略目标相匹配的组织结构
有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构。导入平台阿米巴之后，企业的组织结构又在很大程度上对企业的发展目标产生很大的影响，并决定着企业各类资源的合理配置。因此，企业组织机构的设计和调整，要寻求和选择与企业经营战略目标相匹配的结构模式。按照区域、客户、品牌等设置阿米巴组织，一切都应当从企业的发展目标出发，充分体现“领导指挥得力，横向纵向关系协调，层级信息沟通顺畅，激励员工积极参与”的科学化原则。在设置和调整组织结构时，首先要明确企业发展的总体战略目标及其发展方向和重点。企业在不同的发展阶段中，应有不同的战略目标，其组织结构也应做出不同的调整。企业组织结构的调整是企业平台战略实施的重要环节，同时也决定着企业资源的配置。企业在进行组织设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点进行深入的分析，才能正确把握选择企业组织结构的类型和特征。企业平台转型之组织调整，应注意充分发挥企业内部三个系统，即：指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统的作用。调整好四个层面，即：决策层、执行层、管理层、操作层的关系，并体现以下三个基本原则：第一，以系统为主，以功能为辅的原则。从系统论的角度分析，任何分散的个体结合成组织后，都能产生“组织效应”，从而形成新的更大的功能，就是人们常说的1+1>2。第二，以效率为主，以结构为辅的原则。效率是企业所有活动的综合表现和追求的结果，企业所有的经营活动，必须为企业的战略目标服务，所以在分析组织结构时，组织机构越简单、越直接，其效率就越高，指挥系统更灵敏，沟通联络系统更准确，反馈系统更及时。这也是阿米巴组织架构越来越趋向流行的原因。第三，以工作为主，层次为辅的原则。工作是实现企业战略目标的最直接的活动，组织层次是实现企业战略目标的保障，保障越有力，活动越有效，越能加速实现企业的战略目标。
贻厥嘉猷，勉其祗植。省躬讥诫，宠增抗极。殆辱近耻，林皋幸即。
内容介绍
时间：6月14日周六晚上19：30 专家：金国华l 端到端咨询联合创始人&AMT华南合伙人l 中国流程管理实战派专家&流程专家讲师l 20+年管理变革经验，服务300+企业l 流程+研习社（ID：BPM321GO）创始人l 香港大学管理心理学研究生&华南理工大学MBA校外导师l 西安交通大学MEM工程管理硕士班讲师&清华长三院讲出版图书：《跟我们做流程管理》《人人都要懂流程》《公司大了，怎么管》《营销·研发·供应链：业务架构与流程管理》 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。
10.如何让流程Owner主动作为？
最后我们来扯扯流程责任人这个话题。可能很多朋友对流程责任人这个说法比较陌生，经常与业务负责人的角色纠缠混淆在一起。流程责任人一般出现在以流程为主线搭建的管理体系，或朝这个方向迈进的企业中，而在通常的职能型组织中则很少提及。其概念最早由哈默（流程管理鼻祖）提出，后来被华为等几家优秀的公司引入国内加以实践应用，取得了不错的效果，成为国内众多企业纷纷效仿的对象。最初流程责任人是基于拉通端到端业务、提升效率、实现跨部门资源整合、解决跨部门问题等方面设置的，经常与业务负责人为同一个人，但在职责上又不同于业务负责人。我们在看待流程责任人时不能从部门角度透析，而应该从整个企业问题解决和目标实现的整体目标上考量。如果用一句话来概括流程责任人，那就是“为解决某一领域问题或目标，将企业中不同部门间的相关资源进行有效整合、拉通和协同推进，实现单一部门或角色难以完成的任务，且当内部角色意见不一致或冲突时，做最终决策的那个人。”有人可能会说：“业务负责人本身就够忙的，再给予任命相关领域的流程责任人，会不会给他们增加额外的负担？”具有这种想法的人说明对流程责任人的角色是存在误解的，没有深刻理解“业务即流程”的含义。相反，我们任命流程责任人并不是给业务负责人增加负担，而是在帮助、引导他们用流程的理念和工具方法提升业绩，实现业务的持续改进和达成，两者的本质目的是一致的，且相互促进共同成长，所以也就不存在增加负担之说。那流程责任人到底做什么呢？我们对流程责任人的职责定位是负责领域内从流程架构及体系搭建，到流程设计及执行绩效监控，再到持续优化提升的全生命周期管理。这个职责看似简单、清晰，但实际上包含的内容和需要做得事情很多。笔者曾经碰到，某企业把流程责任人及职责在公司范围任命下发后就万事大吉，坐等流程责任人尽情主动发挥作用了。殊不知，此时的流程责任人们却“一脸懵”，不知道干什么，这样的做法显然是没有达到我们预期效果的。我们做流程管理的不能想当然以为所有人都跟我们一样“专”，何况流程的专业性也不需要每个业务负责人都精通，这恰恰需要流程管理人员不断地与他们进行沟通、引导和赋能，甚至是明确地告诉他们在什么时候或阶段需要做什么，让他们在每年初就能涵盖整个一年的业务流程计划，而不至于“丈二和尚摸不着头脑”，乱干，瞎干。怎样才能让流程责任人履行职责，让他们在实际业务中运用流程解决问题与提升业绩呢？套用邓小平的一句话，“实践是检验真理的唯一标准”。因此，发挥流程责任人运行机制最好的方法就是让他们参与到业务流程的实践中去，主动开展业务流程的架构搭建及业务模式研讨、流程设计KCP评审、流程执行与绩效监控、流程优化改善等。在业务实践中充分发挥他们的主动性和主观能动性，是履行流程责任人职责最好的“良药”。但是，人都是有惰性的，如果我们只单纯依靠流程责任人的自觉性来发挥作用，一来他们忙于业务容易忽视，二来感觉自身不专业投入的资源也会相对较少，最后的效果可能会打折扣。因此，流程管理人员需要综合运用一些其他管理要素来共同促使流程责任人机制的运转。比如我们当年流程管理工作重视什么，就可以在流程责任人的个人PBC中添加部分流程指标，形成对流程责任人工作重心的牵引，并将达成情况作为衡量年终奖金发放的标准之一；在部门的关键KPI中同样可以设定一定比例的流程考核维度，提升整个部门对流程管理工作的重视；定期EMT或部门经营会议上将流程作为固定议题进行经验分享与汇报；半年度对流程责任人进行流程理念及参与度的考核，促使他们加强自身的业务流程学习；流程遵从度和执行力检查结果纳入内控检查的重点……总之，流程责任人机制的有效运转不仅需要自身在业务实践中不断尝试和运用，而且也需要辅之企业其他管理要素“添油加醋”共同发生化学反应，最终依靠各级流程责任人及流程专业人员的双轮驱动，促进企业经营目标的达成和绩效的持续改善。
1.流程岗规划
流程岗，顾名思义，是依托于运营流程设立的岗位，承担的是实际运营中的某些职能。因此，分析梳理运营岗位可以直接从流程入手。但需要关注的是，在不同的组织架构下，流程会被分隔成不同的样子。所以，需要依照组织架构重新塑造流程后，才能按照最终的流程样式，来确定流程岗位的设置规划。以前面X企业仓库组织架构为例，常规仓库内部运作流程为：收货——上架——接单——打印——分拣——复核——包装——贴签——发运，呈线状流转。但在X企业中，由于业务形态分成了三个事业部，每个事业部的操作流程有明显不同，体现在整体流程中，也就和常规运作流程有所区别。按照事业部的维度去划分，可以分为KA流程、B客户流程和C端流程。KA流程：收货——上架——专项接单——需求确认——分拣——箱单+箱签制作——复核——打包——贴单+贴签——预约配送——配送单据准备——约车配送。B客户流程：收货——上架——接单——打印——分拣——复核——打包——预约配送——配送单据准备——周期配送/整车配送。C端流程：收货——上架——接单——合单打印——一段分拣——二段分拣——复核——打包——面单打印——快递发运。所以，在进行岗位规划时，就需要参考这三条主要的生产流程及组织架构。最终X企业仓库的岗位规划可能会呈现为：收货员岗、打单员岗、KA分拣岗、B客户分拣员岗、C客户分拣员岗、KA制单员岗、KA复核岗、KA打包员岗、B客户打包员岗、C客户打包员岗及发货员岗，各业务线共用和专用流程岗位共计11个。在实际应用中，需要参考业务量，当业务体量不足时，岗位也可以合并为兼职岗位，以节约成本。当业务量充足时，岗位也可以做更细致的拆分，以保证效率。
第一节专利思维：像专利审查员一样思考创新
作为创新探索者，我们常常被这些问题困惑：我每天都在解决技术难题，但哪些工作成果能够称得上是“专利”？找到可专利的创新点总是一项充满挑战的任务。而这种困惑，往往来自于我们对专利普遍存在的一些认知误区。一、破除专利认知的三大误区：扫清思维障碍在开启系统性的专利挖掘之旅前，我们必须先清除思想上的三块“绊脚石”，它们是研发工程师最常陷入的认知误区。●​ 误区一：专利必须是“高大上”的重大发明。我们常将专利等同于爱迪生的灯泡这类划时代发明，认为普通的技术改进不值一提。然而，绝大多数专利恰恰是“改进型发明”。它们如同为机器更换一个更耐用的齿轮，或为算法优化一行关键代码，虽非颠覆，却实实在在解决了技术难题，同样具备坚实的专利价值。●​ 误区二：专利源于一个“绝妙的想法”。许多人将创新视为等待灵感迸发的关键时刻，这让我们在日常工作中变得被动。实际上，专利创造是一项主动的工程活动，其起点并非凭空想象的解决方案，而是对现实问题的精准定义。与其“等一个好点子”，不如“找一个好问题”，创新的源头便会活起来。。●​ 误区三：专利等于创新产品。这种看法混淆了“商业化产品”与“法律权利”两个概念。商品是客观存在的实体，而专利是一份经过严格法律程序审查后授予的排他性权利。一个产品可能包含十几个甚至上百个可以申请专利的技术点。而专利保护的是产品具备法律意义上“新颖性”和“创造性”的技术点。这三大误区就像层层迷雾，让我们错失了大量本可以用来构建技术护城河的宝贵机会。要拨开迷雾，最有效的方法就是换位思考，从专利的“最终审判者”——专利审查员的视角，重新审视我们的创新工作。二、专利思维三步曲：从具体问题到有益效果专利审查员的评判逻辑是简洁而务实的。在他们眼中，一项值得被保护的创新技术方案，需要拥有一个清晰的、有逻辑的故事。我们将从审查员的视角，解析这些故事所必备的核心要素。想象一下，有一名每天要审阅大量的专利申请文件的专利审查员，为了高效地判断一项发明是否值得被授予专利权，他会建立一套简洁的思维框架，如图9.1所示，让我们将其称为专利思维三步曲。图9.1专利思维三步曲第一步：发现一个具体的技术问题在整个专利故事的起点，审查员首先会问：“这项发明解决了什么具体的技术问题？”注意，这里的关键词是“具体的”和“技术的”。“技术的”意味着这个问题必须存在于客观的技术世界，而不是人员管理、市场营销或纯粹的数学算法。比如，“如何让手机电池更耐用”是一个技术问题，但“如何让手机更好卖”则是一个营销问题。“具体的”意味着这个问题必须被清晰地界定，需要是在某特定的场景之下的具体问题，而不能是一个宽泛的愿景。例如，“提高汽车的安全性”是一个愿景，过于模糊。而“在侧面碰撞发生时，如何防止车门变形过大挤压乘客生存空间”，就是一个具体的、可以着手解决的技术问题。第二步：提出一个创新的技术方案描述了具体的技术问题，接下来审查员会提问：“针对这个问题，申请中提出了什么解决方案？”这项解决方案是发明的核心——权利要求书所要保护的对象。它必须是一套创新的、可实施的技术方案，包含必要的技术特征。例如，针对“车门侧撞变形”的问题，解决方案可能是这种形式：“一种防撞车门结构，其特征在于，在车门内部沿纵向设置了一根由‘记忆合金’制成的加强梁，该加强梁在常温下具有柔性，但在温度超过80°C时（碰撞摩擦产生高温）会瞬间提升刚度。”这段文本描述了具体的组件（记忆合金加强梁）、结构（沿纵向设置）和工作原理（温度触发刚度变化），构成了一个完整的技术方案。第三步：证明该方案的有益效果最后，审查员会评估：“和现有技术相比，该方案有哪些实质上的进步？”这是在评估专利的价值。专利制度鼓励的是有进步意义的创新，而不是为了不同而不同的设计。继续上面的例子，这个方案的有益效果可以描述为：“与传统的钢制加强梁相比，本发明在不增加车门重量的前提下，显著提升了碰撞时的抗变形能力，保护了乘客安全；同时，由于记忆合金的柔性，日常开关门时不会产生异响。”这个“有益效果”必须是可验证、可衡量的，它将我们提出的技术方案与现有技术方案明确地区分开来，证明有“显著的进步”。总而言之，要想用专利来保护我们的创新成果，我们必须要完成思维的转变，从“我有一个好点子”，转变为“我发现了一个具体的技术问题，用一个创新方案解决了它，最终带来了明确的有益效果”。三、我国专利的三种类型在我们学会了如何思考专利之后，了解专利的具体分类也同样重要。根据我国《专利法》，专利分为三种类型，它们保护的对象和要求各不相同，我们需要根据自己的创新成果选择最合适的类型进行保护。1.发明专利这是“含金量”最高的一种专利。它保护的是对产品、方法或者其改进所提出的，具备新颖性的技术方案。发明专利要求技术方案具备突出的实质性特点和显著的进步，需要经过严格的实质审查，保护期为20年。发明专利保护技术方案的范围为产品、方法、算法、新材料等。它的审查最严，授权最难，但保护最稳定、范围最广。比如，AI低剂量图像重建算法、一种全新的药物分子结构、还有我们将在9.3节中详细撰写的“基于毫米波雷达的非接触式生命体征监测座椅系统”的核心技术方案，它们都属于发明专利。2.实用新型专利实用新型专利常被称为“小发明”。它只保护对产品的形状、构造或者其结合所提出的适于实用的新技术方案，不保护方法、算法等。实用新型专利的创造性要求低于发明专利，只需要进行初步审查，因此授权更快、成本更低，保护期为10年。实用新型专利保护范围仅为产品的物理结构，其审查快，授权率高，适合在对产品结构进行巧妙改进时申请。例如，一种可以折叠的自行车锁的新型铰链结构、CT设备上那个“免工具、快速插拔的核心功能模块化设计结构”、一个带有防滑纹理和省力杠杆的瓶盖，它们都是实用新型专利。3.外观设计专利外观设计专利保护的是产品的外观，它指的是对产品整体或者局部的形状、图案及这两者的结合，或色彩与形状、图案的结合等要素所作出的富有美感并适于工业应用的新设计。它不关心技术功能，只保护产品的视觉效果。保护期为15年。外观设计专利的特点是，保护产品的外在样貌，与技术功能无关，注重“美感”和“新颖的视觉效果”。比如，一款新手机的独特外形，汽车的全新车灯造型，一个App的图形用户界面（GUI）设计，一款饮料瓶的独特瓶身曲线和标签图案，它们都属于外观设计专利。在实际操作中，对一个复杂的产品往往可以进行组合式的专利布局。例如，在一款智能手机的专利申请中，其通信方法可以申请发明专利，内部的散热结构可以申请实用新型专利，而它的外壳造型和UI界面则可以申请外观设计专利。它们共同构成一个立体的、多层次的专利保护网，保护这款智能手机中的创新要素。四、专利授权的“三性”铁律本书讨论的是研发人员的技术创新，因此后续讨论的专利授权仅限于发明专利和实用新型专利。提交专利申请后，审查员要做的就是拿出专利法的“标尺”，判断我们的专利申请是否满足授权的三个基本条件，也就是我们常说的“专利三性”：新颖性、创造性和实用性。1.新颖性（Novelty）：申请的技术方案是全新的吗？新颖性，要求提交申请的技术方案在申请日之前在全世界范围内独一无二。审查员会检索全球的专利数据库、期刊论文、学术会议、公开销售的产品等一切公开信息，判断是否存在完全相同的技术方案。这里的关键是“不完全相同”。只要申请的技术方案与现有技术在任何一个技术特征上存在差异，它就具备了新颖性。因此，新颖性的门槛相对较低。它只要求“第一个”，而不在意“足够好”。举例来说：如果全世界的雨伞都是圆形的，这时，一把方形雨伞就具备新颖性，因为它在“伞面形状”这个技术特征上与现有技术不同。2.创造性（Inventiveness）：申请的技术方案是“非显而易见”的吗？创造性，是发明专利审查中最核心、也最容易产生争议的部分。它要求发明与现有技术相比，具有“突出的实质性特点”和“显著的进步”。通俗地讲，就是提出的技术方案对于所属技术领域的普通技术人员来说，需要“非显而易见”。在创造性的评定中，“普通技术人员”是一个虚拟的角色，他掌握了该领域所有的现有技术，但缺乏创造力，只会进行简单的、常规的组合和替换。审查员会站在这个角色的角度思考：基于已知的技术A和技术B，能否很自然地、不费吹灰之力地推导出待审查的发明C？如果可以，该发明就是“显而易见”的，不具备创造性。继续雨伞的例子：专利中提出了方形雨伞的发明（具备新颖性）。但审查员发现，在建筑领域，方形遮阳棚是常规设计。那么，一位普通的雨伞设计师，为了追求独特的外观，很自然地会将方形遮阳棚的技术“嫁接”到雨伞上。因此，方形雨伞可能被认为是显而易见的，不具备创造性。但是，如果申请人进一步提出，这把方形雨伞的伞骨采用了特殊的伸缩结构，解决了方形结构收纳不便的难题，并且意外地增强了抗风能力，那么，这种“解决了技术偏见”或“带来了预料不到的技术效果”的发明，就很有可能被认定为“非显而易见”，具备创造性。3.实用性（Utility）：申请的技术方案是否可行、有效？实用性是最好理解的一个条件。它要求发明必须能够在工业上制造或使用，并且能够产生积极的效果。这包含了两个层面：●​ 可再现性：必须能够被批量地制造出来，而不是一次性的、偶然的实验结果。并且，它不能违反自然规律（如永动机）。●​ 积极效果：必须能够解决某个技术问题，并与现有技术相比，带来更好的效果。即使申请的技术方案可以被批量制造，如果它没有任何实用价值或者效果不及现有技术，也不能被授予专利权。简单来说，实用性确保专利保护的是能够转化为生产力并且比现有技术更优的技术方案，而不是停留在纸面上的科学发现或纯粹的想法。希望本节的学习能够帮助我们重构关于专利的底层认知。专利并非遥不可及，它源于日常研发工作中我们对每一个具体问题的洞察和解决。像专利审查员一样思考，我们就拥有了一双发现创新机会的“慧眼”。在下一节中，我们会利用AI这个强大的智能助手，将这种思维模式规模化、系统化，进行更高效的专利挖掘与布局。
1.成立开业工作小组
（1）小组设立组长一名、副组长若干名，负责全程组织、指挥、控制、协调。（2）明确小组成员各自的岗位职责与工作内容。（3）临时工作小组要对各项具体工作细分并量化，分解到人，各负其责，并公布奖惩等激励机制。2.市场分析市场分析，如表4-1所示。表4-1市场分析表
4.陌生客户电话预约应对话术
初次电话预约容易被拒绝，因为客户会考虑是不是有必要跟你见面，因此销售人员要阐述的见面理由必须对客户有利。面对客户的不信任：“你是谁？”销售人员应该恰当地进行自我介绍，有人推荐则更理想。客户还有一种心理是怕被销售人员缠上，多一事不如少一事，尤其当销售人员在电话中问太多的采购细节：预算是多少？什么时候买，买多少？容易引起客户的警觉从而以各种借口拒绝你的预约。另外客户也许已有满意的供应商，甚至还有些个人的利益牵扯，也会拒绝拜访，这种情况下就需要另辟蹊径，从长计议。除了以上情况需要有针对性的处理外，与陌生客户电话预约时，客户可能有如下几种反应，你事先有所准备好过现场临时发挥，将会大大提高预约的成功率。以下是几种常用的应对话术：（1）“目前不需要。”“您将来要换供应商或比价的时候，可以多一个参考，您说呢？”——体现价值，降低对方压力（2）“把资料寄来就好。” “有一些细节性的问题我必须亲自和您讨论。”或者“我今天下午会在您公司附近，我可以把资料直接拿给您。”——资料只是借口，见面是最重要的目的（3）“我已经有供应商了！” “并不是现在一定要购买我们的产品，希望有幸成为您的备选供应商。”——缓解客户压力（4）“我很忙！” “管理这么大一个公司，忙是一定的，所以我才会先给您打电话。”或者“我希望下周在一个您较方便的时间来拜访您，我们先定一个时间，下周三或下周四，到时候您有空我们见一下，没空再约，您看行吗？”——预约拜访时间（5）“你就在电话里说吧。”“电话中很难说清，大概只需要20～30分钟，向您亲自做个演示，以便于您更好地了解我们的产品。”——要求见面（6）“多少钱？”“放心领导！见面后一定会给您一个优惠价。”客户常常说：“我很忙，一大堆事情等着我处理。”客户什么时候愿意接待你？当然是不忙的时候，客户啥时候不忙？每个行业每个单位各有不同，但是有几个时间点一定是不适合销售人员预约拜访的：一是周五或者下班前；二是周一或者节假日后的第一天，如果客户有午休习惯也不要去打扰。另外，如果客户实在不愿意见面，除了表示抱歉外，试着向客户索取微信号或者QQ号,待以后有机会定期发些节日问候或者心灵鸡汤之类的消息，朋友圈多给客户点赞，最终客户也许会接受你的拜访。
二、“伊尹之术”背后的中国古典外贸理论
西周“九府”是政府调节市场的九个经济管理机构，那么什么是“伊尹之术”呢？伊尹是商初重臣，甲骨卜辞中称他为“伊”，金文则称为“伊小臣”。《地数第七十七》提到：“伊尹善通移、轻重、开阖、决塞，通于高下徐疾之策。”《轻重甲第八十》所谓的“伊尹之术”，大体是以殷的华美丝绸换取夏桀的粮食。“伊尹之术”是中国古典外贸理论最典型的案例。与西方十五世纪至十七世纪的重商主义累积金银相反，中国古典外贸理论以“得物为胜，得币为亏”，主张通过提高物价等手段，实现“以末易其本，以虚易其实”。具体策略常常表现为直接以金钱、工业品等（“末”）换取对方的基本商品（“本”，如粮食）。管子对外行轻重之术的关键是人为造成垄断，取利于他国。操作的细节极其精微，大体垄断金融市场和基本商品二条。梁启超对《管子》一书的外贸思想击节赞赏，特别是对其对货币与财富的关系认识方面，他说：“管子虽用金币以操纵天下，然其筹国民经济也，以金币为手段，而不以之为目的。盖以金币与财富，截然不同物也。此义也，欧洲学者，直至十七世纪以后，始能知之。而管子则审之至熟者也！又货币价格之与物价必成反比例也，货币数量之与物价必成正比例也。此义直至斯密·亚丹始发明之，而管子则又审之至熟者也！夫以当时并世之人，无一人能解此理，无一人能操此术，而惟管子以宏达之识，密察之才，其于百物之情状，视之洞若观火而躬筦（音guǎn，同“管”——笔者注）其机以开阖之，安得不举天下而为之役哉？”22在公元前81年，那场深深影响中国历史的盐铁会议上，长期职掌西汉政府财政大权的桑弘羊在为自己的商业政策辩护时特别提到纪氏之国只顾发展生产，不能掌握有效外贸理论，才导致利权来失（丧失？）、国家灭亡的惨痛教训。《管子·轻重乙第八十一》也提及此事，其目的是告诉人们，善治天下者，必须严守高价流通政策，这样他国就无法利用市场汲取本国的战略物资。《管子·轻重乙第八十一》中借管子之口说：“从前，纪氏的国家就是加强农业、节约开支，但粮食丰富而不能经营管理，粮食便四下外流而归于天下各国。这样，纪氏虽加强农业节约开支，但不善治理，只会使本国百姓的粮食外流净尽，被天下掳掠。因此他国亡，无处容身。所以，单纯强本节用只能使经济情况更好一些，而不能保证不亡。善于治理国家的，总是在各国物价降低时，我则使它提高；各国轻视此种商品时，我则重视；各国市场供过于求时，我则通过囤积使之供不应求。这样就可以号召天下了。”（原文：昔者纪氏之国强本节用者，其五谷丰满而不能理也，四流而归于天下。若是，则纪氏其强本节用，适足以使其民谷尽而不能理，为天下虏。是以其国亡而身无所处。故可以益愈而不足以为存，故善为国者，天下下，我高；天下轻，我重；天下多，我寡。然后可以朝天下。）请注意，这里的“谨守重流”不是盲目高价的政策，还要和各国的物价保持齐准，防止别国倾销。《管子·山权数第七十五》上说：“物价的水平则要与别国保持一致。因为商品价格偏高，别国就来倾销射利；商品价格偏低，物资会泄散外流。所以，要注意比价一致。物资泄散外流，就等于本国失权；被人射利，就等于本国失策了。”（原文：物重与天下调。彼重则见射，轻则见泄，故与天下调。泄者，失权也；见射者，失策也。）
  
    
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