热门：快消品零售营销老板
3、​ 开盘包装氛围点缀
为了营造开盘的氛围，调动客户购买情绪，需要对开盘现场的包装进行氛围点缀。开盘包装氛围点缀主要通过开盘主色调、画面设计、文案、DP点、细微元素等进行包装点缀。开盘的主色调一般选取红色和蓝色，红色比较彰显喜庆的氛围，蓝色比较典雅，适用于高端楼盘，当然，有些楼盘开盘主色调也会选择本项目的VI主色调，视情况而定。在开盘主色调确认后，开盘的指示牌、桁架、DP点、细节元素都以主色调进行延展。氛围包装建议区域包装建议入口外3公里内设置开盘场地导视牌/导视桁架/小蜜蜂手举牌等入口处质感鲜花花柱、红毯、气拱、签到处质感鲜花花柱、红毯嘉宾等候区蝴蝶结宴会椅、红毯舞台区花艺摆台、讲台花艺、红毯中签确认区花艺护栏、红毯选房等候区花艺护栏、红毯选房区红色销控桁架、红毯冷静区花艺护栏、红毯打单区/财务区/复核区桌布、精致桌花、红毯出口礼品区礼品堆头、红毯其他点缀元素看板、空飘、公示、铁马、地贴停车区花艺护栏、铁马4、​ 
（一）情景案例
咨询师秦B负责华南市场的走访和指导工作。在她完成整体市场的走访后，项目组开始联合工作，要一起撰写项目报告。在撰写报告期间，由于客户公司的高层又有新的需求，所以秦B需要重新通过电话收集信息。每当区域经理接到电话时就问：“您是哪位？请问有什么事情？”秦B只好解释道：“我是秦B老师，上次去见过面的，……”经过多次的沟通才能收集到信息，有时对方正在公交车上或开会，就会对秦B说：“我正忙着，要不您问问别的经理？”秦B看着旁边的同事不用打电话，在微信留个言就获得了想要的信息，心想当初忘了加微信了，不然就方便了。你认为这是加微信与不加微信的区别吗？
（一）输入自己的产品
图9-32输入产品比如，输入“毛绒玩具”可以了解市场趋势、市场细分、人群定位。想要了解什么，就去看什么，然后做出相应的举措。
转变6：从“偶然购买”到“重复购买”
转变6：从“偶然购买”到“重复购买”  企业要保持长久的盈利，企业管理者需要客户的忠诚，需要客户保持长期不变的消费习惯。但是客户的忠诚似乎是完全不可捉摸的，即使过去忠诚，现在忠诚，也不能保证未来同样的客户还会进行同样的选择。一种已经证明了真实存在的需求，为什么又会发生转移？是否需求也会经历：出现——蓬勃——消亡的“生命周期”，有没有办法跳出这一宿命？  真的存在客户忠诚吗？客户忠诚究竟是如何形成的？客户是对产品忠诚还是对需求忠诚？原有的需求为什么会发生转移？企业怎么做才能“黏住”客户呢？ 
数字化人才培训方案和案例介绍
【公司简介】西利企源结合西浦大学与AMT企源优势资源打造产教融合新模式公司关于西利企源西利企源（上海）信息科技有限公司是AMT企源和西交利物浦大学结合双方产业和教育资源优势，强强联合打造的产教融合公司。股东一：AMT企源致力于成为中国人创办的世界级咨询服务企业，25年领先的“管理+T”咨询服务实践，累计服务3000+行业领先客户，中国百强企业中60%是AMT服务的客户；基于对AMT服务的认可，70%的客户与AMT多次签约；具有实体产业数字化转型数万知识库和实践方法论积累、在产业互联网领域的头部品牌和专业优势。股东二：西交利物浦大学(TLU)由西安交通大学与利物浦大学联合创建的、中国中外合作办学排名第一的高等院校。全球Top10顶尖学府研究生录取比例超过30%。通过大学与企业、行业和社会的深度合作，将通识教育、专业教育、行业教育、创业教育、管理与领导力教育相融合，培养能够适应并驾驭未来新发展的国际化行业精英。【未来企业家-和谐心智与数字化创新能力高级研修班】模块一数智化趋势与和谐管理解决之道数智化时代特征与和谐管理理论和谐管理视角下的数字中国、双循环与产业重构以和谐管理方法引领企业的转型创新发展企业家的战略领导力与和谐心智修炼提升基于和谐管理的转型创新问题解决之道模块二数字经济时代的逻辑重构与商业模式创新科技进步如何带来商业底层逻辑的改变数字经济时代的逻辑重构从思维重构-战略重构-价值链重构-组织重构数字经济时代的思维创新企业数字化转型的商业模式创新设计模块三企业数字化转型战略及路径规划如何系统性的思考数字化转型企业数字化的现状评估诊断案例剖析不同企业数字化转型的路径数字化转型的典型场景与案例数字化转型的实践难点突破模块四产业互联网与创新生态打造产业数字化转型的典型范式产业互联网转型的路径选择产业互联网平台的商业模式和盈利模式设计产业互联网的切入点和实施路径如何六位一体打造产业创新生态【特色和优势】与传统培训机构不同，西利企源集成AMT产业洞察和管理实践、西交利物浦大学国际化教育资源和优势，将先进的教育培训理念与丰富的产业实践结合，为客户提供卓有成效的培训服务：
三、产品开发的职责分工
在开发产品的具体工作中，一项工作往往是两个部门存在各自的分工步骤，前后穿插在一起。如果不做明确拆分，在配合衔接上就会出现职责不清、前后顺序混乱等现象。市场部和研发部在开发产品时，如何分工和配合才有效？我们先来看一下产品开发部需要做的工作，先有个基本概念，再拆分成为两个部门的职责，如图1-2所示。图1-2产品的开发过程图1-2所列的都是市场部、研发部开发产品时的基本职责，本书只涉及属性开发阶段，因此只讲述这部分的职责分工。1.市场部的职责（1）确定产品的定位、价格定位、规格定位。（2）推算出产品的研发成本目标值和毛利率。（3）确定产品属性的定位、优先级及属性的比对优势，属性多还是少，明确从哪几个属性突破。（4）确定标杆竞品。（5）开发中，小范围测试样品是不是达到了属性要求，并给出整改方向。（6）针对产品配料和成本，明确产品配料如何调整，哪种配料可以减，哪种配料不能减，哪种配料可以多加，确保产品价值感和属性、成本的平衡。（7）主持大范围测试，写出测试报告。（8）产品属性的最终确认权。（9）制定概念、卖点、广告语、销售话术。（10）包装样式、材质、尺寸确定权。（11）上市的工作：申请、包装设计、协调生产、推广方案、上市后的推广工作。（12）上市后的产品追踪、改进、毛利提升等工作还要持续进行。2.研发部的职责按照市场部产品概念制定的部分，在概念与技术可行性之间与市场部不断互动、修改，直至开发出符合的实物产品。（1）根据市场部的要求和提供的标杆竞品，开发出符合要求的产品属性，写出产品开发方案，并做样品。（2）同步计算样品的成本是否符合市场部的要求。如果成本不符合市场部的要求，则样品不过关；如果符合成本要求，并比对标杆样品达到了市场部设定的属性，提供样品给市场部。（3）计算固定成本结构，依据财务部提供的数据，初步粗估设定原辅料、包装、人工、分摊等成本提供给市场部。（4）准备测试的产品，由市场部来确定。（5）如市场部不通过，一定要明确属性差异方向，再进行开发。（6）一旦市场部小范围确样通过，制作大范围测试的样品，并做测试准备安排。（7）大范围测试通过，封样，明确产品工艺。（8）提供市场部相关成本、工艺、原材料、产地、成分、使用量等有价值的资料和信息。（9）确定包装的规格可行性，给出相关尺寸。（10）确定包材材质的可行性。（11）提供样品，便于化验室做保质期加速实验，确认保质期可行性。（12）给出符合国家7718标准的配料、相关信息和营养标签值，用于设计标签。（13）给出产品工艺和标准配方，协调生产部门和品管部门进行产品的生产线中试。
二、How：怎么做
基于这个目标和产出结果，我们开始设计两天的共创会流程，见图5-5《基层管理干部能力建模共创会流程》。图5-5《基层管理干部能力建模共创会流程》我们看一下两天的共创会产出成果：一是共创出基层管理干部的胜任力能力项，如共创出5项能力项，这是第一天的成果，共完成第一单元到第三单元的所有流程；二是共创出基层5项胜任力能力项的行为描述和行为等级，这是第二天的成果，要完成第四到第五单元的流程。实际上，完成第一单元到第四单元的流程已经可以拿到预期的模型初稿的成果了。但我通常会用一些时间来完成第五单元的内容，即制定基层管理者的IDP。原因有两个：首先，制定IDP对后续胜任力模型应用于人才发展很有帮助。其次，在第二单元中，我们让基层管理者用卡片做了自测，一方面他们熟悉了卡片的使用；另一方面他们也了解了自己最强最弱的能力项有哪些。所以，第四单元产出基层管理者的岗位能力项要求后，对标这些岗位要求，基层管理者也一定知道自己的能力短板在哪儿。第五单元再帮他们制定IDP，流程上首尾呼应，效果上参与者的收获更大。在建模中，我们用到的主要工具就是胜任力卡片了，上篇明道篇已有详细介绍。我们的建模共创会专业名称叫作“卡片建模工作坊”，其实就是用胜任力卡片这个工具选出基层管理干部的能力项，以及依托着能力卡片中的行为点去写出行为描述和行为等级。本案例中，我们用到的是38项能力卡片的工具，这比上篇明道篇中提到的67项能力卡片简便实用，如图5-6所示。图5-6胜任力卡片示例值得一提的是，虽然胜任力卡片是共创会的主要工具，但卡片只是我们选能力项和写行为描述的一个依托而已。我们在实操中发现，企业里建模选出的能力项名称有时和卡片上的能力项名称不一样，会根据企业的内部语言（有的公司称为“土话”）去变化。如能力项名称“确保承担责任”，在ABC公司将其改成了自己的“土话”，称为“敢担当”。ABC公司在写“敢担当”的行为描述和行为等级（如擅长行为）时也根据自己企业的特点做了很多改动。总的来说，卡片只是工具，只是参考，我们要根据企业实际情况灵活运用，加以变化，才能不囿于工具。关于卡片获取的渠道，上篇明道篇已有介绍。除了胜任力卡片，还有一些辅助工具，比如能力卡库图、能力计分表等。要召开建模共创会，邀请谁来参加呢？如果以一个工作坊的容量30人来算，因为这是基层场的共创会，我们建议基层管理者代表占到2/3，也就是20人左右，基层的上级中层代表占到1/3左右，也就是10人左右，其他名额就给项目负责人和一两位高管代表等。参与人员建议不少于15人，少于15人则建模样本不够，不利于共创出满意的成果。值得一提的是，要把参与的中层和高管打散到每一组，不要放到同一组；中层作为上级代表需要参与到组内；高管不一定，可旁听或作为观察员；项目负责人和HR人员建议旁听，作为观察员。
第四节绩效管理体系：HR体系的传导系统
绩效管理，是战略意图向组织行为转化的核心机制。然而，它同时也是公认的世界级难题。其挑战，不在HR专业本身，而在HR职能以外：​ 未建立清晰的战略地图，绩效目标便无从锚定，沦为“无源之水”；​ 如管理者本身缺乏打胜仗的能力，绩效监控将异化为“表演式管理”；​ 衡量员工贡献的标准，始终面临复杂性与模糊性的双重考验。绩效管理受多种因素影响，且高度动态，远比职位体系、任职资格或薪酬管理更具不确定性，如图3-22所示。图3-22绩效管理简要示意图AI在这一领域的赋能，不如在上述三大基础体系中那样显性，但在特定环节与特定场景下，AI依然具备提升效率、辅助决策的现实潜力。下面将结合典型实践，探讨AI如何参与绩效体系的具体环节。一借助AI扩宽绩效目标管理视角有些HR常陷入“工具崇拜”——机械套用KPI、OKR等绩效工具，盲目追随趋势，或固守经验，却忽视了与企业实际的匹配性。然而，要真正避免工具崇拜，关键在于打破对单一绩效工具的迷信，重新审视企业实际需求，从而灵活选择合适的绩效管理模式。一）AI辅助绩效管理模式选择绩效管理模式的选取，应基于企业自身的战略节奏与管理现实灵活制定，而非照搬行业标杆。​ 行业属性不同，绩效关注点也不同。制造业更注重目标量化，喜欢用KPI来管控生产效率；而互联网企业更强调目标灵活性，更倾向用OKR做敏捷管理。​ 发展阶段决定了管理重点。初创期需要快速统一目标、快速反馈；成熟期则更关注流程规范和效率；转型期则要求绩效体系足够灵活，既能控方向，也能跟变化。​ 绩效方式要贴合企业文化和管理风格。赋能型文化适合开放、发展导向的绩效方式，比如双向沟通、成长型反馈；而强调控制、结果导向的文化，更适合结构清晰、量化明确的绩效工具。​ 管理基础决定了工具能不能落地。如果企业流程成熟、系统完备，可以使用数据驱动、精细化的工具；但如果管理还不够完善，就应先从简单、实用、能执行的方式做起，先跑通流程，再慢慢升级。理论容易说清，实践落地才是关键。接下来，我们将通过一个案例，展示AI如何辅助企业选择合适的绩效管理模式，并制定相应策略。案例：绩效管理模式适配分析背景：某民营建筑集团，总部设有人力、财务、项目管理、成本控制、法务等职能部门，旗下10家子公司独立经营、自负盈亏。目前产值约40亿元，员工规模约1000人。企业特征：1.核心战略一方面追求规模扩张，计划三年内将合同额从50亿元提升至100亿元，路径是“提高政府基建项目中标率+拓展产业资本合作”；另一方面，推动服务转型，从传统项目承包向一站式解决方案转型，覆盖投融资、策划、设计、施工、运营等环节。2.发展阶段处于机会成长期到系统成长期过渡阶段，聚焦扩张与业务模式升级。3.组织文化集团弱管控，子公司自主性强，整体呈“信任+放权”文化特征。4.管理基础除项目管理和财务较为规范外，其余管理模块较为粗放，信息化水平偏低。输入指令：你是一名资深绩效管理专家。请基于以上企业特征，分析其适配的绩效管理模式（如KPI、BSC、OKR等），并说明原因与推进策略。AI反馈：根据企业现状与战略需求，建议采用“平衡计分卡（BSC）为主、KPI为辅，阶段性引入OKR”的绩效管理组合。具体分析如下：1.推荐模式：BSC+KPI（主干）+OKR（辅助）BSC（平衡计分卡）作为主框架：1）​ 适合战略解码企业正处于扩张+转型期，需要把战略意图拆解为可执行目标。BSC从财务、客户、内部流程、学习成长四个维度出发，有助于形成系统目标体系。2）有利于多维考核子公司独立经营，单一考核财务数据易引发短期行为，BSC能平衡考核财务结果与运营质量、客户体验、能力建设，支持可持续发展。KPI作为执行抓手：1）保证核心业务目标落地。如政府项目中标率、产业合作比例等，需以刚性KPI进行过程控制与结果追踪。2）支持低信息化环境。在管理体系尚不完善的情况下，KPI可作为基础性执行工具，确保重点任务落地。阶段性引入OKR：1）可用于孵化类项目。如产业资本合作、服务模式创新等，鼓励团队自驱探索。2）适合成熟团队。对已具备一定管理基础的团队，可阶段性引入OKR，提升目标拉动力与参与感。2.推进策略与关键步骤（略）建议从总部或管理基础较好的子公司先行试点，明确战略意图、拆解指标逻辑，再逐步推广，避免一刀切式推行带来落地障碍。AI在推荐绩效模式时，往往更关注结构合理与逻辑完整，但容易忽略企业文化、变革阻力和具体环境等“软性因素”。因此，HR应结合自身判断对方案做出适当调整，再借助AI进行分析验证和策略优化，才能让方案真正落地可行。二）组织绩效：目标的上下对齐与左右拉通战略解码完成后，“赢”的基本脉络初步形成。接下来要解决两个核心问题：目标上下对齐和左右拉通，如图3-23所示。图3-23目标上下对齐与左右拉通1.目标上下对齐——避免战略悬浮绩效管理的第一步，是让目标上下贯通。企业常采用“公司愿景→战略目标→关键战役→部门任务→个人目标”的分解路径，每一层都要回答一个问题：“我怎么支持上一级？”然而，在实际操作中，目标往往容易“中途断线”。部门目标脱离战略方向，个人目标流于形式，导致绩效体系形似完整，实则落不到地。为此，一些企业会借助可视化工具，把战略分解路径清晰展现，确保逻辑闭环。但即便如此，目标偏离仍屡见不鲜——真正难点，不在工具，而在理解与承接能力。2.左右拉通——减少部门间目标冲突跨部门协同，是绩效管理中最容易出问题的环节。比如，公司想提升“订单一次性交付合格率”和“交付及时率”，这就需要采购、生产、供应链等多个部门密切配合。但由于各自的考核重点不同，目标之间常常互相冲突，甚至彼此掣肘。​ 采购部关注“采购及时性”，而非质量保障；​ 生产部关注“生产合格率”，可能抗拒更严格的检验流程；​ 供应链部在意“库存周转率”，可能压缩安全库存。从各自角度看，目标都合理；但站在公司整体来看，这种各行其是，容易演变为绩效内耗和目标博弈。造成冲突的原因，一方面是主观上的本位主义——在压力和资源有限的情况下，部门更倾向于“保自己”；另一方面是客观上的协同机制薄弱，比如职责不清、数据不通、统计困难，导致推诿扯皮。互动：借助AI，分析美的、腾讯、亚马逊等企业如何提升跨部门目标协同：​ 常见的协同机制：如共享绩效指标、跨部门业务例会、联合考核机制；​ 具体的目标设定方式：如关键KPI联动、权重调整、OKR协同设定等。如何解决？可以借助AI，先识别冲突点，诊断目标对齐和协同中的问题，再结合标杆企业的实践经验，制定更有针对性的改进方案。下面，我们将继续以上述建筑企业为例，演示AI在优化跨部门目标协同中的实际应用。案例：目标上下对齐和左右拉通背景：假设企业已初步制定年度绩效方案，形成公司级目标，并分解至部门和子公司，模拟如下：1.公司级目标目标1：合同额突破100亿（权重40%）支撑举措：政府项目中标率提升至35%，产业资本项目占比40%。目标2：客户复购率≥25%（权重30%）支撑举措：建立客户分级服务体系。目标3：设计变更率≤8%（权重30%）支撑举措：推广BIM协同设计。2.部门/子公司目标分解3.业务模式与价值链业务链条：投融资（获取项目）→设计（方案交付）→施工（工程管理）→运营（客户维护）。痛点：设计与施工部门因“图纸变更”导致成本超支。4.已知问题与约束1）​ 设计部抱怨需求确认耗时过长，但无量化指标；2）​ 子公司反对新增非财务类指标（如客户满意度）；3）​ 数据限制：客户复购率数据滞后3个月。输入指令：你是一名绩效管理专家，请结合以上背景，评估当前绩效指标是否上下对齐、左右联动。要求：​ 用OGSM模型验证逻辑完整性；​ 标记冲突指标并给出改进建议；​ 输出简版可视化关联图。AI反馈：上下对齐分析：1.公司→部门对齐度检测目标1（合同额）：​ 市场部“中标率”直接支撑（逻辑链清晰）；​ 缺失产业资本项目关联部门（如无投融资部“资金到位及时率”指标）；目标3（设计变更率）：设计部“需求确认完整率”仅减少初期变更，但未覆盖施工阶段变更（建议补充工程部“变更响应时效≤48h”）。……2.权重合理性评估市场部问题：政府项目中标率权重50%vs公司级合同额权重40%，可能出现“过度聚焦政府项目”风险（建议中标率权重降至40%，新增产业项目线索转化率10%）。3.左右拉通分析2）冲突指标识别冲突点：设计部“需求确认完整率”（要求充分沟通）vs市场部“中标率”（要求快速响应）→存在时间资源争夺矛盾；改进建议：新增“高价值客户需求确认时效≤3天”（兼顾质量与速度），并设置优先级规则（如合同额≥1亿的项目自动触发快速通道）。3）可视化关联图（简版）[公司级]合同额100亿├[市场部]政府中标率35%→支撑强├[投融资部]缺失“产业项目资金到位率”指标[公司级]设计变更率≤8%├[设计部]需求确认完整率95%→仅覆盖50%变更诱因├[工程部]缺失“变更响应时效”输入指令：如何解决市场与设计之间的冲突？AI反馈：冲突解决方案如下：1.流程重构在投标阶段增设“需求可行性联审会”（市场部+设计部），达成共识的需求才进入正式确认流程。2.数据联动自动计算“需求确认时长vs中标率”的比率（如每缩短1天确认时间需保证中标率不下滑），动态调整资源分配；3.激励机制若市场部与设计部联合项目中标且变更率达标，额外分配奖金包。……提醒：AI的建议是辅助，不是标准答案。HR仍需结合文化适应性、组织惯性等因素，做出判断。三）绩效计划在明确组织目标后，下一步就是将其分解到各个岗位，制定具体的绩效计划。一份岗位绩效计划，通常由两类指标构成：​ 攻城略地，聚焦业务增长与突破，强调价值创造；​ 固本守元，关注日常运转与基础保障，确保核心职责稳定履行。这两类目标并非对立，而是动态融合、相辅相成。如何在“稳定”与“突破”之间平衡，是绩效管理的核心张力。在制定绩效方案时，HR可以借助AI，从更多维度分析岗位职责与战略关联，拓宽思路，让绩效指标更全面、更契合实际。案例：如何基于岗位职责制定绩效方案背景：某企业的人力资源专员，主要负责招聘流程管理、简历筛选与面试安排。HR需为该岗位设计一套考核方案，既能衡量招聘成果，也要兼顾过程质量。输入指令：请根据该岗位职责，设计绩效指标，并说明设置逻辑。AI反馈：建议将绩效分为结果指标与过程指标：​ 结果类指标：招聘计划达成率、招聘渠道有效性、平均招聘周期等。​ 过程类指标：筛选通过率、岗位匹配度、面试安排及时性等。输入指令：该专员主要负责普工招聘。目前最大问题是普工流失率高（排除薪酬因素），请锁定一个关键绩效指标，并详细说明理由，及操作方法和示例。AI反馈：关键考核指标：新人3个月留存率指标定义：通过该专员招聘入职的普工，在到岗后3个月内主动离职率≤15%（即留存率≥85%）目标设定逻辑如下：1.问题根源分析（普工流失主因）1）​ 候选人入职后发现实际工作强度/环境与面试描述不符；2）​ 对倒班制度、体力劳动耐受度预判不足；3）​ 家庭住址与工厂距离过远导致的通勤放弃。2.数据采集与考核方法3.示例计算目标值：3个月留存率≥85%。实际值：专员A招聘50人，3个月内离职10人，留存率80%（低于目标5%）。得分计算：60%权重×（80/85×100）=56.5分→需改进区间。建议先进行3个月数据基线测量（统计当前平均留存率），再设置阶梯目标（例：首季度提升至80%，第二季度85%）。操作要点：第一步开放提问，拓宽指标选择范围，减少思维盲区；第二步聚焦关键问题，逐步收敛锁定重点；第三步加入背景限制，提高AI反馈的针对性。互动提示：与AI对话，挖掘更多岗位场景下的绩效设计方案：​ 技术岗位如何评估？如何兼顾质量、交付速度、创新贡献？​ 对于难以量化的工作，如何考核评价？​ 如何评估研发项目绩效？有哪些标杆企业的实践可借鉴？四）绩效监查制定计划只是开始，真正的挑战在于执行。很多企业年初雄心勃勃地设定KPI，年底却发现目标偏离严重，甚至无人关注。绩效监查的关键在于把握节奏、排除阻力，否则绩效就容易沦为一场“年终总结游戏”。1.把握节奏：让不同层级步调一致绩效管理本质是一个PDCA循环，但“齿轮不同速”——不同层级、不同阶段，监查节奏要区分开来。1）分层监查公司级齿轮（季度转动）：每季度召开战略校准会，检视目标是否与市场同步。例如，市场部可用“方针管理表”比对销售目标与渠道覆盖率。部门齿轮（月度转动）：聚焦行动成果，每月复盘关键指标。例如，销售部门通过“客户拜访量→商机转化率”分析转化漏斗，指标异常即调整话术策略。团队齿轮（周/日转动）：日常可视化管理。例如，物流站点通过电子看板显示“当日妥投率”，未达标团队下班前召开15分钟根因分析会。2）分阶段监查重点第一季度：确保目标上下对齐、左右协同，避免战略悬浮。第二、三季度：监测行动成效，及时调整执行策略。第四季度：分析目标偏差原因，找出改进方案或者调整目标。2.排除阻力：不仅靠工具，更要关注人AI技术可以提升绩效监查的效率。例如，通过数据异常监测识别风险、自动溯源查找问题根因、因果推演优化策略。但绩效管理不仅是技术问题，更是组织行为问题。员工情绪、执行动力、部门协同等“软变量”，仍需HR与管理者深度介入、动态引导。二用AI优化绩效评价与反馈机制绩效评价的本质，从来不只是打分工具，而是连接组织战略与执行行为的桥梁。它不仅关心“做成了什么”，还必须关注“怎么做到的”与“方向是否正确”。在绩效管理中，结果与过程、个体与团队、数据与判断缺一不可。唯有将绩效管理从“考核机制”转向“发展机制”，才能真正服务于组织目标，同时促进员工成长。一）绩效评价在实际操作中，不少企业的绩效评价往往过度聚焦业务结果，忽视了员工在过程中的表现与行为方式。结果固然重要，但它只是绩效的一部分。真正有效的绩效管理，既要看“做成了什么”，也要关注“怎么做到的”，更要判断是否符合组织的长期方向。如图3-24所示，绩效评价应包含三个维度。​ 业绩评价。聚焦实际成果，是对“做成了什么”的直接反馈。​ 工作态度评价（短期角）。评估责任感、执行力、协作度，是保障组织高效运作的润滑剂。​ 价值观评价（长期视角）。衡量员工是否践行企业文化，体现长期适配与战略一致性。图3-24绩效评价三维度需要特别强调的是，态度与价值观的评价不能脱离业绩本身，它们不是独立打分项，而是围绕“是否支持结果达成”展开的延伸判断。绩效管理的重点不是评价谁“认同文化”“努力积极”，而是识别谁在用正确的方式，把事情做成。这一“结果为核、态度与价值观为翼”的结构，有助于构建一个更科学、平衡、可持续的绩效体系，既能驱动当期目标，也能牵引组织长期价值方向，避免因短视而透支未来。我们重点讲解两个维度的评价。1．价值观评价在设计价值观评价前，需先厘清其本质——价值观是企业对“什么是对的、什么最重要”的长期信念，植根于战略目标和组织使命，通常稳定而不外显。它不是靠说出来的，而是要通过员工在关键时刻的实际表现去识别和验证。基于此，建议采用“双轨制”评价体系：​ 底线标准。聚焦不可逾越的红线，一旦触犯，直接淘汰。​ 行为观察。结合行为锚定法，分层评价员工的日常表现，引导价值观在组织内逐步趋同。需要强调的是，价值观的表达虽可能相似，不同企业的内涵和落地方式却各不相同，评价设计应紧扣组织文化与战略方向。案例：如何评价“开放包容”的价值观背景：某芯片研发制造企业因人才结构多元（来自科研机构、外企、民企、华侨等），将“开放包容”设为核心价值观，倡导：​ 鼓励引入多样化人才与外部合作；​ 宽容探索与试错，支持敢于创新、敢于担当者；​ 淘汰不进取、以权谋私者。输入指令：你是一名资深人力资源顾问，擅长绩效管理与企业文化建设。请基于上述价值观，设计一套可操作、可追溯的评价方案。要求：1）设定评价标尺：分为“底线标准”（是非判断）和“行为分层”（待改进、合格、卓越）。2）设计评价方法：结合360反馈与关键事件法（参考华为经验）。AI反馈：1）​ 评价标尺设计方法（2）:关键事件评价记录员工在典型情境下的实际表现，建立“红黑案例库”：​ 正向事件：如跨界促成重要合作、推动新业务试点​ 负向事件：如因抗拒合作导致项目延期、资源浪费由直属主管每季度提交《开放包容关键事件报告》。3)结果应用机制AI在价值观评价中的最大价值，不在于判断，而在于转译。它能将抽象的价值观概念，快速转化为具象、可操作的行为标准，帮助HR构建清晰的评价框架。相比人工梳理，AI具备更强的系统性和逻辑性，也能显著提升效率和一致性。2．工作态度评价什么是“工作态度”？简单说，就是对待工作的状态——靠不靠谱，稳不稳定，关键时刻能不能顶得上。态度不是喊口号，也不是情绪波动，而是体现在日常中的责任感、主动性和执行力。它反映了一个人能不能被信任，能不能长期托付任务。在实际评价中，工作态度既要量化，也要情境化：不能只看任务完成，还要看在什么场景下、以什么状态完成。AI在工作态度评价中的应用方式与价值观评价相似，不再赘述。科学的绩效评价，不能只看“做了多少”，还要看“怎么做的”、以及“是否走在正确的方向上”。只看结果，容易短视和急功近利；只讲过程，难以服众、失去绩效正当性；只讲方向，又容易脱离执行。真正的挑战在于：将结果、过程与方向拧合为一，形成动态平衡、相互校准的评价体系。但需要提醒的是，试图用“公式+分数”精确衡量一切工作价值，既不现实，也不合理。尤其是对态度这类高度依赖情境和主观判断的维度，更应重视管理者的观察与判断力。二）绩效反馈AI时代的绩效反馈，正在从“控制-考核”走向“预测-发展”。1．从事后总结，到实时提醒传统绩效反馈常常滞后，员工等到季度末、年底才知道哪里出了问题，往往错过了最佳改进时机。AI可以基于日常数据，实时识别风险信号，给出即时建议，帮助员工边做边调。例如，某连锁超市引入“Mr.Smile”系统，自动分析员工语音、表情等细节，每天生成服务评分和改进建议，让反馈变得“看得见、改得快”。2．从统一标准，到因人施策过去的绩效反馈容易“千人一面”，看似公平，其实缺乏针对性。AI可以精准识别影响绩效的关键变量，按岗位、按场景、按个人，提供个性化优化方案。比如，某制药企业用AI分析专利数据，发现某研发组产出下降的原因并非绩效低，而是仪器资源紧张。系统建议优化预约机制，问题迎刃而解。3．从单向训话，到双向演练传统绩效面谈往往是管理者主讲，员工被动听取，互动有限。现在，AI可以结合情绪识别和行为数据，辅助管理者更精准地把握员工状态，调整沟通方式。甚至还能模拟实战场景，帮助员工演练冲突应对、决策表达等关键软技能，让反馈建议“讲得清，更用得上”。小结绩效管理从专业上讲并不复杂。优秀的管理者不会被流程和工具所束缚，而是善于借助AI放大洞察力、简化决策过程、激发组织潜能。在这一过程中，AI的价值不在于替代判断，而在于将模糊的感知、抽象的理念，转化为结构清晰、逻辑闭合、可执行的管理语言。它帮助管理者“看得更清、判得更准”，但真正具备温度与情境判断力的，始终是人本身。当技术与管理智慧协同发力，绩效管理不再只是“设定目标、评估结果”，而是成为“驱动成长、激发潜能”的关键杠杆。
（五）新劳动合同法的影响及环保意识增强
新劳动合同法出台后，人工成本大概会增加0.3%~0.5%。超市行业，全国税后净收益平均值大概是1%~1.5%，如果人工成本增加0.3%~0.5%，就意味着超市行业将近一半的利润没有了。在人员招聘方面，企业也面临着很多困难。比如，在北京招聘，经常会出现这种情况，已经约好了明天上午有10个人应聘、下午有5个人应聘，只要不打电话，保证有20%~30%的人不来。另外，环保对我们的影响也非常大。现在，门店的排面陈列已经向家乐福、沃尔玛学得差不多了，现在他们又开始注重节能减排。国家要求在两三年内，所有门店节能减排的标准降低20%，新店降低40%。早晚有一天，相关部门会出台相关文件，门店的环保必须达到标准，这就意味着，中小零售企业不重视环保就要关门。未来几年，无线射频扫描系统也会得到推广，比环保、新劳动合同法对我们的考验更大。所以，零售企业一定要研究这些新事物。
四、从客户回答中深挖需求
（1）从问题中整理客户需求。（2）依照回答继续询问。（3）弄清顾客的问题，各个击破。导购员要从沟通中，快速整理出顾客在乎的是款式还是流行度、是给自己还是送人、是什么质地的、是项链还是戒指等。本章思考与总结刚接触，顾客会提出复杂的问题让导购员解释，怎么办？接待技巧：将复杂的问题留在最后解释，先向顾客询问简单的问题。场景示例：问：你们的产品怎么比别人贵？问：假不假？问：款式感觉不好看？破解之道：先让顾客放心，然后询问顾客简单的问题。问：你们的产品怎么比别人贵？话术：价格您放心，只要你看好款式，价格都好商量。你想看戒指还是项链？问：假不假？话术:质量您放心,我们卖的都是品牌产品，待会用仪器当面检验真假。您是自己戴还是送人？问：款式感觉不好看？话术:款式您放心，今后不满意还可以随时换新款!我再帮您挑几款，您先试戴一下，看看怎么样。作业自检问题表分为两类：一类是开放式问题表；另一类是封闭式问题表。请结合你所在的柜组、货品特色，根据顾客购物的七个场景，设计7张开放式的问题表（即简单的问题）和7张封闭式的问题表（即YES的问题和“二选一”的问题），并利用早晚会练习。（1）观察情况开放式问题表1封闭式问题表1（2）走进柜台开放式问题表2封闭式问题表2（3）看货品开放式问题表3封闭式问题表3（4）提问交流开放式问题表4封闭式问题表4（5）比较开放式问题表5封闭式问题表5（6）思考开放式问题表6封闭式问题表6（7）购买开放式问题表7封闭式问题表7
二、薪酬的本质及解析
提要：薪酬的本质：​ 劳动力劳动价值的价格。​ 是市场交换行为。薪酬的本质是什么？劳动力输出劳动的价值，并从企业获得相应的报酬，这个过程实际上是一种市场交换行为。既然是交换，是市场行为，那么，薪酬设计一定要遵从市场规律，要有市场的竞争性，或者跟市场匹配。薪酬在市场上有没有优势，决定公司能否吸引到优质人才。当然，这个问题要和企业的业务性质联系起来。如果业务本身是靠国家政策垄断的，而人又是国家认定的，他的收入完全参照同岗位市场薪酬水平就是不对的，因为不管是什么人在这个位置上都能够做到这样，业务是国家给的、价格是国家定的、利润也是稳定的。所以，这时候人的收入就不应该按照市场来定。你不能光看私营企业的高管赚了一百万，而不去看人家为了达成经营目标吃的一百万的苦。薪酬的本质是市场交换行为，所以，薪酬的市场化要和业务市场化对接，否则人家就不服气。市场化是一个系统工程，不是那么简单的。没有业务的市场化，薪酬的市场化是要出问题的。所以，在体系里面，上面是战略，战略的核心是业务。业务市场化，然后人才市场化、薪酬市场化。这个系统如果不建立起来，薪酬的激励性就不能展开，要动是整个系统在动。薪酬的本质是市场交换行为，那么这个市场交换行为在充分市场竞争的情况下，为我们带来什么样的思考呢？不同的岗位报酬不一样。招总经理、招副总、招不同的岗位，价值不同报酬也不一样，所以薪酬设计要进行价值评估。同时，作为市场交换行为，按照基本的经济学原理，就存在供求关系。市场上能够胜任某个岗位的人很多，很多人找不到工作的时候，该岗位的报酬就相对较低。而市场人才缺乏，招不到人的时候，劳动力的价格就上涨，做薪酬管理的时候就应该明白这个基本的经济规律——供求关系。此外，既然是交换行为，价格是可商可量的，可以讨价还价，所以市场化包括价格的可谈判性。做薪酬管理，需要掌握好人才市场的行情，以相对较低的人工成本把合适的人才吸引过来。薪酬的另一个要点是贡献度如何衡量，如何体现多劳多得、少劳少得，如何体现薪酬的激励性。比如，我们如何决定张三、李四拿多少钱？通过绩效考核。大家记住考核的本质就是衡量贡献度。绩效考核中对员工、部门的考核本质上就是衡量贡献度。
第四章不再盲人摸象：“3+1”战略管理全貌
引言：现代科学证明，整体与部分的关系：既可以表现为整体大于部分之和，也可以等于部分之和，还可以小于部分之和。理解战略管理的组成要素是战略管理的基础，战略规划和执行的脱节相当程度上源于对这个问题认识的不足。1996年波特在他的《什么是战略》中提出：运营效益不等于战略，指出大量的管理工具和技巧如全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造及变革管理等都只是提高了运营效益，而不是战略思考。的确，笔者发现在实践中，运营效益和战略两个概念常常被人混淆。战略事关企业未来的发展方向，战略定位意味着取舍。战略的本质就是是取舍：“取”就是做什么，“舍”就是不做什么。战略说穿了就是决定做什么和不做什么，而“不做什么”比“做什么”更重要。商业世界诱惑无处不在，取舍需要我们克服人性中的贪婪，在看似无限多的选择中守住自己的能力圈。战略的意义，首先在于战略为公司提供了统一的语言。当一个企业由小工厂，逐步成长为一个多产品、多行业的大型企业乃至企业集团时，企业的组织会变得无比复杂。这种复杂不仅表现在组织结构、内部流程、业务范围、环境关系等方面，也体现在公司战略和描述战略的语言。当一个公司变得越来越复杂时，公司的战略要用一句话说清楚已经很难了。在这种情况下，公司的不同部门、不同业务单位往往用完全不同的语言说话，或者说的是同一个词，但含义却大相径庭。这种现象必然增加企业有效管控的难度，难以做到“力出一孔”，从而使企业预定的战略目标遥不可及；其次，正如只有中国人才懂得“古道、西风、瘦马”的含义，语言的背后其实代表的是文化与思维。战略语言不统一会带来沟通上的混乱，但是更可拍的是战略思维的不一致，每人都认同自己的过往经验，这对企业发展有时是灾难性的。到底什么是战略？正如“一千个人眼里有一千个哈姆雷特“，每本书都有一个自己的定义。对于战略，笔者习惯采取下述定义：图4-1战略的定义及其释义和定义相比，笔者认为战略的构成要素更加重要。笔者认为，战略包括四大核心要素，分别是：愿景与目标、战略定位、制胜逻辑与行动计划。这些是任何一个企业制定战略时都必须思考的关键问题。
  
    
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