热门：快消品零售营销老板
2.如何设置好股权回购条款？
如果创始人经常回购股权，就意味者该项目出现了状况。投资人为了“高收益”目标，对创始人回购权会做出相应规定。当出现下列情况时，投资方通常会要求融资企业的主要股东和现有股东部分或者全部回购投资方所持的公司股份。①公司出现主要股东将其股份全部转让或者部分转让，而使其自身失去控股股东地位的，或者辞去董事长、总经理等职务的情况。②融资公司在规定的时间内实际净利润低于承诺利润的70%的，或者是公司不能完成其三年整体净利润业绩承诺的情况。③公司出现违反相关法律法规并且受到追究，致使公司无法IPO上市。④在投资方的资金到位后的规定时间内，投资方不能并购退出。⑤公司出现主营业务重大变更的情况。“股份回购请求权”作为公司控制权博弈中的一个重要权利，企业家在章程中自主设置“人走股留”股权回购条款时，要注意以下几点：1.尽量以《公司章程》的形式设置“人走股留”条款。不能只在股东协议中约定，双方在条款上保持一致性。2.对于“股权回购价格”须事先进行约定。如果是约定一个专业评估价的，则对于评估机构和评估股份价值的方法也需要进行明确。3.在《公司章程》中规定股权回购的期限。如果股东未在合理期限内提起回购请求，则公司享有主动回购的权利。4.灵活设置回购价款支付时间创业早期没盈利，建议设置为分期支付，否则短期内支付高额回购款可能会把一家创业公司及其他合伙人压垮。5.收回剩余股权表决权合伙人能力不行或离职了，根据回购规则他保留了一部分股权，建议把这部分保留股权的表决权收回来给留守合伙人。可以让离开的合伙人通过有限合伙企业间接持股，或者进行委托投票、签一致行动人协议、修改公司章程等。6.回购约定明确清晰回购约定最好在工商登记前白纸黑字写入股东协议中并签署好，提前确认清楚。股东协议中不能笼统地写发生什么事情谁就需要退出股权，一定要明确约定退出事件、退出时间、退出方式（将股权具体转给谁）、退出价格的计算公式。如果不写清楚，到时候大家还得再商议，实操性就会降低，也增加得到法院支持的难度。设定好股权回购的条款，其中大家最关心的是股权回购的价格，这是最终股权回购是否成功的关键。
三、珠宝新零售落地的三个关键
一、渠道管理寄希望于能人
中小企业的渠道管理进入了很多误区。打造企业渠道管理能力平台耗时耗力，所以很多企业都寄希望找一个能人，带领企业走出困境，但每次都从欣喜到麻木，空欢喜一场。某企业里又高薪请来了一位营销高手。前任总监离职的风波过去了，公司的浮躁慢慢降下来了。销售员小李，觉得回到了原来的状态。公司的人员流动率比较高，小李算是老员工了，和小李一样资格的人不多，他的业绩还可以，所以沉得住气，谁都不可能拿自己开刀。前前后后，几任总监，不知道公司还能不能挺住。每一任总监都有自己的方法，把前任的规则推翻，折腾一通，最后铩羽而归。前段时间，原来的总监高调到来，集万千宠爱于一身，名气也大，称自己开创了什么理论。离开前，大骂企业，产品不好，老板不提供支持，老员工使阴招。老板的脸一直阴沉着，大家噤若寒蝉。不知道新来的总监怎么样？会怎么烧这三把火。每个职业经理人都有自己的成功经验，肯定按照原来企业的那套方法来打造新企业，一番豪言壮语，一阵紧忙活。结果新来的总监如同每个销售高手都做的三板斧：会前鼓士气，喊国际范口号！重点突破，拿最好的位置做陈列！大幅促销！把企业原来不适合自己的做法全部推翻，自己使不上，自己原来成功的企业没这些，统统去掉、改造。不换思想就换人！又换了一批老员工，老板好不容易找到高手，前期也不便多问。企业与原来大型企业的条件一样吗？比人比不上，比资源比不上。越折腾，团队越乱。最后，市场上产品还是卖不出去，越来越乱，经销商越来越不理会公司，卡着脖子要资源！最后，走人，去下一家企业继续，留下一地鸡毛。
二、沟通的底层模型与实用工具
2.1沟通环模型（复习与延伸）沟通的完整链路包括“编码-传递-解码-反馈”四个环节：编码：沟通者结合自身认知、经验，将信息、情感转化为可传递的内容；传递：通过语言、文字、肢体等载体传递信息，过程中可能存在干扰；解码：接收者基于自身学历、身份、经验等解读信息；反馈：接收者的回应形成闭环，需关注互动中的信号捕捉与调整。该模型适用于职场所有沟通场景，无论是汇报工作、跨部门协作还是客户对接，把握各环节的核心诉求与潜在干扰，能显著提升沟通精准度。2.2四大核心沟通结构公式2.2.1问元方结构核心逻辑：问题是什么→原因是什么→方法是什么。适用于上级对下属问话、下属向上级汇报问题等场景，能够快速聚焦核心矛盾，避免沟通冗余。2.2.2三明治结构（总分总）遵循“肯定-建议-鼓励”或“结论-论据-总结”的逻辑，是职场沟通中最稳妥、最易被接受的结构，契合金字塔原理的核心要求，适用于绩效反馈、工作指导等场景。2.2.3序言结构（SCQA）包含情景（Situation）、冲突（Conflict）、疑问（Question）、回答（Answer）四个要素，可灵活适配不同场景。例如广告传播中的经典应用：“得了灰指甲（情景），一个传染俩（冲突），怎么办（疑问）？马上用亮甲（回答）”，同样适用于方案提案、问题分析等职场场景。2.2.4PRAP结构即论点（Point）-原因（Reason）-例子（Example）-总结（Summary），通过“提出主张-阐释依据-案例佐证-强化观点”的逻辑链，增强表达的说服力，适用于演讲、汇报、辩论等需要明确立场的场景。这四大结构可覆盖职场80%以上的沟通场景，结合AI工具使用能进一步提升效率，具体案例与实操细节可参考课程配套资料。2.3沟通漏斗模型与落地对策2.3.1漏斗模型的核心问题沟通存在天然损耗：表达者心中所想为100%，经过编码、传递、干扰、解码等环节后，接收者实际行动落地的内容可能不足20%，这也是职场中“指令偏差”“执行不到位”的核心原因之一。2.3.2五步骤提升沟通效率过滤浓缩：开口前明确核心观点，避免信息过载，如同“精准开闸”而非“瀑布式释放”；逐一解释：涉及多观点或专业术语时，分次讲解、一次解决一个问题，汇报工作也需聚焦单一核心；观念对齐：沟通中停顿观察接收者反应（包括肢体语言、表情），通过反馈确认双方对核心概念的理解一致；长话短说：聚焦关键信息，避免冗余表述，核心观点需直击要点；确认理解：通过提问、复述等方式确保接收者完全掌握指令，例如“你复述一下接下来的工作重点和时间节点”，避免“模糊化沟通”。2.4高效沟通的“两少两多”原则2.4.1少批评，多表扬复杂任务：侧重步骤指导，多肯定阶段性成果，不轻易否定尝试；简单常规任务（如清洁卫生）：以标准化要求为核心，仅对未达标的行为进行针对性提醒，无需过度表扬；一般任务：表扬勤奋付出、创新方法的行为，对消极怠工、影响进度的情况适当批评。2.4.2少攻击，多合作职场攻击行为的核心特征：维护自身权利时忽视他人利益，忽略他人意愿、意见与感受，强调自身优先性与优越感；合作导向的沟通逻辑：尊重他人诉求，兼顾团队目标，以“共同解决问题”为核心，而非“证明自身正确”。
决策会的后续跟进：决而行之
解决决策会“决而不行”的问题要从三个方面着手。1、重视会议纪要。百年前的通用汽车公司总裁斯隆（AlfredP.Sloan）自己亲自发送会议纪要给每一个参会者，德鲁克认为这种做法改变了通用的命运。会议纪要是否重要与其内容固然有关，也与领导者的重视相关。2、建立完整的督察督办机制。可以由某部门或个人负责监督会上确定的内容是否按计划实施，向相关领导汇报或下次会议时进行说明。3、重新审视决策内容和决策过程，查找其中不符合企业价值观或严重伤害某些执行人利益或情感的事项，进行新一轮评估。如果要对决策会议效率做判断，应该回到组织的外部效能43上来——不管决策会开得如何高效，最终要回到决策成果是否对企业生存有利。如何衡量决策会成败的标准呢，最好的方法是将结果量化。例如：-（决策后）本季度某APP的下载量达到上季度的140%这样一来，在周期末端（季度末），无论是否达成目标，都可以采用PDCA循环的方式召开复盘会来回顾决策会的得失，不断提高决策会结果的有效性。
传播策略
传播的十五大策略路径传播要直达消费者内心，激发消费者的购买冲动和欲望。1​ 挖掘疼点，直达内心；2​ 价值承诺，购买无忧；3​ 分类分级，开创类别；4​ 树立对手，取而代之；5​ 情景假想，身临其境；6​ 挑战传统，反道行之；7​ 消除内疚，达成购买；8​ 展示个性，彰显身份；9​ 对比法则，印象深刻；10​ 明星法则，建立时尚；11​ 专家法则，建立权威；12​ 小孩法则，获取爱心；13​ 动物法则，获取同情；14​ 一点法则，只讲差异；15​ 多点法则，系统解决。
二、案例分析
首先，作为新时代的店长，要重视对新媒体渠道的维护。第一时间发现负面的消息应及时反馈给总部，让公司及时解决，同时发现一些顾客点评好的内容，应截图作为有效宣传的素材。其次，要积极维护新媒体渠道，使来到我们店铺的人都能够接收到正面的信息，这样有利于促进成交率的提升。最后，将各个渠道的优势互补联系起来，发挥最大的宣传作用。比如，将商场公众号、商场线上平台、抖音、小红书、微信朋友圈等形成营销天网，全方位地向客户展现我们公司的产品和服务优势。
4.执行阶段
3.深度沟通
在第一次初步沟通的基础上，猎头顾问需要逐步和候选人进行深度的沟通。要与优秀的高端候选人建立长期、深入的联系，建议猎头顾问把接触的每个高端候选人都约出来沟通，所谓“闻名不如见面”。这个阶段的沟通，更多的是介绍行业动态、所推荐岗位的定位与职责、所推荐组织的内外部情况，并了解候选人在实际工作中的状态、难点，并多方面了解其信息，包括家庭情况、个人感受、职业需求与期望、生活习惯、个人爱好等。猎头顾问要注意挖掘候选人的深层动机，特别是职业、社会、家庭等方面的价值观，这些价值观会影响其职业发展的决策，以及进入公司后的工作决策、沟通与管理风格。当然，了解其深层的价值观，也有利于猎头顾问与其建立长久的信任和合作关系。猎头顾问要结合候选人的实际情况和需求，对自己手里掌握的“资源”进行匹配和介绍，以便形成对适合对方的职业机会的排序，找到最适合推荐的职位。猎头顾问要和高管说清楚各个职业机会的挑战点，并了解其顾虑是什么，后续在和客户企业沟通时，交流候选人的顾虑，并获得澄清与反馈信息，进一步印证该职位是否适合该候选人。除了正常的沟通，猎头顾问还可以邀请候选人来猎头公司做一些专业领域的培训，比如我曾经邀请流程建设领域的专家来做关于业务流程的培训，邀请人力资源领域的专家来做高端候选人的识别与吸引的培训，邀请设计总监来做如何指导设计类候选人做作品集的培训。在谈薪阶段，有的候选人觉得自己谈来谈去很“掉价”，谈一轮就不谈了。猎头顾问要根据前期沟通和对双方了解的基础上，在企业HR和候选人之间做好协商、影响的工作，千万不要只做“传话筒”。猎头顾问还可以积极联系、帮助候选人解决“后顾之忧”，比如协助涉及异地搬迁的候选人其安顿家庭、解决家人的工作，以及小孩上学的问题。一方面可以通过与企业沟通的方式，请企业评估是否有资源与能力来解决，因为有的企业高层管理团队在当地有资源；另一方面如果猎头顾问本身有着相关的人脉与资源，也可以助一臂之力，帮助候选人下定决心，成为城市间的职业转换的关键推动力。猎头顾问解决问题的途径通常在于你如何解决候选人面对的问题。如果不扫除掉候选人面前的障碍，哪怕这个障碍原本与你无关，即使你铺好了路，候选人也不一定会走。所以，猎头顾问做到更高的境界，应该给候选人提供的是一种综合解决方案，解决候选人多方面的问题，不仅仅在工作方面，还可以超越工作方面，进入其人生各个领域，交流日常生活的问题，协助解决各方面的问题，成为其全面的合作伙伴，能够相互支持帮助的“好朋友”。有时候猎头与猎头之间的竞争，就是方案和方案之间的竞争，而方案提供的是价值——整体价值回报，这个整体价值回报能够满足候选人的需求，你就赢了。另外，候选人入职后的跟进也非常重要，要保持与候选人及企业HR、业务部门的沟通，关注候选人融入情况，及时排除异常问题，帮助候选人成功“转身”。
第七节搭建正式组织平台应对业务复杂性
BLM的正式组织模块是讨论在业务复杂性增加后，如何搭建组织能力的管理平台，让想干、能干的员工干得更好，以实现组织目标，如图5-6所示。图5-6BLM之正式组织正式组织的内涵，通常包括4个方面内容，见表5-8。企业的持续成功=战略×组织能力，战略代表企业一把手选择做正确事情的能力，组织能力代表员工正确做事的合力。创业期能活下来的企业，通常是企业家抓住了某个市场机会点，成功开发出某个适销对路的产品，不会涉及太多组织层面的管理工作。但只要企业逐渐成长，面对更多的产品、更多的客户群体、更多的员工时，企业往往会出现：增人不增效；赚钱的还是创业之初的老产品，大量新产品无法实现赢利；老板花大量时间抓管理，但企业效益难达预期等。当企业出现以上状况时，不能简单归集为员工的心态和工作能力出现了问题，很大可能是企业正在面临青春期发育烦恼。这个阶段最典型的表现是以前做得好的事情现在却做不好了，以前不出问题的地方开始出问题了。为什么会出现这种情况呢？业务复杂性增加是问题的源头。以前规模小的时候，只做一款产品，服务一类客户。现在规模大了，客户不仅数量多，类型也多。由于所服务的客户数量和种类增长，自然衍生出更多的客户个性化需求，需要企业招聘更多的员工去设计开发更多的产品以满足市场需求。曾有人测算过，如果企业新增加3个产品与3个新的客户群体，企业的管理复杂度将增加81倍。姑且不论这个结论是否科学，现实社会里当企业进入更多的细分市场、研发营销更多的新产品、服务更庞大的客户群体时，一定会面临以下四大难题：（1）组织内部既有新产品开发的项目团队，又有成熟产品经营的运营团队。前者需要花钱进行投资，后者可以带来现金流。企业有限的优质资源如何在新老业务上合理分配和协调？什么样的组织结构可以兼顾新老业务的发展壮大，不会顾此失彼？（2）业务流程可理解为最佳做事的方法，可企业要做的事情五花八门：营销部门有寻找目标客户、孵化商机、招投标、回款等；研发部门有技术预研、产品预研、新产品开发、老产品改进等；人力资源部门有人才的选、育、用、留、汰等。以此类推，一个企业应该建立多少个流程？如何进行分类分层管理？流程中各角色的责权？流程的先后顺序？关键控制点及评审要素？（3）为了组织结构和业务流程的良好运行，企业应该建立什么样的管理机制？当组织结构和业务流程出现弱化或者退化现象时，企业该如何调整和优化？（4）如何评价组织的健康度？如何识别和诊断经营管理存在的主要问题？显而易见，任何企业想要解决以上问题，都是非常棘手和困难的一件事情。1997年，华为营业收入41亿元人民币，已经高速发展了近10年，公司表面上的繁荣难以掩盖经营发展中的重重困局。任正非先生意识到无论是他本人还是公司的任何一位高管，没有一个人真正做过大企业。IBM、埃森哲、波士顿、普华永道、盖洛普、德国FhG等全球最优秀的咨询公司就是在这个阶段纷纷来到华为，投入到华为各业务领域管理提升专项中，并见证了华为的崛起。为什么要请咨询公司这些外面的和尚来念华为组织能力管理经呢？管理大师德鲁克曾说：“企业在管理中所遇到的问题，90%都是共性问题。”企业由小到大发展到一定规模，势必要涉及战略规划及战略执行、领导力、财务预算管理、新产品开发管理、客户关系管理、供应链管理、质量管理、人力资源管理、IT信息化等课题。无论是什么行业、什么国家的企业，在相同规模情况下企业遇到的管理问题是大同小异的。优秀的咨询公司，通过研究大量的企业案例，积累了非常多解决企业管理领域疑难杂症的方法和工具。当企业面临从来没有遇到的管理问题而感到困惑难解时，优秀的咨询顾问对于相类似的问题已身经百战驾轻就熟了。回头来看BLM，本书一直研究和探讨的是业务领先模型，本质是要解决两种力量的适配：一是要深入研究市场和客户，以实现企业主营业务与客户需求的市场适配；二是要研究组织能力发展和进步，解决员工与关键任务的人岗适配。做好这两个适配，就拥有了业务持续领先的实力。优秀的企业家，一手抓经营，一手抓管理。所谓经营，更多是围绕市场适配而开展的细分市场、客户、产品等研究分析工作。由于每家企业选择细分市场，商业模式、市场定位、资源能力不同，所以战略管理只能依靠企业自身对市场的理解、分析、判断、选择和聚焦。全球有太多的企业管理咨询公司，却极少有为企业提供业务咨询的公司，不是不想做，而是比较困难，不仅每个咨询方案的个性化极强，且对顾问的综合要求太高了。而企业管理，核心是围绕执行力建立人岗适配的人效提升工作，其共性化远大于个性化。企业家可以更多地借力外脑，快速复制成功企业经验以建立自己的正式组织能力。好的管理咨询项目，可以帮助企业家将自己的时间和精力从内部管理中适度抽离出来，更多地放到经营层面，去研究市场、拜见客户、分析技术发展趋势、洞见和发现更大的商业机会。随着组织规模的不断发展，企业在管理方面的试错成本会越来越高。借助咨询公司的帮助，企业管理者得以研究管理的共性，从那些比自己规模更大的，或成功或失败的企业身上去吸取经验教训，站在巨人肩膀上去构建自身的组织能力，是企业行稳致远的有效方法。
（六）客户邀请及接待
1.客户邀请工作筛选有潜力、有意向的客户。应当由业务员当面将邀请函交给客户，非常重要的客户应由公司高层当面邀请，外省客户可发送电子邀请函以示邀请，邀请函上应标注客户所在的桌次。2.会议当天客户确认会议前一天晚上，各业务员应当向客户电话确认客户能否及时到会，以及前往会场的交通方式，如若是开车前来，应告知接待处负责人，需准备的停车券数量。会议当天早上，各业务员应当再次向客户发送提醒短信，内容为“尊称+天气状况+穿衣提醒+参会时间、地点”。会议当天中午询问客户是否已经出发，核实客户是否真的知道会议的具体地点。3.参会人员的接待对于重要客户可安排车辆接送，由负责人提前申请。参会经销商由各区域负责人全程跟踪服务。对于所有参会人员，各区域负责人应与其随时保持紧密联系，确保正点到达。4.住宿、餐饮安排会务后勤组根据参会数量，与酒店方协调、预订酒店房间数量，解决会议当天参会嘉宾的住宿问题。会务后勤组根据参会人员数量，与酒店方沟通会议期间参会人员的餐饮问题。5.桌（座）次安排同一业务员的客户区域尽量安排同一区域（便于政策宣传）。同一区域客户尽量安排同一桌（方便大区经理与客户间的交流）。主桌嘉宾单独制作嘉宾名牌，根据会议当天到会情况安排座次。
一、从企业家的企业到企业的企业家
彭剑锋企业转型与升级能否成功的关键和主要难点恰恰是企业家自身，是企业家的自我超越与领导力的更新与提升，对企业家个人而言，则是一个痛苦的自我蜕变和自我超越的过程。如何实现从企业家的企业到企业的企业家这个转变?我认为有以下8个方面。第一，从所有权的角度看，要实现从企业“是我的”到“是我们的”的转变。不管是企业家的企业还是企业的企业家，企业掌舵人都应把企业当成自己生命和生活的一个重要组成部分，把经营企业当作毕生的追求。但不一样的是前者完全是把企业当成自己的私有财产，追求自我价值最大化，对财富和权利讲究绝对拥有而不是分享。后者更追求利益相关者价值平衡，为了组织的整体利益可以暂时牺牲个人私利，善于分享财富和权利。任正非、柳传志、王石、马云等企业家在企业所占的股权都不大，但仍能实现对企业的有效控制，靠的不是所有权的禀赋，而是其对企业利益大于一切价值观的恪守、博大胸怀和对各类人才的包容，其分享精神也激发了人才的价值创造。第二，从组织文化的角度看，要实现从老板文化到组织文化的转变。在企业家的企业中，整个企业文化的氛围和个性完全依据企业家个人的领导风格和行为个性而塑。比如老板喜欢骂人那这个企业就是“骂人文化”，老板喜欢负向激励就是负向激励文化，老板低调务实企业也低调……整个企业的风格完全和企业家融为一体。但是企业的企业家情形下，企业文化既有创始企业家的个人烙印，但又是多种文化个性的融合，更具包容性、开放性和创新性。老板个人价值诉求和个性风格虽然有深刻影响，但影响是有边界的。前者的文化相对封闭，而后者，个人文化已上升为组织文化，封闭文化让位于开放包容文化，空降人才有存活的土壤，不同文化在组织中能够融合并得到相互尊重。第三，从价值评价体系的角度看，要实现从老板个人主观评价到构建客观评价体系的转变。企业家的企业中，价值评价以企业家个人为核心，完全依据老板个人好恶与标准，人事决策往往依据小道消息，而不是实际能力与贡献。而企业的企业家，对于谁干得好坏是有客观公正的评价体系的。当一体化价值管理系统形成，人才就能够通过组织系统脱颖而出。有人问任正非，如何概括他在华为的主要角色，任正非回答两个字：分钱!舍得分钱并将钱分好，对于企业家和企业而言，是一个世界级难题。我认为华为人力资源最具特色和最有效的制度就是建立了一套科学合理的价值评价体系。分钱分权有依据，老板分出去的钱、让出去的权就有价值，并最终会为他带来更多的人力资本投资回报。第四，从对组织规则敬畏感的角度看，要实现从个人规则敬畏到组织规则敬畏的转变。对创始企业家而言，其骨子里就有敢于打破常规、不按常理出牌的天性，因此企业家的企业规则往往是基于企业家个人的规则，而不是组织共识上的规则，制度只约束别人不约束自己，且朝令夕改，老板个人可以凌驾于组织规则之上，整个组织缺乏对规则的敬畏感。但是企业的企业家会将个人置于组织规则之下，既是组织规则制度的倡导者、制定者，又是率先垂范者和践行者。在潜规则盛行的中国房地产产业，万科为什么能持续做到中国第一并成为世界级企业，我认为原因之一是作为创始人的王石始终坚持建立阳光照亮的体制，按职业化行为要求自己和职业经理人。万科的成功可以说是王石及万科人所创造的治理企业规则的成功，是以机制和制度激发的组织能力的成功。第五，从企业决策与智慧源泉看，要实现从个人能力与智慧到群体能力与智慧的转变。企业家的企业靠老板个人能力与个人智慧，企业家个人品牌大于组织品牌。企业家往往大权独揽，企业的决策与责任重心在上而不在下，企业决策是机会导向，往往是面对机会来临，老板不顾一切，生拉硬拽企业前行，老板既是决策者，也是执行层面的超级业务经理。而企业的企业家既要靠企业家个人的决断，更要靠组织的智慧与能力。华为的任正非、娃哈哈的宗庆后等给外界的印象很专制。但我认为任正非和宗庆后是貌似专制，实则民主，正如杜建英对宗庆后的评价，“宗总是形式上的专制，实质上的民主，他每年花200天在市场上，倾听一线和消费者的心声，在决策前一定会听取各方意见，只是在拍板的一刹那，个人独断，敢于承担责任”。任正非从创业伊始，就善用专家团队为他提供智慧支持，实现从个人智慧到团队智慧的转型。企业家个人能力再大，也受时间与精力所限，企业家个人智慧再高，也受新产业、新领域所需要的知识所限。企业家要成为宗旨守护者、机制与规则创建者、团队领航者，善于激发群体智慧，善于放权，驾驭比自己更能干的人，这就需要企业家有更高的追求、更宽广的胸怀、更高的境界。第六，从企业家的关注重心看，要实现从盯着人到关注人背后的机制制度建设的转变。企业家的企业会盯住一些具体的人、事，但是企业的企业家，更关注人背后的机制制度建设，从盯住人、事的具体事务之中解脱出来。现在中国的企业家有两个误区。一个误区是好像企业家就要进入上流社会，打高尔夫，远离市场。但我们研究发现，全世界成功的企业，即使有成熟的团队和组织，也绝不会远离市场和客户。中国企业分权最彻底的老板是美的创始人何享健，他也非常喜欢打高尔夫，可他每天6点钟起床散步，会去跟门卫和基层员工聊天，通过基层员工了解干部做得怎么样，了解社会上对产品的反馈。另二个误区是，当甩手掌柜，将全部经营责任交给别人，自己只管收钱。何享健之所以能抽出时间打球，是他多年来致力于企业的机制与制度建设，通过基于职业化契约的公司治理机制，开放包容的用人机制等，去实现对企业的有效管理。王石之所以能爬山、航海、游学也是一样，才使他从日常事务中解脱出来，在更高层次上去思考企业生存和持续发展的方向与哲学命题。他们对产业发展趋势的把握、对消费者的理解是敏锐的、鲜活的、接地气的。第七，从责任体系角度，实现从对老板负责到对组织负责的转变。企业家的企业是对老板负责，崇尚对老板绝对忠诚，同时企业的责任重心在上，只有领导权威。企业的企业家则不仅对老板负责，更要对组织负责，对客户负责，企业的责任与权力重心在下，企业建立了全员责任体系，不仅有领导权威，而且有流程与专家权威，一出问题，全员自动担责并协同资源解决问题。一个企业最大的危机有时来自责任的缺失。为什么许多中国民营企业做不大呢?大家都认为是对老板负责，而不是向客户与市场负责，所谓对企业忠诚是对老板忠诚，而不是对客户、组织忠诚，某种意义上来说是一个团伙而不是一个团队，是一拨人而不是一个组织。第八，从人生价值目标追求看，要实现从做生意到做事业的转变。企业家的企业，老板本质上是一个生意人，以获取财富并拥有财富为人生目标。而企业的企业家并不如此，他以经营企业为终生职业，以将企业做大、做强、做长为人生目标，既追求财富又不沉溺于财富的享受。正如巴菲特的境界：巨额财富捐给慈善，自己时常到麦当劳吃快餐，享受平民生活，玩的就是企业家追求财富的过程，结果回馈社会。企业家的企业与企业的企业家没有对错之分。创业时期必须是前者，要靠企业家来牵引，力量才能聚焦，才有决策速度，资源才能有效配置，才具有战斗力。但当企业解决了基本生存问题，要持续做大做强，就必须实现转型，谁超越了谁就成功!
  
    
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