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第十三周：十字手
【拳法详解】1.左脚踩下将重心平移回右脚心，同时左脚尖提起、两手腕松掉。图4-152图4-1532.双手不动，右脚底往下踩，涌泉带动腰胯向右旋转，同时左脚尖向右旋90度。图4-154图4-1553.右脚踩下将重心平移至左脚心，双手旋开由夹脊向两边展开，手腕不超过太阳穴的高度，然后再沉落于肩膀的高度，记得此时不要耸肩。图4-156图4-1574.双手顺势落于两大腿前，右脚跟向内旋至与外沿成45度夹角，脚尖点地。图4-158图4-1595.由左脚底踩下，右脚收回半步，双脚与肩同宽，右脚跟微微提起，双手向上浮至胸前成十字手，左手在内，右手在外，拳架到此为前半段。如果只打半套拳，那么此时右脚跟就可直接落地，只有需要衔接后续动作时，右脚跟才微微抬起，但不要离地太远，些微抬起即可。图4-160图4-161【师父叮咛】到今天的第十三式十字手为止，大家学完了郑子太极拳架的半套。依照我以前的习惯，光这半套就要教一年，你们三个来月就学完了这半套。因此，同样学完半套，你们跟以前学生的水平就相差甚远了。花一年时间学完半套，就能同时具备根劲、发劲、行炁，并拥有一定抗击打的功体，然后才继续学后半套。而你们呢？到目前为止就是学了些花架子，而且我估计还会有人在心里觉得进度太慢，希望能快一点把整套学完。这些我都理解，因为时代不同了，大家都很浮躁，都贪多。但我要提醒大家，你们是想学会真正的太极功夫，能具备可以摄生跟治病的能力，还是只为了学会打一套花架子？每当你们心里浮躁了，想求快了，就问问自己，到底什么才是你要的。如果你只是想学会耍花招，打个漂亮的套路，那么你根本不用来找我学。网络视频打开，随便抓就一大把。对吗？现在我为什么稍微妥协而修改原本的教学方式呢？因为如果再按照以前的教法，那我一身的功夫，就真的没人学，得跟着我一起埋入坟墓了。所以，我只好憋着，先以这样错误的教学方式让大家认识太极，进而产生对太极的兴趣，慢慢引导你们调整自己的心态，等进入高级班时能开始重头踏实的一点一滴学习。其实只要每天勤加锻炼，学半套就已经足够养生了。但我知道大家想追求的是更高深的太极境界，后续我们会一点点深入。十字手的所有一切就是前面十二个式子的集成总和，具体的细节我先不讲解，你们先将这十三个式子充分磨炼好才是最重要的。【每日功课】1.靠山功30分钟、行功15分钟、熊经功15分钟、预备式，十字手20次。2.十字手定势10分钟。【本周心得】我们班有两位师兄是一起来学的，以前已经学了快二十年的太极。他们私下说了一件事，我觉得很值得记录下来。他们到养生学会报名时说，已经学了二十年太极，所以想直接报名内功研究班。师父说：“行啊。”然后带他们两位到练功厅那面很厚的墙壁前，告诉他们，你们先背对墙壁，我等下会用力把你们推去撞墙，看看是否能承受？同学当时觉得师父很无理，告诉师父：“这样会内伤的，怎么能这样撞呢？”师父说：“你们不是已经练了二十年太极，功夫应该很好了啊？那在猛力撞击墙壁时，身体能自动卸力吧？”他们说：“这怎么可能，人是肉长的，怎么可能跟墙壁比？”师父说：“那好，不然我们换个方式。你们两轻松站着就好，不需要憋气跟用力。我会用拳头跟踢腿来击打你们的身体，比如肚子、胸口、背部、脚腿等。”其中一位师兄瞬间发怒，大骂了出来：“我们是来学拳，不是来当白痴让你白揍一顿的，更何况我们并不是练硬气功，而是练内家太极拳的，怎么可能被你这样打？”师父微笑着说：“你们不是都练了二十年太极了吗？应该都有一定的功体可以抗击打。如果不行，那我只能告诉你，请从头来过，要报名只能从拳架初级班开始，不然还请回去，继续练你原来持续了二十年的太极拳。”后来，他们就跟我成了同班同学。这件事看起来只是他们的经历，但对我而言却透露了很重要的关键。练太极要能练到身体自动卸力，要能练到自然而然产生功体，进而具备抗击打能力。原来这些就是内功研究班所要训练的课题。
8.让对方产生好感的寒暄
一天，销售人员小张走进客户办公室，热情地向客户伸出手问候：“王经理，近来好吗？昨天的足球比赛看了吗？中国队又踢了臭球，××（球星）又被罚了几个黄牌。”客户极其勉强地伸出手来。小张为了拉近与客户之间的距离，又询问了客户几个有关家庭的问题，还谈论了一阵天气，之后开始介绍其产品的特性和优势。在小张介绍产品的大部分时间里，客户面无表情地坐着，问一些具体的技术细节，小张也只凭个人的了解作泛泛的解答。这次的访谈草草收场，没有任何交易可言，甚至也没有约定下次接触或进一步电话联系的时间。小张离开客户办公室以后，客户心里也犯嘀咕：今天这个销售人员对自己产品的专业知识如此陌生，而对一些与业务无关的话题如此津津乐道，他干什么来了？那么销售人员如何与客户恰当地寒暄呢？首先是寒暄的内容：寒暄时可以选择以下话题作为开始：共同关心的社会新闻或者其他话题，例如：对于女士来说,购物、服装、化妆品，对男士来说，体育运动、健身、游戏等都是乐于交流的话题。或者提一下你们共同认识的一个朋友的近况，但不要过度寒暄套近乎，碰到直截了当的客户，他会跟你说：“我现在比较忙，你有什么事就说！”让你很尴尬。其实除了刻意了解客户的兴趣爱好以外，就行业内的某些话题展开讨论，或者谈论最近发生的对行业趋势有影响的事件也是不错的选择，引起客户反感的可能性就降低了。而政治和宗教信仰是敏感话题，不要涉及。寒暄有三大注意事项：（1）看场合。与客户寒暄要看场合，尤其在工作场合与工作时间，过度寒暄不但影响客户的正常工作，被其老板发现也会产生不好的联想。哪怕你们平时关系不错，公开场合显示与客户亲密关系是相当危险的，应保持低调。无论如何在公开场合保持严肃，宁可公事公办，也不要过分亲密。（2）看对象。寒暄也要看对象，当与客户的领导见面时，严肃和认真的沟通方式显示对领导的尊重也是比较安全的选择。而当与个性严谨的客户沟通的时候，也最好采取严肃认真的方式，同时也显示你的稳重与专业性。当然有些客户天性活泼，适度配合保持幽默感也是可以的，但不要一味迎合而显得庸俗。（3）看关系。与客户初次见面，最好少寒暄，尽快进入主题：自我介绍（公司规模、地位），表达拜访理由（重点阐述），最后以问题结束开场白。而关系比较好的可以采取相对轻松的寒暄方式，但也要迅速进入主题，客户不是闲着没事找你聊天，不能本末倒置，忘了来的目的，当然，如果是在非工作场合，又另当别论了。以下的例子一定是精心准备过的寒暄：贝尔纳·拉迪埃是空中客车飞机制造公司的销售代表,他面临的挑战就是向印度销售飞机。这是一件棘手的任务，因为这笔交易已由印度政府初审,未被批准,能否重新寻找到成功的机会,全看销售代表的本事。拉迪埃深知肩上的重任，他稍做准备就飞赴新德里，接待他的是印度航空公司主席。拉迪埃到印度后,见到印度航空公司主席说的第一句话是:“正因为你,使我有机会在我生日这一天又回到我的出生地,谢谢你！”不用说，拉迪埃的印度之行取得成功的概率大大提高。
九、徐石林老师内部分享
（三）案例
举个疑似造假的例子。首先是公司A的存货余额及存货周转率，2008年至2013年，存货年年增加，由9.9亿元增加至2013年的26.84亿元。存货周转率也在逐年上升，因此在2014年大额计提存货跌价准备。此后，存货价值依然在上升，同时存货周转率居高不下，不得不在2017年继续计提存货跌价准备。如图1-6所示。图1-6公司A的存货余额及存货周转率再看公司B,其固定资产从2011年开始大幅增长，从2011年的1.50亿元增长至2017年三季度末的26.25亿元，同时固定资产周转率由4.99大幅降低为1.28，该企业在2017年也被爆出有造假嫌疑。如图1-7所示。图1-7公司B固定资产结论：造假的虽然是利润表，但是我们却需要通过资产负债表来判断。需要关注的几个造假点：一是关联方的应收账款。二是高额的存货及越来越低的存货周转率。三是高额的长期资产（固定资产等）及越高越低的长期资产周转率。最后，以上均是必要不充分条件，一定要具体企业具体分析，不能冤枉好企业。
创新的创业团队构架
如果创业公司的商业模式具有创新力，并且与新的成熟技术相结合，试图引领克莱顿教授所描述的“颠覆式创新”。那么，在公司的团队构架上，也要进行创新，让它足以支撑新商业模式的落地。传统人力资源在“团队构架”这个要素上，形成了一系列既有经验。创业公司常常习惯直接采用从大公司“拷贝”来的一些现有构架，却不能根据自己的商业模式对它进行调整。当发现这些人力资源构架不能满足实际应用时，就会对其进行非常随便且紧急的调整，以至于有些创业公司虽然招聘了很多人，却没有一个清晰的管理规划。谁该主要负责什么工作？谁应该为某项工作成果承担责任或接受奖励？职位的设置和增减该依据什么样的规则？创业者对这些管理和衡量团队工作的指标要素没有确切的定论。因此，造成在公司内部“有功大家抢、有过大家推”的不堪局面。当然，我并不是建议创业公司建立一种“固定”的团队构架。创业初期，创业团队不太可能下功夫去建立起完善稳定的人力资源构架。即便创始合伙人当中有资深的人力资源专家，能够设计十分专业的规划，也未必能使之适合创业团队。试问，一份固化的构架设计能在多大程度上适合变化频发的时代呢？没有清晰的人力资源构架，管理就会乱成一锅粥，考核无从谈起；如果设计一个清晰的规划，又怕其固定的结构影响公司的创新力。这看上去是一个不得不解决，但又充满矛盾的问题。有长远规划的创业公司为此十分头疼，他们急需一份能适用于初创企业的人力资源构架设计。同时，针对创业公司失败案例的统计数据说明：超过86.7%的创业公司遭遇失败的主要原因是创业团队的各类问题引发的。因此，找到设计适用于初创企业人力资源构架的方法迫在眉睫。咨询公司内部和外部的一些人力资源专家都认为：新构架的制定，要以能够支持公司的创新商业模式落地为基本原则。因此，它应该是一个根据不同商业模式个性化的定制体系，而不是“一刀切”的模式。同时，它还要有一定的应变机制。当变化发生时，人力资源构架应能够被及时调整，以适应不同的业务逻辑，更要为新增工作内容和岗位留下空间。此外，它还要能够满足日常的管理需求，使商业模式当中那些“固定成分”的执行效果得以保障。经过充分的讨论，大家一致认为能够满足上述要求的人力资源构架，才是合理并能适用于创业公司的。据此，我们将人力资源构架设计的新思维分成两大板块：（1）创新部门的“OKR式构架”；（2）执行部门的“KPI式构架”。下面将详细介绍以上两种思维，供创业者和本书的读者参考。创新部门的“OKR式构架”OKR，是ObjectivesandKeyResults即“目标与关键成果法”的英文缩写。它是一种来源于美国高科技芯片公司Intel，后来被广泛用于创新企业的人力资源考核方法。经过对诸多实施OKR的企业案例的充分研究，咨询公司的专家们发现，OKR不但可以作为一种团队考核方法，实际上，也可以作为创新企业组织变革方案设计的指导思想。“任何一个公司，都有一个或几个目标（Objectives）。要完成这些目标，公司就要取得一些关键的成果（KeyResults），并将它们有机地结合起来。”按照这个思路，人力资源专家只需要找出一家创业公司商业模式的目标，以及要完成这些目标需要哪些部门的通力合作（部门关键结果）。然后，依据这些要素，我们就应该能够搭建出新的人力资源构架了。OKR的核心思想是：各个部门只需要通过自身的运作和互相配合，完成能够让公司达到目标的关键结果，就算成功。至于每个部门通过什么样的具体方法，取得这些关键结果，公司不予过问。换句话说，公司只要结果，而不太过问结果实现的方法。前提条件是：这些“方法”，不“触犯”公司的相关制度和法律，就可以由团队自由选择。这种指导思想大大提高了个人和部门的自主灵活度，有利于创新。当然，首先我们必须要确保“关键结果”都是有利于公司目标的完成的。人力资源部门可以依照这种思维，将公司的战略或商业模式，分解成几个关键结果。然后，按照能完成这些关键结果的人员要求，建立公司的人力资源构架。举例来说：如果一家创新公司以为用户提供优质的“在线教育”为商业模式，那么，要想达到这样的目标，必须要取得以下的关键结果：一定活跃度的用户数量优质的、能满足用户需求的课程用户使用APP的最优体验支付手段不同的关键结果，就需要不同的人员来配合，如下所示：一定活跃度的用户数量：平台运营部门、推广部门、设计部门[7]、产品部门、技术部门、预算部门。课程：课程内容和师资开发部门、用户需求调查部门、预算部门、课程推广部门。体验：产品部门、技术部门（设计APP，运维控制并发、闪退等问题）、客服、设计人员。支付：产品部门、技术部门（支付安全、支付接口开发、信息安全）。值得大家注意的是，四个“关键结果”之间并非是独立的，而是按照一定的底层逻辑共联的。例如，通过推广所获得的用户数多了，就会促使课程内容更加丰富，并带来体验改善需求和支付需求；课程内容是否精彩，反过来可以影响用户数的增加速度、活跃度和留存；使用体验和支付便捷度是不是足够好，也能对下单的用户数产生影响。四个关键结果互相制约并配合。如果能够相互促进，则会形成积极的正反馈，使各个关键结果不断优化；如果互相牵制，就会形成负反馈，引发各个部门之间的互相推诿，影响公司目标实现。假如此时，公司的人力资源总监按照传统方法以不同职位来划分部门，就必须设立：运营部、产品部、设计部、客服部、销售部、技术部、预算管理部等部门，并按照层级设定各个部门的权限。一旦问题出现，管理团队就会陷入各个部门互相推脱责任的困局——每个部门都可以将自己部门未达成关键结果的原因推脱给其他部门，让公司无法找出解决问题的办法。实际上，作为创业公司的管理层，创始人团队并不在乎各个部门是如何开展工作的，这一点并不能让公司达到自己的目标。创业公司的目标是：商业模式得以实施。那就必须能在“用户数”“课程内容”“产品体验”“支付体验”四个环节上，取得全面优质的关键结果。人力资源如果能按照OKR的思维方式，重新设计公司的组织结构，就能得到一个可以承载商业模式落地的新人力资源构架，即用户数小组、课程小组、体验小组和支付小组，如图8.1所示。图8.1　OKR思维方式下的新人力资源结构举例来说，用户数组负责为APP获取一定数量的用户。这一关键结果，实际上需要公司几个部门的联合运作才能达成。需要一起参与的部门包括：运营推广销售、设计、课程内容和师资开发、产品、技术、预算。人力资源应该让上述所有的工作人员加入“用户数小组”。在这个小组中选出一个威望最高的人任职小组长，来协调大家的工作，使用户数不断上升，达成小组的关键结果。这样，大家只有积极配合，一起调整能对“用户数”产生影响的各项要素，才能更好地完成工作。从考核制度设计上，一旦通过大家的努力“用户数小组”完成了公司交给的任务，则整个小组都应受到奖励；否则，整个小组就要受到相应的处罚。互相推诿，不能给小组内的任何人带来任何好处。按照同样的逻辑成立课程组、体验组、支付组。大家马上就会发现：原来按照工作技能不同划分的不同部门，会在新构架当中的几个小组里承担职责并参与工作。这种新构架不仅会让小组成员们更有大局观，还能更有利于在不同小组之间进行充分的沟通，使之联动，从而顺利完成四项关键结果。更重要的一点是：这种新型人力资源构架的设计，几乎可以杜绝原来各个相关人员互相推诿的状况出现。任何一个关键结果的达成出现问题，所有与之相关的岗位都要一起针对这个问题寻找解决方案，没有人可以不承担任何责任。读者可以轻而易举地看出，这种新构架对于从事创新领域工作的公司或者部门有极大的好处：首先，它可以根据公司不同发展阶段的不同目标来制定。接下来，大家只需要将这些目标分解成与之相对应的关键结果，人力资源部门就可以根据这些关键结果，来选取拥有不同岗位技能的人员，成为小组成员。每当关键结果发生变化时，小组成员也可以随之发生变化。这就带来了极大的灵活性，不存在固化性思维。因此，它能适应创新时代的要求。其次，各个职能单位不会互相推诿责任。大家只能一起努力完成任务，否则，整个小组都是失败的。最后，新的人力资源构架加强了各个职能单元的沟通，并使小组成员能意识到自己的工作结果对别人的重要性。因此，会大大提升大家完成自己工作的积极性。另外，这种不同部门之间的深度配合，也为创业公司的博才计划打下了很好的基础。执行部门的“KPI式构架”KPI，是KeyPerformanceIndicator即“关键绩效指标法”的英文缩写。虽然，近些年来KPI被很多科技创新公司诟病，认为它是“老掉牙的”、不识时务的考核手段，但事实上并非完全如此。人们总会为了让大家接受一种新的概念（OKR），而狠狠地抨击原有概念（KPI）。就好像大脑里只能容下一个想法，如果新的想法要进来，就必须把旧的赶走一样。然而，事实并非如此。特别是在变革时代，多种方法并存的现象会常常出现。创业者和创始人应该保持清醒的头脑，只要一个想法有用，就可以接受它。严格来说，KPI在工业时代给企业管理带来了极大的提升。工业时代中，因为企业长期运作的沉淀，诸多工作内容都形成了自身的“最高效执行标准”。企业经过多年的实践得知，这些“最高效执行标准”就是能给公司带来最大利润的工作步骤和流程准则。员工们只要能确保自己每个人都照着标准流程做事，就可以让公司整体发挥出最强的能量。因此，一旦某家公司通过自身的经营行为形成了这个“最高效执行标准”，管理人员就倾向于用“KPI”这个武器将员工按照固定的标准考核。此举可以确保每个岗位的员工都可以完成自己的“规定动作”，就像跳水运动员一样。所以，我们认为：对于那些需要高执行力但不需要创造力的部门和工作，KPI是目前最好的管理工具。大家应该都很熟悉这种团队组建的方式，它就是按照岗位职责来划分不同部门的。KPI倾向于将工作按部就班地流程化，因此，就有“流水线般”的部门结构。举例来说，如果创业公司希望生产一个简单的U盘，在市场上销售，那么，它就需要按照如图8.2的流程来完成这个任务。图8.2　KPI式构架流程为了确保项目顺利进行，公司就需要按照不同的岗位职责来设计不同的部门：设计部、研发部[8]、采购部、生产部、销售部。每一个下游部门都以上一个部门的工作结果来完成自己的工作。如果上游的某个环节出现问题，就会传导到下一个环节和之后的所有环节去。因此，这类人力资源构架要确保每个环节都不出错或者错误在可容忍的范围内。如果在创业公司的商业模式中，需要这样按部就班、按照既有经验执行就可以完成的工作，人力资源就可以将这个部分按照岗位职责来设计该部分的人力资源架构。这是广泛验证过的经验，几乎一定正确。综合以上的观点，创业公司和变革企业，可以在需要变化和创新的部门，采取OKR思维来建立人力资源构架；而在那些不需要变化，只追求执行效果的团队，按照传统KPI岗位职责来设计人力资源构架。这样，既可以确保创新，又可以确保高执行力。可如果创业公司，致力于发展“平台型”“生态型”等商业模式，并希望获得指数化的发展速度。那么，以上的想法，就不能完美地适用于这类公司。平台型、生态型公司，需要一种新的管理观念和方法，才能建立最合适他们的团队。我们将在下一节，深入讨论这个问题。
（七）战略链接能力的核心是链接认知
根据吸引力法则，战略链接的核心是链接认知，认知的高度与纯度直接决定了所链接资源的质量。“人与人之间唯一的壁垒是认知”，只有精准识别并链接到高认知的人，才能获取优质资源。 以商汤与伊尹的故事为例，商汤突破“伊尹是奴隶”的身份局限，精准识别其治国理政的卓越认知，最终实现强强联合；反之，若企业家认知不足，如某企业老板认为“公司无人才”，这种负面认知会导致员工积极性受挫，双方陷入“老板不认可员工，员工缺乏动力”的恶性循环，最终无法形成有效链接。 此外，当下知识获取渠道碎片化，企业家需通过系统学习提升认知，如阅读实干家内参等专业资料，构建“创始人战略全局思维”。只有具备系统、深度的认知，才能精准链接资源，避免盲目社交导致的时间与资源浪费。
五、产品价格体系表
主要包括内容：企业产品的出厂价、批发价、零售价的价格体系。
4.定期召开“行销”会议
一个完整的“行销”体系是离不开开会的，会议是解决“行销”工作中各种各样问题最高效的形式。在“行销”会议上可以系统地总结分析当地市场情况、目前门店行销团队出现了哪些问题、为什么会出现这些问题，以及如何解决这些问题，都是可以在会议上解决的。因为是全体“行销”人员参加的会议，所以，每一名“行销”人员都可以通过定期的“行销”会议了解完成的有关门店“行销”的各种信息，保证“行销”人员之间的无缝对接。否则就会出现信息不对称，产生严重的内耗，甚至“行销”人员之间会产生各种各样的问题，影响“行销”的效果。
第六章效能管理
效能管理是店长管理的核心环节之一，企业开源节流过程中必须重视效率的提高和效果的产出，时刻关注有效劳动的创造，别人两个小时就可以做完，你三天都做不到，那么，你的团队效能实在是太低，作为管理者要逐步提升每一个成员的效率和效果产出。
一、原创内容的好处
（1）引发病毒式传播。如图2-7所示，这是我在写书期间某微信群里看到的小视频截图，某品牌木门企业联手红双喜集团组织了一场趣味乒乓球活动，由世界顶尖的高手打出精确球路，乒乓球撞击对面的小门开关。第二张图是由选手打出弧线球，球进入对案的小门后沿纸杯摆放的弧形路线打进最后一只杯中。这样有趣的视频转发量很高，企业品牌的曝光度也很高。除了视频、精心制作的图片、音乐、文章都会被转发，植入其中的广告迅速传播。图2-7微信转发的一段趣味乒乓球活动视频（2）有利于提高网站排名。做过网站自然排名的人都知道，关键词越短越难排名。但我在2006年建立的吸塑厂网站（www.xisuwang.com），到今天已经有11年了，尽管中间换了好几家企业使用这个网站，尽管这个网站的版面和内容已经很陈旧了，也不兼容手机端屏幕，但此时搜索吸塑行业最短的词“吸塑”，不管在PC端还是在手机端，该网站始终排在百度首页，让许多同行羡慕。如图2-8所示，在PC端百度上搜索的结果。图2-8在百度搜索“吸塑”一词，www.xisuwang.com始终在搜索结果首页道理很简单，就是因为该网站建立之初由我（当时是一家吸塑厂的厂长）亲自写了许多原创的内容：产品分类表、专业术语定义、英汉对照表、吸塑流程图、常见问题解答等。由于吸塑行业相关书籍很少，于是许多吸塑同行都抄该网站的内容，而搜索引擎能够自动识别出网站内容哪些是原创的、哪些是抄来的，为鼓励原创，各搜索引擎尽可能把原创网站排名靠前。（3）有利于平台的推荐。一个优秀的网络作品（文章、图片、视频）被放在对应的文库、图库和视频网站上时，就会被大量地浏览和转载，当浏览量和转载量达到一定级别后，就会被这些平台推荐到显眼的位置，以获取更多的广告收入。如果这个作品是某企业策划的广告活动，效果就会被放大。（4）避免盗版风险。我的一个客户，在2012年以前，但凡网站上需要什么图片就在百度图片栏目里找，合适了就下载直接使用。结果在2012年被一家大型的图片公司起诉盗图，罚了好几万元。自那以后，凡是网站上使用的图片，要么自己拍照，要么使用总公司的图片，不得已才从第三方图片公司购买，每幅图花几百元。越大的公司越要注意防控盗版图、侵权图和侵权文章的风险。
第一章 面试官基础：盘点大脑工具箱
企业常常会因选错人、用错人而懊恼，这对于一般的管理人员来说，并不能称其为大过，也是一种最为常见的现象和问题，。但对于专业人力资源管理人员来说，如果发生的概率过高，则不可忽视，因为，它给企业造成的损失难以估量。单就招聘成本而言，面试官的面试水平严重制约着招聘成本。据统计，因面试判断失误造成的招聘损失，占总招聘成本的70%以上；员工试用期不适岗位，80%起因于面试评估不准确。美国人力资源管理协会调查研究证实，普通人员招聘失误，造成的损失是该职位平均年工资的1.58倍。不仅仅如此，如果招聘的是高级管理人员或高级技术人员，不但其招聘费用损失大，其工作决策或管理失误所产生的损失更大。因此，提高面试官的业务技能水平，既也是提高了企业效益。提高甄选人才的准确率和成功率，首先应提高面试官的职业技能和专业素养。
运营创新能力
王永庆先生创办的台湾长庚医院是台湾地区最大的、也是最赚钱的医院。长庚效率惊人，医护人员与病人始终保持着一种“有距离的客气”。入院做手术，第一件事就是给病人手腕上套一个带条形码的手环，随后的流程简直如同国际一流速递公司般快捷。初次住院的病人可能感觉自己被“物化”了，成为物流公司的一个“货品”，但正是被这样置于流程之中，才保证了每一个病人不被弄错病历、不被下错药、不被开错刀。对于国内众多企业来说，运营创新首先应当致力于培养标准化、精细化、持续优化的“流程性”管理能力。当越来越多的企业开始逐渐认识到“制度”与“流程”的重要性，当越来越多的企业开始由“人治”向“法治”艰难转型，当越来越多的企业开始加大投入建设ERP、CRM及其他IT系统时，应当说企业的运营创新已经迈开了第一步，但还远远不够，特别是在以下三个方面，许多企业还面临着重大、艰巨、长期的挑战。第一，如何构建尊崇“制度”与“流程”的企业文化。林语堂先生曾经说过，中国传统文化具有人情文化、权力文化、面子文化三大特征。这三大文化也同样根深蒂固地存在于许多企业之中，存在于企业领导和普通员工的思想深处，这是中国企业建设以“制度”和“流程”为内核的企业文化所面临的重大挑战之一。企业不是处在真空之中，任何企业的文化不可能脱离社会文化、传统文化的影响。我们可以在短时间内从外在的组织结构、流程体系、规章制度上实现规划目标，却如何从根本上改变企业员工起码是关键员工的理念、思想和行为？但如果不从文化层面上思考和解决问题，企业运营能力的培育、提升以至创新就失去了内在的基础。第二，如何构建“精细化”的运营体系与运营能力。伟大存在于细节之中，企业运营体系与运营能力的竞争在很大程度上是“精细化”的较量。管理大道至简，没有什么花拳绣腿，没有什么标新立异，需要的是专注、扎实、不折不扣、日复一日地在每一个细节上做到极致。以前我们习惯于说“小而美”，其实这话并不完全，“小而精”才是美好的，“精”代表极致和不可替代性。而没有“精细化”的运营体系和运营能力做支持，企业如何在产品和服务上做到极致，做到不可替代？从这样的意义出发，德国、日本企业“精细管理+精密制造”的“精益之道”将是国内众多企业需要付出长期努力的修炼方向。令人遗憾的是，在普遍弥漫的功利、浮躁、畏难氛围中，把学习的目光投向德国和日本的国内企业似乎不是在增多而是在减少，更少有企业能塌下心苦练自己的“精细化”运营与管理基本功。第三，如何做到运营体系与运营能力的“持续性”优化、提升和创新。华为曾经提出一个原则：小改进，大奖励；大建议，只鼓励。初看似乎令人不解，仔细思考却意味深刻。“持续改善”是企业运营和管理的根本要义之一。存在于每位员工身上、存在于每一天之中的“持续改善”是培养和造就卓越运营能力的基石。企业运营与管理不是搞政治运动，没有那么多激动人心的时刻，没有那么多跌宕起伏的波澜，优秀的企业应该是静波潜流的企业。然而看似简单的“持续改善”其实是一项涉及企业各个层面的高难度系统工程，许多企业能把“疾风骤雨”“高潮迭起”的“运动战”打得很“漂亮”，却很难做到运营与管理的持续优化、提升和创新。如何像海尔那样从文化、组织、机制和人力资源的层面构建全方位的持续改善和创新体系，将“持续改善”真正落实到每一位员工身上，真正落实到每一个细节和每一天之中，正是众多企业面临的艰巨挑战和考验。从戴尔、ZARA、利丰、中集等案例中可以看出，卓越的供应链管理能力对于企业的模式创新具有重要支持作用，卓越的供应链管理能力正在成为企业在新的产业竞争时代赢得竞争优势和实现价值增长的重要利器。如何跳出局限于企业自身观察和思考问题的传统思维逻辑，充分认识和把握新的产业环境和竞争环境下的新格局、新规则、新思维，有效融入全球性产业链体系之中，有效融入全球性客户网络体系之中，有效融入全球性供应链体系之中，善于借势借力，善于分享合作，不断提升在全球范围内获取、配置和运筹资源的能力，在全球体系中不断优化、提升、创新供应链管理水平，是企业在新的商业时代运营创新的主题。其中三点至为关键：第一，立足全球的视野；第二，价值分享的理念；第三，整合创新的思维。同技术创新和品牌创新一样，中国企业在供应链创新上同样面临着艰难挑战和巨大压力。然而，我们必须突破。本篇小结这是本书的最后一个部分，用三个章节对思维创新、模式创新的具体方法和操作流程展开讨论，这一部分重点阐述了三方面内容：一、敢于不做大多数，有敢于创新的勇气和承受挫折的思想准备；二、遵循合理顺序找寻适合的成长模式；三、培育与成长模式相匹配的技术创新、市场创新、运营创新三大创新能力。真正的“中国神话”才刚刚开始。——中国工商银行董事长姜建清
  
    
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