热门：快消品零售营销老板
4.0是工业革命的终点？
人类长期处于手工工业时代，直到两三百年前才有了利用水能风能等的所谓的工作机，尤其是英国人发明了蒸汽轮机之后，人类工业制造逐渐进入了机械化时代。煤炭、石油、电力等的应用，使人类工业制造水平得到极大提高。尤其现代工业在信息技术的支持下，发展速度日新月异。现在的工业制造水平与100年前200年前的制造水平不可同日而语，有着天壤之别。对于人类工业文明的研究各人有各人的角度，认识也不尽相同。将蒸汽机的发明和电的应用作为革命性节点的观点被普遍认同，蒸汽轮机的发明使机械化工业成为可能，直到现在蒸汽轮机仍然在一些领域使用着，可见其生命力。当然现在的动力能源主要是煤炭和石油，新兴能源也得到开发利用。电力其实并不是初级能源，而是次生能源。电力在工业制造业的应用，对于工业制造水平的提升作用最为显著。现代社会十分重视环境保护，所以能源也有回归风能太阳能等清洁能源的趋势。工业发展的历史离不开能源，手工时代的工业制造完全依赖于工人的人力，后来开始利用水能电能核能等。工业发展是渐进的，所谓工业发展的阶段完全是人为划分的。比如电的发现最早可以追溯到16世纪，但直到20世纪初，电才被广泛应用。从渐进性的角度看，工业4.0也仅仅是工业发展的一个阶段，绝对不会是工业发展的终结。人类工业制造从手工工业到实现工业制造的机械化，再到后来的电气化及信息化，再到工业4.0所说的智能化，工业制造业始终处于不断发展的过程中。前两次工业革命是能源推动的，之后则主要是在信息技术的推动下前行，工业4.0依然是以信息技术为前提和基础的。每一次工业革命都引发了生产力的飞跃发展，同时也促进了世界文明的快速进步。我们在展望工业4.0的美好未来时，会忍不住去想，在工业4.0之后还会不会有新的工业革命？也即是说，工业4.0是不是工业革命的终点呢？德国人一般不怎么说“革命”一词，他们认为工业制造业的发展不可能突然进化，而是一个逐步发展进步的过程，他们这样的认识是正确的。回顾之前的三次工业革命，我们可以发现每一次的工业革命都是建立在新事物发现的基础上的，工业2.0是电气化，工业3.0是信息化，但是无论如何，工业制造体系都是独立的，这种工业革命的本质仅仅是基于生产技术革新而对生产方式的改进。工业4.0将物质和信息进行统一，也就是说传统的生产物质不再是单纯的物理概念，被融入到了信息内涵，这个信息既包括了生产物质本身的各种信息，同时还包括了制造者、消费者所赋予的信息内涵，随着物质的流动实现了信息的流动，共同构成了一个物质信息体系。在这个体系中，制造业已经不再是一个独立的产业，而是变为信息产业的一个分支，一个应用领域，工业制造的信息化特点十分突出。当然除了信息技术，工业制造还与材料技术、能源开发以及物流业等有十分紧密的关系。毫无疑问，在工业制造智能化之后，还会继续前进，不可能止步。至于智能化之后是什么，谁也说不清楚，难以预测。有人认为智能化之后是智慧化，也就是机器具有类似于人类的思维能力，这样的设想并不是没有道理。据说到2020年左右，智慧手机就会问世。这种手机会像人的朋友一样，记录主人的生活习性和其他许多事情。而这仅仅是智慧化的起始，随着科学技术的不断进步，机器人智慧化的程度也会逐步提高。总而言之，人类未来的工业发展前景将是一个不可预知的新时代。
避免破窗理论的方法
 避免破窗理论的方法避免破窗理论灾难性后果的最好方式――在第一扇窗子破碎后，马上修好它。 又有一个员工没有按照标准打领带，被处罚了。从他写满悔意的表情中，我还是读到了那一丝隐藏着的不平。心理学上有一种理论叫“破窗理论”：如果有人打破了一个建筑物的某扇窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。我们姑且不去谈论公众的从众心理，我们只谈谈破窗给人一种什么样的暗示。公司里经常会有一些基本礼仪制度的检查，如果被查不合格，将被处以较重的经济处罚。创业之初，很多员工认为这是小题大做，一根领带，一双鞋子并不会给工作效率、工作环境带来多大影响，提醒一下也就可以了，不必形成严厉的制度。而事实证明，正是由于这一根忘打的领带，这一双太过休闲的凉鞋形成了玻璃幕墙上的一扇破碎的窗户。如果它的破烂所影响的仅仅是它自己也就罢了，但是这些破窗户会给人造成一种无序的感觉，给人一种直观上的突兀感，并且从心底暗示别人继续挑战规则，扩大非秩序化，这样的结果往往是灾难的。久而久之，团队中形成了麻木不仁的氛围，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。避免破窗理论灾难性后果的最好方式――在第一扇窗子破碎后，马上修好它。
四、证券服务/研究机构
与分析师建立密切良好的关系，尤其是金牌分析师。在信息发布时，统一公司信息出口并明确分工，及时有效地向资本市场传播公司价值。与行业标杆分析师持续沟通，提升研究报告的价值解读与预期引导。
第一节：警惕恶意竞争
竞争对手在干吗？他们会是谁？会以什么样的方式来与你竞争？会在什么时间，用什么方式来攻击正在一路高歌猛进的你?如果他们出现，你会以何种方式来应对？你的扩张战略中，有没有致命的缺陷？商业环境的复杂化和不确定性，让竞争行为变得更加扑朔迷离。很可能你还没有获得规模化的好处，却引来了竞争对手的关注。所以，我一直强调，获得最初几轮融资的企业要刻意保持低调。悄悄地发展自己的竞争力，而不是将自己的融资信息披露给媒体。但很少人能这么做，大家都认为获得融资的消息，是公司营销推广或者提升名气的一次PR（注7-1）良机。融资意味着公司受到了资本市场的认可。特别是获得著名机构的投资，更能证明公司具有强大的发展潜力。毕竟，股权投资市场中的著名机构，审阅过的项目众多。他们能拿出真金白银来投资你的公司，足以说明问题。但我总是认为，靠融资信息来做PR的企业，往往没有什么远大志向。真正有志向的创业公司，会用自己的产品和服务受到更多人的认可，来表达雄心壮志。当然，这种雄心壮志的方式，更能让公司避免扩张期引起强大竞争者的注意。这还不是最糟糕的情况。最糟糕的是对手的恶意竞争。包括对你的产品低劣的模仿和廉价出售；还包括故意诋毁你的创业初心和项目；当然，还有恶意的资本运作。比如向你的竞争对手注入大量的资金，鼓动他们挖走你整个核心团队。甚至，有些人会通过各种方法，比如假意向你注资，索要详细的商业计划书，然后转手丢给自己投资组合当中的公司。恶意竞争充斥着整个市场，往往会让处于扩张期的创业者防不胜防。公司要怎么做才能从超强竞争和恶意竞争的泥潭中拔腿而出呢？老实说，由于每家公司的情况都不同，我认为几乎没有人能给出一个固定的解决方案。创业者只有自己警惕竞争的发生，并能及时地作出正确的决策，才能真正地在竞争中获胜。但这并不是说，对于竞争，我们就无能为力，听天由命了。通过多年的实践以及对竞争理论的充分研究，我觉得为了抵御竞争而做出决策，还是有较为清晰的思考框架的。下面，我把这个框架介绍给你，希望它可以在你深陷竞争泥淖的时候，帮你找到可以摆脱纠缠的方法。但千万不要忘记，你需要根据自己遇到的实际情况来决定采取哪种策略，而不是生搬硬套某种的理论或者不假思索地接受一些看上去还不错的建议。如果这个建议来自于一位从来没经历过残酷竞争的人，你就更要对此保持怀疑。言归正传，下面我们看看面对残酷的竞争，你该如何思考？1，系统思考，构建竞争壁垒。德内拉•梅多斯作为系统动力学创始人杰伊•福瑞斯特的学生，和自己的老师一起创立了著名的“世界模型III”，更是被誉为系统思考的泰斗。她还是“学习型组织之父”的彼得•圣吉的老师。德内拉•梅多斯掀起了以“系统思考”进行决策的风潮，受到这股风潮影响的，还有欧洲战略管理领域中最权威的学者弗雷德蒙德·马利克。马利克被彼得•德鲁克誉为“欧洲最有影响力的管理大师”。上述诸多学者因为对“系统思考”的研究而著称于世，背后必然传递这样一条信息：系统思考在人们的日常决策中，扮演者极其重要的角色，起到了决定性的作用。这当然也包括事关竞争的决策。梅多斯说“系统思考将有助于我们发现问题的根本原因，看到更多的可能性，从而让我们更好地管理、适应复杂性的挑战，把握新机会。”（注7-2）显然，处于扩张期的企业管理者，需要建立尽可能周密的系统思考，才能在扩张战略实施的过程中“看到更多的可能性“。要掌握系统思考的基本方法并不难。在梅多斯的书中，你可以很容易发现，系统思考的基本框架来源于生活，进而逐步上升至系统动力学的复杂程度。你可以不必是系统动力学的专家，也可以应用这种让你受益无穷的思考方法。只要你把“扩张期公司构建竞争壁垒的工作”当成是一个系统来分析和思考，就会发现：四大竞争壁垒，网络效应、品牌效应、规模效应和嵌入效应，每个效应都是一套完整的系统；四类效应一起，又构成了一个更复杂的系统。这个系统，可以确保你的公司能够建立起足够的竞争壁垒。这意味着，我们要学会构建网络效应，同时也要塑造公司的品牌效应。在对扩张战略做出选择时，要考虑公司会在多久时间里，建立起多大的规模效应；产品和服务有没有办法实现嵌入效应。甚至，在构建四大效应当中的一种时，你也可以采取不同类型的效应来组合出足够高的竞争壁垒。比如，前文中提到，微信在构建网络效应时，至少有即时通信功能所带来的个人效用效应和个人层的网络效应。当你向朋友发私信或者在朋友圈进行广播时，其实是两种不同的网络效应。当然，如果你仔细分析微信的所有功能，就能发现更多的网络效应。而作为一个即时通信软件，微信本身就具有品牌效应（基于腾讯公司的社交基因所产生的社交品牌效应）和规模效应。它还允许内嵌各种小程序和支付等功能。上述要素构成了一个系统，让微信产生极强的竞争壁垒。系统思考当中有一个最基本的“增强回路”模型，每个提高竞争壁垒的举措，都让公司的竞争力持续增加，形成增强回路，而增强回路是一个自我强化的过程。如图7-1所示图7-1：竞争壁垒系统，让竞争力持增强通过这张图，我们很容易就能看出，一个竞争壁垒系统会自我强化，致使企业的竞争力快速增加。这让公司产品的替代者和竞争者很难有所作为。同时，一旦产品和服务对用户来说具有实际的价值，他们就会因此成为公司的客户，这会让企业的用户规模增加。用户规模的增加，又会提升品牌知名度，并促使公司开发新产品或者新功能，增加产品的网络效应，逐渐形成具有平台特质的商业模式，吸引更多的合作者嵌入到平台中来。这些动作，都会持续强化公司的竞争壁垒系统，从而对竞争者产生极大的抑制作用。如此循环增强下去，公司将成为一家极具竞争力的企业。系统思考给我们最大的提示是：你不能仅仅从一个“要素点”出发来考虑问题，而是要从“系统”的角度来考虑问题。这意味着，不但要考虑影响系统的要素的数量和种类，还要对各个要素之间的联系以及系统的发展趋势作出分析。只有这样，公司才能在扩张中，不断积累竞争优势，调整要素关系从而影响系统的发展方向，让它朝着我们想要的目标发展。2，重视竞争，主动探知信息。不要低估竞争对手的行动能力！就算巨头公司，也没有这个胆量，敢于藐视自己的竞争对手。脸书（Facebook）早就启用了一个应用市场监控软件-早鸟系统（EarlyBird），用于对全球的应用软件市场进行监控。一旦某款App出现很大的下载量，早鸟就会报警，提醒脸书，可能会出现强大的竞争对手。虽然，人们称早鸟系统让“扎克伯格正在毁掉硅谷”。而且，人们认为它会扼杀创新。但事实上，早鸟这样的系统本身是好的，它可以帮助公司发现强有力的竞争。至于扼杀创新的，完全是因为脸书在发现竞争者之后的做法-不是收购就是抄袭。在这里我不想讨论脸书会用早鸟来干什么，也不想评价人们对它的看法。我只想说，早鸟的出现，意味着就连脸书这样的巨头企业，都特别关注竞争对手的出现。处于扩张期的公司，就更不能忽视对手的行动。因此，你需要主动探知对手的信息。探知的手段很多，比如关注对手的展会，研究对手的产品，注意新闻报道，甚至招募对手的员工。只要你对探知竞争信息重视起来，就能找到合适的方法。同时，为了找到准确的信息，公司还需要提高两项能力。第一，分辨对手的能力。第二，处理信息的能力。你要能从本质上对竞争对手做出分析，从而分辨出来，公司的竞争对手到底是谁？出租车公司怎么都没想到，软件公司（滴滴）会成为他们的竞争对手，而不是大巴和地铁；百货公司也没想到，电子商务会是他们的对手；酒店业更是没想到，软件（Airbnb）会通过发展民宿，大大影响他们的生意。这意味着，分辨对手的逻辑由“从行业内找对手”变成了“围绕客户需求的满足找对手”。谁能从你的手里，把“客户需求的满足权”拿走，谁就是你潜在的竞争对手。此外，你要能够处理从对手那里搜集来的信息，分辨出对手的哪些关键举措会影响你的市场和客户。很多时候，对手完全可能会知晓你对他的“关注”，因此，不排除他会设置一些“烟雾弹”来迷惑你。因此，你不但要“听”竞争对手发布的言论，还要学会“看”他的行为到底是什么？观察行为最主要的方式就是，观察对手是否在某个战略决策上，做出了“战略承诺”。按照哈佛大学战略管理教授潘卡·盖莫沃特(Panka•j•Ghemawat)的观点，战略是一种坚持不懈的承诺和投入，是一种义无反顾的献身。所谓战略承诺，就是指大规模的、不可逆转的投资决策。这一定义有两个关键词，一是“大规模的”，二是“不可逆转”的。只有满足上述全部要求的投资决策，才算是战略承诺。因此，对手一旦做出战略承诺，就意味着他的行动开始了。而且这一行动无法撤销，不可逆转。比如，对手支付了大额的费用来收购厂房，或者对手投入巨额广告费以及招募大量员工。凡是对手做出的不可撤销的投资，都是他要展开行动的暗示。一旦发生这种情况，你就要特别注意搜集有关他行动的信息。这些信息几乎一定是关键信息，你可以研究和分析它们，从中探查出竞争对手的真实意图，从而观察他们的行为是否会对你自己产生巨大的影响。
（四）成熟度评价模型：衡量人力资源的成长
企业人力资源的发展围绕着企业的战略，不断进行动态的调整和优化。可以使用人力资源成熟度的概念来衡量人力资源的发展。人力资源成熟度是指企业人力资源队伍整体专业化、职业化和企业化程度，是企业全体员工认同企业经营理念，满足企业经营战略和组织要求，并确立企业市场竞争优势的能力与程度，即人力资源进入战略与组织状态的程度。人力资源的成熟度是依据于战略，并相对于战略而言的，人力资源能否支撑战略是判断其成熟度的重要标志。对人力资源成熟度进行评价的模型由人力资源专业化程度、人力资源职业化程度和人力资源企业化程度三个维度构成，并形成企业人力资源胜任力指数。战略具有周期性，当一个战略周期完成以后，就会进入下一个战略周期，人力资源胜任力指数也会随之波动。当新的战略被提出来之后，如果人力资源的专业化和职业化无法满足新战略的要求，也就意味着其胜任力指数的下降，人力资源就会发生调整。在相互作用、相互促进的过程中，人力资源的成熟度得以提高，对战略的支持力度也就更大。依据人力资源成熟度评价模型，可以将企业人力资源成熟度分为人力资源成长的五个阶段：第一，胸无大志阶段。在这一阶段，虽然企业提出了愿景，但还只限于老板的头脑中，员工心理上还没有做好准备。第二，力不从心阶段。虽然员工做好了心理准备，但新战略所需要的新知识、新技术还没有被普及，实施起来会出现力不从心的问题。第三，心力交瘁阶段。新战略、新组织的实施面临新的管理问题，这个阶段是加强职业化的过程。如果发挥团队精神协作到位的话，这个阶段就不会出现。第四，得心应手阶段。在这一阶段，人力资源与新战略、新组织的匹配度达到形神合一、三位一体的程度，企业人力资源走向成熟。第五，志存高远阶段。阶段性的战略与组织给企业创造更大的发展空间，也给企业带来更多的挑战。
6用人者如何修炼自己
我们其实最需要改变的是我们自己。我们要学习、领悟、修炼。我们可能既学习也领悟了不少的管理的知识和原则，但要真正掌握它，还要我们一辈子的修炼。修炼是什么？修炼是坚持。作为管理者，我们最终都离不开自我成长：我们要想留住人，就必须学会拥有比下属更高的领导力；我们要想建立优秀的企业文化，也必须要在自己身上下功夫；我们要想做优秀的管理者，还必须要不断地修练自己，让自己变得更有“信”(别人信自己以及自己信别人)。古埃及的一个法老的墓碑上刻有这样一段话：当我年轻时，我觉得有能力并决定要改变世界。当我成熟智慧时，发现这是不可能的。所以我决定，只改变自己的国家。但这也是不可能的。当我暮年时，我试图改变我的家庭。这是离我最近的。但这也是不可能的。现在，我就要死了。我明白了：我如果改变了自己，那么我作为榜样将影响我的家庭。这将激励我改变我的国家。也许我也因此改变了世界!我们现在知道，我们其实最需要改变的是我们自己，我们其实是比那个法老还要幸运的。如何改变自己？学习、领悟、修炼。当苏格拉底被一个学生问到，如何才能得到更多的知识的时候，他把这个学生拉到一个水盆旁，并把学生的头按进水里，等了几分钟后才让他把头抬起来。然后他问气喘吁吁的学生：“刚才你的头在水里的时候你最希望得到什么？”学生回答说：“空气。”苏格拉底说：“如果你像刚才想要得到空气一样想得到知识，你就一定能得到。”我们真的想像得到空气一样得到管理的知识吗？你可能经常抱怨命运的不公，让你有那么多的失败，却少有成功。不过，先让我们看看别人是怎么说的：我从没有失败过。我只不过发现了1万条行不通的方法。——爱迪生，科学家尝试你所做不到的事情，尝试、失败、然后再尝试。那对我来说就是成功。我的成就将根据我们经历的失败的价值来衡量。——福克纳，小说家许多人都梦想成功。对我来说，成功只能通过反复的失败和反省才能获得。事实上，成功代表了你全部工作的1％，而它是从99％的所谓的失败中得来的。——本田宗一郎，工业家你领悟了吗？营销学大师科特勒说：“你可以用一个学期的时间学习到所有的营销知识。但真正要掌握并运用它你却要花一辈子的时间。”我们可能既学习也领悟了不少的管理的知识和原则，但要真正掌握它，还要我们一辈子的修炼。修炼是什么？修炼是坚持。世界上没有什么东西可以代替坚持。才能不能代替坚持，有才能却没有成功的人到处都是。天才不能代替坚持……教育不能代替坚持，世界上充满了被遗弃的受过教育的人。只要坚持和有决心，就无所不能。这个口号已经解决了和将解决人类所有的问题。——柯立芝，美国第30任总统宋博士用人微博：◎（转发）【韦尔奇谈领导力8准则】1坚持不懈提升团队，每次见面都要帮其树立自信；2让员工拥抱梦想；3深入员工中间传递乐观精神；4以坦诚、透明度和声望赢得信赖；5有勇气做不受欢迎的决定，说得罪人的话；6以好奇心甚至怀疑精神来监督推进业务；7敢于承担风险，勤奋学习，身先士卒；8懂得欢庆。◎（转发）【Leaderisreader领导者一定是阅读者】每个人接受新知的方式不同，有人通过看、有人通过听、有人通过亲身体验。无论如何，阅读是最有系统获得知识的方法，它也许慢，效果却最深远。
第一章 产品力
对于消费品来说，产品就是销售的根本；没有产品，销售行为就不会发生。所以，产品力的打造是门店销量爆破的第一步。虽然笔者从事品牌营销策划多年，但从来不敢自诩营销是最重要的，往往会说，好的产品才是根本，营销只是锦上添花，不是雪中送炭。不好的产品，虽然通过营销策划一时风生水起，但很快会销声匿迹，劳民伤财，不值得。所以，营销在企业的排序上只能“屈居第二”，产品永远是第一位的。产品要具有产品力才行，产品力的打造要把握以下三个方面。
2. 成本中心
一、中国制造业出口的现状与风险
中国拥有700多万家制造企业，包括机械设备在内的各种工业制成品的出口份额占总出口份额的比例超过90%，同时出口规模已经达到全球出口的13.7%（2017年），是不折不扣的制造大国。但在国内产能过剩、国际局势复杂变幻的当下，不仅中国需要在国际贸易中实现由“大”到“强”的转变，对中国每一个制造企业而言，也迫切需要通过全球化竞争谋求更多的机会和市场，从国内的价格拉锯中得到喘息。从贸易统计上看，目前中国的出口竞争力主要来源于两个极端，即低技术制造业和高技术制造业。但对于低技术的劳动密集型制造业，我们的劳动力成本已悄悄攀升，正面临着来自印度和东南亚各国的冲击；而对于所谓高技术的制造业，我们主要扮演的也是加工和组装的角色，核心技术部件依然多半依赖美国、日本、德国等国家的进口。因此，从整体结构性上来看，中国的出口形势前有拦路虎、后有追兵，面临着前所未有的贸易风险和竞争压力。要摆脱对加工贸易的依赖，提升在国际分工中的地位，让中国企业不仅能“走出去”，还能“走上去”，贸易之争将是一场硬仗。每一个中国的制造企业，都要在各自的行业与其他国家的企业短兵相接地展开竞争。对内，我们迫切需要增强自主创新能力、提升产品质量与服务；对外，我们同样需要积极开发市场，让更多国家的采购商真正认可“中国制造”的优势。而在国际范围内准确地定位自己、有效地营销自己，则是完成上述目标至为关键的一步。作为世界第二大经济体、同时也是工业体系最完整的国家，中国在这场“贸易之战”里，无论我们的对手或伙伴，都不只是美国、俄罗斯或某几个我们耳熟能详的国家，而必须把眼光放到全球市场。事实上，来自美国、欧盟和日本这三大经济体的采购商数量的确在逐年下滑，与此同时，中国对非洲、东盟等新兴经济体的出口额正较快增长，尤其是“一带一路”沿线国家。我们的采购订单来源地明显正变得更加多元化。当这个“战场”的范围越来越大，无论供应商或采购商面前的选择都越来越多，也迫使我们采用与之相适应的新的广告和营销手段，而且要求也越来越高。
4、​ 计划执行
计划订得再好，不执行就会变成空话。如何保证计划得到执行，并且达到计划设想的效果呢？答案只有一句话——认真去做！当然，如果执行如此简单，就不会有前些年执行力课程火爆到天的热闹，也不会有老板们天天喊叫“我的员工没有执行力”的报怨。要不然，古人就不会感叹“知易行难”。笔者一贯主张执行力是企业管理体系的副产品，主张“员工没有执行力是主管没有领导力”。一个权责不明的企业，员工不可能有执行力；一个流程混乱的企业，员工不可能有执行力；同样，一个计划不清的企业，员工也不会有执行力。因此，笔者谈“执行”的前提是企业管理体系健全，至少权责明确、流程简洁、计划清晰。确保计划落地，企业主管和下属员工应该做好以下几条：（一）员工按计划推进工作按计划推进工作就是做事。计划做得好，做事就顺畅。如果计划做到“任务明确、目标清晰、措施具体、时间合理”，员工按部就班推进，执行起来就能有条不紊。执行结果好坏也可以反过来检验计划制订好坏。如果执行力最强的员工也无法按计划完成任务，就说明计划制订有问题；如果计划合理可行，员工不能按计划完成，则说明所用非人。（二）主管在关键节点检查员工按计划做事，如果没有意外，主管可以袖手旁观，但不可以放任自流。主管需要掌握计划进度，掌握方式有：在上下班时了解情况，在员工每天每周的小结中了解进度，或在计划进行到某个阶段亲临现场了解情况，询问下属工作是否正常、是否需要帮助。尤其是工作的关键节点，既要事先预防、又要跟踪检查，把问题消灭在萌芽状态，把服务和关怀送到员工身边。（三）员工发现问题及时上报常言说“计划赶不上变化”，就是指在执行过程出现了预想不到的情况或困难，也就是说问题不在计划之内，员工感到束手无策。遇到这种情况，下属员工要第一时间报告上级主管。企业必须有问题反馈通道或制度设计，不能让员工无处反映问题，更不能让员工害怕反映问题。发现问题才能解决问题，出现问题并不断解决问题是企业管理的常态。（四）主管发现偏差立即纠正下属员工反映的问题，上级主管要第一时间解决。下属员工没有反映的问题，主管在跟踪过程中发现偏差也要积极解决。比如说员工对计划理解有误，员工自行降低任务标准，或者执行中缺少资源等等，虽然员工本人没有发现或没有反映，但是主管在跟踪时发现了，一定要立即纠正，不能等到出现不良后果才去纠正。（五）出现特殊情况调整计划通常订了计划就要执行，但是并不排除这样的可能：出现了不可抗力的外界因素，或者内部资源不具备如资金不到位等，导致计划确实不能执行，这时候就要主动调整计划。不管是下属员工提出也好，还是上级主管提出也罢，遇到此类变化，调整计划才是明智选择。（六）善于总结工作经验教训在战争中学会战争，在工作中积累经验，是员工成长的不二法门。任何计划制订之后，不论达成与否，都要进行分析总结。是经验可以提高效率，是教训可以防止下次重犯。善于总结的人，总结随时都可进行。一件事终了，可以小结；每日结束，可以小结；每周应该小结，每月必须总结。分类提高效率，归纳提高能力。经常总结计划达成情况，对提高执行力大有裨益。虽然不能说执行是企业工作的全部，但至少可以说执行是企业工作的重心。执行是把战略变成绩效的唯一手段。企业战略不必天天制订，企业执行却无时无刻不在。抓不好执行，战略就是漂浮在空中的云，不能落地为雨滋润禾苗；抓不好执行，计划就会由纸上的空话演变成美丽的谎言；抓不好执行，流程就是悬在空中的桥，没有车辆可以从上通行。由此推之，说执行力就是企业的生命力似不为过！
二、将员工发展与培训关联
建立一家企业的培训文化，光靠沟通是不够的，因为人有天然的惰性，而学习又是一件需要付出努力的事情。所以仅有沟通，不能调动起全员的参与积极性，所以有时需要一些约束与激励机制来引导员工积极参与培训。如何建立这种激励与约束机制呢？首先要将培训与员工的发展相关联。怎样关联？要根据员工业务技能发展成熟度来做相应的关联。当员工还是一名新员工时，或者要从事一项新的工作时，此时就要与员工上岗关联。就像丰田汽车所要求的，员工培训不达标，不能上岗。在中国企业当中，三一集团就对新员工招录有规定，凡是三一文化培训不合格的新员工，一律不得聘用。上岗前的培训只是解决了员工任职资格问题，但是还有胜任的问题。此时，就需要跟其职级晋升评定挂钩。比如有些企业就会设定每个职级、岗位序列的必修课和选修课，辅以学分制。每个职级都对应若干必修课和选修课及相应的学分，员工只有修完相应的必修课和选修课，获得相应等级的学分，才能获得向上一级晋升的资格。注意，这里是获得晋升的资格，而不是晋升，否则，将来你会发现企业里的员工职级结构就成了一个倒金字塔形，而你又没有相应的职位予以提供，从而造成员工失望与抱怨。当初盛大游戏积分制的失败就有这样一个原因。而员工是否能获得晋升，则取决于他的业绩状况。当然，也有些企业做了一些简单的规定，比如，每年必须要学满多少学分或多少学时。这个规定对于员工参加培训很有效，但是也是一把双刃剑，会让员工认为这是为培训而培训。结果，员工为了完成学分或学时，只要是培训就来参加，而不管是否真的是自己需要的。当学时或学分满足时，员工就不再来参与培训，这样实际上造成了培训资源的错配，造成了极大地浪费。当员工满足了胜任问题时，就需要考虑其发展问题。此时，培训就需要跟各项人才培养计划关联起来。员工如果想要转行，那么首先要接受相应业务知识技能的训练。这里面有两层内容：组织层面的有意识培养，设计相应的培养项目。第一层面，组织层面的有意识培养。比如工程技术人员想转型为财务人员，那么企业可以提供一个工学财的人才发展项目，挑选有做财务潜质的工程技术人才进行培养训练，然后将其放到财务岗位上进行工作。第二层面，是员工层面的自我发展。企业给员工提供职业发展指导，员工根据相应的指导设定自己的职业发展方向，沿着该方向参与企业已有的公共性质的训练课程，积淀自身在该领域的业务知识技能，获取该业务领域职位的应聘资格。不管怎样，培训与员工发展关联时，一定要注意两项基本原则：一是要根据员工发展阶段而不同，二是要与资格获取关联，而不是与聘用关联。只有两者相结合，才可以使培训与员工发展的关联有效，具体如图4-2所示。图4-2培训与职业生涯发展阶段的关系同样，在这种关联中，培训只是起到奠定基础的作用。无论是上岗、晋升还是转型发展，都取决于其对培训内容的应用情况。但是，在中国，很多企业不太注重这种关联，认为员工只要绩效能达到优秀就可以认为其能力达到新的岗位或更高的职级标准了。其实这是一种想当然，也是一种结果论。造成的结果就是企业不注重培训，业务部门也不注重员工培养，只重视业绩。业绩不到位，就让人一走了之，造成企业管理中的短期行为，导致企业员工缺乏凝聚力。中国许多人的成长是在工作试错中成长起来的，这造成了极大的损失。这种损失迄今为止没有看到有关的数据报告，姑且认为这是中国企业的另一种培训投入形式吧。这种培训形式就像是直接拿病人给未经充分训练的新人做手术以锻炼其手术能力一样危险。新人最终成了手术高手，殊不知无数的病人给其当了小白鼠。当然，现实生活中，没有经过手术训练的人是肯定上不了手术台的。建立以上关联并不容易，因为需要很多人力资源配套管理措施的支持。比如，上岗的规定、任职资格是否明确、晋升发展规定是否支持、职业发展体系是否建全等。企业内部空缺职位的填补管理规定是否都支持这种相关联？此时你可以看到，培训说起来是培训的事，实际上跟我们人员招募、能力发展、职级晋升、职业发展等息息相关。没有建立这种关联的公司，培训在企业里的地位基本上是可有可无的。但同样，一旦建立起这种关联，培训工作是否能予以支撑？比如，各项训练是否有合适的课程和充足的师资予以配套？在现实中，有时候新人数量很小，如何满足这种需求量很小的培训需求？这就考验培训的手段、资源等各方面的保障能力了。因此，考虑建立关联时，需要考虑两者的匹配度问题。如果人力资源管理做出了相应的规定，而培训能力却跟不上，那么制度执行就会打折扣。如果人力资源管理没有做出相应的规定，培训能力却能满足，则培训能力放空，资源浪费比较严重。无论哪一种，对于培训文化的建立都是一种伤害。
不能只用股权来激励员工
2001年，著名的互联网技术杂志《红鲱鱼》（RedHerring）在美国加州克莱蒙特采访了德鲁克，里面谈到关于上市公司用认股权证（即期权）来激励员工的问题，德鲁克鲜明地表示，这种激励机制非常不可靠，它并不能防止员工离职，关键是因为这样一来，短期经济利益就成为员工的主要工作动力，这是非常不正确的事情。这和多数企业管理者的观念不同。对今天的创业企业，尤其是科技企业来说，股权激励已经成为常态。企业领导者对于“财散人聚、财聚人散”这样的说法也耳熟能详，很多创业者在创业初期，都会在公司的股权中预留一部分股权池，用于激励企业成员。目的是让员工把公司的事业当作自己的事业，激发员工的主动性和活力——而且似乎效果也不错。笔者曾在多家创业企业观察股权激励的效果，总体而言，效果比较好的是期权激励和虚拟股激励91。核心员工的流失率的确在下降，老板和员工对话时常说：“咱们现在是一体的，公司估值要是上去了，你那部分到时候值一两百万。”员工对此也很满意，对工作也更加上心了。看起来是双赢的局面。可问题仍然存在，员工和企业的关系依然不清晰。尽管都实施了期权计划，但创业企业中员工流失率不尽相同。有的企业很好，离职率低，员工积极性和满意度都很高。有的企业尽管在上升期，用户数量急剧上升（产品是手机APP），也实施了期权计划，但员工和企业的关系相当紧张，企业中充斥着不安的空气，大家关心的除了工资就是未来的期权承诺是否能够兑现。这与德鲁克在《新社会》中讲的故事非常相似：我最近跟一家高科技公司讨论，过去50年来，我看着这家公司从非常小的企业变成了一家大公司——年营业额达100亿美元的大公司。……虽然他们的公司不在硅谷，可是员工流失率已经高得吓人。在我们这次会面之前，他们已照我的建议，寻找已经离职的高级研究人员和技术人员，询问他们离开的理由，得到的答案是：“每次无论我找你们当中的哪一位，你们所谈论的话题只有一个，就是股价。……我在中国跟3位我们公司的大客户在一起待了差不多6个星期的时间，回国后，我去找国际技术服务部门的主管，我在那儿坐了1小时，想跟他讨论我在中国看到的重大商机，但他只对我们的股票前一天跌了8个点感兴趣。”德鲁克绝非不同意用股权的方式来激励员工，他只是担心，如此一来就会将管理者和知识工作者的眼光聚焦在短期利益之上，而致力于短期行为，争取去兑现自己的股票期权。在这样的心态下，企业究竟未来是死是活和员工没有关系。有了期权之后，企业和个人的关系反而变成了纯粹的买卖关系。因此，许多拿期权来激励核心骨干的企业，期权在过了高收益区之后，员工会选择离职或怠工（即使企业实施滚动期权，同样也有高低不同的收益区）。给企业核心骨干实股，一样面临很多问题。如果企业每年分红，小股东有盼头还会努力工作，如果企业多年不分红，小股东也一样没有动力。小股东如果选择离开或者干脆就不参与经营，会带来更多问题。
  
    
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