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三、跨区域相同产业基础“一对一”
除了上面两种常见的飞地园区形式外，还有一种飞地园区应该会越来越受到关注，就是具备相同产业基础的跨区域“一对一”飞地园区营建。比如随着经营成本的增加，广东的陶瓷生产转移到同为陶瓷之乡的江西，建立相应飞地性质的陶瓷基地；东部城市的一些食品加工企业转移到农副产品原材料丰富的西部地区来生产并建立食品工业园，这些不一定是官方的行为，往往是基于市场化经营而自发形成的另一类飞地园区，在财税政策管理等诸多方面也不可与官方背景的飞地园区同日而语。飞地经济的重要作用日益显现，国家发展改革委、国土资源部、商务部等八部门联合颁布《关于支持“飞地经济”发展的指导意见》进一步推动了各地飞地园区的建设进展，为经济相对落后地区提供了发展机会，给区域带来了希望。飞地园区符合社会经济发展和园区市场发展的现实之需，这也给园区运营商、产业地产商带来了值得期待的拓展空间和发展机会。1.飞地经济带来地方性工业园、农业园及商贸园的建设机遇。多数欠发达区域围绕科研来建设高大上的科技园并非现实之举，工业园和农产品种植、加工、物流一体化的农业园（基地），以及商贸物流园通常是更符合区域需求的园区类型，飞地经济的茁壮发展给这类园区的营建带来了机遇与利好。2.专业化园区运营商凭借运营能力获得拓商机会。飞地园区的逐渐增加和经营提升，为专业化园区营建能力强且具有一定品牌知名度的园区投资商、运营商提供了前景广阔的市场空间及拓展机遇，把握趋势与风口，乘势而上。飞地，无限希望之地。飞地园区作为“富哥哥拉上穷兄弟”携手致富、共同发展的途径与营运模式，对于欠发达地区是难得的补强机会，甚至是弥足珍贵的翻身机会。通过飞地园区建设营运，欠发达地区筑了一个与众不同的“巢”，引来的是“金凤凰”，并带起身边的“群鸟”共赴美好前程。翘首以盼，飞地园区的建设发展将迎来阳光明媚的春天。
第一章做好产品运营的基本技能
运营工作有几个模块，用户运营，数据运营，内容运营，活动运营以及新媒体运营，每个模块需要的技能皆不相同。做用户运营要懂用户心理，会玩各种拉新、留存的套路；做数据运营，要能熟练的使用EXCEL；做内容运营，也有内容运营的要求和标准。这些基本技能是我们能够胜任运营工作的基础，就像当司机首先要回开车，当运动员首先要有好的体格一样。而做运营不分模块，也必须要具备的技能，这种普世的诸如竞品分析，会结构化拆分等。是我们做好当前模块的保证。我在做内容运营时，怎样的更新频次和内容方向更适合用户浏览习惯，没有结论。分析完竞品后，我就有了答案。有些工作看似简单，实际上是有套路和流程的，就像下面要提到的竞品分析的几个步骤。以及结构化拆分把复杂问题简单化，从一大堆杂乱无章的线头中找到最核心的那一根。我们会的技能决定着各自未来的发展方向，有句俗话说，一招鲜吃遍天。我们可以成为一个模块的专家，也可以成为一个领域的专家。不同的选择，会有不同的际遇和人生。如果是刚毕业的同学，不一定立马做出决定，可以在工作中慢慢找寻适合自己的方向，记住，适合别人的不一定适用于自己，自己擅长和喜欢的才是正途。
一、高端市场：
高端市场是城市等级医院市场，地级及以上城市的二、三级医院（含部队医院）。这些医院市场的用药金额大，品种全，也是城市患者看病的主要渠道。在医院市场，据统计，患者对医生顺从率达到了65%以上。所以，医生的处方选择是高端医院市场营销的核心所在，也是企业选择高端医院药品的关键依据。随着等级医院降低药占比和医保费用控制政策的逐步推进，新上市的药品在高端医院很难进院销售，需要企业适时的调整市场策略，采取DTP和关联药房的销售策略，鼓励院外药房作为主要渠道来销售。适合高端市场的药品具备的特点较多：上市时间较短，价格较高，竞争药企较少等。但其中最核心的特点可归纳为两个：盈利能力强，学术推广要求高。这也是跟高端医院市场的核心营销模式紧密相连的：关系营销+学术推广。在高端市场销售的药品由于盈利能力较强，能创造较高的利润，并树立高端的药品品牌形象。所以，企业规划其产品线的策略时，把高端市场作为企业发展战略的主要目标市场，其药品必须满足盈利能力和学术性的条件。具体来说，学术必须在国际和国内具有先进性，高端医院对药品的治疗重症疾病的选择，还有较大处方量的需要，以及药企创新产品需要收回科研成本的需要等诸多因素共同的作用。但是，高端市场的产品一般情况下是不适合在零售市场拓展的。
二、五项系统的内涵与理论渊源直播时间点：30：24
（一）五项系统的核心定义1.  战略系统：解决组织为何存在、要去哪里的问题，具有统领性，直接影响组织设计、激励机制等。2.  分工协作系统：涵盖组织与流程设计，是价值创造的主体，如研发、供应链等业务流程的规划。3.  人才系统：核心是管人的机制，包括人才选拔、培养、使用与保留。4.  激励系统：解决组织成员贡献意愿问题，如薪酬、奖金等利益分配设计。5.  文化信念系统：旨在形成信念共同体，如企业价值观、行为准则的塑造。（二）理论借鉴与创新1.  巴纳德组织理论：其提出的组织三要素（共同目标、贡献意愿、沟通）为五项系统提供了重要启发。其中，贡献意愿延伸出激励系统与文化信念系统，沟通对应分工协作系统中的流程设计。2.  华为BLM模型：BLM右侧的关键任务、正式组织、人才、氛围模块，与五项系统存在对应关系，但五项系统更强调激励系统的独立性，而非将其纳入正式组织。3.  一致性模型：五项系统继承了其“各要素需一致”的核心思想，强调系统间的逻辑自洽性，避免冲突。
三、美业抉择：前进，或者撤退？
什么情况下，美业店铺要前进？（1）房租不高，位置不差，自己也很努力，只是在拓客、销售、服务、专业、渠道、产品等方面有一些问题影响到业绩，这种情况通过学习、改变、调整都是可以解决的，这时可以前进。（2）目前店铺虽然略为亏损，但营业额在增长，亏损在逐步缩小，很快就能跨过盈亏平衡点，这时也应该前进。美容养生行业，未来前景是一片光明的，作为终端店铺，不仅可以获得可观的收益，同时它非常有机会打造成收费站式的商业系统。美业店铺，是获取中高端人脉资源非常好的入口。有优质的客户资源，后面还有很多赚钱机会。什么情况下，美业店铺要撤退？（1）店铺位置很差。能见度很低，拓客引流非常麻烦，客人很难找，自己又不擅长做拓客工作，持续亏损，这种情况应该撤退。成功，不仅要掌握成功的规律和方法，更要创造容易成功的环境。如果还想继续做美业，可以换个位置重新开店。（2）店面很大，房租很高。以前做美业店铺，市场红利期，讲究大而全，现在做美业店铺，市场高度竞争，讲究小而美。中小型店铺比大型店铺好做，更容易实现盈利。大店，一般来说租金成本高，管理成本高，如果缺少一定的优质客户，那盈利是比较困难的。在市场上，我们也遇到不少这样的店铺，前期投入几十、上百万，店面很大，项目齐全，装修很漂亮，但就是没有几个客人，一个月业绩也很少。每个月都是几万、十几万在亏。（3自己不管店，团队又不行。美业店铺成功模式=（商业模式+销售+产品/服务）*团队。美业店铺2.0商业模式的四句真经：商业模式定战略，专职销售出业绩，产品服务锁客户，忠诚团队定乾坤。把商业模式、业务模式放在第一位，这一步设计好了，我们就有信心后面能赚钱。能不能真的产生业绩还要靠专职销售，专职销售才能产生高业绩。能不能留住客户、锁住客户是靠优异的产品和服务，解决客户的问题。最终能不能把这些都落地实现，我们还是要依靠一个忠诚的团队。美业总体缺少优秀的高素质人才，招募并打造一个优秀的团队是很难的。如果你自己不管店，又找不到一个替代你管理的人，团队不行，即便店铺其他方面安排得好，没有得力的人执行，一切都是空谈。生意做到最后，都要依靠一个优秀的团队。（4）以投机心态进入美业，本身不热爱美业。美业属于服务行业，比较依赖人，事情比较杂，水也比较深，以投机心态进入，往往失败概率比较高。本身不热爱美业，最好不要自己开美业店铺。更适合以投资人的身份投资心仪的美业团队或项目。做生意，不是一股脑地前进才是对的，有的时候要学会做减法，适时撤退，反而是一种明智之举。撤退，也是一种止损，保存实力。做生意，要坚持，也要学会变通，不要在一棵树上吊死。最后跟大家分享一个选择项目的基本标准，什么项目能做，什么项目不能做，以避免大家重复选择注定要失败的项目。这个标准是什么呢？（1）只有两种生意值得投资：掌握核心技术的项目，以及拥有非常好的商业模式的项目，其本质都是创造价值。单纯圈人的商业模式，没有创造独特价值的模式都是不长久的。（2）符合王紫杰老师提出的五个标准的项目才可以继续往下看，这五个标准是：轻资产、快现金、易操作、高利润、低风险。（3）自己不懂的不要投，如果要投，先学习行业知识，向这个行业的专家请教，你不愿意花几百、几千的学习费用，到时你很可能要付出几万、几十万甚至上百万的失败代价；（4）看中某某行业某某项目某某团队，自己没有时间参与经营的，可以以投资人的身份参与投资，不是什么项目都要撸起袖子自己干。（5）自己搞不懂、无法掌控的资金盘类的项目，能不碰最好不要碰，你贪图人家的分红，人家看中的是你的本金。做任何生意，我们都要让自己先立于不败，胜而后战。瞎干、蛮干、拼命干，很多时候都是无用的。小米创始人雷军说：“不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”。学习是最快成功的方式，磨刀不误砍柴工。一个人要成功，需要高人指点，贵人相助，外加自己努力。不要自己苦苦摸索，抽出时间学习，把专家老师十几年、几十年研究出来的精华、成功经验学回去，这是最快速的方式。附:1.美容院年度运营规划（1）制定业绩目标及分解方法制定美容院年度运营规划，首先要从确定业绩目标入手。确定了业绩目标，我们就有了方向，就不会迷失。那如何确定合理的业绩目标？制定业绩目标方法最低目标中间目标最高目标1.房租除以0.1如房租5000元/月，就是5万/月，年业绩60万最低目标乘以1.5倍最低目标乘以2-5倍2.员工人数乘以2万如员工2人，就是4万/月，年业绩48万最低目标乘以1.5倍最低目标乘以2-5倍3.中型店5人左右年业绩100万最低目标乘以1.5倍最低目标乘以2-5倍4.大型店、高端会所年业绩500-1000万最低目标乘以1.5倍最低目标乘以2-5倍业绩目标分解（一）：按100万年业绩目标计算，按品项、客户、内外部合作分解业绩目标分解品项规划客户目标内外部合作升单项目占比业绩50%，50万50人，1万/人店内主导30万外部合作20万留客项目占比业绩30%，30万100人，3000元/人店内主导引流项目占比业绩10%，10万100人，1000元/人店内主导家居产品销售占比业绩10%，10万100人，1000元/人店内主导小计100万250-350人升单项目，招牌项目，至少要占营业额50%，美容院缺乏暴利多销的项目，就难以完成最低业绩目标。店铺自身缺乏好项目，可引进外部技术团队合作。业绩目标分解（二）：按100万年业绩目标计算，按季度、月、周分解业绩目标分解季度业绩目标月业绩目标周业绩目标春（农历1、2、3月）20万6.7万1.7万夏（农历4、5、6月）30万10万2.5万秋（农历7、8、9月）30万10万2.5万冬（农历10、11、12月）20万6.7万1.7万小计100万8.4万2.1万业绩目标分解（三）：按100万年业绩目标计算，按品项规划分解业绩目标分解美容类养生类其他升单项目面部抗衰、祛斑25万产后修复、妊娠纹25万私密护理、热玛吉、医美合作等万留客项目面部皮肤管理15万艾灸、泥灸、推背15万引流项目面部补水、排毒5万泡脚、刮痧、汗蒸等5万家居产品销售护肤家居产品5万私密家居产品5万小计50万50万（2）顾客规划：按100万年业绩目标计算，顾客数量250-350人顾客类型目标现已有还缺少开发时间负责人A客50人10人40人1-8月B客100人30人70人1-12月C客100人50人50人1-12月散客100人50人50人1-12月统计350人140人210人客户转化1.老带新，客户转介绍；2.老客户升单；3.美团、点评网转化；4.店铺活动转化。（3）促销推广计划：促销活动A类大型促销活动B类主题活动C类店内促销频率一年两次大型促销活动：店庆、国庆或双11活动；春夏秋冬不同季节的养生套餐活动店内产品或项目促销推广活动优惠力度最大其次8折准备时间1个月15天5天活动项目全店项目均可参与与主题相关的项目1-2个项目（4）员工规划：一张床1个美容师，5个美容师一个顾问，外加前台和店长各一人。员工级别员工比例顾客分配顾客数量项目数量初级美容师50%B客，C客一张床60个顾客升单项目30%留客项目50%拓客项目20%中级美容师30%A客，B客，C客高级美容师20%A客，B客顾问前台1名店长1名（5）诊断、总结、规划：美容院经营数据诊断表以5张床为例对照*床位实际情况达标率员工人数美容师5人，顾问1人，前台1人，店长1人客户人数300人年业绩目标最低100万每天客户到店人数最低10人月消耗项次实耗业绩现金业绩产品项目每月新客人数诊断评估盘点美容院业绩、项目、现有客户、员工、促销活动，通过数据对比，找到不达标的问题点，制定改进方案；通过数据对比，找到切实可行的好方法，不断优化，做到极致。业绩从哪里来？从项目上来，有好项目就有好业绩。从客户上来，解决客户的问题，客户才会掏钱给我们。从员工上来，员工服务好客户，业绩自然来。从促销活动上来，有活动就有活水，就能更快出业绩。美容院每年的年度运营规划，一定要做，把这些重要问题数据化、清晰化，找到业绩提升的具体路径，不打无准备之仗。在执行过程中，时时反馈，改进，努力完成目标。
四、报表检查管理规定
1.营销人员相关业务报表填写不完全，有缺项三项以上的，销售部给予提醒一次。2.如相关报表填写不实、有造假者或对已发生的信息(如投标中的报价)汇报不及时的，有重大信息隐瞒不报者，销售部报经总经理批准后，给予记警告一次。3.营销人员相关报表迟发或未发者，销售部给予提醒或警告一次。4.请假期间可不发相关报表，但需向销售部提供书面请假条，否则按未发报表处理。5.公司法定节假日期间可不发送相关报表，但在节假日期间有重要信息的，节假日结束的工作周报中要及时汇报。
9.跨越业务语言的障碍
某日，事业部总经理李成与兴兴沟通，建议他参加一下事业部的业务会议，这个会议每周一次小会，每月一次大会，周度会议主要是解决一些业务进度的问题，月度会议主要解决一些业务重要的方案决策。兴兴刚开始参加时是“一头雾水”，对那些业务术语几乎听不懂，比如：五证二书、高层与多层、联排别墅、占地面积与建筑面积、建筑密度、社区公摊与套内公摊、三通一平、七通一平、生地/毛地/熟地。这时，兴兴才觉得自己的业务知识非常缺乏，与业务部门没有共同的沟通语言，导致沟通的层次很浅，往往和业务部门聊了几句后就再没有下文。业务主管也感觉出了兴兴业务知识的缺乏，渐渐地也不和他深入讨论，让兴兴有种被冷落的感觉。工程部经理梁波有一次提醒兴兴：“你要尽快熟悉业务，懂得业务语言，不然你和主管们就较难沟通，就如同你进入一个新的国家，当地人都说着当地语言，你却不会说当地语言，总是需要其他人帮你翻译，一定觉得很别扭，其他人也会有意无意地与你疏远。”兴兴很感激地连声道谢，心里想，自己首先要突破的就是业务语言的障碍，要能够看懂、听懂业务部门开会、邮件的语言，才能谈得上对话，进而提出解决方案，因此，自己要把业务的专业当作自己的专业来看待。幸亏兴兴有个特点，就是学习能力比较强。他马上找来一本房地产专业知识的材料，认认真真地学习行业专业知识，还经常在中午大家休息的时间里，在公司内的报刊室中阅读专业的杂志，了解最新的行业动态，逐步积累专业的咨询与专业知识；同时，他不时向一些和自己比较要好的员工交流请教专业知识，大家感觉到了兴兴的努力和进步，越来越愿意与他沟通。兴兴慢慢总结出了一个经验，掌握业务语言不能只是零星的概念，这样还是不能深入了解业务实质，自己最重要的是懂得深层次的业务运作过程，也就是业务流程。懂得了业务流程，就知道从某一个问题向前追溯到上一层、再上一层的问题，就能摸到业务的“痛点”，才能“对症下药”，不然永远只能看到表面现象。有一次，梁波看到兴兴捧着一本《房地产行业知识大全》在认真读，笑着对他说：“读书固然是要的，但你不能将工作相关的信息全部塞进大脑，单纯的知识堆积的作用是有限的。相反，在你需要某一信息时，能够及时获取所需信息才是真正成功的关键，而你周围的人，正是这些信息的来源。”兴兴觉得梁波的话很有道理，于是除了固定参加事业部层级的周度、月度会议，还尽量参加各业务部门的会议，以便更好地了解业务，遇到不懂的问题他就会记下来，会后向相关部门的同事请教，特别是业务在实际运作中存在的问题，会追根刨底地问个究竟。当不懂的知识障碍点一个一个被克服之后，兴兴越来越能够听得出业务会议讨论中的门道了，听着经常不禁会心地一笑。兴兴又认识到光是学习还不行，这仅仅只是“输入”，更重要的是通过学习能够“输出”，并给业务部门创造价值。兴兴注意从人力资源的角度去看业务的组织、人才、氛围等问题，经常提出一些建议，有些被业务部门采纳了，有些虽然没有被采纳，但是通过讨论让大家对问题有了更深入的认识。光是自己去学业务还不行，兴兴还动员自己团队成员去学，包括孙伯、小薇、胡莉，兴兴让他们都要经常参加业务会议，而且让他们分别抽出一些固定的时间进入某一个地产项目，帮助项目组干一些力所能及的活，这样就更能切身感受到项目的运作压力，了解项目运作情况了。想不到这个方法很有效，两个月过去后，他们三人对业务的了解都有了很大的长进。
推荐序三 金牌店长 造就金牌门店
著名咨询专家原全友家居销售副总经理尚汁明因为工作关系，经常接触建材家居企业，包括企业总部和各地的经销商朋友。在沟通和闲聊之间，发现目前最令经销商朋友伤心劳神的事情就是门店团队的建设问题，而其中核心又聚焦在店长的培养和管理上。有一位经销商朋友的感触颇有代表性：“以前门店小的时候，自己既是老板、店长、导购员，又是安装工；但当门店面积和生意规模逐渐扩大的时候，自己越来越感到力不从心，什么事情都要管、要做，结果发现什么事情都管不到位、做不到位，结果就成了救火队长，哪里出事情就往哪里赶，身心俱疲。这时候最大的希望就是有一位店长能带领团队，将门店管起来、管好，自己抽身去做更为重要的事情。”可是，这个看起来并不算高的愿望能轻易实现吗？答案是否定的！为什么答案是否定的呢？源于几个方面因素的影响：一是对店长这个岗位的认知。岗位认知又存在社会认知和自我认知两个方面：从社会认知来说，社会并没有赋予店长岗位应有的价值，从而给予关注和重视；从自我认知来说，终端一线人员对店长这个岗位的自我认同感不够。二是目前建材家居行业店长的产生方式。建材家居行业目前店长的产生方式基本可以归纳为提拔销售业绩优秀的导购员做店长、经销商的亲属担任店长和直接外聘合格人员做门店店长等几种方式，而又以第一种方式居多，其他方式为辅助和补充。提拔优秀销售导购员做店长，很多时候是“好心做坏事”，因为提拔的人员不胜任！为什么会出现“少了一个优秀的导购员，多了一个平庸的店长”这种现象呢？关键原因在于导购员和店长这两个岗位的胜任要求存在差异。导购员是销售主导型的岗位，而店长却是管理主导型的岗位，管理主导型岗位最重要的责任是带领一个团队去完成门店的经营目标，而不是一个人单打独斗。但是，遗憾的是，很多从导购员提拔上来的店长，没有完成角色转换，依然做着一个大导购员的工作，久而久之，虽然自己累得要死，门店经营目标却渐行渐远。三是店长的自我修炼。“师傅领进门，修行在个人。”做了店长，但很多店长对于如何做好店长、如何快速学习自身欠缺的知识和技能缺乏清晰的认知，很多时候要么“脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里”，光凭一腔热情做事情；要么“左听听、右听听”，这边听到一个观点觉得有道理，那边听到一个观点也觉得有道理，莫衷一是，缺乏系统严谨的梳理提炼和明确实效的工具方法。店长的自我修炼不能让自己脱胎换骨，希望门店业绩飘红，那无异于是痴心妄想！四是专卖店的硬件。我们在剖析建材家居门店的时候，常常从硬件和软件两方面进行研究和分析：硬件主要是建筑、装修、产品陈列、销售道具和终端物料等；软件则是指经营理念、企业文化、制度流程和团队氛围等。一个优秀的建材家居门店，一定是硬件和软件相互支撑、相互辅助。如果没有硬件的支撑，店长就会“巧妇难为无米之炊”。五是店长的工作环境。这一点常常为很多经销商所忽视。经销商认为，我提拔你当店长，给你资源，给你培训机会，你就应该能把门店管好，就应该完成甚至是超额完成店面的经营指标。实际上，一个优秀的店长，身后一定站着全力支持的经销商。没有经销商的“幕后支持和指导”，越是优秀的店长，离开得越快，这已经为很多案例所证实。遗憾的是，这样的案例还在很多建材家居门店中不断发生着。上述五个方面，对于经销商来说，有两种结局：做得不好，就培养不出合格和优秀的店长；做得好，可以成就一个优秀的店长，更可以成就一家优秀的门店。对于店长来说，最应该关注的就是自我修炼，而徐伟泽先生这本《10步成为最棒的建材家居门店店长》便为这种修炼提供了方向和指南。随着建材家居行业的快速发展，终端门店承载的功能和价值会越来越多，店长作为一个岗位的重要性会越来越凸显，店长作为一种职业会为更多的人所认可和尊重，店长的价值也必将在物质层面和精神层面得到充分体现。当然，这离不开现在已经在店长岗位上的和有志于成为店长的人们始终如一的学习和成长。金牌店长，造就金牌门店！
一、理财规划需要专家从旁协助
如果你缺乏理财规划，老是盲目投资，无法控制现金流量，那么笔者建议你赶快阅读相关的书籍、杂志，或者去上课，参加座谈会，充实有关理财规划的基本知识。不过光是补充理财规划的基本知识还是不够的，因为若要拟出一套完善可行的理财计划，还须借助于专家的规划经验与投资技巧为你掌稳理财之舵。好的理财顾问可以协助你完成以下事件：（1）订立理财计划及目标。（2）帮助你了解现有财务状况。（3）分析目前的现金和资金需求，以及未来五年的现金流量。（4）与你共同拟定财务目标的先后顺序及实现期限。（5）分析收入及支出，达到开源节流的效果。（6）制定具体的行动策略。（7）调整资产组合，以配合理财策略的执行。（8）保存财务纪录，以了解执行进度，并及时评估成效，进行适时管理及调整。相信你除了自己的财务计划之外，没有太多的机会去了解别人的计划，而理财专家由于每年接触许多个案，所以我们可从他们那里获得不少实践经验。然而，随着金融市场的日益开放及社会分工的明确化，市面上出现各种“专而不博”的顾问，于是“律师”只谈法律、“会计师”只谈会计，税务师、“银行经理”只谈贷款，“保险业务人员”只谈风险管理，“证券经纪商”只谈证券、基金，他们在分析客户的财务问题时，常常只根据自己所拥有的特殊专业知识提供解决方式，很难全面地依据客户的需要、感觉、目标和愿望做出选择适合的理财工具的建议。
第二章 《管子》中的市场与调控
第一节 免费的网络营销也可以很强大
免费发布信息是添力网络营销战法必做的工作，由于在交流中读这几个字太绕口，我们戏称为灌水。我经常会给企业做网络营销方面的知识演讲，不止一次有企业老板问我：“接触过许多网络营销公司，大家谈到的网络营销技术都很‘高大上’，很少有哪个公司会把灌水工作摆在重要的位置上，也很少推荐企业采用这种方式展开网络营销，这是为什么？”我的回答是：“灌水是件苦差事，用的都是蛮力气，那些想靠技术轻松赚钱的公司自然不会引荐这种方法，但它确实很管用。”我2009年起不再从事吸塑包装行业，转而做网络营销业务。自从我离开了那家吸塑厂，网站上所有的联系方式都改为新的业务负责人。但由于之前几年里，信息员注册的免费信息发布平台实在太多，懒得一一改掉上面的联系方式和联系人，直到今天已经过去了8年，我仍能偶尔接到咨询吸塑包装方面的业务电话。这可是前两章讲的手段中都无法做到的。
五、模型的结果应用会有不同
前面说过，因为模型简单了，只有关键行为描述，没有行为等级，所以模型用于评估人员的“胜任”和“不胜任”是比较客观直接的。但如果用在评估人员“未达标、达标、超越期望”这样的行为等级，虽然也可以用打分来区别等级，但由于没有行为等级的参照，就会比较主观。所以，像这样的敏捷模型用在内部晋升、薪酬的调整依据等需要拉开员工差距的评价上，还是不够有说服力，毕竟主观评分的比重较大。所以，敏捷建模虽然敏捷高效，但应用时也有一定的局限性。究竟怎样才算“敏捷”呢？其实并无定论，我认为衡量是否敏捷的标准是以下16字方针：1　​ 业务为先。2　​ 够用就好。3　​ 小步快跑。4　​ 快速迭代。以上关于“敏捷”的看法，一家之言，仅供参考。关于模型的结果应用，我们将在下篇应用篇具体介绍。
  
    
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