热门：快消品零售营销老板
一、农业春风正在吹
农业是“三农”的基础，是国家战略的重中之重。“三农”即农业、农村和农民，“三农”概念于1996年由经济学家温铁军博士提出，2001年“三农问题”的提法正式写入文件并成为官方和学术界引用的术语，2003年中央正式将“三农问题”写入政府工作报告。到2016年，中央一号文件已经连续13年将靶心锁定“三农问题”，而且从2013-2016年，已经连续四年将“现代化农业或农业现代化”写入政府文件标题，由此表明“三农问题”在中国发展问题中的“重中之重”。在“三农”当中，农业是基础，土地使用效率的提升、农村劳动力的释放、农民收入的增加等都必须依赖于农业的现代化发展。农业的问题解决了，农民的问题、农村的问题也就迎刃而解。土地是农业的核心要素，如今也成为大多数农民发展的束缚。新中国成立以来，国家围绕土地所进行的几次政策调整，都是意在农业和农民。第一次，1950—1953年，这次政策调整确立了农民的土地所有制，实现了土地的“农民个体所有和家庭自主经营”。第二次，1953—1978年，这段时间可看作是非常时期。第三次，1978年推行的“家庭联产承包生产责任制”，目的更是释放农民的生产力，成果有目共睹，至2006年1月1日废止农业税，中国农民从此过上了种地不用纳粮，政府还发补贴的日子。2013年，国土资源部部署开展了“集体经营性建设用地流转指导意见”的研究工作，2014年，“土地流转”已经成为全社会最热关键词，政策的能量开始得到释放，到2014年6月底，全国家庭承包经营耕地流转面积3.8亿亩,占家庭承包耕地总面积的28.8%，进度之快令人叹观。政策调整之后，企业变成了农业的经营主体，土地得以实现规模化种植和经营，市场对农业的调控力量得以发挥，农民也逐步变成了农工。随之国家以“企业”和“合作社”为对象的各项农业扶持政策也相继出台，进一步推动着农业的发展。截至2016年4月，在财政部公布的2016年中央财政预算中，涉农补贴超过24项，仅下达的2016年农业支持保护补贴、农机购置补贴、农业技术推广和服务补贴等相关资金就达到了2011亿元。与此同时，以2008年的“三鹿事件”为转折点，随着后续由良心媒体不断爆出的食品安全事件，国家开始在行政管控上不断强化对食品安全的监督，全民的安全饮食和健康消费意识也得以快速提升。另外，消费者的收入水平和消费能力不断提升，市场对高品质农产品的需求逐年增加，并且呈现出明显的“从礼品购买到日常消费、从极少数高端家庭到大多中产家庭”的趋势。至此，以市场需求为基础、以国家政策扶持为后盾、以企业化运作为主体，全方位推动着农业“现代化生产”、“产业化运作”和“品牌化经营”时代的到来。
产业链上套利
为什么王永庆要教竞争者卖米？很多人听过王永庆卖米的故事，早期的商业书籍中常常提到这个案例，借此讲解注重产品品质，增加服务，精细化管理需求等理念。然而王永庆被人称为“经营之神”，恐怕其身上还有更大的商业智慧被忽略：开米店成功后，后面的故事更精彩。王永庆主动教其竞争者，也就是嘉义其它的米店老板卖米，毫无保留的告知他自己发明出来的种种营销方式——记录客户的使用量，定期送米，把原来的米放在新米上面，所有卖的米都在店里经过挑石等工序加工……在商户圈子中，王老板成为“仁义大哥”，商道人道都为人所称道。王永庆通过卖大米积累了资金，用自己10年辛苦经营的积蓄在家乡附近新店广兴购买了20亩的山林地，在云林大埤和嘉义大溪厝共买了5亩水田，又买了碾米设备，在嘉义建了一家碾米厂，因为品质和价格都很好，加上圈子中的声望，一开张生意就很好，一直到1941年，二次世界大战爆发，日本人实施“共进共贩”，王永庆的碾米厂和米店才被迫关门。王永庆为什么要教竞争对手卖大米？他选择这样做，为什么反而获利更多？如果我们不去谈一些抽象的“商道即人道”之类的玄学诉求，这个案例里面，真正的有着必然性的商业逻辑在哪里？在产业链上盈利的第一种方式：追随产业利润点的迁移王永庆的商业逻辑被西方学者换了一种方式重新发现。国外的学者通过大量的计量模型获得过一个结论：很多产业的产业利润点在不断的迁移。这个结论曾经指导过巨型企业的并购和剥离，比如IBM的企业历史上，最初依靠硬件产品崛起，当硬件产品生产环节的利润逐步下降时，它开始转向利润更高的服务环节，提供企业IT解决方案，提升软产品的占比，逐步卖出他的硬件生产公司，包括把电脑制造部门卖给联想，最近几年，IBM又开始逐步“廉价买回”和兼并一些硬件厂商，不知道这次它的企图是否是物联网市场……大量的企业家在说：“生意一年比一年难做”，当说这句话的企业家中，不只是行业中的二线企业的拥有者，也有一线品牌的拥有者时。我们需要把视线从产业链上的某一个环节跳出来，看到整条产业链，看看利润点是否在迁移？这个时候，就需要考虑参考王永庆、IBM的方式了。中国的照明行业，英雄皆出自草根。他们用了10年的时间，成长为了销售规模在30亿元左右的产业巨头，其利润情况，比百亿级的家电企业要好很多。他们是在跨国公司的压倒性优势下崛起的，他们选择的产品都是当时跨国公司所不重视的小品种，低技术含量的品种。雷士崛起于商业照明，其产品线集中于商铺的常规产品，欧普崛起于家居照明，其产品最初只集中于容易大规模生产的吸顶灯和节能灯，不能大规模生产的家用灯饰类产品并没有生产。经过10年时间的发展，他们做透了中国的各级市场，5级市场上都开始使用他们的产品，产品线也极大的扩宽和丰富……这个时候，出现了新问题：市场增长出现了瓶颈状态，利润也出现平台特征。其中一家企业数年前就做出了这样的战略选择，到上游投资，做高科技含量的光源产品研发。试图布局未来可能大规模应用的光源产品，供给全行业使用，而目前这些产品的技术还在几家跨国公司手中。很多业内人士当时是反对这种选择的，觉得市场上还有红利可以开发，做上游高科技产品投入大，风险高……然而近几年，当市场上的房屋空置率越来越高时，行业中的企业都先后告别了高增长，开始感到家电业当年市场饱和时的凉意。而这个时候，这家企业的布局开始展现出巨大的回报……“中国式营销”是一种实践中胜出的理论，但是任何理论都会适配一种行业竞争环境，用兔子成长的方式永远饲养不出骆驼，要想成为骆驼，成为百年大树，还是需要考虑追随行业利润点的迁移，敢于大投入，布局长回报周期的环节，进行下一轮的蜕变。在产业链上盈利的第二种方式：同时经营两个关联环节对于很多小型企业来说，也同样存在一种在产业链上盈利的方法。湖北省有一家灯饰产品批发商，年利润过千万，很多同行很奇怪，为什么零售客户都直接到产地进货的时代，他还有这么高的盈利？原因其实很简单，这位老板很早的时候就明白产业链上的多点协同，他在产地偷偷开了一家工厂，同时又保留了大批发商的身份。其它的批发商一个月去产地一次，他每周去一次，第一时间拿到新款，第一时间卖新款，当他知道哪一个款式好卖时，就用自己的工厂批量生产（花式灯饰类产品是不看重品牌的），当同行们开始进货到店内时，他已经降价了，所以他的生意越来越好。这就是很多小型企业可以采用的方法：在产业链上找出两个具有关联潜力的环节，同时参与，获取利润。在产业链上盈利的第三种方式：抽血整条产业链还有一种在产业链上盈利的方式，就是在一个环节形成垄断，然后保持产业链上其它环节的高竞争性，这些环节上的企业就会是打着老板旗号的打工仔，源源不断的贡献利润。国外的企业是通过技术和资源垄断达到这一种境界的，比如电脑时代的INTEL和微软、比如珠宝业的戴比尔斯，在这些产业中，电脑制造商、珠宝生产商通通是打工仔，即便他们的成品品牌如何著名，都是实质上的打工仔。国内的垄断型企业其实也有类似的设计，网络上的抱怨，好多就是由此引起的。垄断，对于很多企业来说还比较遥远，能不能给小企业，起步中的传统企业找到一个抽血产业链的设计？能。当一个产业集中度比较低时就存在这种机会。在一个“小、散、乱、弱”产业中的一干企业普遍需要一个推广销售平台，当一个企业能培育这个平台时就会实现巨大的利润。目前的平台企业大多数由互联网人士操办，如比较普遍的各类团购网，比较成功的订餐网站“饿了么”，打车平台“滴滴打车”……然而平台不一定对技术的要求非常高，传统的企业完全可以进入这个领域。在茶行业中，有一家小型的茶企因为偶然的原因，几年前办了该城市的“茶叶展会”，帮助自己及一干相关企业推广，结果几年后，展会这个老形式的平台给它带来的利润远远超过了茶叶生产销售的利润，该企业老板正在考虑变换形式，引入更多更好的服务方式，打造新平台。笔者曾经见过北方农户自发组织起来的平台，销售当地村民喂养的动物皮毛类产品，虽然粗糙，但是实效性和盈利性都非常强。……本节我们讨论了三种在产业链上盈利的方法，无论企业大还是小，无论是否具有强势地位，都有在产业链上盈利的机会。
案例：一个准上市公司的改进之道
在笔者最近几年的辅导经验中，有幸辅导了一个准上市公司（经辅导后已上市）。该公司前几年，呈亏损态势。基金公司、股东、员工，各方面要求改进的呼声很高，董事长压力很大。经过几个月的摸查，笔者发现，这个公司历史上是很赚钱的。近几年投资了很多固定资产，扩大了规模。官多了，事业多了，场面大了，股东多了，钱多了，反而，不挣钱了。是行业发生了变化吗？该公司从事是的是农业行业，农产品的贸易加工，这几年确实发生了一些变化，但是这种变化不是显著的。这种变化，和我们规模扩大后带来的规模效益相抵后，我们应该仍然可以是盈利的。经过分析，笔者思考，我们应该返回到生意的本质，咱们是做生意的，不是开衙门的。一门生意，依赖的最核心的资产，不是固定资产，而是这个公司里最懂生意那个人的智慧。在我辅导的这家农业公司里，我盘查了一下，真正懂做农产品生意的，有且只有一人。那么多老总，其实，只有一个人是能通过把这门生意做好，为公司带来正向递增现金流的。农业这个行业里，确实是经验积累型的行业，同时又是专业技术型行业。专业技术，公司里的某总们是可以，但是经营的经验，有且只有董事长掌握了。不是别人不聪明，而是过去也没有机会去掌握。而在笔者入场之前，这一个事实是被混淆了的。董事长在行动时，有恨铁不成钢之急切，与盲目之尝试。资金进入公司后，公司作了好些新项目的投资，涉足新领域，自然对董事长精力有分散。因为精力的限制，董事长常常不得不放手，有时一发现下面做得不对，又去抓一下子。笔者走访了各级经营单位后，对董事长作了两个建议。一是放缓投资步伐。二是亲自指导各主要经营单元，把本业做赚钱，赚钱是硬道理。经过一年的推行，这两个建议的效果初现。放缓投资步伐后，董事长精力得以稍稍回缓，同时资金的需求缺口没有进一步扩大。一年的时间，董事长亲自下到各经营前线，密集指导，近前指挥，各经营单元经营绩效止跌回升。一年过后，从财务报表上反映，这家企业仍然是一个可以赚钱的，而且是盈利空间较大的企业。进入改革的下一环节，我们的挑战是，把董事长的直接控制，转化成群体自适应机制。这一变革的成功，关键是人，如何培养出符合要求的各单元经营者，成了我们新的挑战。目前笔者带领项目组，辛勤耕耘在为客户修高速公路与寻找及孕育好司机的艰难征途中。管理变革，真的不是容易的事。希望下次见到敬业的顾问，给他足够的支持。古训，为师之道，举一隅不以三隅反，则不复也。商业社会，是契约社会，只要是合同规定的义务，客户敬不敬顾问，顾问都应该作顾问该做的事。但是，如果双方合作愉快，自然灵感也会更多一些，工作的质量，可能会高一些。在本节中，这家农业公司，就因为回归了生意的本质，注重了赚到钱，形成经济的循环。从而公司重新焕发出生机盎然的景象。
11.3问题管理
笔者把企业产品常见的问题现状分几个阶段，第一阶段是发货、召回时“救火”搞定。“救火”的人好像很重要、很忙，陶醉在忙碌的“救火”状态下，其实是自己水平低，弄出问题。第二阶段是产品开发过程中把缺陷、问题、故障搞定。第三阶段是设计不错问题，真正水平高的人做的东西没有问题。公司不能提拔制造事端并平息事端的人，不然容易打击真正在前期把方案、计划做好的人，一次性做好的人容易被遗忘。定期根据评审数据排列出最经常出现的问题类型，针对这些问题进行问题预防工作。11.3.1问题定级标准问题定级标准如表11-3所示。表11-3问题定级标准序号类型内容1致命² 涉及人身安全、电气安全（含隐性问题），例如电气高压裸露或易接触，验证测试无法通过市场或客户规范等，接地电阻、泄漏电流超标，耐压击穿，EMC不合格，结构件有容易伤人的锋利尖角利边等，外包装必须满足当地的法律约束；² 造成系统崩溃，死机或通信中断等致命缺陷，例如由于软件或硬件故障导致系统无法开机或是造成系统崩溃；² 普遍出现导致系统关键功能丧失或失效并无法正常恢复的致命缺陷，例如普遍出现系统显示单元正常运行中突然黑屏且无法（正常显示）自行恢复，需要断电重启系统的缺陷；² 对最终用户的业务运作产生严重影响或导致客户其他系统失效，并对客户的业务运作产生严重影响，例如不兼容客户系统导致客户无法正常使用，导致用户的其他应用软件无法运行等；² 产品出现致命或普遍的可靠性缺陷和问题，例如运输、安装和使用过程中导致关键部件损坏，不能满足规格限定环境条件下的正常使用；² 产品环境适应性能力较差不能满足低温开机或在高温环境下（规格范围内）性能出现异常；² “撒手锏”功能失效；² 导致客户利益巨大损失的失效2严重² 产品不能满足主要功能规格的缺陷或关键功能丧失和失效，基本、重要功能无法正常实现；² 产品主要性能缺失或不能满足市场需求和设计规范，或比竞争对手、同类产品明显不足；² 由于缺陷导致产品性能明显下降，或导致产品主要业务或功能中断但可自行恢复；² 产品出现严重可靠性缺陷和问题，例如产品环境适应性能力较差，不能满足低温开机或在高温环境下性能出现异常，某个器件出现批量不良，工艺缺陷导致严重的可靠性问题，如板卡散热片脱落等；² 产品出现兼容性问题；² 结构因配合缺陷或材质缺陷造成无法安装或安装后不可靠，例如固定螺柱断裂、压铆螺母脱落、固定螺孔滑牙等造成无法正常安装，两个（或以上）器件组装时发现有干涉，不能安装，两个器件配合不可靠，造成产品有时运行不正常；² 较明显的产品外观不良，重要标识不良，例如部件外壳A面有明显划伤、脱漆、色差；结构件配合间隙过大（超出设计图纸公差范围）等。产品型号规格标识、认证要求的重要标识不良等，包装箱丝印印反，外箱重要标识缺漏；² BOM、基本构成表或图纸有错漏，例如在BOM审查时，发现某些物料与BOM不符，按BOM发料但发现装配不匹配，需要修改BOM或基本构成表，结构件图纸漏标注关键尺寸，造成机械加工和质量控制困难；² 产品性能低于国家标准；² 操作安全方面存在的漏洞；² 系统缺少必要的负载限制导致大容量系统失效3一般² 用户使用界面不友好，但不影响功能和性能，例如用户使用界面操作人性化较差，操作较烦琐复杂，容易出错等；² 产品可用性、易用性、可制造性、可服务性不能满足需求或低于国家水准，例如产品组装复杂，功耗较大；² 轻微的产品外观不良，一般标识不良，例如外壳有轻微划伤、色差，结构件配合有轻微断差、间隙、不平直，产品的次要标识，如版本号标识或色轮参数标识错漏；² 产品一般可靠性不良，出现于规格限度以外，例如产品外壳长时间处于高温高湿环境容易变形或被腐蚀生锈等，结构件在应力长期作用下产生影响使用的严重变形或位移等；² 产品附件缺陷，产品用户手册说明不够详尽，操作指导不够清晰，配装线缆或光盘不完整等，作业指导书文件没有发行；² 安装过程中有不符合工艺要求的情况，但不影响最终装配，安装螺孔当中有个别有轻微错位（即使不上该螺钉也暂不影响装配），安装步骤烦琐，线缆绑扎整理混乱，PCB板有跳线，但不影响板卡功能，连接线端子不匹配，无防呆等；² 查询数据时数据显示错误，告警信息不全面、不准确，次要功能失效4提示² 发行文件有次要的笔误或漏标注，发行的文件有错别字，机械图纸漏标注非关键尺寸，但不影响供应商加工和IQC检验；² 结构件非主要表面外观不良，器件装配有不方便但不影响工时。结构件有不影响外观的不良，有装配上的不方便但不影响装配工时，结构件有多余的孔，但不影响整机外观和防尘（或防潮），螺钉过长可以通过加垫片解决，组装发现两个器件相干涉，但不影响装配；² 装配中建议增、减或改动的建议项，为装配、测试或使用方便而建议增加（或减少）标识、辅料、加长线、扩大孔等，对发行的文件建议增加或减少某些提示性内容，建议改动标识字体大小、外观颜色、装配顺序调整、布线方向等；² 对产品性能有优化的可能（设计规格范围外）或者建议，例如调试软件对某个参数的调节范围偏小，但不影响调节效果；² 界面不友好，操作不方便；² 缺少必要的缺省信息；² 错误提示不直观11.3.2问题流程常见的问题处理流程如图11-1所示。图11-1问题流程
第6节 妙用招聘新思维
培养定见、预见的能力资深的面试官能通过他人细微的行为表现、只言片语，透视出、延伸出更多的内心想法、过去或正在经历的事情、内在的品质与性情，从而按照一种内在的逻辑推断，他在多久的未来可能会发生什么。这种对人的定见、预见能力很重要，定见是基于有大量数据、事实基础上形成的相对稳定的经验，预见是能够提前预测候选人日后的表现、与环境的互动结果。这是一种经过长久的经验积累，在大量理性实践与分析基础上形成的能力，是招聘人员需要终生磨炼的。它的形成，需要依赖于对人的关注、敏感性，需要用心观察、思考与总结，需要不断自我批判与优化改进，需要大胆假设、联系、判断甚至决断（敢于提出质疑并放弃某些其他人认为不错，但自己发现其隐藏巨大缺陷）。面试的目标就是想办法发现候选人过去成功的逻辑（或者失败的逻辑），进而推断在未来的环境下能否继续成功（或者复制失败）。通常情况下，类似的环境成功的逻辑（或失败的逻辑）更容易发生，幸运的人总是容易再次幸运，不幸的人也容易重蹈覆辙。如果你从一个候选人过去的经历中找不出成功逻辑的证明，那你就要小心了。我们应寻找那些容易走运的人，容易复制成功的人，有潜力、基因与品格复制成功的人。在识人、用人上有两个规律，一是“大家好才是真的好”，即多个人都认为不错的候选人，他可能是真的不错，这个概率比较大。二是“大家都觉得好，只有个别人觉得不好，可能他是真的不好”，因为真理有时候只掌握在少数人的手中，而看人是一种独特的禀赋，大多数人只是随众看人，或者由于候选人的“伪装”而看不到本质，能够透过现象看到本质的人毕竟是极少数人，所以，第二个规律是我们应该注意的。情境因素在招聘过程中的作用在招聘中，我们通常会考虑应聘者之前的工作情境与未来工作情境的相似性。如果应聘者在以前相似的情境下（行业、企业性质、企业规模、企业文化、管理范围与权限、沟通对象、解决问题复杂度、工作压力等）能够取得高绩效，那么，在未来相近的工作情境下，取得高绩效的概率就比较高。反之，原来的情境与现在的情境差异甚大，那么，则难以推断出未来的绩效，应该从能力的强弱程度上分析、推断。除了相近情境对识人有帮助作用，相反情境也有很大作用，举个小孩的例子说明。一个朋友带小孩到海外生活，发现在新的环境下，原来没有特别关注到的小孩的优点与不足一下就突显出来了。比如，小孩在新环境下仍然显得活跃、一点不胆怯、对新事物充满好奇心，甚至主动学当地语言与当地人打招呼，表现出较强的适应能力。同时，其不足也突显出来了，就是缺乏公共场所的秩序感，比如，说话声特别大、不考虑周围安静的环境、没有按照秩序排队的意识等，其父母不得不时时提醒其对周边的关注度。在国内，这些特点似乎并没有被放大，因为在一种同质的环境下，孩子的这些行为都被情境合理化了，只有在新的、不一样的情境中，才能看出其特点。招聘也一样，不要仅在面试厅里考察人，要转换情境考察，比如，约应聘者去咖啡厅、项目会议、现实工作场景、部门团队活动等个性化的情境，通过“多棱镜”的作用观察应聘者的态度、行为表现，从而考察应聘者动机、素质、能力。任何时候，都不要忘了情境因素在招聘中的作用，离开情境，很多招聘推断都是不成立的或者是错误的。借助情境的作用，我们等于有了一个参照坐标，能够比较准确地对应聘者定位。追根溯源去识人在生活中，我们经常会发现一些反差现象：一个平时开朗、活泼的人，在其日志中却袒露自己一直在经受内心悲痛的煎熬；有些女孩子，看上去素面朝天一脸纯真，你想象不到她已经为人父母了。在谍战片中，你会发现敌我双方都注意调查某些可疑人物的背景，即使是年代久远或山长水远的事情也要一查到底，比如，其家庭背景甚至接触联系过的人等。可见背景对认识一个人何等重要，可以说，一个人的本质就是由其背景决定的。所以，为了掩饰自己，通常那些“潜伏”的人对自己的背景都讳莫如深，甚至制造假背景给人以假面目，这就是“洗背景”的行为（像“洗钱”一样，把有些东西漂白了）。所以，只看表面，不知背景，看人偏差很大。因为，在平时的接触中，我们只能看到“前台”的角色，而看不到“后台”的角色，而“后台”才是一个人最真实的一面。背景是了解一个人的窗口，我们从背景可以看出一个人内在的东西，比如，他为什么这么做？他关注什么？他想要什么？他的弱点在哪里？背景会深深地影响一个人的价值观、内在动机、行为风格、个性偏好、才能状况等。背景会在一个人的言行举止、所思所想等方面留下深深的烙印，可以毫不夸张地说，一个人所表现出来的一切都是基于背景而引发的。背景就是我们甄选人才的参照系，基于特定的背景下对人做判断才准确，不同背景下同样的行为表现都可能有着不同的解读。对背景准确解读，我们就能够捕捉与预测一个人思想与行为的轨迹。背景有多重维度，包括一个人的家庭背景、社交背景、教育背景、工作背景等。而工作背景又可分为行业背景、企业背景、部门背景、领导与同事背景等，这些都会潜移默化地影响候选人。从更宏观的角度看，还有社会背景、城市背景等。说到底，背景其实就是一个人经历过的社会环境、社会结构、社会层次。招聘人员能够对一个人的背景了解有多深，对这个人的判断就有多准。所以，招聘人员要尽最量把一个人的背景吃透。基于背景识人，需要招聘人员有深厚的阅人、识人的功底，更需要深厚的社会阅历。有这样一个招聘面试的价值链：价值——能力——行为——角色——背景。其基本含义是，我们需要招聘的是对企业有价值的人才；而人才的价值是通过能力体现的，有能力的人对企业才有价值；一个人的能力又是从他的行为中判断的，即做了什么、做得怎么样，所以，我们在面试中会关注一个人的行为，通过行为考察他的能力；一个人的行为是由他所处的角色决定的，包括职业中的角色、家庭中的角色、社交网络中的角色等；一个人的角色又是由他所处的背景决定的，或者说是由他所处的社会结构、社会层次、社会环境决定的。所以，在招聘过程中，或者在识人时，我们要尽量了解一个人的历史，他在哪里出生的，当时家庭情况如何，父母是什么职业与个性，他的童年是怎样度过的，在求学过程中遇到哪些重要的转折点（特别是挫折、成功），碰到过哪些重要的、对他影响特别大的人，他的家庭有没有经过多次迁徙、每次的环境给他带来什么变化，他的职业发展过程是什么（包括怎样选择第一份工作，如何过渡到第二份、第三份工作……）。你越是往前看一个人的历史，把过程的点贯穿得越紧密，就越能深刻洞察与解释一个人当前的行为，越能预测他未来的行为走向。丘吉尔说过：“你能看到多远的过去，就能看到多远的未来。”有一个小孩在公交车上一直盯着一位女士的手提包看，女士觉得很不自在，甚至有不安全感，而身边的母亲却会心一笑，原来是妈妈也有一个类似的手提包。乐嘉老师介绍过一个例子，他看到一个人老是微笑，觉得他的亲和力很强，后来才知道他天生有兔唇，形成了固定不变的微笑的样子。如果不往历史的线上延伸，只是从现在这个点上看人，就很容易失误。我们看人，不能只看现在这个点，这样你就很难看得准确，因为你没有参照系，缺乏系统性、连贯性、一致性的思维与视野。所以，看人要像读人物的历史传记，要从起点看到终点，从起点看哪些因素影响与决定了终点，从终点反推回来看起点起什么作用，是必然的还是偶然的。只有这样，我们才能具有超越时空、见微知著的识人穿透力，才能更好地把握他人的行为规律和职业发展走向。了解应聘者对问题的切割能力真正的专业人才具备对专业问题的切割能力，就是能够分层、分类、分阶段地分析与呈现该问题。如果你在面试时发现应聘者不具备这样的能力，那他至少不是一个专业人才，更难胜任中高层职位。当应聘者对某些问题看得很轻、很简单时，比如，“就这几样东西，很简单”、“无非就是这样”等言语，说明他根本就没有深入把握该问题，只是浮在面上并不精通，于是就把它“化小”了。真正有功力的人才可以把一个很小的简单问题“化大”，能够说出里面的道道来。而且，这样的人才一般注重专业的每一个细节问题，这些问题他都来回思考、琢磨与讨论过。当你提出问题时，应聘者不时要确认问题本身，说明他没有真正思考过这个问题，或者想回避这个问题。如果一个应聘者在面试结束时要特别说明某个问题，比如，表明对公司有意愿，或者说因为要其他公司给offer了希望，需要尽早确定是否录取，说明这些问题是他最关心的，或者是他着急要解决的问题，或者感觉面试无望，想抓住最后一根“稻草”。留意应聘者对问题的即时反应我们看一下俄罗斯“阿尔法”特种部队是如何招募部队新成员的。“阿尔法”并非高不可攀，只要你视力奇佳(成为优秀狙击手的必要条件)、人品正派、具有吃苦精神，就能申请加入这个大家庭。每次招募新人，指挥官都会先阐明原则：“‘阿尔法’是支特种部队，是凭使命感自愿加入而非强迫，你的生命与健康将时刻面临威胁。”然后，话锋一转：“你是否做好了加入的准备？还需要考虑吗？”如果应征者略有迟疑，就只能与“阿尔法”失之交臂了。这里有很高明的招聘艺术，能够在短时间内检测一个人是否真正想加入一个组织——是否具有全心全意、义无反顾地心态。在这个例子中，指挥官创造了一个矛盾的、最能挑战困难的情景——个人的生命与健康遭到威胁，在这种情境下考察一个人加入组织的意愿与心智强度。“疾风知劲草，板荡识诚臣”就体现了这个道理。面对这个问题时，候选人没有经过思考的下意识的反应才是最真实的，因为只有建立在内心深度认同的基础上，候选人才能做出快速而坚决的表态。招聘人员常常会碰到应聘者在面试过程中表达有加入该公司的意愿，但在最后进行薪酬谈判、录用入职过程中会考虑再三，询问很多细节，也尽量争取更多的东西，作为加入公司的筹码。这从求职的角度来说无可厚非，但从企业HR的角度来说，其实就是应聘者没有拿定主意，他对加入公司的决定有太多的顾虑。其实，如果某个职业机会是应聘者真正看重、愿意接受的，就会提前深思熟虑并从大方向上做出判断。他需要考虑的只是几个核心因素：部门、职位与职责、薪酬水平、发展平台。如果这些因素总体上满足应聘者的要求，即可做出选择。相反，有的应聘者在很多细节上再三提出协商要求。比如，增加一些年薪、增加几项福利、是否提前转正、能否增加试用期薪酬、是否可推迟报到时间、能否改变工作地点、能够提供住宿、能否减少入职报到的材料……对这种类型的应聘者，招聘人员可以得出一个基本判断：对这个职业机会，应聘者其实不舍得——不舍得原来拥有的很多东西（特别是其尚在职）！这个时候，很有必要考察他加入公司的动机，也建议应聘者重新考虑一下。如果在加入公司之前就这么迟疑，很可能存在某些不匹配之处或潜在的危机。和我们选择伴侣一样，如果总是拿不定主意，不妨冷静思考一下，避免做出错误的选择。如果你发现某个不错的候选人在招聘后期流露出种种“不舍得”的迹象，就赶快寻找后备人选，因为该候选人很可能发生变故。有舍才有得，大舍大得、小舍小得、不舍不得。对一些销售型企业的中高端管理人员来说，经常需要无条件地执行、在全国范围内进行调动，经常照顾不了家庭……HR遇到对这些问题明显有顾虑的人，最好先暂停一下，不要强行说服对方，因为说服的后果是只能解决眼前的问题，不能解决以后的问题！如果你因为对方的“不舍得”损失了一位不错的候选人，不要遗憾，那只是证明他还不适合你们的公司，至少在心态上或价值观上还不匹配。而心态、价值观都是选人过程中非常重要的因素。薪酬谈判、录用过程也是招聘考察的一部分，在某些时候可能是最关键的环节。因为这是临门一脚、刀尖逼到鼻子上的时刻，才最能看出人性真实的一面。候选人是否真的想来你的公司？他来公司的真正原因与驱动力是什么？这种动力有多大？……这些都是关乎招聘成败的重要问题，作为招聘人员，不可不深察！真正适合企业的人才，是那种把握大方向与大原则，能够不迟疑的、坚决说“YES”的人!
第一节流程变革项目实施方法与工具
流程变革项目属于管理改进类项目，也可以说是针对某个业务领域的管理体系建设项目，这类项目的实施跟我们一般理解的项目会有些不一样，比如建一座大楼是一个项目，但是这种项目有看得见的目标和标准的项目实施步骤、方法，有非常成熟的，科学的管理方式。而管理改进一般是对管理规则的改变，是业务运行最佳实践的提炼，这需要我们总结不同的方法和工具，才能更好的开展流程变革项目。我将流程变革项目的实施方法总结为层级架构法，主要实施工具包括流程变革项目准备度评估、项目实施管理工具、项目绩效评价、项目推广应用三类工具。

第6节​ 机制进入了共享时代

在跟企业家交流时，有一个重要话题就是机制和管理的问题。在企业发展中，管理和机制哪个更重要？机制和管理是驱动业务发展的两把利器，但如何用却千差万别。很多企业老板苦，苦在管理做了加法，机制却做了减法。管理让员工痛心，机制让员工动心。成功的企业是先解决机制问题，后强化管理问题。是什么让华为成为世界第一的通信公司？华为给出的答案是“以客户为中心的企业运营机制”和“以员工事业合伙人为中心的管理机制”。是什么让济民可信用短短五年时间，从制药工业排名第25位快速提升到现在的第7位？济民可信给出的答案是“模式+机制”双轮驱动。由差价经济向平台共享型战略转变，各营销中心存量保年薪，增量及产品整合拿股权的激励机制，实现员工和企业的双赢。是什么让爱尔眼科保持业绩年增长30%~40%，市值突破400亿元，成为医疗行业市值排名第一股？爱尔眼科给出的答案是“合伙人机制”。无论是通信界的华为，还是药界的济民可信，抑或是医疗界的爱尔眼科，无不在解决员工动力问题上运用了各种共享机制。回归到管理问题本身，管理的本质是通过人来完成任务，因此如何让员工发自内心的主动做事是管理的核心要义。也就是说，在机制上做加法，激励机制需要使人性绽放,激发员工个人的主人翁意识，激发个体的内在成长驱动力，让个体的积极性充分释放出来。人性之贪加之以合适的制度，可谓之人性之美，加之以不合适的制度或无制度便可谓之人性之恶。成功企业的成功之道在于为人性设计了合适的共享机制，并有效执行。用机制解决人的动力问题，即解决企业一半的管理难题。有一批昨天你还看不上的企业，明天成了你追不上的企业，秘诀在于别人把人性问题解决了，而你还在苦于没有人。以医药营销来说，目前医药企业的营销瓶颈除了外部政策和行业变化的因素制约外，另一个重要的因素是自身的营销组织变革不够彻底，没有解决好营销动力问题。营销管理的核心是解决营销动力，营销动力的核心是看企业会不会做人性管理，愿不愿与员工共享业绩成果。可惜的是绝大部分医药企业都还在雇佣时代，在机制上不仅没有共享设计，很多人还都感受到传统组织对创造力的抑制，每个人发挥的作用完全取决于是否能够被组织认可。以激励机制来说，“底薪+提成”属于典型的雇佣式激励模式，即使看国内A股上市的企业激励方式，激励工具也较为单一，且大部分集中在限制性股票上。限制性股票和期权都是以二级市场股价差实现获益，这就使激励存在很大的不确定性，加上中国资本市场长期低迷，员工的激励效果大大降低。我们统计的8家在医药行业比较有知名度的企业，8家企业均运用了限制性股票激励，其中有3家企业的激励基本上失败。能够有效构建共享经济的手段有很多，部分领先企业在机制上已经做到了大胆创新，在共享经济思维下找到了创新手段，把权利和资源进行二次分配，例如超额利润分享、业绩单元激励基金、对赌协议等。激励机制是打开企业共享经济大门的一把金钥匙，不同的激励模式各有千秋。企业是选择现金激励还是非现金激励，都能在管理上创造共享价值。如果选择现金激励，是用“按揭车毛法”还是用“彩票大头法”？是用“激励基金分期付”还是用“奖励期权计划（TUP）模式递延加递增支付”？如果选择股权激励，是“虚拟股”还是“注册股”？是既有分红又有股权增值，还是用限制性股票单元（RSU）模式仅增值不分红，还是奖金集中封闭持股？华为用奖励期权计划（TUP）模式解决了虚拟股权后老员工拉车不出力问题，阿里巴巴用限制性股票单元（RSU）解决了优秀员工当期贡献难量化的问题。不管采用哪种激励模式，共享机制的模式需要根据企业有针对性设计形成的，最终进一步让企业利益与员工利益趋于一致，让企业与员工共享成就与梦想。【典型案例——东阿阿胶“激励基金”计划】东阿阿胶股份有限公司前身为山东东阿阿胶厂，1993年由国有企业改组为股份制企业，1996年成为上市公司。目前是国内最大的阿胶及系列产品生产企业，隶属央企华润集团。东阿阿胶位于山东东阿县，属于鲁西北经济欠发达地区，薪酬水平偏低。东阿阿胶为更好地发挥管理人员和核心技术人员的积极性，吸引、留住人才，保证公司有一个稳定的经营管理层和核心团队，一直在寻找一套行之有效的薪酬激励制度。2009年，东阿阿胶股东大会审议通过了《东阿阿胶中长期激励实施办法》，公司采用了激励基金的新型激励方式，对管理层核心人才进行激励。所谓的激励基金，是指公司当年年初与基准年形成的净资产增值或净利润按超率（额）累进原则提出其中一部分作为奖励资金，以现金形式奖励给激励对象。激励基金的存在价值有点类似于年终奖，只不过奖金以一种更透明、与企业发展更加紧密相关的方式进行提取，这就促使员工为了获取更多的收益而去创造超额的利润。提取的办法是依据公司年度报告,如果本年度净资产收益率达不到10%，则不提取激励基金；如果本年度净资产收益率达到10%及以上时，则基于劳动力市场对标、经济增加值(EVA)测算等因素进行审核，确定提取比例。东阿阿胶激励力度在业界属于比较大的，如以2011年的净利润作为基准利润，2012年激励奖金是6500万元，占当年增量利润的36%；2013激励奖金是7500万元，占当年增量利润的41%；2014激励奖金是7800万元，占当年增量利润的43%。东阿阿胶愿意拿增量利益的四成分享给企业核心人才，可见在人才激励上做了大胆突破。值得注意的是，东阿阿胶的激励奖金并不是一次性发放，而是分三年发放，使得短期收益变成了中长期收益。东阿阿胶激励基金激励方式实现了企业与员工共赢，东阿阿胶营业收入和净利润持续快速增长，目前市值超过400亿元，在中药类上市公司中名列前茅。如图6-14所示。图6-142010-2016年东阿阿胶营业收入及净利润数据来源：公司年报，时代方略整理【典型案例——华为“TUP”激励计划】华为在经营业绩上成为中国企业的榜样，在管理模式上更成为中国企业学习的标杆。推动华为成功的因素有很多，其中长期实施股权激励起到重要作用。目前，持有华为虚拟股份的员工有几万人，已经相当于一家上市公司的股东人数。我们可以将华为股权激励发展历程分为三个阶段。第一阶段：1990-2001年的员工持股计划。员工持股计划的出发点是进行内部集资，资金筹集的目的性更强，且第一阶段的股权有实股性质，影响了公司的控制权。为了解决这个问题，华为专门开展了股份制改造。第二阶段：2001-至今的虚拟受限股激励。2001年后，华为开始实施虚拟受限股激励，这种模式下的实股持有人只有华为工会和任正非，其他员工持有的都是工会同比例发行的虚拟股份，解决了公司控制权问题。该模式延续至今，对华为起到了极大的激励作用。华为虚拟受限股的价值按照每股净资产计算，从2002年到2011年，每股净资产增长了一倍，华为的股权激励效果由此可见。2011年以后，考虑到新的配股给员工带来的资金压力，每股虚拟受限股的价格一直维持在5.42元。如图6-15所示。图6-15华为虚拟股每股净资产增长趋势（单位：元）除了快速的股份增值，每年的高额分红也对员工产生了极大吸引力。2010年因行业投资机会少，华为将大量的现金流用于分红，当年分红额度达到高点，之后几年也保持较高的分红额度，员工的年收益率达到25%~50%。如图6-16所示。图6-16华为虚拟股每股分红情况（单位：元）第三阶段：2014年推出TUP激励计划。为解决华为三万外籍员工的激励问题，同时为了解决持有大量虚拟受限股的老员工躺在功劳簿上不再出力奋斗的问题，华为再次升级长期激励模式，推出了以五年为期限的TUP（时间单位计划）激励模式。相比于虚拟受限股，不用员工出资，但五年必须清零，没有虚拟受限股持有者所拥有的公司管理权限，但有优先分红权，类似一种奖金的递延计划。这种模式面向的员工范围更广，同时稀释了受限股持有者的收益，可以更大程度激发员工的奋斗精神。从华为的高速发展和股权激励的高额回报可以看出，股权激励共享机制让华为实现了企业与员工的双赢，并且华为对于长期激励模式正在不断创新，值得每一个企业学习。【典型案例——誉衡药业“限制性股票”激励计划】哈尔滨誉衡药业成立于2000年3月，2010年6月在深交所上市。2014年誉衡药业为进一步建立、健全公司的长效激励机制，吸引和留住优秀人才，调动公司主要管理人员的积极性，首次采取限制性股票（三年）作为激励工具。如表6-1所示。表6-1誉衡药业2014年限制性股票激励计划定人首次授予激励对象人数253，包括任职董事、中高级管理人员、业务骨干及分/子公司主要管理人员定量1336.92万股限制性股票，约占公司股本总额的4.77%定价授予价格为26.32元/股，授予价格依据本计划公告前20个交易日公司股票均价的52.64元的50%确定解除限售比例第一次解锁比例40%，第二次解锁比例30%，第三次解锁比例30%股票来源二级市场回购数据来源：哈尔滨誉衡药业限制性股票激励计划誉衡药业的限制性股票设置了两层解锁条件，公司层面的业绩解锁条件，如表6-2所示。在公司层面业绩达标的情况下，激励对象上一年度个人绩效考核结果“合格”，则根据个人解锁比例进行解锁，个人绩效考核结果为“不合格”，则无法解锁。表6-2誉衡药业限制性股票股票期考核要求解锁期业绩考核目标第一次解锁期以2013年为基数，2014年的净利润增长率不低于120%，营业收入增长率不低于25%第二次解锁期以2013年为基数，2015年的净利润增长率不低于150%，营业收入增长率不低于35%第三次解锁期以2013年为基数，2016年的净利润增长率不低于170%，营业收入增长率不低于45%数据来源：哈尔滨誉衡药业限制性股票激励计划从2014-2016年誉衡药业的营业收入和净利润表现来看，这三年誉衡药业在规模和利润上实现了很大突破。除了2014年净利润没有达到限制性股票解锁期的考核要求外，2015年和2016年都超出了考核要求。如表6-3所示。表6-32014-2016年誉衡药业的业绩表现年份2013201420152016净利润2.25亿元4.44亿元6.64亿元7.17亿元相比于2013年，净利润增长率__97%195%218%营业收入13.07亿元19.05亿元26.82亿元29.83亿元相比于2013年，营业收入增长率__45.7%105%128%数据来源：哈尔滨誉衡药业年报那么达到了公司业绩考核要求，是否对激励对象实现了激励效果呢？我们看一下誉衡药业的股价表现。当时授予激励对象的价格是26.32元/股，而现在誉衡药业的股价是7.09元/股，誉衡药业在资本市场的表现并没有与业绩形成正相关。誉衡药业在实现净利润与收入创收时，股价却在呈现下跌，不得不说誉衡药业的限制性股票激励计划是失败的。
第1节 案例：B企业对“高薪策略”所产生的困惑
2009年，我与一家从事机械制造行业的国有上市集团公司（以下简称“B企业”）进行深度合作。B企业以生产重型机械为主，主要用于道路、桥梁建设。2000年改制后，形成集团型组织构架，下属有4个事业部、6家分公司，产品市场以国内为主。2009年，集团公司总计员工24000余人，其中50%以上为生产技能类员工，其他为技术研发人员、市场销售人员，是真正集“研、产、销”一体化的企业。B企业改制后，逐步向市场化运作方向转变，公司管理体制也逐步规范和优化。由于B企业的市场份额和经营效益较好，员工工资水平处于同行业、同区域相对较高水平。但是，企业整体管理水平较差，尤其是在人力资源管理体系方面。原有的企业管理方式是基于计划经济体制下的管理方式，企业管理基础相对薄弱：存在部门设置混乱、岗位设置随意、因人设岗、人兼多岗、人浮于事的现象；员工的观念相对落后，没有强烈的市场意识；企业薪酬水平相对较高，但无法形成对核心人才的激励，员工队伍整体士气不高；缺乏客观科学的价值评价标准，“不患寡而患不均”的现象存在；整体员工队伍偏老龄化，基础素质不高，虽近年来在逐步引进高校毕业生和专业人才，但是，“老人”的流动性很低，“新人”的流动性比较高，企业人力资源部门的“输血”和“造血”功能发挥的很不理想。随着企业市场化运作和市场竞争的加剧，B企业意识到，依靠当前的人力资源队伍是无法支撑企业长期发展的。近三年员工离职调查显示，工资待遇低、缺乏职业生涯发展、分配不公是员工最不满意的三个方面，调查结果出乎B企业高层意料，高薪一直是该企业引以为豪的地方，为什么员工却反映待遇低，高薪为什么实现不了高激励？通过对调查结果分析，发现主要还是与企业薪酬管理体系有关。因此，B企业决定将薪酬改革作为2009年管理重点改进项目，解决分配问题，激发员工工作积极性。

2.2.2 ​ 洞察关键问题

在收集企业研发现状信息之后，先不要急于寻求解决方案，中间必须要进行问题分析。问题分析是一个将客观信息进行加工、转化为主观判断的过程。改进者需要对企业信息进行独立思考，最大限度地把握主要问题，为设计“量身定制的解决方案”打好基础。下面介绍几个用于研发体系问题分析的典型方法：◎​ 根源分析法在秦王嬴政扫荡六国的征战过程中，他任命大将王翦统帅六十万大军伐楚。在出征时，王翦向秦王“请美田宅园池甚众”“以请田宅为子孙业耳”；出关前，又连续五次求赐美田。如果只看表面现象，就会认为王翦贪婪得可笑。但是实际上这种认识是肤浅的，王翦非常清楚嬴政生性多疑，将秦国全国士兵尽交到自己手中并不放心。此时唯有向秦王提出诸多要求，才可以表明自己除了金钱以外别无他求，借此消除秦王怕他拥兵自立的疑惧。在审视研发体系问题时，如果只是浮于表面，没有抓住实质，解决方案也就随之偏差。比如对产品交付质量不理想的问题，如果仅仅认为是测试没有做好，那么对应的解决方案就是“投入资源，进行更为充分的测试”；对研发项目延期的问题，如果认为主要是计划过于乐观所致，那么对应的解决方案就是“在现有的进度计划基础上增加一定比例的缓冲时间”。导致一个研发问题的因素通常有很多，其中还包括深层次的原因，不考虑这些就给出判断难免过于草率。如何挖掘深层次的、根本性的原因？我们可以不断深入了解导致问题的原因，直至找到根源。下面的案例展现了根源分析的具体方法。美国康奈狄克州有一家机械组装厂A，多年来一直由一家外包厂商S提供零件。起初三年中，S厂铸造的零件没有一件被退货，每一件都完全符合规格，但突然从某天开始，S厂的缺陷率从零跳升到百分之百。这种异常导致了严重的后果：S厂的零件停止生产，A厂的组装也停止了，同时S与A互相指责。S厂发誓说：“我们的员工没有做任何改变，模具是原来的，程序也是原来的。”问题究竟在哪呢？为了找到引起“零件质量异常”的元凶，需要抽丝剥茧，不断深入寻求答案。如图2-1所示。图2-1“零件质量异常”的原因最终我们发现，“弗瑞德退休”导致了“零件质量异常”。既然问题根源找到了，解决方案随之出现：一个方法是从产品设计和模具开发上的缺陷着手进行修正，后面的问题就得到了彻底解决；另一个方法是赶紧把弗瑞德先生返聘回来，继续用锉刀磨平零件表面的粗边。这两个方法的区别在于投入资源和见效周期，具体采用何种方法取决于实际场景。在某通信企业研发体系调研时，发现了一个有趣的现象。统计数据显示，在制造系统中进行了过程改进后，某款新产品缺陷数量明显少于之前的类似产品，返修率和客户问题数明显下降。然而制造过程影响的应该是产品良率，对产品的上述方面一般不会造成太大的影响，上述指标应该与产品的设计开发关系更为密切。为什么会出现这样的情况？通过进一步的调研与分析，咨询师终于发现了其中的秘密：该产品面向海外销售，所需提供的功能比国内产品有所删减。该产品虽然是新型号，却是在以往稳定的国内产品上进行的定制。因此，该产品质量稳定的结果不足为奇，与制造系统的改进工作没有因果关系。采用根源分析的方法，将会使改进者对研发问题的理解程度不断加深，更准确地把握真实情况。◎​ 标杆对比法就像在进度估算时首先使用“类比法”一样，标杆对比是进行问题发现与分析的主要方法。随着咨询师经验的不断丰富，他将会选择那些与当前企业相似的管理标杆进行比对，并结合自己的专业理解，通过差异分析确定改进点。如何看待用于对比的标杆？一个具有启发性的观点是，“所有模型都是错的，但有些是有用的13”。拿来做对比的标杆，可能部分适用于当前企业；对比获得的结果，是进一步分析问题的基础，而不是结论。当发现企业的管理方式与标杆存在差异时，需要考虑“当前企业的管理方式是否真的缺乏合理性”“如果将标杆做法引入企业，其代价如何、是否比现行做法获得更理想的效果”。让我们来看几个使用标杆对比方法的案例：
第一节 货币资金，有钱才是王道
上市公司的会计科目货币资金金额，简单来说就是公司账上的存款。该金额越高，说明企业越有钱。截至2017年9月30日，剔除银行外的3387家上市公司货币资金账面金额合计8.79万亿元，比2016年年底的8.97万亿元减少了1.97%，变动较小，与3387家公司合计市值52.9万亿元相比，比值为17%。自古以来都有一种说法，如果公司账面的现金超过公司的市值，公司相对是低估的，因为公司有能力回购自己公司的全部股份。于是通过货币资金与公司市值的比值可以用来寻找那些被低估的公司。从wind导出2017年9月30日公司账面的货币资金和截至目前最新的市值情况，并用货币资金与市值的比值来排序，发现一个问题，比值超过50%的企业只有102家。其中：（1）比值超过50%意味着公司回购自身股票至少可以回购50%,结合这个比值平均值为17%。可以知道，超过50%已经非常不易，在A股已经算是三十中挑一了。（2）102家的行业分布上，主要是房地产开发、金融、建筑及批发零售等，这跟笔者事先预想的一样，即大部分属于高负债行业，账上的现金基本属于别人的。虽然钱多，但是基本都是借别人的，日子也很难舒坦起来。如表4-1所示。表4-1货币资金/市值超过50%的行业分布那么直接用货币资金/市值来选取企业显然是不合适的，因为部分企业的账上资金可能是借来的。因此可以使用调整后的货币资金，即把长短期借款扣除，这意味着账上的现金基本可以由自己支配，而不会被银行左右。其中：一是没有扣除应付账款，因为应付账款是企业正常生产经营产生的，体现的也是企业在上下游之间的竞争力。二是需要剔除证券及保险业，因为证券和保险的货币资金大部分是负债，且不包含在长短期借款中。三是需要剔除房地产业，因为房地产存在大量的负债在预收账款里。调整后的货币资金/市值的数据不太好看，该比值超过50%的仅7家，由于太少了，因此笔者可以大声说出他们的名字：东方电气、华联综超、上海机电、经纬纺机、江铃汽车、ST平能、高新发展。其中，华联综超因为预售卡模式估计负债也较高，经纬纺机合并了中融信托，高新发展有18亿元的其他应付款，三个也需要剔除，因此最后只有四家。如表4-2所示。表4-2调整后的货币资金/市值的数据有人认为，如果市场上货币资金/市值的比值较低，说明市场是高估的，平均比值是17%,正常超过50%的只有四家。市场真的被高估了吗？你们觉得呢？
（三）客户不在意价格怎么办
小王是一家小品牌地毯厂家的销售，因为刚入职两个月，公司安排了一个师傅带他。在这两个月中，他发现师傅拜访的客户都是一些中低档写字楼里的公司，从来不去高档的写字楼，他很奇怪，就问师傅为什么不去高档写字楼，师傅用一种看三岁小朋友的眼光瞥了他一眼说道：“那些高档写字楼里的公司没有差钱的，谁能看上咱们家的这些玩意？”小王憋了个大红脸，但他又有点不服气，心里想：“我就要去试试看。”终于，有一天，小王约了一家大企业的行政采购主管，结果还没说几句，那位主管打断了小王：“我们只选择两家国际品牌的地毯，公司关注的不是价格，你们再便宜也没有用，我们看中的第一是质量，第二是环保，第三才是价格。”小王像是突然抓住了救命稻草，赶紧说道：“我们这个品牌的地毯环保水平特别高，它是以草纤维为原料的，一点味道没有，但是不耐磨，用一年就会有白印，所以我们卖不上价格。”好家伙！小王可能是太着急了，不仅把自己产品的优势说了，还顺道把自己产品的缺点抖落了出来。结果，没想到的是，那位采购主管好像想到了什么……一个月后，这家大企业向小王采购了一批地毯，而且量还不小。原来，这家公司确实是一直用那两家价格昂贵的大品牌地毯，但是最近由于员工规模快速增加，而自建的办公楼需要一年后才能入驻，他们临时租的一栋办公楼需要用地毯。小王说的一席话打动了那个采购主管，他们需要的是一种环保水平有保障、能够使用一年左右即可的地毯。这种情况下，再使用那两家的高质量地毯就浪费了。后来，小王用这个方法打进了好几家大企业。也许你会说，小王是走了狗屎运，误打误撞得来的，确实有这种成分在。但是，我们要好好想想，当一个客户的决策标准我们达不到的时候，是否可以考虑挖掘出一些场景，在这些场景中，客户还是那个客户，但是他的决策标准，或者决策标准的排序会有所变化，就是我们的机会。
案例：一家公司的管理系统升级
笔者的公司服务过的一家软件开发及系统集成公司，以下简称Q公司（以下内容为保护商业机密，进行了适当的加工改变）。国有企业，最近几年，业务上发展颇为顺利。每年有30%以上的营业额的递增，达到了接近2亿元人民币的年收入。Q公司是由两个大型的国有企业发起，一家是大型的国有IT企业，一家是铁路系统内的运输集团，以两家公司为主，合资成立。Q公司面对的市场，是国家铁路系统。国家铁路系统的IT系统，由于涉及国家安全层面的风险与考虑，国家暂时控制还是比较严密，主要是通过资质控制。能进入该市场的，是与铁路系统有千丝万缕联系的关联企业，一般以国有成分企业较多。Q公司系统的特点，典型的国企文化，讲政治，讲规矩，讲纪律。人员成分上，分体制内体制外员工，体制内的是指从母公司某国有大型运输集团公司划转过来的员工，这批人，收入上面只能尊重历史（一般较高）。体制外的员工，是从市场上招聘过来的。在经营过程中，体制外体制内的员工绩效表现不均等，体制内员工，不乏安全感很强，但工作不努力不上心的。因此，在评价与激励体制上，要兼顾两方面的员工。Q公司进行比较粗犷的考核流程，考核就是打分，满分是100分。需要考核时，主管对下属打分，然后发给领导。没有考核表格、规范流程。形成这样的习惯，有一些现实理由，如果当面评价，在国企里，容易形成员工与主管对抗的局面。Q公司在自己创业的十多年里，积累了一些自己的特点。第一，所有的干部背销售任务无障碍地传递市场压力。第二，一把手通过较公平地进行绩效奖金分配，凝聚了人心。第三，通过领导的人格魅力，形成了企业的正能量氛围。Q公司总经理，很向往与认同华为文化，在一次邀请华为背景的笔者讲课之后，启动了对标华为的系统升级过程。项目组进场后，对公司进行了一次全面普查。首先对公司的战略进行梳理与理解，对组织结构进行了重新设计，对部门职责进行了重新划分与明确。重点的变化如下一、清晰了营销部做营销的主业。营销部以前是销售与工程一起做，这样做的结果是，营销部的主业营销工作，没获得足够的重视。新的组织结构中，把工程划归了技术服务中心。二、增加技术服务中心服务产品化的职能。该公司的行业的特点是，可以为客户提供运行维护服务，运维服务在将来可能成为企业新的利润中心。三、增设产品管理部。以前，公司没有产品经理，需求管理职能缺失。导致公司产品研发出现很多胡子工程，而产品研发，低水平重复。另一方面，产品的市场绩效，无人关心、无人负责。四、细化了研发中心项目管理矩阵。建立了研发中心项目管理逻辑，明确了项目组组织方式、考核流程等。第二步，我们对公司的关键业务流程进行了设计。如销售项目管理流程、售后服务流程、产品管理流程、研发项目管理流程、工程实施项目管理流程。一系列的业务流程得以明确、细化。第三步，我们结合国企的特点，进行了绩效导向的薪酬系统的设计。绩效导向，方能使企业源源不断出绩效。但是，绩效导向又不能一步跨得太远，我们还要从现实出发，为客户打造最合适的薪酬系统。原本以华为分钱方式为蓝图，设计出精确的分钱模式，经过几番试算，发现精确度太高，覆盖不到一些隐性的、偶然的贡献。而且，公式明确后，容易让大家精于算计，这在民营企业是不怕的，但在国有的现行环境下，容易制造矛盾。在民营企业，对奖金总额保密、对于别人的考核结果保密，自己知道自己的考核结果，也知道奖金分配公式。在华为，员工形成了对公司的绝对信任。员工如果不满薪酬，最多就是离职。而在国企，薪酬总包是透明的。大家可能会交流工资收入，只要知道了自己分配较低，国企的员工可能会启动上诉或对抗机制。经过十多轮研讨，最后我们决定在原有机制上，进行适度优化，而不是一步到位地复制华为。第四步，我们对营销团队的执行力进行了提升。我们为客户派驻了一位代理营销总监，代理营销总监负责组建团队，进行训练。三个月时间里，为营销部招聘了一位营销总监，组建了近十人的营销团队。并根据顾问团队拟定的SOP（标准手册），进行了营销训练。营销总监就位后，感言，笔者的公司给自己打造了一个好的环境。在接近一年的管理系统提升过程中，经历了很多困难，但在客户的支持下，在项目组的通力合作下，我们最终走到了圆满结局。
  
    
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