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40. 以点切入、以线展开、以面收网
欧博在企业做管理，是从点上来做的。欧博的案例都是抓住某一个点来进行的，但欧博本身有一个完整的控制系统——网状控制系统。跟欧博接触，不要产生一种错觉，认为欧博就是做一个动作。做管理，欧博有三句话：“以点切入，以线展开（线就是两条链——物料链和计划链），以面收网。”这三句话代表了欧博项目推进的节奏。 第一，以点切入。欧博的项目绝对不会一开始就给企业制订一个很大的系统。很多顾问公司开始动不动就制订一个庞大的系统，系统这么大，怎么可能真正去执行呢？从我们的案例大家能看出，把一个点上的事情执行到位，都要费九牛二虎之力，更何况是一个庞大的体系？不但顾问公司喜欢这样做，而且很多做管理的人也喜欢这样做，搞一个庞大的体系，搞一大堆流程文件，丢给别人去执行，如果别人执行不了，他就跟老板说：“你的企业太糟糕了，方案我都制订出来了，但他们不去做，我没有办法。”这样做管理的人，要么是个管理的懒汉，要么是个江湖混混。欧博做管理讲求实在。我们每周一都有一个内部评审会议用来评审项目，对所有调研完的项目进行策划。只要欧博的老师在方案中写出一大堆动作来，一般都是要被批判的。与其弄一大堆动作却没有效果，还不如少做几个动作但做到位。做管理一定要以点切入。因为要想在一个点上体现出效果来，需要反反复复地抓，查一次不改，两次不改，那就查十次八次，甚至百次千次。以点切入，把一两个点做出效果以后，再慢慢地顺着线来展开。 第二，以线展开。要牢牢抓住物料链和计划链来展开，因为物料链和计划链能够促进出货,最终为出货服务。如果只抓点上的东西，那么出来的效果只是一个点的效果，例如某个地方的效率或品质提升了。但如果不紧跟物料链和计划链来做，在出货上未必有效果。我们也遇到过这种情况，点的成绩很好，但出货的目的没有达到，因为出货不是靠一两个点能做到的。要顺着这两条链条去做，把这两条链条都打通，出货才能够快速。出货是企业的一根指挥棒，而这两条链条最终都是为推动出货的。这就是以线展开。 第三，以面收网。点上有成绩了，货也快速出了。那么要把这一套东西稳定下来，就要收网，这就是以面收网。把相关的工作都重新梳理一遍，从品质、技术、人力资源等方面全部重新梳理，然后夯实，最后形成一张牢不可破的控制网。形成控制网以后要维护它，这样企业就会得到一套很好的管理模式。我们的项目做到三四个月的时候，一定要开始考虑收网的问题，一定要把前期没有做的控制点再排查一遍，开始夯实。如果三四个月不够（有的项目太复杂，或人数太多，三四个月不足以把前面的工作做好）怎么办呢？这时候不要草草收场，也不要做样子，如果需要，就把它放到第二期做。欧博对企业管理的构思就是这样的：一张网，两条线，无数个点。
二、确定目标成本
目标成本=目标销售额-目标利润，目标成本是成本监控、成本改善不可或缺的重要依据。第一步，确定目标利润。目标利润的确定需要考虑市场价格与竞争、资本保值与回报，以及企业永续经营所需的利润等因素。确定目标利润常用的方法有但不限于：​ 量本利分析法，通过销量、销售额、固定成本、变动成本与利润之间的变动规律，对目标利润进行预测。​ 相关比率法，依据销售利润率、成本利润率、经营杠杆率、资本净利率预测结果确定目标利润。​ 利润增长比率测算法，依据企业过往利润增长率的变化趋势与幅度，结合预测期间可能发生的变动情况预计利润增长率，然后再推算出目标利润。​ 标杆法等。第二步，通过市场价格、需求预测并结合企业发展目标等，确定目标销售额。第三步，利用期间目标销售额减去期间目标利润，预求期间目标总成本，即初始目标总成本（TC0）。第四步，结合“成本动因及控制源识别表”（参见表6.19）、“成本控制源汇总表”（参见表6.20），确认当下变动成本水平及改善空间，这包括：​ 具体产品的直接材料、直接人工、变动制造费用及其基于价值工程的改善空间。​ 产品线的直接材料、直接人工、变动制造费用及其基于价值工程的改善空间。​ 变动销售费用及其改善空间。​ 变动管理费用及其改善空间。​ 变动财务费用及其改善空间。第五步，结合“成本动因及控制源识别表”（参见表6.19）、“成本控制源汇总表”（参见表6.20），确认当下固定成本水平及改善空间，这包括：​ 固定制造费用及其改善空间。​ 固定销售费用及其改善空间（不以牺牲企业未来的发展为前提条件，如不能草率地削减能够提升销售能力的展会费、广告费等）。​ 固定管理费用及其改善空间（不以牺牲企业未来的发展为前提条件，如不能粗暴地裁决关键岗位或战略储备岗位人才等）。​ 固定财务费用及其改善空间。第六步，依据期间目标销售额、上述“第四步、第五步”，计算出基于企业实际能力水平的变动成本（VCL）和标准固定成本（FCL）及实际总成本（TCL）,此时则有：TCL=VCL+FCL。第七步，将初始目标总成本（TC0）与实际总成本（TCL）进行对比分析，以判断初始目标总成本（TC0）的挑战性和可实现性。第八步，确定期间目标总成本（TCM），具体可参考表6.21。表6.21×××公司期间目标总成本确定准则第九步，依据期间目标销售额、期间目标总成本（TCM），分解期间目标总变动成本（VCM）、期间目标总固定成本（FCM），且应满足：​ 期间目标总成本（TCM）=期间目标销售额-期间目标利润。​ 期间目标总成本（TCM）=期间目标变动成本（VCM）+期间目标固定成本（FCM）。第十步，确定成本目标监控：​ 目标总成本额×××××元。​ 目标总成本率××.××%。​ 目标变动成本额×××××元。​ 目标变动成本率××.××%。​ 目标固定成本额×××××元。​ 目标固定成本率××.××%。​ 目标边际利润额×××××元。​ 目标边际利润率××.××%。​ 目标损益平衡点×××××元。​ 目标损益平衡点比率××.××%。目标经营宽裕率××.××%等。
第一节 检查的力量
巴林银行集团曾经是英国伦敦历史最久、名声显赫的商业银行集团，素以发展稳健、信誉良好而驰名，其客户也多为显贵阶层，英国女王伊丽莎白二世也曾经是它的顾客之一。巴林银行集团的业务专长是企业融资和投资管理，业务网点主要在亚洲及拉美新兴国家和地区。1994年，巴林银行的税前利润仍然高达1.5亿美元，银行曾经一度希望在中国拓展业务。然而，次年的一次金融投机彻底粉碎了该行的所有发展计划。但是在1995年的时候，巴林银行就被荷兰国际银行收购了，收购价格是每股一元。（人民币还是美元？）巴林银行破产的直接原因是新加坡巴林公司期货经理尼克•里森错误地判断了日本股市的走向，他是从摩根士丹利跳槽过来的一位非常优秀的员工，因为能力突出，给公司带来了很好的业绩，所以导致最后的失误越来越大。原来巴林银行有一个规定，如果员工帮助客户购买衍生性产品的时候出现一些交易失误，给公司带来损失，只要在一定的额度之内及时向公司上报就可以免责。后来里森开了一个账号，一旦给银行带来损失就把亏损转到这里面。因为里森成了巴林银行的英雄、明星员工，所以尽管银行有着十分严格的检查系统和审计部门，但是英国总部并没有及时检查里森，从而导致损失越来越大。而里森为了维护自己明星员工的光辉形象，并没有把真实情况上报给英国总部。他自己都不相信英国总部竟然没有来检查，后来他伪造了一张花旗银行的支票，英国总部都没有打电话向花旗银行确认。1995年1月，日本经济呈现复苏势头，里森看好日本股市，分别在东京和大阪等地买进大量期货合同，希望在日经指数上升时赚取大额利润。天有不测风云，1995年1月17日突发的日本阪神地震打击了日本股市的回升势头，股价持续下跌。巴林银行因此损失金额高达14亿美元，这几乎是巴林银行当时的所有资产，这座曾经辉煌的金融大厦就此倒塌。巴林银行集团破产的消息震动了国际金融市场，各地股市受到不同程度的冲击，英镑汇率急剧下跌，对马克的汇率跌至历史最低水平。事发后，里森被警察抓走送进了监狱，他用半年的时间在监狱里面写了一本书，这本书叫《我是如何弄垮巴林银行的》。他在书中谈道：对一个公司来说，如果你为谁好，就应该检查谁；如果你想害谁，就去纵容他。人们不会做你希望的，人们只会做你检查的。越是相信谁，就越要检查谁；越是检查谁，就越是相信谁。先小人后君子，大家都是君子；先君子后小人，大家都是小人。摧毁公司的人，不是那些你提防的人，而是那些你根本想不到提防的人。IBM前总裁郭士纳曾经说过:“你强调什么就检查什么，如果不检查就等于不重视。”监督管理的目的就是为实现销售目标而进行差异分析（销售人员的过程监督），并采取纠偏措施（销售人员行为驾驭）的过程。说的通俗一点，就是在最坏的情况没有出现以前，及时采取措施让销售进程回到正确的轨道上来。如同到医院看病，早发现早治疗，因为真的到不可收拾的地步，就积重难返了。有一个阿凡提的故事很有趣：有一天，阿凡提对新仆人说：“你每天必须在6点以前把三个水缸的水挑满了，不过你可不能把桶打破，如果打破，要打你三个耳光，再罚你一天不能吃饭。”仆人说：“我记住了。”刚说完，阿凡提上来就打仆人三个耳光，并罚他一天不能吃饭。仆人觉得莫名其妙，还没挑水，水桶也没有打破，为什么打我、罚我。阿凡提说：“等水桶打破了再打你、罚你有什么用，不如现在让你长记性。事后惩罚不如事前监督。”领导总是最后一个知道坏消息，基辛格曾经说过：“最后必须暴露的事情，应该立刻暴露。”因此，我们希望早一点发现销售人员的问题，一个好的销售也不可能一夜之间变成问题销售，如何更早的发现，在他的业绩掉到谷底以前及时采取纠偏措施还为时不晚。由于销售业绩的滞后效应，当前的业绩数字无法完全反映实际状况的时候，销售经理要关注过程、关注工作目标、关注销售人员每天的行为、每天的活动细节，例如销售人员拜访客户的数量、和客户交流的时间有多长、是否在和重要的客户对话等。那么，有没有一些蛛丝马迹来帮助我们判断销售人员是不是有麻烦了？以下是销售人员业绩不佳的早期信号。（1）抱怨目标无法达成，还包括抱怨公司产品、服务问题多多，说今年市场环境很差（基本上年年都这么说）。销售人员抱怨目标太高是常态，当这样的话一而再再而三出现时，销售经理就应该注意了，这类销售人员有一种“自我实现的预言”。（2）任务无法按期完成：工作无计划，或虽有计划但布置的任务打折扣、无法按期完成。例如原定要拜访的客户没有拜访、原定与客户的要技术研讨会推迟，当然其“理由”也会是很充分的。（3）迟交销售报告，或者质量达不到公司要求，有明显编造的痕迹，例如每次都列出相同客户、很少有具体拜访记录、很少记录人名及电话等。（4）声称客户推迟购买：如果你问为什么没有完成目标，他可能说项目推迟了，订单将在下一个季度实现，总之，希望还是有的。况且更大的订单在下半年，声称手头有一个大单在跟进。如果你问项目到什么节点了、项目的关键人是谁、有多少个竞争对手、他们在干什么，基本上一问三不知，说到底，这种所谓的大订单要成功只能靠运气。（5）躲避上司：那位声称有一个大单在跟进并且成功希望相当大的销售人员，你发现他最近好像躲着你，开会最晚到，结束后又匆匆离去。当你问他那个客户究竟跟到什么阶段了，他的回答通常是：客户说我们的产品太贵了，或者竞争对手的关系太硬了，不过还有另一个项目的希望很大。（6）公司太烂，准备跳槽：在公司内部散布负面消息，公开讨论其他工作机会，其他公司待遇多么的好，其他公司正急切地盼望他去一展身手。（7）工作毫无热情、心情非常沮丧，每天行尸走肉般地生活。销售人员业绩不佳的早期信号
成功者的“窘境”
自从克莱顿·克里斯坦森教授的《创新者的窘境》面世以来，很多主导变革的大型企业和创业公司都将这本书作为“颠覆式创新”的圣经。在这之前，的确没有人能从商业遭遇技术变革时遇到的问题出发，寻找出创业和创新的规律。感谢时代的变迁和技术进步，给了克莱顿教授这样的机遇，让他能够从创新频发、企业生命周期缩短的状态中洞察出变革的规律。当然，作为这本书的拥趸，我也十分感谢克莱顿教授能从复杂的变革中，抽取出创业公司和大型企业的创新规律，让无数人找到了商业和企业发展底层的“硬知识”[1]。然而，我们发现，成功者的“窘境”，似乎也一直都存在着。只不过大家眼中的成功者，更加不善于向别人展示自己的窘境罢了。成功者一直都对外宣称自己有危机感。在别人看来，他们似乎已经站在人生的巅峰之上了，哪会真的有什么危机感？可一旦创业公司发展到一定的规模时，各方面的成本就会飙升。与此同时，竞争对手也会在这个领域内不可避免地对先行者发起攻击。此外，获得成功之后，创始人团队会更加渴望持续地取得成就。为此，他们需要不断地研究未来的发展趋势。特别是在变革时期，所谓成功，只不过比其他人在某个行业先行了一段时间而已。随着技术成熟速度不断加快，技术应用的费用支出越来越低，创业公司的先发优势很难建立起“不可攻破”的壁垒。事实上，从来没有不可攻破的竞争壁垒，只是代价问题。激烈的变革，让竞争对手们所要支付的代价越来越少。成熟的技术、完善的社会商业资源、充足的资本，让无数3～5人的小团队，可以毫不费力地对先行者发起致命的攻击。甚至，这种“攻击”会从更高的维度，跨越行业限制突然降临。让无数“巨象型”的企业，茫然不知所措。他们根本就无法在短时期内辨别出这些“星星之火”，直到它们已成燎原之势。伊斯梅尔在《指数型组织》一书中指出，指数型发展的创新公司具有一定的“欺骗性”。也就是说，在很长的一段时间内，他们都在悄无声息地积蓄力量。这段时间内，创业公司的规模和发展状况，在大企业眼中根本不值得一提。可一旦他们过了某个临界点，就会快速疯长，短短几个月内就可以让市场发生天翻地覆的变化。之前的行业巨头和成功者，很可能在还没来得及反应的时候就被颠覆掉了。相对于创业公司，行业巨头们有更庞大的组织和成本结构，根本不可能在短时间内调整好新的方向。因此，除了通过预防发现这种危险及早地采取措施之外，大中型公司基本没有任何办法可以阻止颠覆式创新的发生。这种情况，跟身体当中的“癌变”一样可怕。与此同时，投资者会向大型企业不断提出业绩增长要求。这使得他们只能将眼光放在那些与之匹敌的竞争对手身上，根本无暇顾及小型创业公司对他们发起的竞争。但又不得不在变革时代，小心这些随时可能“癌变”的细胞。特别是当它们将他视为颠覆的对象时，“众矢之的”的滋味是非常不好受的。我们曾亲见一些创业公司，从几个人的小团队发展到几百人的中型企业。很长时间里，企业的创始人一直渴望公司能发展到这样的规模。但却在实现了目标时，发现自己每个月不得不承担200万～300万元的人工成本支出。原来一年只要做4～5个项目，获得500万元左右的收入就可以过得很好。现在每年至少要承接50个收入在100万元以上的项目，才能基本保持公司的收支平衡。创始人能睡觉的时间越来越少——这曾是他们创业开始后，最大的愿望。成功者的窘境，让无数“成功者”寝食难安。经过总结，我们找到了促生成功者的窘境的主要因素：规模扩大带来的成本压力确保领先地位优势的压力资本市场和投资人对企业发展速度的要求难以保持低调，成为众多竞争对手的目标体量不可避免地庞大起来，逐步丧失灵活性和创新力行业发展前景及高纬度的跨界打劫新技术创新与商业结合产生的颠覆性力量规模扩大带来的成本压力随着创业公司不断地取得成功，企业规模将不可避免地扩大。为了能让公司得到进一步的发展，提高竞争力，就需要开拓新的市场和获取新的用户，建立新的团队和搭建全新的基础设施；单点突破后，创业公司有商业模式扩展的需求；要不断提升产品质量、加强研发投入、提高服务水平……诸如此类的种种经营行为都需要建立团队来完成。新的团队，往往意味着更多的人，更大的办公空间，更多的生产设备。这都会给企业带来巨大的成本。特别是公司进入发展期之后，如果对于行业发展的预判过于乐观，往往就会造成过度投入，而得不到预期中的收益；反之，过于谨慎又会丧失发展的良机。变革时代的经济环境变化，也在进一步促生企业的成本压力。房地产带来的生活成本联动上升，最终将传递到“为员工发出薪资”的企业头上，增加公司成本。此外，传统人才观念也在“阻挠”企业寻求变革的机会。这些因素综合作用，增加了巨头企业的压力。确保领先地位优势的压力如果创业公司具有某一行业的先发优势，从而在本行业内率先成功。创始人团队最大的忧虑就是如何能确保这个领先优势。甚至为此，他们只能硬着头皮去扩张自己的公司，力图占领更大的市场空间。即便是大家对于该行业的发展前景没有乐观的看法，也不得不迅速扩张。第一名最大的恐惧就是第二名、第三名的不断追赶。新来者反而可以放开手脚，冠军往往都会因为太在乎第一名的位子，而遭遇滑铁卢。资本市场和投资人对企业发展速度的要求资本市场和投资人对公司的要求非常简单，在预定的轨道上，持续保持高速发展。只有这样，才能使他们的投资不断增值，带来高投资回报率。一旦创业公司进入发展期，来自资本方的压力就会逐渐增加。当然，优秀的投资人可能会支持创始团队的想法，让他们可以既保持一定的发展速度，又保证创新的能力。但那些短期内有退出要求的投资机构，或者一些不具备长远眼光的投资者，会不断催促创始人团队确保高速增长。任何事物都有其发展规律，高速增长的同时也会带来极大的隐患，让创始人团队陷入“成功者的窘境”之中。难以保持低调，成为众多竞争对手的目标在行业中崭露头角之后，创业公司已经很难保持低调了。特别是那些发展速度很快的创业项目，很容易被抄袭者和跟风者盯上。当然，绝大多数的抄袭者和跟风者或许根本就不能给创业公司带来竞争压力，但极少数的跟风者，非常可能会扰乱市场，重塑竞争规则。同时，如果一旦创业公司的快速发展惊醒行业内的巨头们，则会给处于发展期的公司带来强大的竞争对手。Facebook在Snap拒绝其收购请求之后，开始大力开展与Snap竞争的业务；秋林牌格瓦斯饮料，也在巨头娃哈哈发起的攻势下，丧失了竞争力……历史上曾有无数创业公司的项目，被行业中的巨头盯上后，以各种各样的手段与其展开竞争，包括投资竞争对手，挖创业公司团队人才，用资本的力量暗中控制上市公司的股权窃取创业成果。激烈的竞争会给创始人带来巨大的焦虑。体量不可避免地庞大起来，逐步丧失灵活性和创新力咨询公司的同事在分析产生“成功者的窘境”的原因时，将取得初步成功进入发展期的创业公司比喻成一条性成熟的大马哈鱼。为了繁衍下一代，大马哈鱼必须洄游到自己的出生地。在这个路途中，它们要忍饥挨饿，还要提防那些熟悉它们洄游路线的猎手们，冲过鲨鱼的围追堵截、人类的天罗地网，以及那些会捕鱼的熊掌，最终才能达到终点。创业公司也是这样，它们必须快速成长，还要不断提防创业路上各类竞争对手的围追堵截，修炼出既能高速增长又能灵活创新的能力，才能最终成为顶级的公司。而庞大的体量和灵活性、创新力，是天生矛盾的。创业者必须能够找到两者兼得的方法，才能在“洄游”的旅途中储备足够的资源保证“体力”，又能灵活地躲过“熊掌”。行业发展前景及高纬度的跨界“打劫”此外，现今时代中成熟的创业公司不但需要关注本行业的发展情况，还必须预防其他公司以另外的方式对本行业进行跨界“打劫”。在互联网时代，行业的边界逐渐变得模糊起来。越来越多的行业都面临着转型。举例来说，一家以为客户搭建电商平台的软件公司，不但要观察整个“电商行业”的发展前景[2]，及时调整战略，还必须预防竞争对手以“SaaS”[3]平台的方式为客户提供更加便捷的电商实现手段。否则，很难保障公司长时间的盈利。新技术创新与商业结合产Th的颠覆性力量即便是原有行业的巨头，也对“创新技术与商业结合产生的颠覆性力量”十分恐惧。传统零售业已经受到了电子商务公司的严重挑战，甚至已经显露出明显的败象；互联网金融正在试图颠覆银行业；移动社交平台正在吞噬电信运营商和移动运营商的市场份额……任何一项新技术的出现和成熟应用，都将影响原行业中的佼佼者。成功者的窘境，不仅仅只发生在发展期的公司，即便是已经形成垄断市场的巨头们，都将面临它的挑战。因此在我看来，虽然在创业期，小公司可能会因为资源和人才的匮乏屡屡遇到艰难的问题。但相比于那些已经获得初步成就的企业来说，他们的困境看起来竟然不值一提。发展期和成熟期的企业，在激烈变革发生的时代中将面临更多的挑战。成功者的窘境，让创始人们更加焦虑不安。此外我们发现：很多创业公司在打开了良好的局面后，没有对新的困难做好准备。最终，在后续的发展过程中，由于上述因素的产生把最初的胜利果实消耗殆尽。创始人团队为此懊恼不已，他们甚至会认为，还不如当初在企业发展的鼎盛时期，接受巨头的并购。起码那样，不至于让大家一无所有。之所以当初没有接受优渥的并购或收购条件，往往是因为创业者不想做一个“小富即安”的可怜虫。可我们认为，更深层次的原因是，他们没有办法和手段来判断到底是应该“见好就收”，还是应该“勇往直前”。这是一个相当复杂却重大的决定。虽然一条在二维坐标系当中的曲线就可以帮我们找到这样的时机（图10.1），但如何判断公司在曲线上的位置，则是一项艰难的工作。因此，很难有人能给出确切的答案。图10.1　企业发展状况与过程的S曲线可鉴于它对创业公司的重要性，我决定在书中分享一些解决这类问题的方向性思考要点。当然，它们都来自于一些获取成功并收割了创业成果的人士。他们当中甚至有人在成功创办几家企业后，华丽转身成为股权投资人。如果创业者们不想因为“成功者的窘境”让自己的创业成果付诸东流的话，就需要参考这些成功人士的意见，做出自己的决策。你说，是吗？
产业融合的魅力化道路
我们认为，各行各业都将走上“魅力化融合”的道路，只有在这个方向上，才能顺应产业大势。魅力化融合？好像挺抽象，我们不急于下定义，我们给出一个熟悉的类比来帮助读者直观感受。读者们请把思维从自己的行业中暂时抽离出来，以旁观者的身份去看一个“苦逼产业”：这个产业只有少数产品能生存和大赚，大多数平庸的产品白送给人都没有人要，只能接受亏本的局面。而且即使是魅力型产品，消费者也可以免费获取（网上看盗版）。这个产业是哪个产业呢？电影业！这个产业中的人生存处境如何呢？有演员不仅领不上工资，还要给制片方交钱！够悲惨吧！这个产业残酷程度比起您所在的产业如何？……但是这个产业中，有人活得很滋润啊，整个产业链上，上游做MAX屏的美国公司股票年年上涨，制片公司如华谊貌似混得也不错啊，万达等院线也赚得笑哈哈，演员们呢？张国立刚刚把自己成立了3个月的公司卖了，收入2.52亿元……电影业，产品没有刚需，普通产品无人问津，魅力产品大卖，拉动整个产业链上的相关环节盈利，而且其盈利点早已不只是依靠产品差价式的票房收入，《私人定制》未公映就已经盈利，《喜羊羊》即使不在播出也可以坐收各商品制造行业上缴的“形象使用费”。回到各行各业中来，当我们以10年的眼光来看产业史时，不难发现，“遍地刚需”的时代正在加速逝去，消费者需要的是魅力型产品，依靠产品差价就能盈利方式只能是一厢情愿的幻想……产业生存环境必定指向魅力化融合。产业魅力化融合的景观智能手机，尤其是iphone引发的App革命，打破了电信运营商主导通信产业的格局，iOS与Android两大操作系统及App应用，将手机的通话功能降到了附属地位，游戏、视频、社交、阅读、支付、交易等等，都可以通过手机完成。四屏（电脑、电视、平板电脑、手机）一云的生活圈已经形成。这是魅力化产业融合的典型。与其他三块屏相比，中国的电视产业链显然更复杂，由于政策准入的影响，智能电视这块云虽然市场规模更大，却是进入“云端”最慢的。但是，从2013年起，机顶盒、影音棒、智能电视开始大量出现，中国互联网巨头（俗称BAT-百度、阿里巴巴、腾讯）的开始与视频网站、电视机厂商进行联合。智能电视时代，软硬结合是大趋势，这种新模式向传统的电视台播出模式发起挑战，带来受众的分流、广告费的分流。对消费者来说，是客厅、卧室屏幕的革命，对于广告主来说，是媒体的革命。有人说，这是争抢“大屏互联网”大蛋糕的序幕。这边智能电视声称要构建电视为核心的智慧家庭还没见到落地，手机产业也在向“智能家庭”这个蛋糕伸手：互联网家电，从电源、安防到各种生活电器的互联网化，手机遥控家庭电器的场景，已经不再是天方夜谭。基于云系统，第五块屏也加入产业融合的大潮流：可穿戴设备，从早期的运动与睡眠记录与监控，开始向智能手表、智能医疗诊断设备快速发展。足不出口可以预约挂号、接受医生诊断，甚至预约全球医疗诊断的系统，都在出现。各种屏幕的背后，是各种云系统。现在，多如繁星的云系统积累的信息，正在被一个叫“大数据”（bigdata）的处理系统重新整合、解析、连接。什么叫大数据？大到什么程度？2013年，斯诺登的棱镜门事件，让所有人一瞬间理解了上述问题：大数据，就是地球上的每个人的生活，无时无刻、几乎没有死角，都可以被一个“系统”监控：通话记录、电邮、银行消费、出没地点时间及联系人......各种个人行为的信息痕迹，及公共场所的摄像头，以及看不见的卫星，将每个人变成理论上的透明人。除开侵犯隐私的烦恼，云系统、大数据的商业价值也越来越明显，核心正是推动产业的魅力化融合：无数过去不可想象的产业跨界、嫁接、组合、创新，都开始出现。过去，各行业都很喜欢强调自己的特殊性，不同行业之间有清晰的边界。现在，产业的边界不是变得模糊，而是已压根不再重要！支付宝做了传统商业银行不做的交易担保，变成了年交易额万亿元的支付系统，互联网企业从IT、商业跨进了金融系统。余额宝推出半年，募集资金2500亿元，打破中国公募基金融资规模纪录，用户已超过6100万，互联网企业跨进理财市场。支付宝、余额宝的辉煌还没散去，2014年，微信新年红包，就给阿里系的金融梦罩上一层阴影：从除夕到初八9天里，超800万微信用户参与了红包活动，超过4000万个红包被领取。2014年春节7天，嘀嘀打车全国单日订单数突破100万单，7天平均日增幅约10%，其中微信支付订单比例为68%。仅滴滴打车活动绑定的微信支付用户数超过3000万户。支付宝、余额宝、微信支付等互联网金融创新，本身是产业魅力化融合的代表，更重要的是这些创新，在为商业、产业、企业的更大规模、更多层级的融合创造条件。产业魅力化融合的内容与形式，都不可穷尽、也很难精确预见。但有一点是确定的：所有企业都必须考虑重新反思自己所在的行业，尤其要寻找产业魅力化融合的机会。这不仅是关系企业发展的大势，也是涉及企业生死存亡的大事。“企业思维模式”要改变传统的企业思维模式也与传统的产业思维一样，强调专业化，即分工基础上的组织协同，这就需要对企业功能进行解析、界定与定义，即所有商学院的入门课：企业价值链模型。专业分工，是现代经济学的基本定律。企业的专业化管理，无疑需要专业分工的标准化管理实现。但我们必须提醒企业的是，过度专业化的企业思维，尤其是市场思维，正在成为阻碍企业与时俱进、突破发展的绊脚石。我们很清楚，中国企业的专业进化是非常不充分的，否则也不会到今天“中国制造”仍然没有摆脱低品质的印象。我们在咨询实践里，一向主张并推进企业在内部管理上的专业化、精细化、标准化。但是，在市场环境变化、产业环境巨变的时代背景下，我们要呼吁企业从更宽的视野去认知企业，也就是说企业思维模式要改变。简单地说，要从“三链合一”角度，对企业的战略、运营、战术进行检讨与规划：行业价值链，包括环境分析，是企业设计产品的基础；渠道价值链是设计销售模式的基础；经营价值链是设计利润的基础。这是本书为什么将产品、销售、盈利进行魅力化融合的方法论原理。今天，企业要是割裂地思考产品、销售模式、盈利来源与水平，都是落后的，严格地说，必然被拥有产业融合思维的对手击败甚至消灭。董明珠与雷军的十亿元赌局，背后也可以说是工业主义思维与产业魅力化融合思维的较量。小米可以从手机轻松跨界到电视、空调、冰箱等所有生活电器，只要这些生活电器植入“互联网之芯”即变成智能家电即可。而格力，尽管在空调行业做到了世界第一，也进入生活电器品类，但格力品牌的品类延伸力，明显弱于小米。此外，小米有3000万粉丝，小米可以与这些粉丝随时进行互动；格力顾客虽然多，有多少格力的粉丝呢？又如何与格力的顾客互动呢？工业时代的企业思维与互联网时代的企业思维，无论在内容、技术手段上，差距太大了！这是一场不对称的赌局：小米拥有的是格力闻所未闻的武器。对于20-30岁的年轻顾客来说，在新婚的家里买小米的空调电视等，会比买格力容易得多。格力是值得尊敬的企业，但董明珠这场赌局，确实反映了工业主义思维的局限性。在这个方法论之下，我们找到的解决方式，就是魅力型隐销。魅力型隐销，其范围超越了营销的界限，也超越了产业的范围，但是，魅力型隐销，其手法和力量来源，很多是根植于产业。​ 魅力：魅力化解决需求，依托产业中生出用魅力化的产品来解决需求，这个大家并不陌生，自从苹果公司依靠三个魅力化产品直接从咸鱼变成全球最能吸金的公司开始，自从褚时健把橙子以2倍的价格卖得供不应求开始，大家已经能接受这个观念。大家陌生的是魅力从产业中出生，在大多数人的观念中，魅力型产品是研发工程师的份内活，顶多加上市场部经理。可是在本书中，魅力的来源是非常大的一个系统，其中的重点恰恰是产业，从产业中的每一个环节都能生出魅力，而不仅仅是工程师的产物，也不仅仅是市面上流行的消费者参与的产物。宏大的视角才能更有效的产生魅力！​ 隐销：重置产业运营方式很多人认为好产品注定是成本高昂的，这句话不一定100%正确。现在的产业环境是什么？是产品生产成本占比低，利润占比低，推广销售成本占比过高。当我们打造出魅力型产品后，我们需要改变例行的产业运营方式，这种运营方式的改变，远远大于电商取代门店和经销商。在每一个环节，我们都有机会找到新的运营方式，实现成本替换法和魅力增值术。既有魅力，又有成本优势，让你的对手颤抖吧。​ 套利：依托产业盈利套利，改变依靠产品差价生存的现状。套利，需要在产业上寻找盈利点，苍井空可以拍片不要报酬，其产品（爱情动作片）也可以0收费让所有的消费者使用，只要出名，她也可以像张国立一样成立公司卖给一本道公司，也可以像谢霆锋一样开一间火爆的电影片头剪辑公司盈利。套利，需要在多个产业上寻找盈利点，当演员陈坤出席企业年会时，当陈坤出席某行业展会时，当陈坤推出了自己《行走的力量》系列书籍时，当陈坤推出玩偶，手机，服装时……他将远远超过日赚700万，他会在这些产业上实现天量的利润。明星们能做到的，企业家也能做到。……魅力化融合的产业前景，不以人的意志为转移的来到了我们面前。魅力型隐销，是我们给各位提供的高级装备，帮助大家在新的产业环境中成功。
五、移动互联网时代的品牌共建
移动互联网逐渐渗透到当代人们的生活之中，成为人们生活的一部分。移动互联网不仅改变了人们的生活习惯和消费方式，而且改变了品牌传播、品牌选择及品牌建设的方式、路径。（一）移动互联时代的传播特点1.传播的参与性、互动性移动互联网的便捷性使消费者有条件、有能力参与企业的品牌传播。消费者不再是传统的品牌传播与推广的被动接受者，而是品牌传播活动的参与者。在参与品牌传播与推广的过程中，消费者感受品牌的文化，进而强化对品牌的认知。如今，微信、微博、QQ等网络工具为移动互联时代的品牌传播与推广提供了新的平台。品牌的传播与推广已不再是企业的自说自话，而是要吸引广大的消费者参与，消费者与企业互动，进而提高消费者对品牌的关注度，强化消费者对品牌的认知。2.传播的精准性互联网促进了消费人群的分化，也让那些有共同兴趣、爱好的人们重新聚集起来，形成一个个“圈层”、社群。在身边找一个喜欢TFBOYS的人也许并不容易，但是你可以到TFBOYS的贴吧去找，因为贴吧里聚集了几万甚至几十万喜欢TFBOYS的人。如果你想学AE（Adobe公司推出的一款图形视频处理软件），你可以上专门的AE论坛，论坛里有很多高手和其他的学习者，你可以和这些人一起交流学习经验。利用这些虚拟的网络圈层、社群进行信息传播，让传播更具精准性。移动互联时代的大数据力量，可以让企业更精准地掌握消费者的相关数据，进而准确地把握消费者的需求和习惯，有针对性地进行品牌传播。3.传播的话题性、趣味性在这个信息量巨大的时代，品牌靠什么吸引消费者的眼球是各大企业关注的焦点。在这个全民娱乐的时代，人们更加关注具有娱乐性、话题性、趣味性的事物，那些平淡无奇、淡然无味的新闻已经不能从海量信息中脱颖而出。品牌传播与推广的商业信息更要以其话题性、趣味性吸引消费者的眼球。移动互联网的传播已经进入了内容为王的阶段，内容本身的话题性和趣味性是消费者关注的焦点。（二）品牌传播的关键接触点如果把品牌的目标人群所能接触到的所有媒介形式都看作品牌传播的接触点，那么企业就可以通过对这些关键接触点的掌控，抢占目标人群所有的碎片化时间，进而完成针对目标消费人群的品牌传播与推广。移动互联网时代，人们的碎片化时间基本已经被手机屏幕占领。1.目标消费人群的特性把握企业要明确消费者的年龄、收入、职业及消费习惯。比如学生，他们的特点是年轻、追求时尚、充满活力，但是他们的消费能力有限；学生容易接受新鲜事物，主要活动在校园及周边；他们是在移动互联网的陪伴下长大的一代。又比如高端人士，他们是各个行业的精英人士，收入较高；他们工作忙碌，没有时间购物或看电视；他们经常出差，乘飞机或驾驶高档座驾；他们比较关注消费体验、注重品牌、追求价值及品味；他们经常出入高级会所、星级酒店、高端茶楼或咖啡馆；他们乐于接受新鲜事物，也是移动互联网的追随者。通过对品牌目标人群特点的掌控，企业可以挖掘品牌传播的接触点，实现品牌传播的最优化。2.有效占领目标消费者的时间通过对目标人群的深入了解及对品牌接触点的有效掌控，企业可以让品牌广告适时地出现在目标消费群体的眼前，无论消费者是在休息、在工作、在用餐，还是正在路上行走，他们都能看到企业的品牌广告。如今，消费者大量的碎片化时间被手机占领，人们每天都要玩微信、刷微博、聊QQ、玩网游、逛淘宝，“低头族”遍布大街小巷。因此，与移动互联网相结合的传播点已经成为品牌的核心传播点。3.制造传播话题，实现传播效果的最大化首先，结合时下热点话题，寻找时下有影响力且与企业品牌相关的热点，完成品牌与热点话题之间的嫁接。以热点话题的传播带动品牌的传播，这样不仅可以提升品牌的知名度，而且可以降低企业的传播成本。企业也可以结合品牌特性和目标消费者的关注点制造话题，并且要保证传播内容的趣味性。其次，增强传播文案的语言感染力。网络传播注重语言风格的颠覆性、创新性和趣味性，有趣的话语深受人们的喜爱，并吸引人们主动地参与品牌的传播与推广。凡客体、聚美体等极具趣味性、创新性的话语方式曾在网络上引发一股势不可挡的模仿风潮，其在品牌传播上的良好效果不言而喻。在品牌的传播与推广上，企业要注意信息的统一性。企业传达同一个声音，才能避免消费者品牌认识上的混乱，保障传播效果的最优化。4.品牌传播接触点的有效管理品牌传播的接触点比较多，而且每个接触点的特点、发挥的作用及发挥作用的方式也有所不同，因此，企业要有效地管理每个接触点，使其发挥最大的优势和作用。移动互联网上的品牌接触点应该更具渗透性、传播性、针对性，如微信朋友圈这一病毒式传播方式的及时性、有效性是其他传统媒介无法比拟的，因此，企业要足够重视并充分利用这类品牌接触点。5.传播品牌核心价值，占领消费者心智在进行品牌传播的时候，企业要将品牌识别的核心内容体现在品牌接触点上，让目标消费者在接受、体验品牌时，清晰地感受到品牌的核心内涵和独特个性，进而逐渐占领消费者的心智资源。重提品牌生长论，其目的在于引导企业以一种动态的时间看待并梳理品牌的发展轨迹。没有一成不变的品牌利器。品牌的成长的过程犹如一个生命诞生、成长、成熟、衰变或重生的过程。草根家庭的孩子也会有一个属于他的“土豪梦”，当实现梦想的主客观条件还不成熟，自身的能力还很有限的时候，我们就要创造条件，提高自身的能力，这样，我们才能为梦想的实现做好充分的准备。我见过很多“大师”谈到品牌时摇头晃脑、连篇累牍，却很少见到能立足现实，真正参与企业的品牌创建活动，帮助企业摆脱困境，使其实现快速发展的大师。
第四章 智谋——城市房地产投资潜力评价体系
欲先攻其事，必先利其器。投资评价体系是房企征战城市房地产投资战场的主要利器。
第十三章 渠道驱动：灌水还是常流？
第9问：数字化转型一定要懂技术吗？
在企业从事数字化转型的工作过程中，往往离不开各种数据项目的建设活动，比如开发某个数据服务、搭建某个数据平台，或新增某个数据应用系统。软件系统通常是数字化转型工作中的重要物理载体，因此很多企业经常把转型工作等同于软件开发，并且误以为技术产品的好坏以及科技含量高低，最终会决定数字化转型的成效。那么，数字化转型是不是一定要懂技术呢？管理者不懂技术，或者说企业的技术研发能力基础薄弱，是否能很好地开展数字化转型工作呢？简单讲，转型成绩好坏和技术能力具有相关性，但是并不是必要条件。因为数字化转型的工作重点在于用系统，而不是建系统。如何用好系统来优化业务才是关键。实际上，数字化转型的概念更多是面向于传统企业进行讨论的话题。传统企业的管理方式、运营方式、生产方式、服务体系，以及供应链体系等相对都比较落后，使用数据系统得到业务能力的提升，反而相比那些本来就拥有互联网基因的技术原生企业具有更大的发挥潜力。企业完全不必因为自身的技术能力短板而否定数字化转型的战略发展方向，反而技术基础越是薄弱，越应该重视数字化转型的产业机遇。当然，这不意味着技术基础不重要，而是说企业要正视数字化转型和数据科学技术之间的关系。企业的数字化项目牵头者和决策者，不能受限于技术研发能力的基础，而要把工作重点和重心放在如何对现有的数据科学技术发展的“借力”上面。数字化转型工作不是以技术为中心，而是以业务为中心，一切都要围绕着业务发展的真实需要来开展。技术本身没有好坏和高低之分，对技术的客观评判只能是从对业务变化的方向和影响程度来回看。因此，我们可以这样讲，数字化转型的工作本质是一个全新的业务顶层设计任务，这个顶层设计的范畴既包括软件技术架构，也包括企业的业务架构。总之，数字化转型不是技术的升级，而是业务的优化。基于以上讨论，在数字化转型过程中，最为重要的内容不是突破技术难题，而是找准业务痛点，做好转型模式的规划设计。此时，数字化业务的表现形式则是一种“人-机”混合的工作模式。也就是说，让人和机器互相配合来解决传统的业务问题，期间各自发挥各自的优势，达到一种完美的任务协作均衡。机器不是整个数字化应用的全部，而只是与数据交互和数据处理密切相关的一环。机器负责的数据的快速统计和信息挖掘，而人则负责对从数据中提取的信息进行综合、推理、启发和决策。转型工作不必强求构建一个非常高级、智能的技术应用，而是结合人与机器各自的工作方式和特点，构建一个更加高效、稳定、可靠的工作模式。技术并不是数字化工作的全部，人与数据技术的融合关系才是数字化的本质。在数字化转型的应用场景设计中，要足够了解业务逻辑、业务知识，以及和业务相关的数据科学技术的能力特点和能力边界。最终在此基础之上，基于业务特点和业务人员的工作习惯和模式，设计数字化应用系统的产品形态和使用方法。可以说，正确的对待数字化转型的思维不应该是技术思维，而应该是产品思维。企业在数字化转型中，应该关注的问题核心是技术系统如何赋能业务，而非如何构建一个强大的技术系统。在数字化业务应用的顶层设计基础上，一旦确定了其中数据的角色、人的角色、系统的角色，就可以开展具体的系统建设工作了。此时，即便企业自身不具备比较成熟的技术开发能力，除了可以依赖自身的技术团队自研构建软件系统，还可以通过以下两种方式来获得所需的技术系统：一是直接采购现有的软件系统。这种情况主要是把一些现成的、相对通用的、成熟的软件功能嵌入到当前的业务活动中。为了更好地利用软件系统提升业务能力，符合企业当前面临的业务活动特征，通常需要对当前的业务流程进行调整，这个调整的过程也叫做业务流程重组（BPR，BusinessProcessReengineering）。面向某个行业的成熟软件系统也叫SaaS，通常是部署在远程云端的在线服务化系统应用，租赁订阅SaaS服务解决数字化业务需求，是成本较低且更好运营维护的数字化技术实施方案。二是采用系统外包定制的方式。这种技术实施方式对于预算比较充足并且业务逻辑较复杂的大型企业来说是比较流行的技术落地方案。企业通过自身的业务设计规划，或第三方的数字化咨询，得到具体的技术系统需求方案。第三方技术厂商（ISV）结合已有的技术系统需求方案进行详细设计和编码实施，确认研发成本并负责相应的技术实施和系统运维工作。系统外包的方式不需要自己投入技术人员，数字化项目的管理者可以不必了解太多技术方面细节，缺点是研发周期较长，且需要不断面临因业务需求变化而造成的底层系统变更的技术风险。
第四节从一种消费属性跨越到另一种消费属性
基于消费属性变化来重构市场边界是一件有难度的事情，非常考验企业的战略洞察力和决断力，但对企业战略发展的影响极其巨大。消费属性是产品物理属性背后的本质，隐藏在消费者的行为模式，能否精准洞察出消费者深层的消费属性，关系到企业能否有效突破原有市场边界的局限，挖掘出具有良好发展前景的蓝海市场。基于消费属性来重构市场边界的关键，在于准确把握未来的消费趋势，要做到这一点，企业就必须进行系统深入的消费需求和行为研究，从消费行为的趋势变化来预判未来的市场走向和商业机会，然后通过重构市场边界进行提前布局，等到市场趋势已经成为现实的时候，企业便正好可以收获整个行业爆发的红利，也就是能够让猪飞起来的“风口”!
第一部分 餐饮渠道特点及服务模式
餐饮渠道类型复杂，服务方式迥异，我们需要了解餐饮行业特征、餐饮渠道特点、服务餐饮客户的痛点、服务渠道的难点，有的放矢、因势利导，建立合适的餐饮渠道服务模式、组织保障、客户推进、活动跟进等，成为餐饮渠道的主宰。
三、企业博物馆成立的基础
目前，能够成立企业博物馆的企业都具有以下几个特点：（一）经营背景从常识来讲，成立博物馆的企业都要实力雄厚、历史悠久，因为企业是以展示所收藏的展品或本身的历史文物为主，要大规模地收购展品或累积足够多的吸引人的历史文物，需要有足够多的资金与悠久历史。（二）成立动机企业成立企业博物馆，既具有公益性质，又属于文化投资。其成立动机可分为传承文化和营销增值两种：传承文化通常是因企业领导人的使命感所产生，表现为保存固有产业或地方的历史文化并传承给下一代；营销增值则是让游客更加了解企业和产品，通过文化、体验等提升企业形象。红蜻蜓企业文化展览馆：造鞋的更要了解鞋文化。（三）重要资源成立企业的重要资源包括历史资产、文化资产。有历史蕴涵的故事、文物、口碑、知识等是企业博物馆的重要资产。文化资产则包括产品、产业文化及地方乡土文化等。海尔科技馆是海尔投资创办的青岛市科技展览馆，除了展示海尔产品，更成为融科技、文化、旅游、娱乐为一体的青岛市大型现代化展馆。现代的企业博物馆已经由过去的收藏、研究、展示，转向以体验企业精神与理念为主要功能。企业博物馆的根本价值来自创意和文化，而这与规模经济没有多少直接关联，因而企业规模、历史跨度都不是成立企业博物馆的障碍。成立企业博物馆的关键在于企业的定位，其中创意、体验、服务展示是其进入的门坎。
  
    
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