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二、教学材料说明
在教学材料说明中会体现其归属、使用对象、使用对象、课程版本、课程开发人、最后更新日期、课程更新人、全部教学材料信息（讲师应用材料、学员使用材料、课堂辅助材料）。
1.比较，让你愉悦也让你痛苦
这些竞争、攀比和内斗，我们可以独善其身，对它喊停吗？很多深受办公室政治之苦的人，经常会很傻很天真的表示，等我当了领导或者老板，一定不能让它出现公司斗争。事实上这是不可能的，有人的地方就有江湖，你只能去引导而无法消灭它。很多鸡汤都告诉我们：人应该追求内心的宁静，自我的满足。是不是很有共鸣？然而并没什么卵用——明白很多道理，照样过不好生活：单身狗照样受不了别人秀恩爱，买不起房子的人照样见不得别人纷纷买房。这是比生理本能更加强大的社会本能。互联网放大了这种社会本能，原来我们的比较对象只是同事、同学、左邻右舍、七大姑八大姨、村里的老少爷们儿，但现在我们接受了更多的信息，比较的范围扩大了，所以我们更容易觉得不满足。消费从来就不是个人层面的事情，而是“相对于”他人消费状况的事。每次的“不利比较”，都会产生心理的“伤害”，都会产生消除这种“不利比较”的冲动，从而促使了消费欲望的提高。一方面这种攀比和竞赛能扩大内需，促进社会发展，；另一方面这种本能欲望会被无限放大，让人们钱花的越来越多，自我感觉却越来越穷。社会本能的运用在商业上越来越广泛，任何一个玩意儿都能变成身份象征、个人标签，能变成消费者表达自己社会地位的符号。这年头，白领有白领的标配，土豪有土豪的行头：手表不仅是看时间的，车不仅是代步工具，手机不仅是沟通工具，房子也不仅是居住场所，早餐吃大饼油条的就是传统，吃面包牛奶就是现代生活，喝瓶进口矿泉水都能彰显品味。
第六章买手创业技巧
拿破仑有句名言“不想当将军的士兵不是好士兵”，对于多数买手而言，一定也想拥有自己的买手店或买手品牌。在互联网经济发达的今天，催生出多元创业途径，从传统的线下实体店到线上零售、主播带货，再到融通线上线下的新零售，销售的渠道不断推陈出新。不管销售渠道如何变化，货品都是销售的基础，组织好高性价比的货品是买手创业中重要的一环，也是影响销售的关键因素。
（三）小米组织变革的中心工作是“整合”
小米在创业期靠这三个支点将几十人的队伍发展到近两万人，但这种吸引人才的方式也存在问题，主要表现为以下两点：1.领导人管理幅度问题创业初期，雷军是企业领导者，负责做出决策，其他人负责执行指令。这时企业需要大量引进人才，采用野蛮式扩张方式拓展业务版图，任何一家大企业都曾经经历过这样的发展历程。企业发展到现在的体量，领导者的管理幅度已经没有当初那么大。2.业务边界模糊问题在早期依靠机制吸引人才的时候，企业不可能把业务边界定义得很清楚。企业领导者没有完整的想法，企业发展方向大致正确即可，企业采取野蛮式生长方式发展业务。正是在这种情况下，小米团队被激活，但是具体业务之间没有明显的边界，会有重叠和交叉。企业规模扩大后就需要重新整理业务，进行分类。创业期是企业业务量快速增长的阶段，对人才的吸引力很大，企业主要依靠个人的发展空间和机会吸引人才，所以“风口”很重要。一开始公司只有100人，第二年扩张到2000人，原来你是普通员工，现在你是经理，大量的人才就是在这样的情况下获得成长机会。现在，企业队伍发展到近两万人，销售额达到1000多亿元的规模，个体升迁的机会没有以前多，企业的层级也变少了，这时候企业能为员工提供什么机会？雷军进行组织变革的意图是细分业务，提拔年轻干部。业务细分后，业务单位变多，就能任命很多年轻干部。领导者放权，每个年轻干部管一个业务板块，虽然体量不大，但上不封顶，业务做多大，级别就有多高，相当于打开了年轻人的晋升通道。原来依靠机制吸引人才，带动组织增长的模式最大的问题在于容易产生“山头”主义。现在，我把业务交给你，给你配置资源，只管你要结果，不管过程如何，如果你做不好，我就立刻换人。这样做有利有弊，好处在于企业在发展过程中培养了人才，弊端是会导致“山头”主义。如果不打破组织壁垒，企业就无法进一步发展。我估计小米和大多数企业一样，在创业初期依靠机制吸引人才，结果也出现问题，面对这种情况，企业一般会重新调整组织结构，打破旧有的管理方式，让各自为政的部门负责人学会站在公司的战略层面思考问题，站在年轻人的发展空间层面整合资源。小米这次进行组织变革，中心工作就是整合资源。将其用人的特点加以整合，用一个字概括，就是“合”。“合”包含两层意思，第一层含意是用合伙人机制积聚人才，第二层含意是用生态链的方式积聚生意和经营性人才。现阶段的重新整合是要把依靠机制吸引来的人才整合成一个整体，让企业具备竞争力。附：雷军关于组织改革的内部信各位小米的同学：经过八年奋斗，小米已经成为营收过千亿、员工近两万人的公众公司。为保障公司可持续发展，我们必须把组织管理、战略规划放到头等位置，建立更具前瞻性的战略领航与更坚实有力的组织保障能力。公司管理层经反复讨论决定对公司组织架构进行系统性调整。本次调整我们全面强化集团总部职能，加强公司价值观传承和组织建设，提升组织效率和活力，强化公司人才梯队建设，发掘更多年轻人才并给予更多提升的机会。同时，对相关业务进行梳理，让组织结构更合理，团队更有战斗力。组织架构调整具体如下：（1）新设集团组织部和集团参谋部，进一步增强总部管理职能，同时调整王川、刘德、洪峰和尚进等高管的工作分工。组建集团组织部，负责中高层管理干部的聘用、升迁、培训和考核激励等，以及各个部门的组织结构设计和编制审批。任命高级副总裁刘德担任组织部部长，向CEO汇报。任命金玲为组织部副部长，向刘德汇报。组建集团参谋部，协助CEO制定集团的发展战略，并督导各个业务部门的战略执行。任命高级副总裁王川为集团参谋长，向CEO汇报。任命向征为集团副参谋长，向王川汇报。任命高级副总裁洪锋为小米金融董事长兼CEO，专注小米金融业务的发展推进。由原公司市场部公关团队组成集团公关部，任命徐洁云为总经理，向品牌战略官黎万强汇报。原公司市场部（除公关团队外）、销售与服务部的电商市场组和新媒体组三个团队合并，成立销售与服务市场部。任命梁峰为总经理，向集团副总裁汪凌鸣汇报。任命集团副总裁尚进协助高级副总裁祁燕负责小米产业园区及各个区域总部的规划和建设。（2）电视部、生态链部、MIUI部和互娱部等四个业务部重组成十个新的业务部(四个互联网业务部、四个硬件产品部、一个技术平台部和一个消费升级的电商部)，各业务部的总经理直接向CEO汇报工作。组建电视部，由原电视部的部分部门组成，负责电视业务，同时孵化空调等新业务。任命李肖爽担任总经理。组建生态链部，由原生态链部的部分部门组成。任命屈恒为总经理，赵彩霞为副总经理。组建笔记本电脑部，由原生态链部笔记本电脑部组成。任命马强为总经理，刘新宇为副总经理。组建智能硬件部，由原生态链部智能产品部组成。任命唐沐为总经理。组建IoT平台部，由原生态链部IoT部组成。任命范典为总经理。组建有品电商部，由原生态链部有品部组成。任命高自光为总经理，陈波、赵欣然为副总经理。组建互联网一部，由MIUI部分部门和小米互娱部的部分部门组成，负责MIUI核心体验、技术中台、商业产品研发及广告销售、游戏发行、商务合作和MIUI国际业务等。任命李伟星为总经理。组建互联网二部，由MIUI部分部门和小米互娱部的部分部门组成，负责应用商店、游戏中心、小米音乐、小米阅读、小米生活等。任命仇睿恒为总经理。组建互联网三部，由MIUI部分部门组成，负责资讯类、搜索类、开发者生态系统等业务。任命于锴为总经理。组建互联网四部，由原电视部的部分部门、MIUI部分部门和小米互娱部的部分部门组成，负责电视版MIUI、小米视频、画报、直播、米聊、米车生活、快视频，以及互联网创新业务等。任命白鹏为总经理。汪文俊带领的MIUI系统底层团队和王文林带领的MIUI品质交付管理团队并入手机部，向林斌汇报。以上任命即日生效。没有老兵，没有传承。没有新军，没有未来。今年{哪一年？}年初的公司年会上，我们就提出公司各条战线上都必须提供强有力的组织保障和管理护航。所以，我们要着手培养、提拔一大批年轻的管理干部，构建更具活力、更有进取心的各级“前线”指挥团队。让每一个有能力、有抱负、有冲劲、敢担当的年轻人都能在“战争”中学习战斗，在战斗中快速成长。这次的调整就是这项工作第一阶段成果的展现。本次任命的十多位总经理中，“80后”占据大多数。十个业务部门成立的背后，二级部门等分支团队中还有更多年轻管理人才、专业人才已经脱颖而出。小米的同学们，请拿出舍我其谁的气势，怀抱建功立业的雄心，不负时代，勇于担当，一起书写小米英雄辈出、将星璀璨的全新传奇！雷军2018.9.13
第4节​ 经销商的商业模式重构
为了构建持续发展的竞争优势，调味品经销商必须对存在弊端的商业模式进行重构，其关键就是对渠道运营价值链的相关要素进行重新组合调整，就能形成全新的渠道商业模式。比如针对KA渠道的拓展，就有三种模式：经销商拓展、厂家直营、三方联销。在经销商拓展模式中，所有要素都由经销商承担，在厂家直营模式中，所有要素都由厂家承担（物流也可以由经销商承担），并且还可以分为厂家总部设立KA运营部门直营、由各地分公司直营和由国际性KA总部所在地的分公司直营三种细分模式，而在三方联销模式中，则是由厂家和经销商分别承担其中的部分要素，由此共同实现对KA的高效拓展。再比如针对分销渠道的拓展，也有三种模式：大流通模式、深度分销模式、分销联合模式。大流通模式完全由经销商承担渠道拓展，深度分销模式则主要由厂家承担主要职能，经销商沦为配送商，而分销联合模式则分别由厂家和经销商承担相应的职能，共同实现对分销渠道的高效低成本拓展。还比如品牌专卖渠道的拓展，又可以分为三种模式：自营模式、单店加盟模式、区域加盟模式。自营模式完全由厂家自己开设专卖店，单店加盟模式则是由厂家发展单个门店或数个门店的加盟商来实现渠道拓展，而区域加盟模式则是由厂家发展省级或者地市级区域代理商来实现对渠道的拓展，再由区域代理商区发展单店加盟商。除此之外，还有专门针对特殊渠道或者团购渠道的大客户直营模式，或者通过呼叫中心进行的无店铺直销模式，这些不同的模式都有其各自所针对的渠道和终端类型，经销商只有对此有清晰的认识，才能真正实现对于渠道的高效拓展。下面笔者将着重阐述几类主要的渠道商业模式重构。

第2节​ 广告是有毒气体

乔治·路易斯被称为“麦迪逊大街的坏小子”，曾在伯恩巴克的DDB广告公司任创意指导，是甲壳虫ThinkSmall（想想小的好处）创意及广告运动的关键人物。路易斯在《蔚蓝诡计》中将其30余年广告创意生涯的经历及思想，以极其个性化的方式呈现出来。我认为以下三个最著名的观点代表了路易斯的天才：1、“广告，是一种有毒气体。它能使你流泪。它能使你神经错乱。它能使你神魂颠倒！”2、“定位是屁。”3、“我的工作是使100万看起来像1000万。”路易斯列举了他为UniRoyal公司一种皮革替代品Naugahyde如何从大量的仿冒品中区隔的问题，路易斯以一个“牛海哥”----一个高达210公分的卡通形象（看起来象是ET的前身），这个卡通玩偶形象活化了UniRoyal产品的通路，并成为广告运动的主角。推广牛哥的广告语里有一条在若干年后仍被记得的Slogan：牛哥很丑，但是皮很温柔。当时UniRoyal公司负责该项目的经理正是杰克·特劳特。特劳特离开UniRoyal后与里斯成立了Riels&Trout广告公司，并于1981年出版《定位》一书，书中的这个观点显然激怒了路易斯：“今天，创造力已死。麦迪逊大街新游戏名称是“定位”。路易斯说：定位的道理非常浅白，就像撒尿前一定要先把拉链拉开一样。路易斯反对定位的理由是他认为，非逻辑性的、令人惊奇的创意才是解决产品行销问题的钥匙，而不是理性的、逻辑的定位：“定位的伪科学问题，将逻辑与直线式思考奉为圭皋。最好的定位观绝对必须来自突破障碍的广告，以及惊奇而有创意的解决方法，理性的逻辑反而会束缚任何有可能制造奇迹、有创意的解决方案”。因为，路易斯坚持，广告创意是艺术，不是科学。这就是当他与两位广告大佬参加电视脱口秀节目，节目主持人大卫·萨斯坎德（DavidSusskind）问道：“先生们，什么是广告？”时，两位广告重量级人物讲述了传统的市场营销步骤——界定产品概念、勾勒消费者特征、市场调查、竞争分析、品类分析直到制定媒体策略。路易斯非常不认同的表情被主持人抓住，问道：“你为什么这样一副表情，乔治？你难道不同意这两位先生的看法吗？”　路易斯说道：“我想我和他们不是同行吧！广告，是一种有毒气体。它能使你流泪。它能使你神经错乱。它能使你神魂颠倒！”顿时，这个“广告是有毒气体”的观点就像下蛋公鸡，全美国的广告界都知道了。乔治·路易斯因此荣获广告疯子、麦迪逊大街的坏小子等诸多头衔。就广告而言，我赞成路易斯的观点。对于一个产品来说，理性的定位描述不是最重要的，重要的是是否创意出了“令人惊奇且记忆深刻”的解决方法。里斯与特劳特的判断也没有错：创造力确实已死，否则我们怎么会看到这么多千篇一律的广告。一个广告如果不能依靠创意，在受众看到的第一眼（FirstSight）就留下印象，需要依靠“大当量”的媒介投放维持知名度，这只能说是创意的悲哀！所以，我们又不得不佩服史玉柱、叶茂中等，他们知道创意很难得，所以选择了到声音最大的地方（央视）去亮一嗓子（大手笔广告）-----这种做法至少比谨慎的广告策略，能赢得更大的曝光机会与胜算。从这个角度，我们才能理解为什么路易斯说他的工作是使100万看起来象1000万。路易斯非常擅长对广告对象（产品等）进行“意识形态”的挂接：如他为希腊国家观光组织（GNTO）创意的促使美国人去希腊旅游的广告：They’regoinghome,toGreece.Areyou?以希腊是西方民主与文明摇篮为号召，唤起美国人的“寻根”旅游潮。还有路易斯没有被客户接受但他自己非常喜欢的，为世界金融中心所做的创意：WorldFinancialCenter----it’sHeavenontheHudson.路易斯用一个天使的翅膀形象传递“天堂”的主题，设计了围绕天堂的系列广告，其句式与我们熟悉的一些广告很接近，如：开往天堂的巴士（开往春天的地铁—徐静蕾电影片名）、过两个街口就到天堂了（中国人离信息高速公路还有多远？向北1500米。---瀛海威）、爱吃的就来天堂吧（喜欢维生素糖果的，就跟上来吧—雅客V9）…….乔治·路易斯，这是广告史上的一个天才性人物，犀利，直率，充满争议。
第二章智能推荐大有可为——要不要上线智能推荐
6. 迎接行业九变大考
医药行业的九个变化，将会影响行业走势和企业发展,医药企业必须做好准备，迎接九变大考：变化之一,2012版基本药物目录实施，助推企业大发展2012版基本药物目录已经出台，这将给企业带来最重大的政策性增长机会。与公立医院改革、县级医院试点扩大、新版GMP认证、新一轮非基药招标等产业政策一起，形成影响行业变化、促进企业发展的“政策组合拳”。尤其是各省对二级、三级以上医院使用基药的总量和比例的硬性要求，将使得有独家特色品种、有品质保障、成本控制能力的医药企业先拔头筹，抢占先机，形成垄断。变化之二，同质化竞争加剧，企业受到原有发展模式制约，营销将无模式可循目前医药行业同质化竞争严重，产品同质化、市场同质化、营销手段同质化，导致企业都在一片红海中血拼。越是相互模仿，越难创新和突破，同质化程度也就越重，陷入怪圈，苦不堪言。原来的所谓成功模式，越来越不能支撑未来的发展，无论是专业化学术推广模式、精细化招商模式、普药直供模式、普药渠道分销模式、品牌药广告拉动渠道分销模式都需要进行创新和变革。变化之三，外企抢占低端市场、国内企业加速转变一方面，外企与国内药企在地县级医院展开贴身肉搏，借助原来在高端医院、品牌连锁中积淀的市场基础，和强大的策划推广能力，大举进军地县市场。而且，操作方式更加本土化、方法更加灵活、复制速度极快。这对以地县级市场为主的国内企业是个很大挑战。目前这种竞争才刚刚开始，由于外企受限于营销成本高、财务处理难、人员编制复杂等问题，这种运作模式暂时只在局部尝试，一旦解决了上述问题必然会大面积铺开、全力推广。另一方面，国内企业在招商模式遇到成长困惑，遭遇到高开票、财务处理等政策风险。医药行业的特点是得医院者得天下！国内企业必须重新思考，如何在医院终端保持控制和增长，建立适应环境新变化的营销模式，采取自建队伍或收编社会居间人的方式进行变革，加速实施“产品策略+专业化推广+利益营销的‘1+2’模式转变”。变化之四，人才争夺加剧，比拼财务处理能力现在企业最多的是钱，最缺的是人，最需要的是管理。资源和资金都不是企业当前最大的困难，几乎所有老板最头疼的都是没有得力的操盘手和高水平的专业管理者。随着企业发展和竞争加剧，人才短缺必将成为企业发展的短板，继续壮大的硬伤。可以说，没有人才，就没有一切。优秀人才都在那里？如何找到人才？如何为我所用？这是企业家思考的头等大事，人才战略是医药企业的先导战略和保障战略，不能让人才战略成为一句空话。在新的政策环境下，原有财务处理模式受到空前挑战。企业对营销的财务处理能力和支持能力，某种程度决定了企业的竞争能力，决定了营销模式。在出厂成本报送、流通环节价格管控、中间费用支出等管理方面，国家不断出台趋严法规，如何解决好财务处理问题是生产企业的一项新课题。变化之五，大产品战略成为企业核心战略现在越来越多的企业认识到，如果没有超过1-5亿元的大产品、超过10亿元的超级重磅大产品，无论是产品品牌、企业品牌、盈利能力、竞争能力都会面临成长瓶颈的压力。近年来，优秀企业的发展实践也充分证明了没有大产品就没有大企业这个硬道理。步长的丹红、牡丹江友博的疏血通、江中的江中健胃消食片、杨森的吗叮啉、天士力的复方丹参滴丸……没有大产品就没有大品牌、没有大品牌就没有大企业。关键是大产品具备什么特征，从哪里来？如何培育？没有不好的产品，只有不对的方式。问题关键症结还在于企业对培育自己的产品没有信心或培养大产品的方式不对。好在许多企业家和内部人员现在都明白了这个道理，行动起来了。变化之六，竞争焦点集中到营销服务上在同质化竞争激烈的今天，当我们的产品没有差别的时候，能够取胜对手的重要手段是提供高水平、专业化、有价值内涵的营销服务。但前提是我们的产品必须过硬，我们给予各方的利益分配必须合理。企业家必须问自己和营销团队这样一个问题：我们到底给客户提供了什么？是否在文化、管理、品牌、政府事务、产品知识、技能培训等方面为客户提供了一流的、差异化的营销服务？外企专业化学术推广的本质就是提供营销服务。成功的招商模式的本质是提供了优质的代理商服务，创造了更好的营销条件、解决了进医保、进目录的门槛问题和维护价格的利益保障问题。而招商失败的企业，则只提供产品和价格，几乎不提供任何营销服务，这才是成败的关键。变化之七，战略举棋不定，中小企业面临生死考验随着政策主推的“汰劣留强、资源逐步向优势企业集中”的背景下，医药行业将呈现出明显的“马太效应”。2013年这种趋势将更加明显，无论是第一终端、第二终端，还是第三终端，无论是基药市场还是非基药市场，都是大企业日子好过，中小企业日子难挨。中小企业逐步被逼到生存边缘，遇到产品发展不均衡、市场发展不平衡的困境，只能蜷在本省的一亩三分地活着。中小企业的核心问题就是营销问题。在这最后的发展机会面前，中小企业不能再举棋不定，一定要积极求变。营销变革要下狠心，市场开拓要有决心，大产品战略要有恒心，营销队伍建设要有耐心，解决好“进门槛、傍大款、快发展”等问题，采取果断措施进行营销变革。采用“保、抢战略”，即“保销售规模增长、保根据地市场份额、保产品市场地位”，“抢新市场、抢新终端、抢新模式”。采用“双重战术”，即在“重点产品和重点市场”形成突破。变化之八，战略突围，企业蜂拥争抢“大健康”快车近年来，数十家中药上市公司不约而同宣布布局大健康产业，贵州百灵进军胶原蛋白、同仁堂推药妆、云南白药扩军日化、佛慈制药开售功能饮料；国药集团投资体检、进军电子商务，华润医疗、复星医药、金陵药业投资医院；康美药业、东阿阿胶从事健康管理。现在有越来越多的医药企业选择了大健康发展战略。其中不乏着力于转变发展方式、调整业务结构和提升盈利能力的企业，他们出于战略考量，主动求变、积极拓展、掌控资源，布局大健康战略下的多元业务结构；也不乏迫于行业压力、旗下现有医药业务成长乏力的，依靠充足资金，做多元化尝试，靠概念被动选择拓展。2013年10月，国务院发布了《关于促进健康服务业发展的若干意见》，会有更多的医药企业选择进入大健康领域，涉及医疗机构投资、健康管理、医疗保险、保健品及化妆品、功能养老项目等，同时在跨领域经营、盈利模式探索、专业化管理、人才选聘等方面将遭遇更大挑战。变化之九，VC和PE将投资无门和前十年的“项目跟着资本走，投资机会到处有”以及前五年的“资本跟着项目走，成功与否看出手”相比，现在可谓“资本资金到处有，就是项目拿不到手”。医药企业这几年已经被投资人找遍翻净，好的企业几乎都已被瓜分，差不多的也是价格高的离谱。企业家也被各路投资人教化成了半个投资专家，“PE多少倍”、“如何对赌”比私募投资人还专业。目前关键问题是如果还按资本市场原来那套购并标准，在剩下的企业中，投资人很难找到合适的投资对象。做PE企业没利润，成长性不看好。做VC又项目太早，收益期长，短则五年八年，长则十年以上，需要持续投入大量资金。项目前景一片光明，结果无法保证。所以，单纯的医药行业财务性投资将会受到挑战，并购基金和产业投资将逐步兴起，VC和PE将遭遇投资无门的境遇。
2：S-战略前瞻性分析
为了增加S的取值，我们需要在做战略思考时具有一些前瞻性。所谓前瞻性，是指公司的战略规划要超越当前已经被普遍成功执行的那些战略。这一点在商业模式创新上尤为重要，同时，还意味着你可能要采取一些具有潜力的新技术作为战略实施的工具。将商业模式创新和技术创新结合起来，往往可以帮助公司赢得最多的战略前瞻性。【案例】阿里巴巴以弱胜强创业的早期，2003年，阿里巴巴在非典时期创立了C2C平台淘宝。当时的阿里也不过是一家处于早期扩张阶段的互联网创业公司。C2C的商业模式是比当时的阿里强大很多的国际巨头eBay的优势领域。早在阿里公司创办前5年，也就是1995年9月4日，eBay已经在美国加利福尼亚州圣荷西创立成功。2003年7月11日，eBay以1.5亿美金收购了当时中国最大的电子商务公司易趣，推出联名C2C拍卖网站“eBay易趣”试图占领中国市场。而此时的淘宝网刚刚上线仅2个月（2003年5月）。eBay的CEO梅格·惠特曼，曾任惠普公司总裁一职，被称为惠普救赎者，是一位卓越的企业管理者。她加入eBay后，将中国市场作为除美国本土市场之外最重要的战略阵地，公开承诺为了进入中国市场会陆续投资10亿美金。而此时的阿里巴巴刚刚依赖于软银投资的2000万美金渡过B2B平台的初创期。后来，正如我们所知，阿里巴巴成功战胜了竞争对手。促生这一著名的以弱胜强“战役”的原因，无非是阿里洞察出了中国本土市场的特性，创新性地推出“免费”的C2C商业模式。线上店家无需支付任何费用就可以开店。而梅格·惠特曼和eBay公司坚持认为，免费不是商业模式。此外，阿里巴巴创新性地推出了第三方支付担保技术-支付宝软件。支付宝与eBay用户使用的PayPal不同，它不是一个互联网直接转账工具，而是一个有担保支付性质的第三方支付软件。（注5-15）在民间信用体系尚未完善的中国，支付宝的出现我一时淘宝能获取成功的重要原因。实际上，从这一案例中可以看出，对于扩张战略的实施，商业模式创新和技术创新相结合具有极其重要的意义。同时，对用户习惯以及目标市场文化背景的深入了解，可以让你做出更明智的战略决策。马云洞察出了国内用户的习惯，以“免费”的商业模式获得了大多数卖家用户的信任；同时，以开创性的第三方担保支付技术创新，获得了大多数买家用户的信任。在一个民间信用体系不完善的国度，上述战略措施具有极大的杀伤力。这也意味着，阿里巴巴敏感地意识到互联网商业“零边际成本”的优势，将对免费的商业模式有强有力的支撑。但我相信，这不是突然开窍的神来之笔。实际上，马云见识到互联网是1995年，同年4月份创办了第一家互联网公司-杭州海博电脑服务有限公司。5月，中国黄页正式上线。1996他年卖掉公司，之后为外经贸部等部门开发官网。直到1999年3月创办阿里巴巴，马云已经是4年的互联网老兵了。这些经历，让他对互联网有了足够深刻的认识，获得了设计出比eBay更有前瞻性的扩张战略的能力。阿里巴巴的成功加强了公司对战略前瞻性的重视，之后，阿里的每一个新战略都几乎能够跑在时代的前面，这让公司取得了巨大的成功！3：C-竞争对手追赶时间分析另外一方面，你可以选择增加C值来获得较大的大概率成功窗口期。为了增加C值，创业公司需要尽可能地在扩张期建立足够高的竞争壁垒，特别是注意积累企业能力相关的竞争力。竞争对手可能有雄厚的资本，想要通过投入巨资来迅速占领市场。他们可以挖走你公司的人，也可以运用资本手段并购你的同行。但唯有企业能力的积累，特别是竞争力和核心竞争力的打磨所需要的时间，是不可逾越的事物发展规则。就像个人一样，如果一个人想要成为某一领域内的专家，积累到具有竞争优势的竞争力，必须在这个领域内有至少“10000小时”（注5-16）的付出。现在我们越来越清楚，无论是对于个人还是企业来说，竞争力的积累不是资本能解决的问题。你必须在某个领域内不断进行促进能力水平提升的刻意练习，才能获得具有竞争优势的竞争力或者核心竞争力。这是事物发展的必然规律，不是依靠资本的强大破坏力就能瞬间获得的。当美国记者对功成名就的杰夫•贝佐斯（注5-17）进行采访时，请他谈谈自己“一夜成名”后的感受。贝佐斯回答说：“我用了十年，一夜成名！”处于扩张期的公司要想建立起竞争壁垒，必须要依赖于前瞻性的战略设计，对事物有不同于常人的看法，并且这种看法不是来源于粗浅的个人意见，而是基于对世界发展本质的洞察。同时，在扩张战略实施过程中，要不断对自己有更高水准的要求，刻意提升和积累企业能力，获得竞争力。只有这样，S值和C值才能增加，大大提升大概率成功窗口期的范围，获得最大的T值。现实中，S值取值范围会受到实际情况的限制，它无法不加约束地增加。如果我们用P表示创新战略的成功概率,并以P为纵坐标，以S值为横坐标，P与S会在坐标轴上形成一个钟形曲线（如图5-1所示）图5-1：S值取值范围这很容易理解，当战略前瞻性不够时（S1），你很难短时间内积累起极高的竞争力，因此，成功的概率会很低；当战略前瞻性过于超前时，很可能导致公司选择错误的战略，或者需要大量资源的长期投入才能坚持到成功的那一刻(S2)。这都会使成功的概率降低。在如今的商业环境中，科技与商业模式创新夹杂在一起，形成一个愈发复杂的局面。科技创新从概念的提出，到产生实际的应用价值，本身就是一个“生态进化型”的模式。这意味着，某项新技术产生实际应用价值，需要很多相关领域的技术进步共同进化，才能实现。以互联网技术为例，网速和接入互联网的便利性是这项技术产生商业化价值的核心要素。但网速以及入网便利性的提升，需要半导体技术、通讯技术、计算机技术、存储技术以及软硬件技术、检测技术、安装技术、信息安全技术的协同发展，才能实现。同理，商业模式创新，需要不断地获得消费者的信任才能展现其巨大的价值和潜力。这又是一个复杂因素，它涉及到人们对于新商业文化的理解、政府政策、对科技产品操作技能的学习能力等多重要素共同发展，才能实现。将两个复杂因素结合起来，带来是的更加复杂的局面。因此，要取得最大的成功概率，并不容易。你需要对未来做出正确的预测，这很难。因此，如果过分追求战略设计的前瞻性，我们极有可能会得出错误的结论；反过来，就算我们看到了未来，做出正确的预测，创业公司又有多少资源能持续投入到战略的执行过程中去呢？过分强调前瞻性，会让创业公司成为某一领域的先烈。虽然这个过程会积累到很多非常重要的竞争力，C值很高，但公司却会因此而遭遇失败。除非你决心不断地“东山再起”！对于个人来说，如果持续进行有前瞻性的学习并且成本很低，倒是可以持续投资自己的大脑。但，对于一家需要盈利的公司来说，这很难。除非商业计划具有极强的说服力，让公司的股东坚信企业的价值并能不断增加投入。虽然现实中，的确有很多互联网公司通过很长的时间才获得盈利能力的例子，甚至有一些公司目前都尚未找到有效的盈利模式-比如知乎。但这并不意味着，公司不需要尽快盈利。我们发现，C值的取值却可以近乎无限地增长，直到遇到公司管理规模的天花板。它的增长速度取决于公司吸引多元化人才的能力。虽然管理能力、公司制度规划以及企业知识的发现和转化能力也会对C值产生巨大的影响，但这都是需要人来实现的。因此，总体上来说，一家公司吸引多元化人才的能力，决定了这家公司竞争力C值的增长潜力。而在一个清晰的边界规则下，公司竞争壁垒C值的增长，近乎于S型曲线增长。当增长遇到企业管理能力的天花板后，C值会居于平稳（如图5-2所示）图5-2：C值增长曲线公司的多元化人才数量很少，C值会较低；反之，随着多元化人才的加入，数量开始增加，企业的竞争力和竞争壁垒C值就会以指数化形式增加。这基于多元化人才彼此之间能够进行充分的沟通，让对公司有利的信息在企业内部毫无阻滞地流畅传递。你的天才会激发我的天才，你的优秀会塑造我的优秀。多元化人才之间的充分交流，会让企业获得多样化的视角，从而形成更强的公司竞争力。这种情况将一直持续到公司规模过大，无法人人都能进行有效沟通之时。此时，企业将开始僵化，并稳定地保有某一程度的竞争壁垒。综合上述观点，你会很清楚地发现，成功需要时间资源。要想让自己的扩张战略设计刚好处于钟形曲线的顶峰位置，获得最大的成功概率，你需要选择恰如其分的战略，但这并不容易，需要做出尝试，不断迭代微调战略规划，注重过程管理；同理，要想在实施战略的过程中快速积累竞争壁垒，防止被竞争对手颠覆，就要不断地吸引多元化人才，并提升公司的领导力水平，让信息和知识在企业内部自由流通。这是时间规律给创业公司留下的宝贵机会。否则，已经富可敌国的企业巨头，将会永远垄断商业领袖的地位，让新公司难以生存。但你所剩的时间并不会很多，机会的窗口会在刹那之间就关闭。就像里德•霍夫曼所说的，一旦进入扩张期，创业公司就要勇于从悬崖上跳下来，然后，快速地组装一架飞机。在这一瞬间，你组装出的是滑翔机还是喷气式飞机甚至是火箭，取决于你跳下悬崖之时带的装备（初创期积累的竞争力），以及你对“组装”（商业“大”“小”逻辑的转化和时间维度）这件事的理解是否足够深入。还要确保自己能行动迅速，在地面到来之前，完成所有的任务。飞的更高，并不容易！
八、激光切割
可以用激光或其他技术切割塑料或木材，然后组装，这需要相当少的设备，也不需要专门的设计工作。应用：这些设计可以在美学上令人愉悦，也可以预先切割可以稍后组装的套件。优点：制作简单，可以有视觉上令人愉悦的效果，易于批量生产。缺点：应用有限，需要复杂的组装，力学性能差。
第二节在岗任用
从微观的角度看，一个管理者要实现对团队下属的高效任用管理，有太多的知识、技巧和工具。但是下文要呈现的内容则是从宏观管理的角度，站在企业管理的角度，通过搭建三层次的用人机制，实现高质量的任用管理，持续传导业务压力，保持人才活力，激发人才动力。图8-1三层次人才任用机制全景图无论多么正确的战略决策和业务规划，最终都是靠无数的员工个体进行分解承接，每一名在岗员工能否产出符合要求的绩效成果，这至关重要。企业人才任用机制的基础层，就是要抓好在岗员工的绩效管理，层层传递压力，最终产出业绩。一个完整有效的绩效管理循环，可以用PDCA循环来说明，PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，又称为“戴明环”。PDCA循环包括四个步骤环节，分别是：P（Plan）—绩效计划，D（Do）—执行实施，C（Check）—考核反馈，A（Action）—结果应用。完整的绩效循环读者可以参阅市面上关于绩效管理的书籍资料，非本节论述的内容，此处主要聚焦在如何制定绩效计划。科学制定绩效计划，掌握一个原则，一个工具，一个原则是“SMART原则”，一个工具是华为的个人绩效承诺书（PersonalBusinessCommitments，简称“PBC”）。
“识他人痛痒”何以可能的常识阐释及其不足
一个人如何感受到他者的痛苦（问题B），又如何能够关心他者的痛苦（问题C），在西方哲学之中，经典的处理方式是“藉类比而推论”（inferencebyanalogy）:我知道自己有某种感受之际，会表现出某种相应的表情与姿态，；当我看到他人表现出某种表情与姿态，“联想”到自己在此种表情与姿态下的内心感受，遂“推断”斯人乃处在某种感受下。本来，“他人的心”的问题在无数的西方哲学家那里已似无解的问题，为他人担心则更是一个“难题”，毕竟要关心他人，首先是要理解他人，理解他的痛苦、忧虑与不幸，把处在某种境况下的人感受为不幸的人，并进一步为他操心。何以又会有这个“进一步”？自家痛痒自家知，自家痛痒自家爬搔。他人的痛痒为何会成为我关心的对象？他的痛痒如何能够成为行动的动机？叔本华径直断定，这一过程是“理性不能给以直接解释”的，“这一问题，如果我们彻底加以探究，事实上，乃是一难解之谜，置入实践中的神秘主义。”442坚守常识的苏格兰启蒙学派不会从“神秘”的向度解释这种现象，他们一直从经验、从同情经验（sympathy）的分析入手，尝试解决这个难题。休谟在其《人性论》用了不少篇幅讨论这个问题，他注意到这样一种现象：我们看到愉快的面容，自己的心中也会产生愉悦与宁静，而瞥到一张愤怒或悲哀的脸，我们也会油然而生一种沮丧。恐惧、愤怒、勇敢等等情绪皆具有传导性，就像我们看到他人打哈欠，自己也会跟着打哈欠一样。443他把这种现象视为同情现象，这种现象表明人类心灵生活之间具有交互性一面：“人们的心灵是互相反映的镜子,这不但是因为心灵互相反映他们的情绪,而且因为情感、心情和意见的那些光线,可以互相反射,并可以不知不觉地消失。”444心灵这种“相互反映”、“相互反射”的能力即是同情。休谟求助于他的印象与观念的联结思想进一步描述同情的发生机制：“当任何情感借着同情注入心中时,那种情感最初只是借助其结果,并借脸色和谈话中传来的这种感情观念的那些外在标志,而被人认知的。这种观念立刻转变成一个印象,得到那样大的程度的强力和活泼性,以致变为那个情感自身,并和任何原始的情感一样产生同等的情绪。”445在这个过程之中，“想象”发挥了作用：“当我们的想象直接考虑他人的情绪并深入体会这种情绪时，它就使我们感觉到它所观察的一切情感，而尤其感觉到悲伤或悲哀。”446“想象”一直是“同情”理论最常诉诸的一个环节。亚当·斯密在《道德情操论》的首篇第一章一开始就提出一个问题：每当我们看到他人遭遇不幸时，就会为之悲哀、感伤，这是一种人人与生俱来的“原始感情”，但是，我们对他人的感受并没有“直接体验”，我们何以能够知道他人的感受，又何以能够同情他的感受？如所周知，斯密的回答是，同情者看到他人处在痛苦之中，他会产生一种“想象”，设想自己处在这种悲惨境地下会有何种感受：“由于我们对别人的感受没有直接经验,所以除了设身处地的想象外,我们无法知道别人的感受。”447“引起我们同情的也不仅是那些产生痛苦和悲哀的情形。无论当事人对对象产生的激情是什么,每一个留意的旁观者一想到他的处境,就会在心中产生类似的激情……在人的内心可能受到影响的各种激情之中,旁观者的情绪总是同他通过设身处地的想象认为应该是受难者的情感的东西相一致的。”448想象在斯密的同情机制之中实质上起到了一种连接两个不同感受主体之间感受状态并将之归为一类的作用。毕竟“我们的想象所模拟的，只是我们自己的感观的印象”,而不是受苦者本人的感官印象。惟有凭借想象,我们才能把自己置于他的位置上,“我们设身处地地想到自己忍受着所有同样的痛苦，我们似乎进入了他的躯体，在一定程度上同他像是一个人，因而形成关于他的感觉的某些想法，甚至体会到一些虽然程度较轻，但不是完全不同的感受。”449诚如上述，诉诸“想象”是对这一现象的最常见的经验解释，至于人为何会产生这种“想象”，这究竟是一种什么性质的想象？为何这种想象会造成感同身受的效果？这一系列的问题苏格兰的思想家们似未予以深究。或许当思维中断的时候，“想象”就会登场了。
  
    
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