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导读
本书基于企业管理实践，汇集整理了36个通用的企业文化实践工具。它们来自企业文化一线工作者、咨询专家的实操案例和研究成果，是行之有效的方法论。内容立足原理，基于方法，借鉴案例，力求简明扼要、通俗易懂，真正做到“一看就会”；文章采用模板化写作，每个工具独立完整，方便实用，篇章之间互相支撑，浑然一体，真正做到“拿来即用”。全书立足于企业人的立场，分为“顶层设计”“机制建设”“传播强化”“综合应用”四大板块，涉及管理者如何创建和垂范企业文化、如何运用机制保障与植入企业文化、如何通过沟通手段传播和强化企业文化、如何全方位进行企业文化建设与管理，解决了企业文化“做什么”的问题，内容详实，自成体系。以“道”“法”“术”三个层面，囊括原理、方法、操作和案例分析，解决了企业文化“怎么做”的问题，层次分明，点面俱到。鼓励读者立足企业实际，工具既可单独使用，又可组合运用，可以满足不同企业、不同阶段的企业文化实践需求，将飘在空中的企业文化落到实处。海融心胜作为国内企业文化管理领域的领跑者和实践者，建立了企业文化管理专业交流平台，汇聚了上百名企业文化管理实战专家和优秀管理实践精英。携手32名专家作者合力写作，凝聚了来自理论和实践相结合的宝贵经验，旨在传播行之有效的企业文化工具与方法，帮助企业文化管理者提升业务技能，提高企业文化管理水平，助力企业基业长青。本书是企业人管理企业文化、建设企业文化必备的实用工具书。
理顺猪场内部关系结构
理顺猪场内外部关系是开发规模猪场的重要一步。首先，一定要弄清楚猪场组织结构图，只要知道了猪场的关键人员，调动或整合各种关系资源加以公关，从接触、亲密接触直到深入接触，才能找到突破口。方法有很多种，但归根到底无非有两种：第一种是通过中间人方式。如畜牧系统、校友、亲戚和同行等的介绍，认识目标猪场负责人，这样能在短时间内有机会见面，减少初次见面时的疑虑和猜测。通过重点公关其中一人，从而了解猪场内部复杂关系并能认识猪场所有关键人物，取得以一敌百、事半功倍的效果。第二种为自助。在没有关系可以利用的情况下，只能依靠陌生拜访，增加拜访次数，通过不断拜访，取得客户信任，重点拜访某一人或几人，通过他们了解猪场的整个组织结构和人事关系，从而逐一突破。对于多人合作或集团性质的猪场，关系更加复杂，还需要理顺外部股东关系。猪场关系理顺不清，即使产品切入，也会很快以不明原因退出。从猪场营销的本质入手，对猪场采购饲料产品的“黑箱”进行解剖。他们的采购周期长、决策非常谨慎、金额较大、参与人员多，合作周期长。概括起来为“五者”，是指发起者、影响者、执行者、使用者、决策者，具体解释如表1-3所示。表1-3大型猪场内部“五者”分析表角色特征使命可能对应者应对策略发起者存在痛点目的性调研决定需求是否变成行动关注产品利益决定要不要买提出购买要求、时限、数量场长饲养员把公司介绍给他挖掘技术参数培养成内线人选突出产品优势帮助解决困难建议预算影响者技术专家性核心人员的家族成员与决策者关系紧密参考性公利性决定是否有机会成为入围品牌之一对购买决策施加影响和干扰技术专家原料供应商品控员认证机构家庭成员转化为私人好友进行双向技术交流产品展示附加服务持续改善强化品牌执行者流程性基层性蓝领性执行性照指示办事决定运输方式重复购买性购后评价性负责购买全程决定每次采购量采购员保证品质保证交期关注客户成本全程配合供应建立长期关系适度交叉销售使用者对售后服务关注帮企业免费宣传讲究实用性不满意会投诉购后评价最有力关注产品生产性能决定合作时间长短质量评价性能评价安全评价外观评价售后评价饲养员前期可以试用提供售后服务保证饲料安全提供实证数据讲解使用说明技术培训提供改善方案决策者一把手裁决性高层性先民主再集中信息中心决定有无切入机会决定合作品牌关注投入产出风险提示趋势判断参与分析老板场长突出品质保证安全及时反馈情感建立逐步降价关注周边家族成员建立沟通渠道进入VIP会员提供融资帮助
第一节绩效执行，问题与转变
绩效目标的制定与绩效结果的考评本身并不创造价值，真正创造价值的是绩效执行。因此，要想绩效好，关键在于强化对绩效执行过程的管理。可以说，绩效执行管理是达成绩效目标的关键路径。遗憾的是，绩效执行往往被忽略，导致很多绩效目标仅停留在设定层面。如何实现转变？需要从问题出发，改变方式，转变角色。一、绩效执行管理的问题绩效执行管理的问题有很多，可以简单地归结为三个方面：不知道做什么、不知道怎么做和没有意愿去做。不知道做什么。在不少企业中，尤其是传统的纵向控制型企业，很多员工一年又一年地忙碌着，且都是在主管的“安排”下被动做事。关于做什么、什么时候做、为什么要做，作为执行者，他们往往不是那么清楚。而管理者往往以“保密”“信息安全”等理由搪塞，使得“自己”更有权威性、优越感。战略方向、战略目标、关键举措等离执行者比较远，大部分员工并不知道他们为什么而“战”。机械地完成任务与充满激情出色地完成工作，差别还是很大的。不知道怎么做。“管理者负责定目标，执行者想办法拿到结果”是很多管理者的信条，《把信送给加西亚》成为他们回应反对者声音的依据。现实情况是，大部分人并不是“安德鲁·罗文”—没有清晰的执行路径及充足的执行保障，“送给加西亚的信”很可能被其当成草稿纸。在日常运营中，那些接到任务后却一动不动的人，不少是因为不知道怎么做，当然其中还有一些人是没有意愿去做。没有意愿去做。当做不做一个样、做好做坏一个样、做多做少一个样，甚至做得越多，错得越多、绩效越差等成为常态的时候，“躺平”就成为或迟早成为大部分员工的选择。评价及对应的机制往往会影响员工的意愿度。好的机制是发起冲锋的号角，反之则是撤退的信号弹。二、如何达成绩效目标与问题对应的是针对问题的解决方案，可以从目标、流程与IT、赋能、激励等维度着手。目标。无论是企业战略目标还是组织目标，在制定的时候，都应该与相关人员沟通并达成共识，让执行者清楚自己为什么而“战”。目标就是信念，是不可轻视的力量，往往能让人在面对重重困难时坚守初心。明确了目标，通过目标的分解，可以让每个员工知道自己应该做什么及为什么要做。流程与IT。要解决不知道怎么做的问题，需要依靠流程与IT的力量。完善的流程管理体系是支撑员工稳定、可靠输出工作成果的基础，无论是流程说明文件还是制度、标准、规范、操作指导书，都能让员工快速了解自己应该怎么做、什么时候做。流程承载了最佳实践，可让员工少走弯路，同时也是组织能力持续提升的关键所在。IT则是支撑流程高效运作的工具，与流程相得益彰，共同支撑价值创造的实现。赋能。面对新的业务场景、新的工作岗位（新入职员工、内部轮岗员工等）、新的技术（方法、工具等）应用等，管理者不应主观假设员工都懂，而应通过各种形式赋能员工，具体包括导师制的建立、外部培训、内部培训、专题研讨、同行交流等。事实上，具备自我驱动能力的员工还是少数，虽然终身学习已成为共识，但对大部分人来说，主动学习并不是那么具有吸引力。赋能不仅能提高员工个人能力，事实上也能提升组织能力，具备自我“刷新”能力是组织持续保持活力的关键。激励。无论制定了多么鼓舞人心的目标，还是经过赋能后员工的能力有多强大，更不用说流程与IT系统多么健全等，如果没有好的激励措施，都难以持久。任正非有言：“钱给多了，不是人才也变成人才。”讲的就是这个道理。当然，钱不是唯一的激励因素，物质激励与精神激励都重要，每个阶段、每个群体的诉求不同，需要制定有针对性的方案来适配。绩效管理结果需要与激励措施建立关联，使得公司、组织和个人绩效与每一位员工息息相关，这样员工没有理由不为“自己”拼一把。三、管理者角色的转变传统YST［分别对应Yell（大喊）、Shout（大叫）、Threat（威胁）］管理模式的威力已大减，“打工人”逐渐觉醒。在BANI［分别对应Brittleness（脆弱性）、Anxiety（焦虑感）、Nonlinearity（非线性）、Incomprehensible（不可理解）］时代，管理者应该何去何从？物竞天择，适者生存。在BANI时代，管理者需要有更好的适应力和灵活度，其唯有改变工作方式、转变角色，才能行稳致远。在传统观念里，管理者是高高在上的，就绩效管理而言，他是目标的制定者、评价者（考核者）和结果的应用者。诚然，这些都不可或缺。但单就绩效管理而言，管理者首先应该是赋能者，然后是推动者和建设者。赋能者。管理者不应仅简单地抛给员工一个目标，过一段时间来验收结果，当得到不好的结果时就责备员工、抱怨平行部门管理者等；而应与员工就目标达成共识后指明实现目标的方向、路径，并通过赋能使员工具备实现目标的能力，协调各方资源，确保目标最终达成。达成战略目标是绩效管理的首要目的，但这需要管理者具备相应的组织能力，从短期来看，最关键的抓手便是赋能员工，管理者责无旁贷。当然，管理者不是全能的，可以通过建立赋能的机制来达到目的。推动者。在绩效执行过程中，管理者不能做“甩手掌柜”，信任、放权、锻炼年轻人等都不是理由；而应对关键事项进行实时跟踪，协助员工清理各种障碍。在公司内部，规模越大，执行者推动一些跨领域问题解决的难度就越大，尤其是在传统的纵向控制型组织中，若没有完善的流程支撑，则举步维艰。作为管理者，必须像推土机一样清理绩效执行“路障”，让执行者能高效地达成目标。通常，例行的工作交给下属，例外的工作要由管理者去处理，并逐步将例外事项例行化，以提升组织的运作效率。同时，需要推动绩效考评结果的应用落地，将其与奖金、晋升、淘汰等挂钩。建设者。管理者应该成为高绩效团队的建设者，企业业绩的好坏并非仅取决于某个人或某个团队，而是公司整体组织能力的体现。管理者应该站在全局视角，打造组织的基础能力、文化氛围等。好的绩效从来都不是仅靠员工自觉工作获得的，管理者既要为员工的成长负责，又要为组织能力的提升负责，更要为自己的绩效及成长负责。
(1)​ 经营成果与预算关系不大，导致预算权威不断淡化
过去几十年，许多企业抓住机会做大了。在这个过程中，似乎商业敏感性与机会把握是关键原因，并不需要太多的财经管理与预算管理支撑。在生意属性比较重的商业阶段，到了年底，老板带着高管盘算一下，有了下一年的大体思路及过往的资源积累，只要不犯明显的错误、不出现大的危机事件，一年下来也能干得不错。这种粗放式的野蛮生长习惯了，按财经逻辑做预算这样一件看上去比较复杂、要求比较高的工作，就自然被放到一边了。在经营过程中，许多企业往往没有翔实的财经数据积累，所以我们看到很多企业缺乏数据基础，基本是老板怕脑袋定个目标，各部门领目标再平均到每个月，然后过程中跟进一下重点工作。因为总体上经营还过得去，哪怕经营上出问题往往也是直接关注业务、产品、客户、人才，很少分析预算管理，因此预算管理不被重视，越来越边缘化了。
第五章 总部建设中的8大热点问题
在总部建设过程中，很多问题的答案并非是唯一确定的。中国市场非常大，每个企业都有自己不同的实践的方式和方法，有时真的是仁者见仁，智者见智。很多外资企业都不得不根据中国市场的特殊情况进行个性化管理。下面我们将重点分析零售企业总部建设中常见的热点问题，通过对这些问题的探讨，给企业提供多种学习和借鉴的运作模式，从而便于企业思考，看哪种运作模式更适合自身企业的发展，哪种运作模式更具有生命力？
第3节 组织的能力是一种系统能力
我们前面提到组织和个体绩效都来自于能力提升，但是组织的能力和个体的能力内涵差异巨大，所谓破坏性的创新是实现组织绩效的关键，而要产生破坏性的创新也必须首先建立对组织能力的全面认识。彭剑锋教授关于企业经营的八个方面很好的诠释了组织的系统能力。如图2-2所示。               图2-2 组织的系统能力 1.战略管理能力。一个组织要能够存在和发展，首先必须明确自己的选择是什么，必须基于产业的研究做出干什么或者不干什么的选择。在选择产业的基础上，要明确企业的商业模式，也就是明确谁是你的客户，客户给你付钱的理由是什么，建立什么样的能力资源来满足客户的这种诉求。当我们研究产业选择、商业模式和能力资源时，其实就是在进行战略管理，所以说战略管理是组织能力的第一个方面。2.公司治理结构。战略有了就要看公司的治理结构，治理结构有几个关键因素。首先要明确的是产权结构，产权结构决定了谁是企业的所有者。其次就是要解决企业的控制权、决策权、经营权、管理权的配置，也就是所有者和经营者的制度设计。中国民营企业发展的历史轨迹决定了所有权和经营权的重叠，很多企业由于大量内耗制约了企业的进一步发展，而这种内耗很大一部分是来自于经营权与所有权的争夺、货币资本与人力资本的关系没有理顺。所以企业组织能力的另外一个重要方面就表现为合理的治理结构，也就是通过什么样的机制和制度来解决老板与职业经理人之间的矛盾。3.组织与流程。产权关系和经营权明确之后，战略能否高效实施主要是通过组织设计与流程设计来承接。关于组织我们必须要明确什么样的组织划分模式适合什么样的企业，究竟是事业部制、矩阵制还是其他组织形式更能够激发组织的活力、提升组织的效率、增进组织的协同和共享。同时还必须研究流程划分的基本原则是什么，支撑战略实施的关键流程是什么，能够带来差异化价值的核心流程是什么。4.产品与市场管理能力。组织问题明确之后，就必须考虑产品与市场的问题，就是一个企业如何向市场提供差异化的产品，这就涉及到企业最容易产生问题的部分，即研、产、销如何一体化的问题。现在企业最大的问题是要么大量的产品销售不出去造成库存，要么热销产品断货，这些问题的根源就是研、产、销不能一体化。所以在构建组织能力时，产品和市场管理能力是非常重要的一部分，必须回答生产如何组织的问题、研发模式如何创新的问题、营销模式如何设计的问题。5.供应链与价值链的管理能力。研、产、销问题属于内部价值链问题，内部价值链厘清之后就要着手解决外部价值链的问题，也就是供应链与价值链的管理。中国作为一个制造业大国，很多企业之所以成本居高不下，就是因为过分关注生产成本，忽略了供应链成本，而恰恰供应链成本占了总成本的70%。所以供应链与价值链的管理能力也成为了决定企业组织能力的关键因素。6.人力资源与文化管理能力。现代企业经营者对于人力资源管理和企业文化的认识不断提高，甚至有了经营企业就是经营人才和经营客户的说法，人力资源与企业文化管理能力已经毫无质疑地成为了组织能力的重要组成部分。一个组织的目标最终必须通过个体来实现，如何通过对个体的充分激励带来高绩效，如何保证个体目标与组织目标一致，就必须构建人力资源管理的机制，就必须通过统一的价值观整合个体的行为，也就是必须系统的建设人力资源管理的机制，通过企业文化的建设与员工建立心理契约。7.知识管理能力。在信息化与知识经济时代，企业最大的资产就是信息与知识，人力资源管理的最高层次也是知识管理，企业最高层次的竞争就是基于知识化的知识管理的竞争。知识管理通过将个人知识组织化、隐性知识显性化、内升知识与经验、共享知识信息等四方面的管理提高知识的利用，并且促使知识转化为一种创新的生产力，进而提升组织系统的能力。8.财务与资本运作能力。财务管理一直是企业非常重视的一个方面，但是很多企业并没有能够将经营计划、预算、信息、统计、审计等形成系统的财务管理体系。另外，现代企业的发展除了通过业务经营提升之外，还必须依靠资本运作能力来放大企业自身的能力。比如企业依据战略收购与兼并，增加现金流，提高企业生产经营能力。综上所述，这八个方面的能力共同构成了系统的组织能力，而组织绩效的提升也必须是通过这八个方面有结构的能力提升来实现。��'>我们首先明确了董事会、经营层、执行层的不同定位。董事会定位为战略方向把控、投资选择、监督经营；经营层定位为筛选创新、分配资源、业务监督；执行层定位为自主创新、执行业务、工作改善。同时与董事会达成一致，经过与原董事长的深入沟通，将他的岗位调整为首席科学家，既发挥他对技术发展总体趋势把握的特长，同时又将他从繁琐的日常管理中解脱出来。在此基础上我们强化了企业的市场管理职能（MM），建立了集成产品开发（IPD）模式，引导研发人员关注客户需求和直接面对市场，通过一个一个小规模的研发创新团队的激活，带动新产品新技术的产生。配套又建立了相应的激励约束机制，实现了对创新型人才的充分激励。从这些改进的措施上来看，和企业最初的强化绩效管理的设想差异巨大，而我们认为这恰恰是提升企业绩效的关键，对该企业来说组织绩效提升才是他们的根本目的和需求。 
第八节 营销体系人才的选、用、育、留
第八节 营销体系人才的选、用、育、留黄斌目前国内医药企业的营销队伍可谓是群英荟萃、各有千秋，大致可分为三种类型：第一种是营销经验型，该类型的营销人员在医药营销市场上摸爬滚打多年，有着丰富的营销活动经验，在行业内有一定根基，但缺乏医药专业和营销专业知识，专业技能受到限制；第二种是医药专业型，毫无疑问这种类型的营销人员有着医学或者药学的教育背景，专业功底深厚，对产品认知深刻，具有很强的学术推广能力，但缺乏相应的营销知识，对市场的分析、感知及把控能力较弱；第三种是营销专业型，这种类型的营销人员营销知识扎实，开展营销活动得心应手，但缺乏相应的医药知识，由于医药行业管控严格，往往受到行业限制。针对成员背景复杂的营销队伍，如何才能做好营销体系人才的选、用、育、留？笔者在此谈谈自己的一些认识，选要天时地利人和，用要分型善任，育要目标明确，留要人才满意。在选择人才时如果考虑因素过多反而会造成无从下手的局面，实际上只要遵循天时、地利、人和三个标准即可。天时可以理解为是否具备需要的能力。举例来说，会议组织能力无疑是医药企业市场部必需能力之一，但如果现已有多名会议组织高手，即使流失一两名也不会影响工作开展，那么此时就应该选拔其他方面能力突出的人才，避免出现整体实力的短板。地利是说是否有意愿担任此项工作，并且具备责任心。有积极进取的心态才能主动地去完成工作。能力固然重要，但如果没有进取心和责任心，定会影响事情的最终结果。人和则指是否能够融入团队。人和要求人才和企业互相认可，一方面是人才对企业的文化的认可，能够达成一致的价值观；另外一方面是个性、处事方式能够被团队认可和接受。符合这两方面的要求才能与团队融为一体，发挥甚至超常发挥出自身水平，相反的话即使有能力也难以施展。任用人才的最佳方式无疑是把合适的人才放在合适的位置上。我们可以在知人的基础上对人才进行分型，以分型的方式实现善任。对于营销体系而言，可以将人才分为执行型人才、执行+策略型人才、策略型人才三种类型，分别放到合适的层级上，具体如图3-1所示。         图3-1人才类型及对应的层级 如图3-1所示，对于销售精英和推广精英等执行型人才，可以将他们作为基层骨干力量。这类人才往往注重细节，对一线工作的认知全面深刻，通过分享成功经验来提升整个队伍的执行水平。执行力强并且具备一定策略能力的人可以作为中层管理人员，比如产品经理或者市场经理等岗位。这些岗位人员需要对产品认知深刻，对市场有一定了解，具有较好的方案策划能力并且能够将方案贯彻执行。而对于目光长远、思维格局宽广、策略能力极强的策略型人才，应该在营销体系内担任高层领导职位，例如营销主管、市场主管等职位，完成营销事物中的决策工作，进行长远性布局，保证营销方向的正确性。人才培养要有明确的目标。人才培养跟其他工作一样，目标明确才能事半功倍。华为的人才培养目标问题是通过任职资格标准来解决的，其将管理者分为三级，初级是基层管理者，中级是部门负责人，高级是副总裁以上人员。每一级的行为标准非常具体，这样就为人才培养工作提供了明确的标准和依据。同时，人才的培养应该突破内部培训的局限性，采取以外带内的方式。具体来说就是选派内部中高层管理人员进行外部进修，学习新的理论、模式和技能，并通过内部培训将学习成果分享给其他员工。这种通过以外部学习带动内部培训的方式不仅能够快速提升员工的能力和境界，同时还可以增强凝聚力。对于如何留住人才，不妨思考一下人才为何离开。在这里借用马云曾经说过的一句话：“员工的离职原因林林总总，只有两点最真实：钱，没给到位；心，委屈了。”这些归根到底就一条：干得不爽！也就是说员工离职的根本原因是对公司有了不满，因此想要留住人才就要做到让人才满意。那么员工都对哪些方面不满呢？国内某大型招聘网站曾经做过一项调查，结果表明国内企业员工不满的主要因素有五个方面：对当前薪酬福利不满意、对管理者专横的态度不满意、对不能公平对待员工的行为不满、提出的建议被当作耳旁风、缺少晋升机会和空间。解决了上述问题，也就解决了留住人才的问题。综上，一家企业想要不断地发展、壮大，成为行业的翘楚，人才的培养和储备是必不可少的。此外企业文化氛围直接影响人才战略的实施，它深入日常工作的点点滴滴。这种无形的环境时时刻刻影响着每一名员工，能够使人才不断超越自我成为行业能人，也可能使人才故步自封或消沉度日。  
3.结论
无论怎么说，洛克之于人类近代文明发展，都是一个无法绕过的大思想家。同时也是近代文明税收思想的开拓者。洛克基于自由思想论证的税收治理价值导向系统，不但科学界定了国家征税权与国民财产权之间的关系，确立了纳税人在国家税收治理中的权利主体地位，而且明确了国家征税的首要根据与目的在于保护私有财，是为了每个国民福祉的增进。而他提出的国家最高征税权力由人民委托议会执掌的思想，也使自由税收治理拥有了现实的可操作性。
人人皆成大人，个个吉无不利
所以，如果一个人真真切切、实实在在能够保持自己的敬畏之心、感恩之心，能够像天上的日月一样保持自己心灵的清洁，保持住精神中的明亮、清晰，不被世间的是非得失所影响，同时能够顺其自然，按照四季变化来安排自己的生活，不违背自然，不打那些成神成仙的妄想，也不被眼前的利益蒙住眼睛，我该得的才得，不该得的绝对不要，“君子爱财取之有道”，那么，你就做到了“与天地合其德，与日月合其明，与四时合其序，与鬼神合其吉凶”。这样的人就是大人君子。“先天而天弗违，后天而奉天时”，你一直是奉天而行，你的行动走在了自然变化的前面，老天也不会违反你，完全会按你的预测变化；你的行为是跟在自然的后面，也算是奉天而行。总之，这样的人，他的思想，他的行为是顺从于天道，奉行于天道。这样的人，按《易经》的说法，就是“自天佑之，吉无不利”，一切一切都是大吉大利。如果家庭成员里每一个都成了大人君子，这个家庭就会非常和睦，家业就会兴旺；一个企业里，每一个员工都是以大人君子的修为来要求、规范自己，那么这个企业也就会蒸蒸日上；一个社会当然就更是如此。这就是从根本上改善、净化我们个人的身心；从根本上改善、净化企业的内外环境；从根本上改善净化社会的风气。我们能在这里大家一起学习《大学》，这也是咱们熊总提出来一定要讲的经典之一。能够把《大学》这个如何成为大人君子的学问引进企业，也是企业领导者真正具有了前瞻性的眼光，把问题看得很深刻透彻的结果。所以，大家能在这里学习《大学》，首先要感谢熊总！
从底层逻辑到顶层设计（4）：基于五相系统的组织诊断（上）
时间：6月29日周日下午15：00专家：王春强主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。一、直播背景与主题说明时间00:14本次直播是“从底层逻辑到顶层设计”系列的第五次，主题为“组织诊断”，原计划的“集成供应链”话题因企业需求更急迫而推迟。王春强老师作为拥有20年一线实战经验的企业管理咨询顾问，服务过近百家企业，横跨20多个行业，其著作包括《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链》《不读韩非子，怎么当老板》等。在之前的系列直播中，已完成四次内容分享：第一次是管理一体化设计，第二次是从目的到手段的方法论，第三次是五相系统的管理体系，第四次是企业战略诊断（下半部分将择期分享）。本次直播聚焦组织诊断，基于五相系统中的分工协作系统展开，探讨如何通过五层逻辑对企业进行全面诊断。二、组织诊断的三层逻辑框架时间09:04王春强老师提出，对企业进行全面组织诊断可从三层逻辑展开，这一思路符合常识且基于五相系统理论：l 商业逻辑评估：对应五相系统中的战略系统，关注企业战略方向是否清晰、合理。l 业务运作逻辑（价值创造逻辑）：即分工协作系统，包括组织与流程，是企业“如何干活”的核心，关注分工原则、协作机制、工作方法等。l 组织生态逻辑诊断：对应激励系统、文化系统和人才系统，与人性相关，关注员工动力、文化氛围、人才匹配度等。三、分工协作系统的五层逻辑模型时间12:58（一）模型概述时间17:48分工协作系统可分为五层逻辑（含专业技能），这是本次直播的核心内容。该模型源于王老师在企业诊断中的实践，通过五层逻辑如“滤镜”般分析，可全面洞察组织运作细节：l 方法逻辑：对应运筹逻辑，关注完成战略目的的最佳路径与方法，如高斯算学、曹冲称象、田忌赛马所体现的不同方法带来的效率差异。l 协作逻辑：解决分工原则与协同机制问题，需服从并支撑方法逻辑。l 决策逻辑：在价值链或流程关键节点的决策安排，包括决策程序、决策主体等。l 权力逻辑：部门间的权力结构与强势程度差异，如某些企业中销售部门权力大于研发部门。l 专业技能：各岗位所需的专业能力，但必须服务于前四层逻辑，确保一致性。（二）模型比喻与验证时间23:33这五层逻辑如同构成缆绳的五根细绳子，其中方法逻辑是主轴，其他逻辑缠绕支撑。为验证模型合理性，王老师列举多个案例：1.亚当・斯密扣针厂实验l 传统模式：每个工人独立完成抽铁丝、砍段、磨尖等全流程，个体全能但效率低。分工后：按工序分组，专人负责砍铁丝、磨铁丝、打孔等，形成流水线作业。l 逻辑变化：方法逻辑：从个体独立作业变为专业化分工流水线生产。作为核心，决定决策的底层框架。如亚当・斯密扣针厂从个体作业转向工序分工后，决策模式从工人自主决断转变为“组长-经理”的层级化结构；华为IPD研发模式采用跨部门团队协作，决策主体从单一研发部门扩展到多职能联动。协作逻辑：从无协同到工序间严格衔接，输出规格必须一致。影响决策的协同机制。传统采购以部门为中心，决策依赖采购总监；华为采购专家团整合商务、技术、财务等跨部门力量，通过标准化流程实现集体决策，协作逻辑从“部门独立”转向“跨域协同”。决策逻辑：从工人自主决策到分层级管理，出现组长、经理等。明确决策节点与程序。中国军队从军区制到战区制改革后，战区获得直接指挥权，打破传统跨军种协作的临时决策模式，形成“战区主战”的专业化决策流程；秦代郡县制以垂直官僚体系替代分封制，决策层级从“诸侯世袭”变为“中央-地方”标准化调度。权力逻辑：从作坊主扁平化管理到层级化权力结构。决定决策主体的权力分配。传统企业销售部门主导研发决策（如“销售说开发啥就开发啥”），权力集中于单一职能；华为LTC销售体系通过“铁三角”机制，将决策权力分散到销售、技术、交付等跨部门团队，实现权力结构的网络化重构。管理是一个专业，其重心超越了具体的行业、产品和技术。只有在一定的宽度下比较，才能发现底层逻辑。2.中国军队战区制改革从军区制到战区制，方法逻辑因作战环境变化而变革，从以陆军为主到海陆空等多军种协同。协作逻辑变为“军种主建，战区主战”的矩阵制，决策逻辑和权力逻辑也随之调整，战区获得更大指挥权，解决了跨军种协作的历史问题。3.周至到秦制的变革方法逻辑：周是以血缘为纽带的分封制，间接统治；秦是垂直管理的郡县制，标准化运作。协作逻辑：周通过周天子中心协调诸侯国间外交关系，秦则是层级分明的中央集权调度。决策逻辑：秦在皇权下增设六部等专业决策部门，打破周的诸侯独立决策模式。权力逻辑：从分封世袭到流官制度，权力集中于中央。 4.传统采购与华为采购模式对比核心理念：传统采购重视单次交易最优、重成本；华为致力于构建可持续生态体系。方法逻辑：传统：需求驱动、多方比价、即时采购。华为：采购介入研发，参与新器件认证与战略寻源，选择供应商时平衡价格、交付响应性、成本三个维度，团队中包含质量专家。协作逻辑：华为采购与研发、商务、技术质量、交付等团队协同，形成跨部门协作模式。决策逻辑：传统采购多由采购总监或老板娘决策，华为实行采购专家团集体决策，程序标准化程度高。权力逻辑：华为采购权力分散于跨部门团队，而非集中于单一部门。方法逻辑作为核心，其他三层逻辑（协作、决策、权力逻辑）需对其配合，但二者存在反向关系：制定方法逻辑时需兼顾人性因素，若忽视（如计划经济、生产队大锅饭模式），则会因逻辑与现实冲突导致失效，体现出其他逻辑对方法逻辑的制约作用。四、分工协作系统的诊断应用时间44:28（一）诊断目的评估企业核心价值链运作效率，识别方法逻辑的优劣，以及协作、决策、权力三种逻辑与方法逻辑的匹配度，还有现有人员技能与四层逻辑的匹配度，从而找到组织问题与改进方向。（二）方法逻辑的诊断要义时间51:211.与战略对齐案例1：跨境电商龙头深印公司模仿Zara并升级为全网络化运作，其“小单快反”的方法逻辑与满足Z世代需求的价值主张高度匹配，每天推出3000款新服装，研发、供应链、销售均围绕“快”展开，数据驱动采百家之长，供应链要求供应商快速响应。案例2：某银行宣称要转为“以客户为中心的敏捷性银行”，方法逻辑设定为“小步快跑，快速迭代”，但IT部门遵循“稳定压倒一切”，合规部门坚持“零风险、多层级审批”，内部逻辑冲突导致目标无法实现，对比招商银行20年前因信息化创新成为“零售银行”标杆，凸显方法逻辑与战略匹配的重要性。扩展案例1：京东、淘宝、拼多多、抖音四家电商因价值主张与盈利模式不同，方法逻辑差异显著：京东：强调“快与真”，采用自营重资产模式，自建物流。淘宝：定位线上“商业地产”，搭建平台收租金与广告变现。拼多多：利用社交裂变传播，以低价吸引用户。抖音：兴趣导向，基于算法推荐商品。扩展案例2：华为模块级方法逻辑创新案例研发（IPD）传统逻辑：技术驱动，瀑布式开发（串行）。华为逻辑：跨部门团队（销售、财务、生产等参与），异步化开发（并行推进共用模块），核心是“预而后行，多算多胜”（立项阶段完成市场、竞品、供应链等全链路评估）。销售（LTC铁三角）传统逻辑：单人负责项目，流程缓慢。华为逻辑：跨部门协作（销售、方案、交付组成铁三角），快速调动资源（如大项目12天集结数百人），流程预设化。供应链传统逻辑：职能部门割裂，计划部门仅负责生产排期。华为逻辑：计划委员会升级为跨部门调度中心，通过S&OP会议协同采购、生产，以“计划”驱动全链条效率。2.自身自洽性与连续性案例1：宜家通过“顾客参与生产”实现极致成本节约，顾客自助取货、组装，无售后，从设计到卖场、物流、客户端的流程设计一脉相承，逻辑自洽。案例2：某生鲜电商前端承诺“30分钟送达，不好包退”，但后台仓储配送外包给最便宜的第三方，管理管控能力不足，导致逻辑不自洽，无法兑现承诺，对比京东自建物流确保履约能力，体现自洽性的重要。3.竞争效率与标杆对比：汽车行业研发从传统串行式向并行开发转变，若企业未跟进则在方法逻辑上落后。内生创新：戴尔在电脑行业推出“按订单组装”模式，打破传统按库存生产的规模效应逻辑，降低库存风险；深印公司在跨境电商领域借鉴Zara并结合网络特性创新“小单快反”模式，无直接标杆，通过自身问题分析实现内生创新。王老师强调，向标杆学习是捷径，但内生创新更贴合自身需求，是更高境界，需基于底层逻辑推演，如将串行工作转为并行即为效率提升的底层逻辑应用。 “方法逻辑是核心，方法变了其他逻辑都会跟着变”是否正确，王老师回应称大面上正确，方法逻辑是第一层，其他三层需配合，但也存在反向影响，如计划经济时代的方法逻辑因忽略人性而失败，生产队“大锅饭”同样因忽视人性导致效率低下，说明制定方法逻辑时需兼顾人性因素。五、理解底层逻辑：从“目无全牛”到灵活应用 时间01:15:36很多人在学习管理标杆时，容易将其视为一个完整的“全牛”模式，却忽略了底层逻辑的重要性。以IPD为例，若将其当作华为的整体模式，很多企业会觉得不适用，尤其是像深印这样小单快反的企业。但如果我们“目无全牛”，拆解IPD的底层逻辑，就会发现其中如“串行变并行与异步化”“预而后行，多算多胜”等逻辑范式，是可以灵活运用的。多数人没有达到理解底层逻辑的层面，所以在应用时往往生搬硬套，纠结于“是否适合”，而不是去挖掘核心逻辑。实际上，任何企业都不适合完全照搬，但只要理解了逻辑上取胜的根因，就能跨领域应用，不仅限于研发，物流、工程、建筑等领域都能适用。六、方法逻辑诊断框架时间01:17:36（一）核心识别用一句话概括企业当前赖以创造价值的核心方法逻辑。即使企业目前没有明确的逻辑，也可以通过提炼得出，不需要太规范的语言，重点是找出与其他企业的不同之处。（二）匹配性判断判断该方法逻辑能否实现企业的战略意图，包括价值主张、盈利模式、战略控制点等方面。例如深印的数据驱动小单快反模式，就与它针对Z世代年轻群体、提供海量款式、快速廉价产品的战略高度匹配。（三）层级对齐检查公司级、研发模块、销售模块、生产模块、物流模块等各层级的方法逻辑是否对齐。这不是只看公司价值链级，而是要深入到各层具体流程，流程优化本质上就是在逻辑层面寻找更好的范式。七、逻辑创新的范式时间01:18:27（一）IPD的核心逻辑IPD的创新核心并非异步化并行开发，而是“预而后行，多算多胜”。以华为的产品立项为例，一般企业可能只是简单写个立项报告、找部门签字，而华为的立项过程非常复杂，需要进行市场洞察分析、竞品分析、客户需求分析、产品包定义，以及内部各部门评估和执行可行性、执行策略的制定，甚至提前考虑产品销售、生产、采购、营销等方面的准备工作。这种思维范式就像下棋，普通企业看两步就走，华为则看到六步，并且通过迭代式的滚动规划，使后续行动更加精准。（二）异步化办公采购案例传统的行政办公采购模式是串行的，即有人提出需求后，采购部（一般是行政部兼职）再去购买。而华为在电子采购之前采用的是异步化采购模式，每年年初就提前估算公司对计算器、写字笔、A4纸等物品的需求量，然后与供应商签订框架协议，谈好价格和条件。这样在实际采购时，供应商和需求部门就可以直接联系，大大提高了效率。八、协作逻辑的诊断时间01:23:14（一）协作范式识别企业的协作逻辑主要有职能制和集成制两种范式。传统职能制以专业化分工为基础，部门之间多是上下游或平行的简单接口关系，协作靠串联和顶层管理者协调，容易形成“地盘化”和“串行化”。集成制则是以任务和目标为导向的跨部门团队模式，典型标杆是华为的IPD。它并不完全反对专业化分工，而是反对地盘化和串行化，让不同专业的人一起工作，实现范式级别的突破。（二）协作分工蓝图企业的分工模式主要有按专业分工、按业务分工（包括按产品、客户、地域、项目分工）和矩阵式分工三种。分工方式需要与战略任务相匹配，比如深印采用扁平化的小分队模式，就适合其每天上3000款新货的快反需求。（三）任务依赖关系跨部门之间的依赖关系分为三种：l 顺序型依赖：如工序上一道工序完成后下一道工序进行，可通过接口标准化解决。l 共享型依赖：如阿里的中台，核心在于平台搭建，考虑不同任务场景和需求的共性与差异性。l 往复性依赖：任务之间需要反复迭代，不是一次就能搞定，如华为的IPD就基于这种依赖，需要跨部门团队来解决。（四）协作机制：靠规则还是靠“人”1.硬规则设计：部门间的约定（如采购与财务关于付款账期的共识）是关键规则。传统企业中研发强势压采购、采购与财务因账期冲突等问题，本质是缺乏规则约定。华为IPD中研发与采购就器件选型达成共识，体现了规则的重要性。2.活连接作用：对于往复型依赖，需要专业化的协调者（如供应链中的计划部门、PDT经理）作为“活连接”，而非单纯依靠行政领导。例如计划部门连接销售与生产，PDT经理推动跨部门协作。九、执行力与设计的关系时间01:26:44执行力首先是设计出来的。很多企业出了问题，不反思设计、决策、方案的问题，而只是说执行不行，这是普遍存在的现象。就像足球教练输球后，不反思战术安排和换人策略，反而责怪守门员没扑住球。设计的影响比执行更大，管理者要承担设计的责任，不能给员工甩锅。以诸葛亮派将为例，他根据赵云、关羽、张飞的不同特质安排不同任务，这就是设计的重要性。如果任务安排不当，即使执行者能力再强，效果也会打折扣。十、组织诊断的价值与挑战时间01:32:15组织诊断就像给企业做体检，能够从多个维度发现问题。传统的诊断多按照流程、组织、IT等方面划分，而从逻辑角度诊断，能够更底层、更细致地识别优劣，挖掘出隐藏在流程背后的业务逻辑、协作逻辑、决策逻辑等。不过，诊断要做到科学系统，需要投入大量时间和精力，不像凭借经验两三天就能出报告。虽然将诊断做成标准化服务是一个方向，但还需要考虑企业的需求和投入意愿。案例：深印的虚拟诊断以深印为例，其方法逻辑是数据驱动小单快反，与针对Z世代年轻女性群体的战略高度匹配。在模块级，研发设计、采购生产、营销等环节都高度自洽，落实了小单快反的方法论，逻辑自洽度和进化效率都很高。深印的方法逻辑是内生的，根据自身情况逐步创新出来，而不是模仿标杆，这也是其成功的关键之一。十一、管理创新的本质与展望时间01:37:16管理创新的本质是对底层逻辑的理解和应用。无论是IPD的“预而后行，多算多胜”，还是集成制的协作范式，都是从底层逻辑出发进行的创新。企业要想实现真正的创新，不能只关注表面的流程和形式，而要深入理解逻辑范式，结合自身情况进行灵活运用和调整。从底层逻辑到顶层设计的管理体系，需要关注方法逻辑、协作逻辑、决策逻辑、权力逻辑等多个方面。通过系统的诊断框架，企业能够更好地识别自身问题，实现管理的优化和创新。未来，随着管理理论和实践的不断发展，这种基于底层逻辑的管理方法将更加重要，帮助企业在复杂多变的市场环境中取得竞争优势。同时，将理论创新转化为标准化的服务项目，也将为更多企业带来价值。
（八）招商部
很多企业规模偏小的时候，还不会涉及招商部。成立招商部有一个前提，即把原来散落到各个门店的零散的招商工作，全部拿到总部来做，由总部统一设置一个部门进行精细化管理。原则上讲，企业销售额在3个亿以上时，有这么几个经验值可供招商部参考。销售额在1个亿、两个亿以上，3个亿以下的时候，只要1~2个人就可以了。如果销售额在10个亿以内，招商部大概3个人就可以了。
（二）会员生日尊享会的操作
1.贵宾尊享生日会邀约：提前5天和VIP预约到店，选择蛋糕的样式和祝福语。店长或者品牌经理亲自预约。除了电话预约外，还要再发一个H5的邀请函。为什么要发电子版的邀请函？就是仪式感、尊贵感、时尚感。可以邀请贵宾和亲友一起到店选择。顾客选择蛋糕离开后，店长和柜组经理要查阅贵宾一年来的微信动态，挑选10张左右的照片和信息，回顾贵宾一年的成就、荣耀和美丽生活，编辑成一个动态的电子音乐照片。便于在领取蛋糕的祝福仪式上，给贵宾一个惊喜，这一点不要告诉贵宾。活动与流程：（1）在贵宾生日的当天12：00或15：00前邀请贵宾到店领取蛋糕。最好贵宾能来2~个人，家人或亲友都可以。（2）举办一个小型祝福仪式，要有主持人、简洁、大方、时尚的背景板，播放轻音乐与生日歌。安排店长、柜组经理和店员5人左右的观礼团（上半天班的柜组员工可以参加）、连同贵宾亲友一起向贵宾祝福。结束后，贵宾带蛋糕离开。（3）顾客进店后，轻音乐响起。主持人开始主持，贵宾及观礼团就位。播放电子音乐照片，给贵宾惊喜。结束后，给贵宾戴王冠，播放生日歌，大家一起祝福。结束后礼送贵宾离店。注意点：（1）整个流程要集体讨论并反复预演，确保整个流程流畅，各环节衔接到位。（2）最好店内有电视机、液晶显示屏，可以播放电子音乐照片。（3）如果贵宾因特殊情况，没有时间到店领取蛋糕，安排店长和柜组经理给贵宾送上门。（4）贵宾领取蛋糕的意思在于仪式感和情感，所以选择的时间节点和场地要保持安静。大店可以搞一个综合多功能区域来做，小店最好在客流不多的时段举办。VIP会员，生日蛋糕赠送操作失误案例解读：（1）​ 蛋糕的档次不行。（2）​ 祝福是围绕客户的，不能围绕品牌。（3）​ 缺乏仪式感，不能来了就领走。（4）​ 在品牌LOGO前拍照，没有太大意义，又让VIP反感。毕竟是纪念你的品牌还是纪念VIP的生日祝福。2.普通会员集体生日会邀约：以柜组为单位，首选筛选本柜组普通会员本月生日的人数，并在会员活动的前三天进行邀约。除电话外，还要发电子邀请函，会员可以携带2~3名亲友参加。活动与流程（活动控制在90分钟内）：（1）提前3个小时布置场地，茶水点心、拍卖或秒杀的商品、集体生日蛋糕。（2）接待环节：不当班的员工接待本柜组的会员，为会员服务。会员签到，领取生日代金券，比如会员100元、亲友50元。（3）活动：小型文艺演出+新产品秒杀+拍卖+集体生日庆典+抽奖。（4）集体生日庆典时，企业负责人（老板或副总）在场致辞，并邀请会员代表一起倒香槟、切蛋糕。注意点：（1）集体生日会最好选择在中旬或上旬，每月时间固定。不管会员是哪一天的生日，只能在这一天参加企业举办的集体生日尊享会。（2）代金券的说明要清楚，如何使用，力度要比平常的优惠大一些。（3）秒杀的产品一定是新产品、新款式，新款要让会员提前尊享，让会员戴得美，给宣传预热。优惠的力度要大，要制造气氛。毕竟只有几款产品秒杀，抢不到的可以以优惠的价格购买。（4）拍卖的产品参与的起拍价要比成本价略低，这样才能刺激出价，出价最高者获得。克拉钻、玉器、珠串都可以，黄金摆件也可以。（5）​ 活动计划15：00举办，要通知14：30开始。因为很多人习惯延时30分钟。这样就可以在15：00准时举办。员工要接待好会员，全程陪同客人服务语活动提醒。活动没有开始前，可以陪同会员欣赏货品，或介绍领导给会员认识。
  
    
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