热门：快消品零售营销老板
讲义22 渠道网络信息管理落后
制造商往往认为产品销售完全依赖分销商，使其无法确切掌握客户需求方面的信息，而分销商也往往出于自身利益的考虑，向制造者反馈一些对自己有利的信息，如夸大市场疲软的程度，以掩盖自身在销售不力方面的责任，或把责任归结为产品质量等因素，同样，分销商也常常抱怨制造商不重视他们的意见，或不能及时做出反应，采取有效的措施等。渠道中的信息流是双向的，一方面是厂家要及时将渠道相关政策传输给客户，以指导和支援客户的市场运作；另一方面是促使客户主动与厂家进行沟通，反映需求，提出合理化建议，化解隔阂。在这个瞬息万变的社会里，“唯一不变的就是改变”了。面临诸多不确定的因素，技术、产品、市场竞争结构、行业发展、经销商的经销能力、消费者的口味等等，企业当家人一定要丢掉幻想，居安思危。渠道中的冲突往往正是企业对网络中的信息管理落后，导致市场动态无法及时指导企业调整市场策略。市场变了，而策略不变，于是冲突便不可避免。具体而言，渠道网络信息的内容如图3-5所示。图3-5渠道网络信息的内容
小刀双动力，定位再发力
小刀与谢佩伦机构的合作暂告段落，小刀市场总监崔蕴青给谢佩伦机构创作总监袁涛打来问候电话（二人因小刀而成为好友）。电话里，袁总与崔总展望了小刀必将迎来“动销年”。袁总认为，小刀坐拥“双挡电机和ACS智能储电系统”堪称绝配；崔总称这些技术是小刀的独门绝技，均以改善电动车动力应运而生。“既然这技术堪称打开电动车市场的黑白双煞，又是小刀的看家法宝，何不给他们定位？”袁总积极倡议。作为“助人型”企业文化立足的谢佩伦机构，在合作到期后依然毫无保留，和盘托出全部想法，小刀电动车“双动力”品类概念应运而生。
孔夫子当反面教材
我们看下面一段。“君子之道四，丘未能一焉：所求乎子，以事父未能也；所求乎臣，以事君未能也；所求乎弟，以事兄未能也；所求乎朋友，先施之未能也。”孔夫子很谦虚，说做一个君子起码在四个方面要做得很好，但是我一样也没做好。这是对忠恕之道的引申和发挥。孔夫子是以自己为例，把自己当反面教材。“所求乎子，以事父未能也”，我希望当儿子的能够很好地侍奉父母、尽孝道，但是我自己却没有做到；“所求乎臣，以事君未能也”，我希望为人臣子的都能够尽忠于君王，但是我自己同样是没有做到；“所求乎弟，以事兄未能也”，我希望做弟弟的要恭敬兄长，但是我自己还是没有做到；“所求乎朋友，先施之未能也”，我希望做朋友首先自己要施信于人，但是，我仍然做得不好。我们看孔夫子确实是很谦虚、很低调啊！他举了这四个方面，说自己做得不好，其实，这几个方面他老人家都已经尽心尽力了，一般人是很难做到的。孔夫子很小的时候父亲就去世了，十几岁的时候母亲也去世了，他当然没法侍奉好父母、尽好孝道，估计这也是他的终身遗憾。那么“所求乎臣”呢？孔夫子为什么周游列国？还不是希望有一位真正贤明的君王能够赏识他，使他能够发挥成就王道大业的本事？但是没办法，孔夫子虽然在鲁国也做过短时间的官，做官的时候也尽心尽力，当大司寇的时候，传说上任七天就诛杀了少正卯，还是很努力的，但是他的那套改革方案很快就被否决了，从此以后，再也没有官运，所以他说自己“以事君未能也”，也是事实。至于“所求乎弟，以事兄未能也”，实际上孔夫子做得非常好，他有一个哥哥叫伯尼，孔夫子叫仲尼，仲就是老二。伯尼天生残疾，孔夫子一直侍奉供养他，也是尽心尽力，只是以孔夫子的内心而言，没有最好，只有更好，可能还是觉得留有遗憾。“所求乎朋友”，这一点我们也应该想象得到，《论语》一开篇就说“有朋自远方来，不亦乐乎”，他老人家一定做得很好的，不然也不会有三千弟子跟着。“先施之未能也”，孔夫子仍然觉得遗憾。
第二节 成本推动型转型
第二节成本推动型转型现在的药企面临唯低价是取的招标模式，所以，对一些以生产为主的药企来说，规模化生产可能会成为竞争的重点，这就要求药企能够生产出有较大的价格优势并且保证质量的药品。现在的药企其实很多是不具备成本优势的。一些药企虽然提供的药品价格偏低，但谁都知道，这几乎就是以降低药品质量为代价换取的。笔者曾经接受几个药企的邀请，计划进行管理转型方面的合作，但笔者经过实地的调研后，基本就放弃了合作意向。比如一家药企提供的药品，每瓶出厂价格在0.70元，零售价格1.80元。而经过笔者对原材料的计算，每瓶仅仅原材料成本就超过0.85元。如果这家药企能规模化提供药品，但从原材料成本角度考虑，每出厂一瓶就会亏损0.15元，再加上生产成本、人工成本、税务成本、流通成本和营销成本等，这家药企就会存在巨大的亏损。但奇怪的是，这家药企竟然能从这个药品中每瓶盈利10%，这是什么现象？更为奇怪的是，明明从原材料就可以看出，这个价格是药企在亏损生产，但其在某省的招标价格竟然是每瓶0.80元。任何人都可以测算出的原材料成本价格，某省的招标部门竟然不知晓，还在那里宣传为消费者降低了多少购药费用。其实国家应该或者必须知道药品的成本警戒线，因为国家大部分省份在推行唯低价是取的招标路线时，肯定会发生上述现象。这就要求国家相关管理部门对药品的质量进行监控，否则会导致出现大量的不合格药品。唯低价是取其实违背了国家药品招标“质量优先、价格合理”的原则。上述现象可能主要存在于低价药领域。在低价药领域，价格竞争成为重点。因为我国大部分化学药都是仿制药，在没有全面进行仿制药一致性评价的前提下，更多的低于制造成本的低价药会充斥市场，这一方面是考验监管部门，另一方面是考验药企的业界良心。其实，除了低价药，大量非低价药也存在相关问题，也就是价格可能比较高，但产品质量比较低。比如某药企生产的独家产品，购进的原材料基本是全市场最低的，而且其中一部分原材料居然购进时就存在严重的质量问题，比如腐烂、假药材等。这样的药企基本没有什么业界良心，但这也更能看出国家相关部门的监控能力较为低下。无论哪一种情况，在合理范围内获取成本优势，是药企长久考虑的问题。生产合格的药品，同时拥有较高的成本优势，将是一些生产型药企生存和发展的基础。在未来医药行业内部调整加快的情况下，一些药企就会慢慢沦为真正的生产型企业，这就需要这类药企能够采购到价优质良的原材料，并能有最为先进的生产流程和生产工艺，保证药品的生产质量，否则很多药企就会在医药产业结构调整中被淘汰。即使不会成为生产型药企，现在的药企也应该注重自身生产成本优势的构建。成本推动型运营模式转型就是要求药企从单一的成本运作向市场需求成本运作转型。市场需求成本运作是双向的，药企既要考虑药品在运输仓储、生产、人工、设备、污染治理、税负等方面的自身成本运作，也要考虑市场上原材料、市场招投标价格、市场零售价格和消费者的接受价格。就原材料来说，如果能够建立战略的采购合作或者通过建立采购联盟的方式，可以长期获得价格较低质量优良的原材料，那么就建立了原材料成本优势。就仓储运输来说，如果通过合作共建仓储，或者仓储运输外包等方式能够降低自身的仓储运输成本，就建立了仓储运输优势。就生产来说，如果通过自身生产工艺的研发和改进，充分利用自动化生产，降低生产中原材料的浪费，提升成品数量，降低损耗等，就可以建立生产优势。就污染治理来说，如果把污染生产部分外包，或者把治理污染工作外包，能够降低污染治理成本，那么就建立了污染治理成本优势。比如某化工企业，虽然有了治污设备，但自身的治污能力和水平较低，聘任长期的治污团队运营成本又较高，于是就把治污管理外包给某大学的环境管理学院。原来每年的治污费用大约1000万元，承包给某环境管理学院后，费用仅为700万元，但治污的质量明显提高。而某环境管理学院可以让众多的学生参与到治污实习中，不仅人工成本低，而且可以为学生提供很好的实习场所，获取更多的治污经验。就营销成本来说，很多大型的医药集团公司下属多家药企，但基本都是一家药企一个营销队伍。这不仅浪费了大量的营销成本，而且使珍贵的营销资源不能合理地被运用。同时，同一医药集团公司的不同营销队伍在市场上活动还可能造成内部竞争，尤其是一些集团药企的药品，本身就具有较强的竞争性。这造成了大量的营销成本浪费，也降低了医药集团企业的竞争能力。比如哈药六厂和三精制药在很多药品上就存在竞争，通过对二者的营销体系的整合，可以在同一个营销平台上合理运用营销资源，降低内部竞争，强化外部的市场竞争能力。其实很多医药集团企业在进行内部资源整合时，可以把生产资源集中利用。比如建立规模较大的生产基地，而生产基地就是提供质量合格、成本较低的药品，形成规模化生产格局，使生产基地将更多的精力投放到改进生产工艺、提升产品质量、降低生产成本上。而在营销上，采用统一的营销平台。统一调配营销资源，统一指挥营销团队，统一面对市场竞争，通过采购内部生产基地药品或产品获得营销底价，使营销平台可以把更多的精力放到提升销售规模、扩大市场覆盖面、深挖市场深度、提升营销团队的作战能力和执行能力上。而采购可以建立统一的采购平台，统一的采购平台可以面对生产、研发、营销等经营合作体系提供价优质高的设备、原材料等。医药集团各个业务单元可以各自形成优势的内部合作系统，充分利用集团的各种资源。当然，这要求集团药企建立内部合作平台，通过内部合作平台让集团内部各个业务企业自行进行合理的内部采购。内部采购的前提是价优质高，比如采购平台卖给生产平台的原材料要质量过关，价格要在市场上具有优势，否则就拒绝内部采购，直接向市场采购，倒逼采购平台竭尽全力采购到价优质高的原材料。而营销平台从生产平台采购，要求必须提供质量合格的产品，否则不予采购或者降低采购数量，倒逼生产平台生产出合格的产品。上面方式更适用集团药企，当然，单一药企也可推行，这样就形成了多种监控机制。成本推动型转型是药企目前必须要做的事情，也是未来生存的关键。成本推动型转型药企可以在更注重自身内部资源的前提下，借助外部资源进行整合，这样可能更有利于优化资源，提升整体成本优势。
五、刷屏的“秋天里的第一杯奶茶”
“秋天里的第一杯奶茶”莫名刷屏，一度成为热搜话题。据说这个梗最早来自抖音，大概就是一位小姐姐的男朋友给她转账52元，让她可以在变冷的秋天买奶茶暖胃，接着她自豪地把聊天截图晒出来，直接秒杀了手机屏幕前的单身狗。因此，引发全网网友跟风。有对象的会主动发52元，并且备注“秋天里的第一杯奶茶”，接着晒出满满一桶的奶茶；没对象的会备注“秋天里的第一打啤酒”“秋天里的第一套护肤品”。这个案例有三点需要注意：第一，A用户基于情感发起的不等额转账。第二，B用户基于A用户的备注发起的“精准购物”行为。第三，从点到面的氛围营造拉动群体消费。这三点分别对应新零售运营过程的非理性消费、品类推荐、从众心理消费。
二、流量去向的承载基础
流量去向的前端：店铺。前端包括：​ 窗口图、标题。​ 详情。​ 首页。​ 结构。​ 细节。​ 文案。​ 整体性。流量去向的后端：销售。​ 如何开始第一句话？​ 怎么回答问题？​ 如何提出问题？​ 为什么要提问题？​ 沟通的松紧度。
99.顾客投诉赠品有质量问题
错误应对1.赠品质量都不太好。2.赠品就是送给你的，不保修。3.那你就别要了。问题诊断关乎赠品的投诉这几年逐渐多起来。以前汽车后市场竞争不激烈，很少会有礼品送到终端消费者手中。而今天各个品牌都已经意识到问题所在，抢占终端是品牌制胜法宝。如何抢占？给顾客合适的赠品往往会起到意想不到的效果。可是随之而来的赠品问题也逐渐突出。“赠品质量都不太好。”我们有些销售员脱口而出这样的话，在他们心里赠品就是残次品而已。诚然，质量不合格的赠品是存在的，但现在消费者不好糊弄，所以一般厂家在赠品制作上还是比较重视。这样的说法很影响品牌形象。“赠品就是送给你的，不保修。”赠品保不保修这是由国家法律界定的。这样的回答很容易激起顾客的“怎么可能不保修，国家有法律规定”回答。这句话呛得我们哑口无言，找不到北。“那你就别要了。”有些销售员喜欢赌气，这句话其实就是一句气话，很不成熟的销售员才能说得出来，因为他根本不清楚这句话后顾客会有怎样的反应。轻则可能离开，重则辱骂甚至大打出手都是有可能。所以容易生气、容易赌气、气量很小的人做不了销售。销售策略面对赠品质量的投诉，我们不应该选择推脱，更不该将赠品说得一文不值。赠品是品牌形象的重要组成部分，也是我们销售过程中非常重要的武器。使用赠品时我们感到很快乐，遇到问题时更要积极解决。要明确一个概念，只要从你店铺里出去的商品，店家都负有责任。1.仔细检查，查找原因对顾客的赠品投诉要认真对待。千万不要因为是赠品而对顾客的投诉不重视。那就有人说了，这样会不会纵容消费者，什么事情都来找我们，那还要不要做生意了？但没办法，谁让这个赠品是你送的呢？这也督促我们在赠品采购时也要选择正规厂家生产的商品。2.单独交谈一般情况下顾客对赠品的投诉不会太强烈，除非造成人身伤害。在没有大的损失情况下，我们可将顾客引导到办公室进行单独沟通。因为客户也没有抱太大希望，所以在办公室基本都能解决。3.调换其他赠品或赠送其他体验服务关于赠品修理现在还是处于比较初级阶段，我们可以跟制作方联系维修等事宜，但可能周期较长。如果价格不是很高，调换新品不失为较为稳妥的做法。假如顾客具有较强消费力，可以让其体验精洗服务，这种高增值项目一旦体验效果好，很可能成为未来潜在客户。语言模板销售1：非常不好意思王先生，赠品问题出在哪里？我们先做个检查。（你们送给我的毛巾掉毛）。啊？您说毛巾掉毛？（是的）。我能看看吗？（毛巾掉毛）这个真不好意思。这还是第一次顾客反应过来，非常感谢您。我们也要追溯到供应商，不能供应这样的商品。销售2：王先生这样啊，这个问题我们已经理解。我们到里面坐，外面太冷。（到办公室后，递上热水）抛开这个毛巾问题，您今天既然已经来了，有个事情无论如何得请您帮帮忙。（什么事情）？从客户角度，您觉得哪些赠品消费者比较喜欢？销售3：非常感谢您的建议啊，下次还要关照我们店啊。（不客气）。我们店有个新项目叫车辆精洗，一次要128元，今天我想请您体验下，并给我们提宝贵意见，也是为了感谢您刚才给我那么好的意见啊。（你太客气了）。那如果没问题那我就安排精洗了？（好的，谢谢你）。俞老师总结赠品质量投诉不会有太大纠缠，最主要是态度和处理方式。
案例6-1：海天酱油，味王雄心
　小小一瓶酱油、一个月可以卖掉一亿元，等于业内一个中型酱油厂全年的销量，一年可以卖十余亿元，如何去卖？这可是酱油，不是矿泉水，一天可以喝好几瓶啊。海天近年来销售额年增长30%，远远超过同业增长水平，海天像成吉思汗一样，以让国内外竞争者胆寒的速度不断地扩张着自己的商业版图。　　海天酱油过去为什么会成功？海天酱油现在如何成功？海天酱油将来如何成功？本案例着重谈此3点，并以此为核心，研究调味品业销售，经销商管理、渠道管理和经营运作等，与各位一起探究调味品企业的成功模式。纵横天下难以模仿的技术　　调味品业成功的最大关健是技术。技术是海天真正的核心竞争力。许多快速消费品（FMCG）业者以为调味品门槛低，自己的品牌不错，又有拥有密集的销售网络，就可以在这里面分一杯羹，结果白白浪费了精力和资源。比如海天的草菇老抽，专业厨师一眼就可以分清楚：草菇老抽烧完菜之后，酱香浓郁，略带金黄，而且能持久不变，而用其他同类产品来做，要么是黑，要么先前颜色好，出锅不久，颜色就淡下去。　　海天享有全球领先的老抽制造技术，而作为增加鲜味的生抽，与其他酱油对比，海天金标生抽吃过之后会有一股长长的回味，这是生抽酱油所能达到的顶尖水平。海天老抽作用是上色，生抽作用是增鲜，能满足中国各个菜系的要求，所以它可以在广泛范围内取得销售的成功。不断变化的本能　　巴顿将军有句名言，只有在运动中敌人的子弹才打不到你。海天经营的核心就是一个“变”字，变瓶子，变瓶贴，变营销方式，内部改革，股份制改造，技术更新，设备改造，经营管理变革——海天始终在变。海天认为只有不断地运动才有安全感。　　以包装来看，第一次变由业内通用的630ml大瓶变成了500ml中瓶，后来又增加1900ml壶装、5L大桶装，瓶贴由原来业界通用的重品名改为重品牌，颜色也由大家都用的黑色改为红黄，红金，当时甚至引起一场风波，公司及经销商很多人都一进难以接受，最后证明这样变是多么重要的。让业内经销商印象深刻的是，回款制度也不断地发生变化，当业界还在先给货后收钱的时候，海天已经开始逐渐变为先款后货。　　也正是这种本能，使海天较早地南下、北上、东拓、中垦，西进，抢在竞争对手之前将产品铺向了全国，从而抢得先机。经销商双驾马车制度　　海天的每个区域市场不设总经销，经销商起码设两个，这是铁打的，谁也不能改变。这也体现着海天的管理思想，始终要把主动权紧紧握在自己的手中。海天在同行之中较早实行多家经销的制度，几家经销商同时做，经销产品完全一样，使得经销商产生相互竞争的赛马效应。正是由于这种制度，使得海天在区域市场的二级分销得以在广泛的渠道和区域上完成覆盖、再覆盖，所以海天只用了极少的代价便完成了深度分销工作——公司销售额达到十几亿元的时候，全国销售人员只有五十几个人，亿元销售额的市场只有一两个人，由于海天在业内的超强影响力，许多经销商都是主动找上门。独特的用人育人制度　　在海天，真可以套用那句话，如果你爱他，你可以劝他去营销部，因为那里最受礼遇，如果你恨他，你可以劝他去营销部，因为那里如果干得不好，就得下车间，去闷热的流水线下放，甚至是改做门卫或者是三轮车送货员，这个准则适用于从总监、大区经理到普通业务员，而且每个级别均创有先例。　　也许是看惯了企业的风云变幻，这个大志深藏的企业领袖决心创造一种体制，这个体制保证企业的运转和发展，要做到“少了任何一个人都可以”，所以海天的营销人员绝少有好几年还负责一个地方的，每隔一阵就会换防，不让市场控制在某一个人手中。听起来好像没有什么人情味，但这就是海天，它保证了市场不会大起大落。内忧外患　　自笔者在《中国轻工报》2000年9月15日《国内酱油须奋起直追》一文首提酱油市场四分论之后，得到了业内专家学者及企业界的各方肯定，数十家媒体引述此观点，现在过去一年多，这个趋势越发明显，无论是后来的”氯丙醇事件”、新国家标准，还是”铁强化酱油”概念的推出，业内进入门槛越提越高，强者愈强的趋势非常清晰。　　海天在现阶段所面临的不是三国争霸，而是战国七雄的局面。如何能横空出世，力破六国，海天任重道远。如果用一句话业表达那就是“群雄并起，强龙过江，谨慎自信。”群雄并起　　调味品企业群雄并起，无论是宿将还是新秀，再在有越来越多的食品巨头来这个行业淘金，拼实力，拼渠道、拼策略。我们煮酒论英雄，一一简析：　　（1）致美斋　　致美斋的衰落成就了海天，这一点海天和致美斋都不会承认。致美斋是个百年老企业，在全国调味市场曾经到达过辉煌的顶点。然而体制、营销方法等等情况却使他在市场竞争中逐渐落伍，目前在全国市场中处于相当不利的地位。但不容忽视的是致美斋还是有相当强的企业基础，产品质量非常过硬，在全国市场威名犹存，如操作得当，三年内重振雄威还是有可能的。　　以一个观察家的眼光来看，致美斋目前的瓶颈有两个，一个是营销能力，一个是人力资源的问题，其他诸如资金，技术，设备等等都是这两点的注解，如果被外资收购，这两大问题迎刃而解，会成为海天扩张道路上的新麻烦。　　（2）李锦记　　李锦记为港资，与海天、太太乐之后共列调味品三甲，其优势在于蚝油和酱类。它一直在世界的各个角落和海天交手。从各个方面评估，李锦记是目前和今后相当长一段时间内海天的最大敌手。蚝油为李锦记首创，到目前为止，产品生产非常老到，同时酱类产品也是第一品牌。　　李锦记走的是高档专业路线，主打餐饮线，价格非常高，近段时间，李锦记不断在网罗业内人才，在广东新会600亩的酱料城旁边，又迅速扩张500亩，准备建成中国甚至东南亚最大的酱料生产基地，从集团主席到公司总经理，不停在各大媒体宣传造势，气势不小，李锦记在产品推广方面经验实足，无论是赞助美食活动，请“食神”推广、策划“蒸鱼豉油”等等，无不成为营销经典实例，李锦记就像一个站在卧榻旁边的敌手，让海天难以酣睡。　　（3）美味鲜　　中山美味鲜的产品质量是不错的，在华北、华中的销量较好，但能否翻牌要看他们下一步如何走。美味鲜的生存之道要么是痛苦挣扎，要么是和其他调味品强企业联合，美味鲜的鸡精是有优势的，它抓住了这个机遇，所也也有相当之实力。　　（4）其他区域性品牌　　由于中国地广人多，口味不一，所以还在很多区域强企，北京金狮酱油的社区推进策略，创造出卖的像卖报纸一样卖酱油的销售模式，实为一绝；河北地区的珍极在酱油项目上一直不曾停步；广东佳隆几经沉浮，又有了新的亮点；还有湖南加加酱油等等，都在区域市场取得了很不错的业绩，这给海天也多少带来了一些压力。强龙过江　　（1）龟甲万　　这是全球酱油产销量的老大哥，雄霸欧美市场多年，在日本国内市场占有率相当之高，为日本酱油五雄之首。目前，它在和统一合作，在江苏生产龟甲万和统一两个品牌的酱油，龟甲万价格高，销量少，一般家庭更是消费不起，故目前并非海天威胁。　　（2）雀巢　　雀巢在获取美极、太太乐之后，又收购了四川豪吉，以求东西呼应；美极产品则牢牢占领高端市场一隅，太太乐鸡精销量全国第一，豪吉雄踞西南，都是绕开海天市场、产品的强区来打。雀巢产品在商超渠道经验成熟，太太乐在终端餐饮上经验丰富，豪吉则在批发流通方面打拼多年，而这三个强势经验正是调味品企业目前和今后的渠道重点，所以雀巢是对中国调味品业最大威胁的外企。　　（3）联合利华　　在并购老蔡之后，又成功收购家乐；是走中档路线的，在以上海为中心的华东地区，提起老蔡，很多人是记忆深刻的，联合利华收购之后，进行一系列策略调整，销量略有上升，但目前发展态势还有待进一步观察。　　（4）亨氏　　亨氏一口气收购以美味源为首的三家国企，引起媒体广泛关注，做了一个免费大广告，算是补了一下收购后包袱带来的损失，亨氏走的路线一直为高档，而美味源一直走中低档路线，亨氏的渠道重点在商超，而美味源一直在批发流通产生销量，亨氏自己还得花时间磨合。　（5）达能　　达能占壳的艺术真叫人佩服，先是收购淘大，让上海海鸥给它加工，后来干脆把海鸥也吃了，和它在其他领域的收购如出一辙，在上海推出的淘大黄豆酱油曾红极一时，主要是达能多年对商超渠道顾客心理的精确把握，加升不加价策略运用得当，打价格战，抓住了上海人重实惠的心理，它也乘势追击，在江浙一带推广，起到了不错的效果，但是总是没能进一步扩大战果。海鸥在上海主要路线是低档袋装，顾客群是普通市民，它也曾想转到做中高档酱油，但因多年来低档形象深入人心，销量一直不理想，就算在华东大本营，也不是正面同海天交手的品牌。　　外资企业在中国征战多年，但对于中国的调味品渠道、经销商、销售模式也没能真正地了解和把握。因此外资酱油不是一个太大威胁，复合调味品有潜在压力。海天要警醒的是，也许在酱油这个项目上，外资暂时还不是个威胁，但是外资的组合拳，在多个产品和品牌的合力，会形成一个强大的力量，加上他们的企业实力，不容忽视，要知道，发动价格战，是快速消费品（FMCG）业外企的习惯做法，不得不小心提防。谨慎自信　　海天近年来销量一路上升，虽然30%这个速度已经是非常之快，但实际上还有相当大的空间。要进一步做大，还存在几大问题急待解决：　　其一，产品线猛将不多，后劲乏力，令人担忧：海天产品六大品类，二百来个品种，但只是在酱油上有优势，蚝油刚刚冒尖，其他产品优势不明显。成熟产品销售额占整体销售额比重过大，十几亿的销售额有好几亿来自于少数几个卖了近百年的品种。因此海天应在产品研发、产品推广上下大功夫。　　其二，经销体制要与时俱进：海天多家经销的经销商政策，使得区域市场相互杀价，窜货、冲货情况屡禁不止，经销商利润相当之薄，早有怨言，而转型时期的经销商，已经逐渐成熟，不再听命于厂家，2003年3月底调味品业内47家重量级经销商联合成立百龙商贸就是一个例子，这其中包括很多个海天的经销商，他们经销的产品加起来占了海天销售额的相当比例，而百龙的发展思路是上下通吃，即上控股、收购制造企业，下控制销售终端，他们不仅控制着当地商超和酒楼，不少人还拥有所有权。海天对此应予以足够重视。　其三，渠道转型，经历阵痛。现代商超大卖场的迅速地崛起，像家乐福、麦德龙、沃尔玛、好又多等，批量购买的价格已经和批发市场接近，甚至更低，对于海天这样的中高档调味品，主要顾客为餐饮酒楼，他们去大卖场购物，风险更低，环境更好，更方便，这使得渠道模式发现了较大的变化，海天所倚重的传统副食品批发市场逐年蜕变和萎缩，尤其是在大中城市，现代商超较为发达的地区，海天一定要把握好这个趋势，在渠道成员的选择、商超政策调整上当机立断。传统渠道上面对于广大农村市场，需进一步完善销售网络，尤其是深度分销，实行通路精耕，增加产品在二级市场、三级市场的可见度，以为产量拓宽渠道。　其四，物流问题急需解决。随着产销量的进一步扩大，物流就会成为一个大问题，销量大，经销商占用的资金就会多，由于海天产品平均利润不高，而经销商的资金有限，那么他们会因为考虑投资回报而不会一次订太多货，结果造成市场断货，进而影响到区域市场全局。产量大，物流成本占整个销售额的比例就是一个问题，快速消费品（FMCG）行业很多名企为了提高市场竞争力，而以地域划分设立物流中心，从而减少了物流成本，如果海天在这个问题上没能解决好，物流成本降不下来，就会逐渐丧失竞争优势。　其五，形象定位束缚发展。海天强调“北回归线的阳光”，不知是想刻意营造行业进入壁垒还是强调工艺传统，但这种宣传最终只会束缚自己，现代酱油的生产技术不可能仅仅局限于南方，这只能证明自己的技术不成熟。龟甲万不仅日本国内生产，还在在美洲、欧洲、亚洲、大洋洲等地有生产基地。　其六，对市场敏感不够，痛失市场发展机会。比如在鸡精这个产品上，海天先是认识不足，起步较晚，错过先机，等到大家已经占领市场之后再去硬推，并且价位、包装、产品质量都未能令人满意，使这个在大部分企业中年增长50%的产品白白错过机会。还有干调复合调料市场，河南王守义十三香做到数亿元，海天还没有起步。以海天目前的渠道来看，推出这些产品是完全没有问题的。　　前段时间在“氯丙醇”事件上，海天所谓的危机攻关，辟谣广告投放100余家，预算超过300万，也充分体现了这一点，如果在平常和新闻界保持良好接触，这个钱不仅不用花，还可就此扩大影响。巨人学步　　过去不等于未来。海天和它的敌手们都明白这一点。　　海天的计划是在2005年，实现销值100亿元、产量100万吨，这个产量如能实现，海天将成为全球产量最大调味品生产商，为达成这一目标，2001年至2002年海天对为此投入的资金达1.3亿元，在未来几年内，海天还将再投入4到5亿，南海占地600亩之后又在高明开辟一个占地1500亩的调味品分厂。　　要实现这个目标，对于目前的海天，是极不容易的。要在两年的时间从15亿猛增到100亿，调用数亿元的资金，把市场占有率由4%提高到20%，如果不是出于宣传目的，那么海天就得在一年半内上市，而且是股票收益相当之好，之后再用这笔资金去兼并5个以上的中型以上调味品厂家，在两年内实现，这是一个庞大的工程，光企业兼并谈判至少得一年的时间。　　海天目前是国内味界龙头，但是这个巨人要在新的形势下再立新功，非得下一番苦功不可，以前的那些成功的营销方法与手段，是否还适用于已经大大改变的市场形势？这个问题需要海天认真思考。　　长期以来，海天是以批发市场来做销量的，通过二批最终把产品流向餐饮终端，而在不远的未来，二批，以及中小副食品批发市场正在慢慢缩小并最终消失，新的战场会转变成商超终端和餐饮终端，从现在大中城市的发展来看，大卖场已经逐步取代传统的批发市场和菜市场，销售渠道逐步成为扁平化结构，海天如何适应这种变化？　　现在外资企业进入中国调味品业，他们在扎扎实实地做终端，商场、超市、卖场、餐饮、特通，而海天还是在批发市场那里打转转，虽然是对商场超市目前也重视起来，但是海天没有专门做商超这方面的经验。因此，笔者对海天有几点建议：　　（1）成立全国KA部。　　管理全国1000家最大的商超，无论是直营，还是通过经销商来做，都可以得到有效的管理，同时可以全国统一步调来做促销工作。面对日益壮大的餐饮连锁企业，KA也将大有作为。还有工业渠道这一块，也可以做起来。　　（2）整合市场部，加强策略制定　　市场部不是仅仅是产品包装、广告联系和确定工作，也不是专门做市场费用审核的部门，在外企，市场部都是很厉害的部门，策略的制定，新品的上市、推广、包装、市场调研、消费者行为分析等方方面面的问题，市场部都想得很周到，全面，所以，现在适应了环境的外企在华推广产品，每推一个，大多都能引起广泛的关注，并且很快达到一个较好的效果。公司也可以通过各地办事处来收集信息，做出调整，加快对整个市场的把握。产品开发不是研发部的事情，而是市场部的事，市场部通过分析，对研发部提出要求，这样推出来的产品成功率才会高。在现有市场环境下，好的产品不能在适当的时候用适当的方式推出，也是注定要失败的。在战争中，军事参谋部强不强，这个很重要的。　　（3）成立拓展部，负责企业并购和上市问题　　海天生产基地迟早是要向外拓展的，包括李锦记，已经在南方拥有和海天几乎同大的生产基地了，还在悄悄北上，寻求合作生产伙伴，有关并购问题，早解决的好。通过企业并购，实现整体销售增长，也是一大谋略，江苏恒顺就是通过这条途径而取得大的增长的。中山大学教授、中国营销研究中心主任卢泰宏曾将调味品行业的现状与啤酒业进行对比，认为调味品企业可借鉴青岛啤酒三年内通过一系列的扩张兼并，使市场占有率由3％提升到两位数的案例，但是，调味品企业并不能简单像啤酒一样进行扩张兼并，酱油受天气的影响比啤酒大得多，这里还有一个问题，海天的兼并之路，并不需要全部兼并酱油企业，可以将鸡精、酱类，复合调味料等企业选择性地兼并。　　海天的100万吨，100个亿的双百工程，单靠酱油是达不到的。酱油不能做并购，可能是由于气候的问题，但是调味酱（如李锦记、陶华碧老干妈）、复和调味品（如王守义十三香）、腐乳（如广合）、醋（如恒顺）、鸡精（如太太乐）、急汁（李派林）等等，海天均不是老大，酱油不是仅和那些同类型的厂家来竞争，还在和那些替代品在竞争，如四川市场为什么总是打不开，那是因为人家很少用酱油，如果单是用酱油这种思路去打，只能牺牲时间，海天不能仅依靠酱油来完成“海天味，中国味”的梦想，如果综合实力上去了，自然而然可以打败其他强劲的对手，这样，酱油的市场占有率自然可以大大提高了，那么从4%提高到15%也许并不是个很大的问题，企业的销售额提高到50亿也不是个问题，因为上述的那些产品市场的容量都是相当之大。　　目前有三支调味品股票上市，莲花味精、恒顺醋业和星湖科技，企业规模都比海天要小得多，调味品业界一直在猜测海天为何不上市，现在海天要进一步扩大企业规模，资金就紧迫起来，上市也成为眼前急务。前三只股票中恒顺醋业上市后对企业的帮助较大，恒顺用股市上筹得的资金成功收购了好几个企业，把醋的产销量提升到全国最大，销售额也大幅提高，企业竞争力明显提高。　　（4）经销商参股，形成利益共同体　　经销商发起成立的百龙商贸，已经成为一股新的力量，这也反映出转型时期经销商的迫切需求，如果最后百龙成为与海天相抗衡的巨大力量，海天是极为麻烦的，所以趁现在百龙脚跟未稳，其他经销商还在观望之机，让一部分有实力，条件好的经销商参与进来，形成利益其同体，那么不仅稳定了全国战局，而且对竞争品牌的产品推广也是一大抑制，如此不仅可破百龙，而且还可消灭一部分潜在威胁，更可稳取绝对市场占有率。　　（5）成立海天营销学院，加强企业培训　　海天目前的营销人员，虽然很多出身院校营销类专业，而且有三分之一，已经在市场上历练了三四年以上，但是海天的营销技术在快速消费品（FMCG）业来讲只属中等，某些方面还较为落后，仅靠员工自学或是在市场中摸索，这要同世界重量级的企业来竞争是很危险的。海天要成为一个史上最伟大的调味品企业，没有强而有力的营销管理人才是不行的。　　（6）开发新产品　　海天的6大品类，酱油、蚝油、调味酱、醋类、调味粉、调味汁，200来个品种中，真正的担纲花旦只是那么几个。这是个很紧迫的问题，不要说中国人口味多，就是日本人，龟甲万的品种一度高达5000多种，现在精简之后畅销的也有2000来种。海天如果不能从口味上下功夫，很快就会面临替代品的竞争。蚝油可以进一步扩大战果。　　（7）强力出击，以主要竞争者为导向策动进攻　　进攻是最好的防守，海天没有一个强劲的对手来同它竞争，也影响了它的发展，使行业不能快速发展。好像康师傅和统一，百事可乐和可口可乐。如果开战，那么两大品牌将血洗战场，数以百计的小厂就会关门。海天少了替代品的竞争，单是低档酱油推出，就可再把市场占有率推上8%或更多，低档酱油虽并不能为海天增加利润，却可杀伤竞争对手，降低企业综合成本。　　（8）打造强大的物流中心　　今后调味品的趋势是小批量多品种的订货，快速交货，海天能否适应这种改变？物流的打造，海天目前沉醉于第三方物流之中，可是龟甲万已经做到小到十箱都送货（1993年7月龟甲万制定了新的配送基准，规定对批发商的最小送货批量为20箱、对零售商的最小送货批量为10箱），如果海天在这上面多下些功夫，这也是小厂所无法做到的，这样做精准物流，竞争对手是无法与我们相比的。不能做到“有效消费者反应”（EfficientConsumerResponse），是不能在未来市场竞争中取胜的。二百年来，海天历经风雨，一直没有停过前进的脚步，数辈先人为今日之成功付出了艰辛的努力，作为一个快速流转消费品公司，一定要有世界的雄心。走出广东，走出中国，走向全世界，愿海天在不同的舞台上，在不断变化的背景前，演绎新的传奇。【案例背后的故事】《海天酱油，味王雄心》一文发表在《销售与市场》2003年第六期下半月刊上，发文章发表后，很多海天的老同事打来电话，其中最让我高兴的是我在海天工作时的一位老领导给我打来电话，激动地说他看到了我的文章，很为我高兴。我也因为这篇文章认识了很多的好朋友，许多还终生难忘。此前海天的网站还有BBS，我常上去发点帖子，虽然后来论坛关闭了，但是这个论坛让我认识了一个非常要好的朋友，帮助我度过了好几个难关。从目前网上的转载，以及高校毕业论文，行业杂志的分析文章的引用来看，这篇文章几乎成了了解海天酱油、了解调味品行业的经典文章，现在再读这篇文章，其中有几点是需要注意的：（1）中国大多数的三口之家，大约是一周使用一瓶酱油，如果你所经营的产品消费流转的速度高于这个，海天的成功经验值得你研究。（2）1998年以来，海天每年销售额的成长，都超过30%；（3）关于李锦记：2003年至今，李锦记步入快速成长期，2005年，李锦记销售额达到12亿，企业净利润直追海天。2010年，李锦记的调味品业务将超过20亿。李锦记是我非常看好的企业，我认为假以时日，它会成为全球中式调味品之王！李锦记面临的更多挑战是它自己，自2006年起，李锦记换帅，紧接着是营销团队全面换血，李锦记进入了快速发展时期，同时，李锦记也非常注重营业利润的提升，而非单一追求销售额的提升，李锦记越来越多地是在挑战自己，而不把注意力过多放在竞争对手身上。李锦记和海天在中国调味品市场上各自面临的挑战各有不同。2012年初，李锦记高层再次做出大的调整，很难说李锦记这样的调整对于其长远的发展有什么的影响，也正如它6年前想动一动一样，李锦记已经变成一个不断有新想法的公司。（4）关于美味鲜，经过品牌的阵痛，美味鲜把注意力调整到厨邦身上来，厨邦在市场上取得了相当不错的成绩。美家系列，原本为一个防御性的品牌，无意之中切入中档市场，取得了较好的成绩。从美味鲜全线产品来看，它的产品线都相当不错，但以专业眼光来看，美味鲜的市场推广活动，防守过多，而缺少进攻性，企业产品创新亦较少，平稳发展在剧变的市场环境会而临很大的冲击，如果美味鲜的管理思想不转变，它即将陷入极大的市场危机之中。（5）家乐逐步把战略重点调整到鸡味调味品上，酱油已经不作为家乐的主打，家乐加快了鸡精、鸡汁等项目上的推广，从目前来看，家乐也形成了在零售和餐饮两大渠道的推广模式。（6）达能淘大，在经历了中国市场的辛苦拓展之后，终于还是将淘大转手给日本味之素。味之素本来一直是在餐饮渠道拓展，这下与淘大一直在现代零售渠道建立生意网络，两者很好地结合在一起，应该有新看点，然而，淘大和味之素，在其他调味品企业不断向前冲的过程之中，似乎没有什么大的进步，实在令人惋惜。（7）经历了2005年苏丹红的重创之后，美味源生意一落千丈，亨氏美味源，把自己的商标给改了，新形象下的美味源，似乎表现出生机，美味源亦开始真正打亨氏牌了。（8）海天原计划是在2005年，实现销值100亿元、产量100万吨，2005双百工程终于被认定是个笑话，现在企业寄希望于2010年，从2005年看2010年，年销百吨销值百亿的目标似乎比较务实，然而，到2010年7月底，海天还在埋头苦干，当年实现百亿的梦想似乎要真的永远在梦里了。2005年，海天在佛山高明占地1500亩的调味品分厂正式启用，加上原有600亩南海生产基地和佛山城区生产基地，总体产能立即跃居世界第一，从产能上海天已经成为全球产量最大调味品生产商，为达成这一目标，2001年至2002年海天对为此投入的资金达1.3亿元，在未来几年内，海天还将再投入4到5亿，总体投资10亿。在中国调味品市场连续11年领先的海天，到2010年达到了从未有过的全盛时期，然而，海天发展到目前，进入了没有竞争对手的领域，成长速度明显放慢，而可怕的是，竞争对手与海天的距离，已经开始越来越接近了，海天即将在未来的几年之中，在全国不同区域迎接更多的竞争者挑战。在2003年，看海天的双百工程，结论已经很明显，要实现这个目标，对于2003的海天，是极不容易的，要在两年的时间从14亿猛增到100亿，调用数亿元的资金，把市场占有率由4%提高到20%，如果不是出于宣传目的，那么海天就得在一年半内上市，而且是股票收益相当之好，之后再用这笔资金去兼并5个以上的中型以上调味品厂家，在两年内实现，这是一个庞大的工程，光企业兼并谈判至少得一年的时间。2003年之后，海天加快了贴牌生产的步子，从海天的发展思路来判断，这个是为跨地区收购试水。2012年，海天在加加酱油股票上市之后，亦谋求上市。（9）珠江桥：关于珠江桥，是中国出口酱油的第一品牌，在海外市场之中，取得了非常可喜的业绩，然而它国内的市场拓展，以及产品决策，似乎是没有找到感觉。以他们在国外的局面所形成的业绩，珠江桥在中国大陆市场，品牌实在与销售极不匹配。2012年，和海天一样，珠江桥也希望在这一年能通过股票上市审核。（10）致美斋：致美斋的衰落成就了海天，这一点海天和致美斋都不会承认。致美斋是个百年老企业，在全国调味市场曾经到达过辉煌的顶点。然而体制、营销方法等等情况却使他在市场竞争中逐渐落伍，目前在全国市场中处于相当不利的地位。但不容忽视的是致美斋还是有相当强的企业基础，产品质量非常过硬，在全国市场威名犹存，以一个观察家的眼光来看，致美斋目前的瓶颈有两个，一个是营销能力，一个是人力资源的问题，其他诸如资金，技术，设备等等都是这两点的注解，如果被外资收购，这两大问题迎刃而解，会成为海天扩张道路上的新麻烦。在2009年，我仍认为，如操作得当，三年内重振雄威还是有可能的。然而到2009年下半年，亲眼见到众多企业的快速发展，对比致美斋面对机会的选择，现在只能眼巴巴地看着这个拥有良好血统的贵族，一天天面临没落，痛心不已。（11）广味源：广味源经达了几年快速的发展，到目前应该是面临许多重要选择的时刻，这里不做具体的评价。
第4节 薪酬策略，战略的落脚点
战略薪酬设计的三大要素：战略、业务、组织，如图1-3所示：图1-3战略薪酬设计三大要素基于战略要求的薪酬策略目前采用比较多的薪酬策略包括低成本策略、差异化策略、专一化策略等。根据企业战略要求，通常比较好的做法是，根据战略重点，明确员工队伍需求重点，通过对不同类型员工重要性分析，采取不同的薪酬策略。基于业务需求的员工队伍分层分类从具体设计角度看，人力资源部门通过对公司下一步的战略和业务重点进行分析，对员工队伍进行层级和类别划分。分层分类设计的目的是明确薪酬分配的对象，并据此设定不同的薪酬体制。基于组织需求的员工牵引企业战略具体的落脚点是组织，依据战略，企业设计组织以及与员工职业生涯发展相关的晋升路径。在此基础上，人力资源部门通过对员工任职能力分析、人岗匹配分析等，构建薪酬体系，并与组织和晋升路径相对应，进而实现对员工的有效激励。评判战略薪酬体系合理性的最终依据，主要体现在对符合企业战略发展要求的员工的激励效果上。
第九章精准营销推广
产业园区/产业新城项目的营销推广，包括树立品牌形式、促进实际租售，保持良好公共关系等，与房地产项目的营销推广有相似之处，但是难度更大。
第三节 让制度来用人，“坏人”也能变好人
其实，用人的过程就是一个奖优罚劣、激浊扬清的过程。奖罚的依据在于标准，而标准来源于目的。公司奖惩制度的建立，基本的逻辑依据，应该是以目的为中心，建立工作标准，建立奖罚制度，即目的——标准——奖罚。而不是简单的以销售目标建立奖罚制度，即目的——奖罚，因为这样的话，奖惩的标准很容易变成老板的一时兴起。对于个体意识越来越强烈的90后，甚至00后，最后只能导致管理结果的“心不服、口不服、墙不扶”。对于中小型经销商组织，要建立一个逻辑严密、组织庞大的考核体系，尤其是人事制度不太完善的时候，可能面临很多现实困难。比如，招不到专业的HR人才；奖罚的标准有时候都是在似可似不可之间，太较真反而容易伤了感情；小型组织的职位晋升，都是一眼看到头，太复杂的体系其实也不太适合等。对于经销商组织，任何管理制度，简单、高效、实用才是硬道理。花架子太多，反而容易把自己绕晕。一、“四件事工程”那怎样快速建立一个以目标为中心的考核体系呢？我教大家一个简易方法，叫“四件事工程”，来梳理自己的奖惩体系。我们一般将销售人员的收入分为底薪、提成、奖金、扣罚等有形收入，职位晋升和各类精神嘉奖等无形收入两大类。将这两大类指标，分为四个板块：底薪、奖金+提成、扣罚、晋升+嘉奖，每个板块对应一件事。这四件事就是：必须干的事、可以量化的事、禁止干的事、希望多承担的事。具体怎么用呢？必须干的事，对应的是底薪。咱们发给销售人员底薪，就是让他们干这件事的，他不干，咱们就不会发底薪给他。这些事情可能包括达成销售目标、定期进行老客户回访、开展推广宣传活动、协助每月库存盘点、遵守公司制度、完成老板交代的临时性工作等。可以量化的事，对应的奖金+提成这一块。这一块的指标，全是在“必须干的事”的指标里，找出其中可以量化的部分，比如销售目标可以量化，定期回访老客户可以规定3个月1次电话回访，开展推广宣传活动可以规定时间节点。这类指标，干了就是干了，没干就是没干，可以用清晰的数字量化出来。对于遵守公司制度、完成老板交代的临时性工作这些无法量化的指标，就不能放到这里面。第三件事是禁止干的事，对应的是扣罚这一块。员工只要干了这一块的事，必须惩罚他们。咱们自己可以捋一下，比如虚报假账、偷拿和截留公司物品、倒卖公司信息等，这些事情是公司的红线，员工是绝对不能碰的。希望多承担的事，对应的就是晋升和精神嘉奖类。这类的事情，千万不要和“必须干的事”混淆在一起。怎么分辨呢？必须干的事，是咱给底薪的依据；希望多承担的事，是咱们给员工更多机会的标准。换一句话说，就是员工没干“希望多承担的事”，咱底薪还是愿意发给他的，只是在未来提拔人、重用人上，咱不会更多考虑他。这类事情比如给新员工培训、收集市场信息提交活动方案等。“四件事工程”的具体梳理（如表4-1所示），大家可以参考一下。表4-1四件事工程必须干的事可以量化的事禁止干的事希望多承担的事底薪奖金+提成扣罚晋升+精神嘉奖1.……2.……1.……2.……1.……2.……1.……2.……二、抽查助理一般来说，营业额低于1000万元的经销商，配备一个文职助理，都是一件奢侈的事情。怎么让这个不产粮的文职助理产生效益，这是让很多经销商头疼的事情。其实，销售人员目标界定以后，定期或者不定期的抽查都是必要的。不定期的抽查可以由老板来做，定期的抽查不建议老板亲自动手，因为员工的被监视感太强，这个时候，文职助理就可以发挥作用了。天津地区的罗总，是多家油漆品牌的代理商，刚上门店系统的时候，为了鼓励员工加班，他特意设立一个最晚开单奖。也就是七个门店，营业时间内，当月最晚成交的订单开单人员，可以有一个单独奖励。因为建材类产品的销售有个特点，越是临近关门还在逛店的顾客，越有可能是今天就要成交的顾客。而员工因为临近下班，很容易懈怠和偷懒，希望尽快结束一天的工作。这个奖项的设立，就是要解决这个矛盾。管理员工最麻烦的是什么？就是你有政策，他有对策。这个政策一出，造假的人就跳出来了。有员工拿了订单以后，白天不录入，就等着下班的时候录单，结果一个奖励政策变成了“造假大赛”，反而降低了工作效率。罗总特意开了门店会议，并在会议上强调了后期对造假核查和处罚的力度。要求所有订单必须第一时间录入系统，订单内容包含了用户的联系方式和购买时间。因为接待原因无法录入的，可以用手机微信拍照原始单据，第一时间发给文职助理。罗总为此事特意招了个助理，文职助理只要在系统里看到订单或者接到微信，就会第一时间和顾客确认购买数量、购买时间、购买金额和安排售后人员。对于没有按时提交订单的，发现一次取消当月参选资格，发现两次，取消当月奖金。要求是要求，执行是执行。其实当时招的这个文职助理也是个新手，做事丢三落四，有不少核对工作压根没有做，而是一笔糊涂账。但是罗总发现，自从设置了文职助理这个岗位，门店及时录单率达到了92%，自己走门店不定期抽查漏单和核对消费者信息情况也有了明显好转。有意思吧？其实，只要一个“稻草人”一样的抽查助理，就解决了系统推进和门店造假的问题。员工不是需要人管理，而是要知道有人在管理。三、家访制度对于以本地化人员招聘为主的经销商组织，建立家访制度是一个有效的管理手段。为什么这样说呢？我们想一想，早年的企业，无论是国有还是集体，为什么人员的流动性很少？这其中当然有制度的原因，但是，不可否认，熟人社会建立起的这种互相监督，也是让人们不敢轻易作奸犯科的重要原因。什么叫熟人社会？就是你砸了我家玻璃，我立马就能上你家，让你妈三娘教子！你欺负了谁家小子，我晚上就告诉你爸，打得你鬼哭狼嚎。我们在员工的使用上，其实也要遵循这个原理。什么样的员工稳定性最差？就是不知根、不知底，没有牵挂、没有羁绊的员工，稍有挫折和不顺，大不了撂挑子走人的这种。在我们今天这样一个流动性极大的社会里面建立熟人机制，是我们经销商要思考的重要命题。员工家访制度，我觉得是一个好制度。在实际走访中，我发现有一些经销商也在使用。但是要让这种制度最大效应地发挥作用，有两个原则要坚持：（1）三次原则。一个正常入职的员工，从入职到离职，老板对这个员工的家访至少要有三次。什么意思呢？第一次是在新员工刚入职的时候，这是了解员工基本情况的最佳时机，也是用来给员工打“定心剂”的。做完这次家访，员工的离职概率会大幅降低，而且员工的背景资料可以摸得差不多。还有一次是员工离职的时候，这一次，既可以作为挽留员工的手段，也可以是减少员工怨气的渠道，也是给员工的家里人一个清楚的交代。第三次，就是在入职和离职之间，必须要有一次。为什么？你如果只是在入职或者离职的时候，去员工家里家访，员工会怎么想？老板是功利主义！无事不登三宝殿，有事才会想起来家访。所以，中间这一次，会决定最后一次家访的效果。（2）长辈工资原则。什么叫长辈工资原则？就是咱付给员工工资的部分，有十分之一应该要付给员工的长辈。这长辈，要么是父母，要么是爷爷奶奶、姥姥姥爷，或者是其他至亲。这个部分钱虽然少，但效果大。常德神农氏蜂业的总代理黄姐，她的员工都是五年以上的老员工。虽然员工的整体工资并不是行业最高的，但是员工的稳定性却是最好的。究其原因，黄姐的经验就是，每次她和员工谈完工资后，总是会主动上涨10%，并告诉员工，上涨的10%，将作为“长辈工资”，每个月单独发到员工父母的银行卡上。除非父母、爷爷奶奶、姥姥姥爷都过世了，这笔钱永远不停发，包括员工涨工资，“长辈工资”也会按比例上涨。
第三章 股权激励方案设计“七步成诗法”
第三章股权激励方案设计“七步成诗法” 本章主要介绍如何通过七个步骤来设计一个股权激励方案。一般来说，具体设计一个股权激励方案的逻辑是：首先，根据企业的行业特性、发展阶段、股权属性和未来的资本战略提炼出企业的需求；其次，按照“定人员→定模式→定来源→定数量→定价格→定时间→定条件”的顺序分别确定合适的股权激励对象、确定适合企业的股权激励模式、确定激励股票的来源和购股资金来源、确定激励股份的数量、确定行权价格、确定股权激励计划中的时间安排、确定股权激励的业绩标准；最后，形成三份重要的文件：股权激励合同、股权激励实施方案和业绩考核书。其中股权激励实施方案和业绩考核书作为股权激励合同的附件，具有同等的法律效应。 
  
    
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