热门：快消品零售营销老板
2．客户细分
正确地进行客户细分并对客户服务的深刻了解，是建立差异化服务、客户忠诚、促进业务增长、扩大市场份额的有效手段。差异化服务主要体现在为谁提供，提供什么、如何提供三个方面。为谁提供就是明确我们的目标客户是谁?企业要明确为哪一类客户服务，不应为哪一类客户服务；提供什么就是明确为各目标市场提供哪些服务，不同细分市场提供内容存在何种差异，如何提供就是怎样将产品有效及时地送到细分市场客户手中。要很好地解决这些问题的关键是做好客户细分，客户细分的目的是做好服务定位，满足细分客户需求。差异化服务的落实是否到位，关键在于是否对细分市场需求有正确的把握。一般来说，企业不能满足所有客户的需求，因此，企业在构建差异化服务模式时，要有效选择目标市场。那如何进行细分呢？是根据客户需求、客户行为、客户忠诚度、满意度、客户价值、客户份额、还是人口统计因素？决定细分变量是关键。从差异化服务要求来看，我们认为应重点选择客户价值、客户忠诚度、满意度、客户钱包份额、相对服务水平等变量进行细分，细分的工具和方法有很多，这里就不再一一赘述了。
三、新商业模式——三层体验模式
三、新商业模式——三层体验模式 彼得•德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之争，而是商业模式之争。”移动互联时代，商业模式再度成为热点，产品、商业模式、运营成为互联网企业的利器。尤其是在企业发展到一定的用户规模，需要商业变现的时候，商业模式成为企业获得倍速发展的一个加速器。传统的“商业模式画布”由9块方格构成，代表着构成商业模式的9个要素，每一块方格都代表着成千上万种可能性和替代方案，你要做的仅仅是按图索骥，找到最佳的组合。这9个要素分别是：客户细分，找出你的目标用户；价值定位，明确你所提供的产品或服务；用户获取渠道，即分销路径及商铺；客户关系，即你想同目标用户建立怎样的关系；收益流；核心资源，即资金、人才；催生价值的核心活动，即市场推广、软件编程；重要合伙人；成本架构。“画布”的使用者只需按照一定的顺序填充即可。首先要了解目标用户群，再确定他们的需求（价值定位），想好如何接触到他们（渠道），怎么盈利（收益流），凭借什么筹码实现盈利（核心资源），能向你伸出援手的人（合伙人），以及根据综合成本定价。移动互联时代，“商业模式画布”中的客户、渠道、客户关系、核心资源、成本架构等发生了根本性的变化。第一，客户细分没有必要。用户的精力是有限的，卖房子的潘石屹可能和卖套子的杜蕾斯是竞争对手，他们都在抢流量，关注了你，就可能没有时间关注他。第二，渠道通路会被杀死。互联网经济的逻辑是商家绕过渠道直连用户，不再需要层层的渠道将货品分布到各个终端，只要在网络上架设一个销售终端即可。第三，客户关系会被吸收。未来没有所谓的客户关系，产品都是人格化的，买小米是和雷军在交互，买锤子是和罗永浩在交互，用户愿意做的永远是和一个活生生的人在交互。第四，关键业务走向趋同。以前关键业务是各做各的，现在所有的模式都是在和用户交互以后获得需求，再推送产品。要么是交互以后直接听取用户吐槽，要么是交互以后累积大数据进行分析。第五，成本结构不被考虑。贝佐斯和刘强东等人都说过“不要给我说赚钱”，但资本还追逐他们。为什么这么有底气？是因为资本知道拥有了流量之后，商业模式存在太大的想象空间。 新商业模式中，所谓的四要素指的是：内部资源能力、外部合作生态、价值创造、收益获取。企业要讲述自己的商业模式，要说清楚两个故事：第一，怎么通过内部资源能力吸引外部的合作生态，为用户创造出价值。这里面要说清楚你们一群小伙伴谁做什么，才能创造那种用户体验。第二，怎么通过内部资源能力吸引外部合作生态，为自己获取收益。这里面要说清楚你们一群小伙伴谁分多少钱，才能维持、强化那种生态。由此，商业模式九元素就简化成了四要素。其中，不难看出，四要素中最重要的是“价值创造”，这是整个商业模式得以构建的基础。“价值创造”错了，商业模式再对也是错，这一点对了，商业模式迟早走上正轨。因此，如何构建“价值创造”是个关键。穆胜顺势提出了“三重产品体验模型”理论来解决这一问题，并以此为基础构建互联网思维指导下的四大商业模式。所谓三重产品体验模型，指的是：完美终端——产品要“有用”。有用就是功能出色，你给我一部手机，它的功能得好我才会用它。价值群落——产品要“有爱”。罗永浩用反对主流的方式生存，粉丝们用购买来为这种非主流的价值观点赞，他们说：“你只负责认真，我们帮你赢！”云端服务——产品一定有趣。云端是资源的集合，通过终端释放无限的功能，有了云端，产品就能有趣！由这三种产品体验，可得到七种商业模式：终端、群落、云端、终端+群落、终端+云端、群落+云端、终端+群落+云端。其中，后四种就是具有互联网思维的商业模式了。 
第三章 执行力提升系统1---稽核运作
10 优格（2）：二道茶，20万元换来5亿元
借助糖酒会巧造势，一个新鲜出炉的饮料产品也能签约5亿元，这是联纵智达在继-30°卖水之后，为优格股份创造的又一个奇迹。2001年的11月，在操作“生命水”冬季攻势的同时，联纵智达专家组也在另外一条线上战斗，即如何为优格股份规划操作，从而获得更多消费者的认可，经销商的认同，以及如何打造贡献现金流的产品。一、快乐追随，打造“心品”二道茶如图2-7所示，中国的饮料市场已经经历了碳酸饮料、矿泉水、茶饮料、果汁饮料及功能性饮品5个阶段。在2001年，茶系列饮品正处在金牛期，即产品教育基本完成，进入了市场收获期。基于饮料市场的市场机会，以及结合优格股份本身的研发、设备、渠道等资源进行分析、对接，最终决定进入茶饮品市场。 图2-7中国饮料发展阶段图 作为一个后来跟随者，怎样才能与众不同，怎样才能在康师傅、统一、娃哈哈等大牌的高压之下，杀出一条血路来？回归到最基础的营销产品上，项目组咨询专家决定，首先要为优格的茶饮品找到一个与众不同的USP。中国是茶叶的故乡，也是最讲究茶道的国家，中国茶道有“一道是水，二道是茶”的说法。也就是说，喝茶讲究的人，总是把第一遍水倒掉，而把第二道茶作为最有营养和品质的好茶。这引起了我们的兴趣，并最终成为关注焦点。经过与优格股份技术人员沟通，以及深入的论证，我们终于找到了优格茶饮品的USP——二道茶。所谓“二道茶”，就是采用先进的工艺，经过“一道”的过滤之后，采用“二道茶”之精华，因此使茶饮品更具茶香和营养，恰到好处，口感最佳。在消费者测试中印证了我们的这一提法。30岁以上的消费者普遍对“一道是水，二道是茶”这一说法具有认同感，低年龄段消费者对这一概念也比较好奇，通常一次沟通即可获得认同。大多数消费者表示，通过企业及科研人员的努力，“二道茶”制造工艺和提取技术是可信的，保障了优格茶饮品的高品质和口感。“二道茶”的概念在营销中被证明是很有穿透力的成功USP，但对当时的项目组咨询专家而言，找到了USP仅仅只是优格股份产品规划的开始，品牌名称、广告沟通主题等都是需要进一步解决的硬骨头。经过一系列的测试，我们将优格茶饮品的品牌命名为“心品”，广告主语确定为“爱你就喝你”，功能需求依据消费者对茶饮品心理需求排序定为特别工艺、特别解渴和特别营养，在品类上构成了二道冰红茶、二道蜂蜜绿茶、二道柠檬绿茶、二道乌龙茶、二道梅子红茶和二道梅子绿茶，合计6大系列，12个规格，加上原有两个品种，优格股份产品至此阵容整齐，已经具备向全国进军的能力。二、重点演练，给经销商想要的通过优格股份科研人员的努力，“二道茶”制造工艺和提取技术获得成功，有力保障了优格系列茶饮品的高品质。在2002年西安春季糖酒会前夕，高品质的“心品二道茶”正式亮相。参加2002年糖酒会，优格股份给我们的任务很明确，“请你们来就是要出成绩，我们定的指标要过亿元”；然而其投入也很明确，“以尽量节约开支为原则，费用最好不超过20万元。”20万元的投入，过亿元的销售额？对于一个新企业、新品牌，要以如此少的支出达到如此高的招商目标，这在当时无疑又是一个艰难的课题。要想取得好的招商效果，就必须掌握经销商的心理，知道什么东西是他们想要的。在经过一番盘点分析之后，我们发现经销商的关注点主要集中在7个方面，根据重要度依次为：产品力及市场容量，获利空间，广告力和品牌力，促销计划的可行性与实效性，企业实力及规范性保障，后续市场支持和竞品的竞争力。针对这7点，我们在招商手册中做了客观分析和对比，力求做到授人以“渔”的效果。打造产品力：“心品二道茶”是中国茶文化和现代科技的结晶，有世界一流的生产线，WORK流程式管理，中国、日本、澳大利亚三地研究机构联合研发，保证产品的内在品质。获利空间：我们打出了“做一个快乐的追随者！”的口号，产品的零售价与同类产品相比偏低，但经销利润却相对高较高，让经销商赚钱，给消费者实惠。广告及品牌力：各大卫视广告的空中支持与更多机动灵活的地面促销和宣传，足以打动消费者。促销支持：由国内实战派营销咨询企业——上海联纵智达咨询有限公司全程服务，设计适用产品促销活动40余个，创意新颖，具有极强的可操作性和针对性。以“生命水”的冬季销售为例，优格产品的营销方案力求出奇制胜，简单实效。企业背景与实力：东北首家拟上市公司，整体投资近2亿元，无论在资金、设备、人才方面都不算是一个“小个子”。后续帮控：50人组成的营销队伍，个个都是业内的好手。优格股份制定了理性而又实际的经销商深度帮控与分销政策，产品一旦占领渠道，立刻杀入市场一线，与经销商并肩作战。在一边准备各项政策和实战手册的同时，我们对与重点经销商洽谈的营销人员进行了特别的培训和现场模拟实战演练，以便他们能够在现场应付自如。三、淡化干扰，拢聚四海经销商在进行招商手册准备及模拟演练的同时，我们选择了部分针对性较强的媒体进行提前造势，如在《新食品》等杂志上刊发“心品二道茶”的产品广告。为了节省费用和开支，我们并未进行大规模的媒体广告，而是把部分媒体刊登的广告设计稿、对优格股份的新闻宣传报道、企业文化故事内容等印刷成大量宣传单，进行特定人群的二次传递，在细处、深处打动经销商。2002年2月26日至3月8日，我们完成了所有关于西安全国糖酒交易会参会方案设计及准备工作，由在优格股份担任营销总监的联纵智达专家薛宝峰担任总指挥，下属的20余人组成4个职能组，于3月10号抵达西安，有条不紊地按计划展开设点布局、公关、宣传诱导、谈判等工作，在这些工作上坚持如下三个原则：一是效果凸显原则。在设点布局上，西安会议有30个分会场，我们重点选择了陇海大酒店、西安宾馆和主会场，并在主会场——西安最繁华的南线梯次布下三个展位，其他会场则采取向流动人员投放10万份传单以及相应媒体支持的方式拢客。为减少传单流失，我们采用唐装茶道、美女花轿等形式发放传单，80个唐装美女组成壮观的阵容，表演着“一道是水，二道是茶”，这种促销方式媒体都甚感新鲜，《三秦都市报》和《华商报》纷纷进行了采访和报道。如此热烈的场景，让众多经销商感受了我们的实力，对此赞叹不已。二是最小耗费原则。关注影响效果的关键节点，在需要效果凸显的地方重点投入，以最恰当的方式实现目标，并强调先合理后节约，合理比节约更重要。比如在西安糖酒交易会组委会提供的资讯中，仅唐装美女一项的预算就达到5.8万元，每个促销小姐每天120元。在满足使用的前提下，优格股份找到礼仪公司，将单人价格降为每天80元。后又直接与西北联合大学学生接洽，将单人价格下降为每天40元，同时在每个岗位的使用时间精确到小时。经过此种方式，唐装美女总计耗费1.085万元，仅此一项就节约了4万多元。三是全程调控原则。我们事前确定了清晰的招商策略，即“做一个快乐的追随者”，以“追求丰厚的利润，追求可靠的企业，追求长久的伙伴，追求火爆的市场，追求旺销产品，追求优惠的政策，追求可传承的事业”这七条支线与经销商沟通对接，同时要求整体谈判节奏必须合理有序，且全程可调控。这些策略和措施保证了优格股份在糖酒会招商的进行，并且取得了非常好的效果。经过“生命水”冬季销售和前期强化培训，优格股份谈判人员个个精气神十足，在招商现场，他们专业而精到地把产品线、研发、生产技术与工艺、企业理念、企业背景实力、广告支持、营销帮控等进行全面讲解，并现场解答经销商各种疑问。同时，具体展示了市场操作的系列方案，如《市场实操手册》，精细到经销商选址、办理各类手续指导、企业组织框架与职责、人才的引进与管理、各项费用的控制与管理等；《促销实战手册》里列举了40多个具体、实操型的促销活动，内容精细到广告文案、设计和软文的撰写以及活动控制等，其中很多富有创意且具有实操性的方案让经销商连连称奇。此外，我们还准备了产品CF片（电视广告）现场播放，加上大量的宣传单和经销政策讲解，使经销商感受到我们的决心和能力。最终，经销商基本形成五大认可，即：认可产品品质，认可产品形成系列（参加西安糖酒交易会的30余家茶饮品生产企业多数只有红茶、绿茶两个品种），认可“二道茶”的概念及工艺，认可公司市场推广方案及经销商政策，认可公司实力。　四、看未来，依然任重道远在10天的西安糖酒交易会中，优格股份“心品二道茶”累计签约5.0385亿元，而参加此会的费用也不到20万元。至此，我们圆满完成了“二道茶”的招商。但我们也非常清楚，尽管西安糖酒交易会现场签约超过5亿元，然而就一般而言，其履约率仅为10％～20％。此次糖酒会招商的圆满完成也仅仅只是优格股份进行全国市场拓展的第一步，未来，我们依然任重道远。
导读
创建百年企业是每一位企业家的梦想。每个企业家都希望自己的事业基业长青，公司能够持续盈利。《阿米巴中国落地实践三部曲》系列丛书出版，旨在唤醒企业家清醒的认识中国式阿米巴经营，能够帮助中国企业基业长青。而在我们的管理咨询实践中，发现企业普遍存在这些问题和现象：为什么只有老板关注利润，而员工只关注做事本身？为什么部门之间那么多推诿，而只有老板才能协调？为什么员工总是觉得报酬太低或者觉得报酬不公平？《中国式阿米巴落地实践之持续盈利》是丛书三部曲之一，如何解决以上这些困惑，可概况为三句话，也是本书的主旨：一、把企业做成平台，企业才能做大（格局）企业平台的核心思想，作者将其归纳为——平台就是将共性的职能与个性的业务分开。我们说做企业平台，什么是企业平台？我们先不下定义，可以描述它的特点：第一，将共性职能与个性业务分开。第二，将终端业务与过程业务分开。第三，将核心资源与边沿资源分开。如何把企业做成平台？可依据这几个流程步骤来进行：战略定位、资源划分、平台搭建、业务重组、外引内创、激励机制、约束退出。2把平台做成阿米巴，企业才能做强（专业）把平台做成阿米巴，无非就是“分、算、奖”。“分”即进行组织划分，首先分析外在的竞争环境，从而制定相应的企业战略、设计支撑战略的组织架构，最后将新的组织细分为阿米巴单元，而不是直接将现有的部门划分为阿米巴。“算”，首先明确各巴的经营目标。其次，制定相关的财务预算，规范内部定价与交易规则。最后，引入外部竞争以提升巴的活力，而不是简单对各巴的数据进行独立核算。“奖”，首先树立员工的共同愿景。其次，出台系列的考核机制、晋升机制、报酬机制等。最后，通过制度来统一员工的价值观，而不是唯心主义地灌输一些空洞的理念。三，把阿米巴做成合伙制，企业才能做久（机制）为什么要实施合伙制？无非就几个原因：留住人才、全力经营、持续发展、劳资合酬、内部创业、吸引项目等。实施阿米巴合伙制，也有三大注意事项：股东意愿、劳资倒挂、代持预留。如上是本书的主要内容。其实，“问题现象”与“解决之道”天下几同，唯独解决问题的“行为方式”各异。倘若有人为我们明列了“问题现象”与“解决之道”，我们只需按图索骥去选择差异化的“行为方式”并落地实施，岂非事半功倍？一切管理理论若不能转化为可操作的步骤，那么它只对学者有意义而对管理者无益。作者所提供的解决问题的“行为方式”均来自于阿米巴管理咨询实践，因此只要真正秉承这些方法，落地实施，一定能有明显成效。当然，问题现象与解决之道都无法一一列举，行为方式更是不能穷尽，且每个企业都有自己的个性，他们面对同样的经验难题可能有若干个不同的处理办法。因此，作者力求用一种简单、活泼、深入浅出的风格来诠释这些最重要的方法，而不管何种方法，达到问题改善是唯一目的。也希望大家不要用看教科书的眼光来审视，而是带着开放的心态去借鉴与思考。
一、综述
并购属于现代商业活动的一种特殊形式，在本质上仍然是交易。既然是交易，并购当然就免不了具备一般交易的特征，比如讨价还价、定价、谈判和签约等。只不过并购交易在所有的商业交易中是相对复杂的一种，涉及更多细节或专业领域问题。正因为如此，在全球数以千计并购图书中，“指南”一类图书占有很大比例。所谓指南，其原意本是方向上的导引。用在并购领域，它主要是关于交易过程中各个具体环节或问题的指导，具有较强的可操作性。尽管并购交易指南一类的图书在范围上可能是综合性的，也可能是专题性的，但它们的共同之处还是一样的，即重实务而轻理论。在我们挑选评介的27本并购指南类图书中，每一本都有可取之处。有的是较为宏观的；有的是较为具体的；有的是针对专门问题的，比如房地产、法律、税务、谈判或文书撰写；有的则偏向整个交易流程。这些书之间并无所谓明显的高低好坏之分，关键在于是否对读者的胃口。如果读者想了解上市公司并购重组中的疑难问题，《公司并购重组原理、实务及疑难问题诠释》《公司法疑难问题解决之道：412个实务要点深度释解》《上市公司并购重组解决之道：50个实务要点深度释解》《上市公司并购重组问答》和《上市公司并购业务操作指引》中的任何一本都可以为您排忧解难；如果读者的兴趣体现在并购的流程或全局性的问题，中译版的《兼并和收购综合指南：如何管理并购各阶段的关键成功要素》《兼并和收购综合指南：如何管理并购各阶段的关键成功要素》以及英文版的《兼并、收购与资产剥离实务指南》和《并购大全》都是不错的选择对象。在上述两个方面，深圳市证券交易所编写的《上市公司并购重组问答》（2017年第2版）与史提文·M.布拉格的《简明并购实务指南》（2008年英文版）具有代表性。前者以问题为导向，将并购交易中的一般问题、中国产业并购面临的特殊挑战及上市公司重大重组的基本流程阐述得清清楚楚。这是一本综合性较强的并购指南，其内容涵盖并购战略及其目标的确定、并购团队的组建、尽职调查、估值、交易结构设计、融资、支付工具、会计、税务和整合等并购交易的所有重要层面；这也是一本重点非常突出的并购指南，不仅深入梳理了上市公司重大资产重组中几个关键的问题——基本流程、信息披露、文件编制和审核，而且结合国情解读了反收购措施在国内的运用及中国反垄断审查的标准和程序。该书值得希望全面了解并购交易技术及熟悉中国上市公司并购重组基本问题的读者阅读。后者以简明扼要著称。在不大的篇幅（320页）中，虽说不能面面俱到，但是作者也还是尽可能地讨论了并购交易的若干基本问题，比如并购流程、重要参与者、购买协议、尽职调查、目标估值、并购会计、收购整合及政府监管。该著也是以问题作为导向的，特别强调了解并购交易流程的重要意义。作者在书中用了大约三分之一篇幅专门放在并购交易的流程问题上。他没有谈宏观的并购交易流程，而是将这样的流程问题分解为了三个具体的流程问题：收购流程、尽职调查流程及收购后整合流程。作者如此安排，打破既往其他并购专业图书的传统，有助于读者更能深入细致的掌握一个并购项目的完整流程，具有较强的实际操作上的指导价值。与《上市公司并购重组问答》不同，《简明并购实务指南》这本书更适合那些具备英文实战能力者速成所用。
第四节 阿米巴单元的四种存在形态
第四节阿米巴单元的四种存在形态划分后的阿米巴单元有四种存在形态，即资本型、利润型、成本型和预算型等。阿米巴单元划分适用于企业的任何一个部门、单位，根据四种形态可以更好地明确各阿米巴的性质。一个大阿米巴可以包含不同形态的小阿米巴，具体根据工作性质划分，不要误认为一家公司或一个阿米巴一定是一种统一的形态。阿米巴组织一般适用于规模较大、产品种类较多、各种产品之间工作差别较大、技术比较复杂和市场广阔多变的企业。在阿米巴组织中，按照“集中决策，分散经营”的管理原则，公司最高管理机构掌握有人事决策、财务决策、规定价格幅度、监督等大权，并利用利润等指标对阿米巴组织进行控制。阿米巴领导人根据公司管理层的指示进行工作，统一领导其主管的阿米巴组织、研发、人事等辅助部门。如果应用得当，阿米巴组织可以使企业管理层摆脱日常事务，精力集中于战略决策、人力资源战略规划等方面，同时有利于阿米巴组织之间的竞争，增强企业的活力，也有利于培养与企业家理念一致的经营人才。 L公司是一家以制造胶粘制品为主的现代化民营公司，拥有多家分公司，现有员工1000余人，年销售收入逾5亿元，是国内知名的胶粘带制造企业。2013年，L公司已经成功导入阿米巴经营模式。在该公司内部，阿米巴组织分为三级，一级一线阿米巴、二级平台阿米巴和三级战略阿米巴。一级一线阿米巴直接面对客户，直接面对市场，为所负责的客户群创造价值。一级一线阿米巴又划分为三类阿米巴，即市场阿米巴、产品阿米巴和线体阿米巴。市场阿米巴提供差异化的客户解决方案，创造客户需求；产品阿米巴创造差异化的产品和服务满足客户需求；线体阿米巴提供即需即供的供应链服务，将差异化、零缺陷的产品快速送达客户。二级平台阿米巴为一线阿米巴提供资源和专业的服务支持。三级战略阿米巴，即原来的领导者，主要负责制订战略方向和寻找新的市场机会，同时为阿米巴配置资源，帮助一级和二级阿米巴达成经营目标。根据与客户、市场的紧密程度，依次将阿米巴组织划分为一级、二级和三级阿米巴，从而构成相互配合又独立经营的阿米巴组织体系。三类阿米巴之间依靠“包销契约”的方式实现价值协同，依靠“服务契约”的方式实现资源协同，有效地提升企业运营效率，创造企业的高收益，也培养众多企业管理人才。 一、资本型阿米巴资本型阿米巴既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责。主要指下级管理者具有利润型阿米巴所描述的全部职责，同时对于营运资本和实物资产也具有责任与权力，并以其所使用的有形资产和财务资产的水平作为业绩计量标准的中心，如大型集团所属的子公司、分公司等。资本型阿米巴是最高层次的阿米巴组织，拥有最大的决策权，也承担最大的责任。资本中心必然是利润中心，但利润中心并不都是资本中心。利润中心没有投资决策权，而且在考核利润时也不考虑所占用的资产。推行资本型阿米巴比较好的方式，是和股权激励关联起来。预算型、成本型、利润型等形态的阿米巴都可以采用工资加适当奖金的方式来处理，而资本型阿米巴最好能够和资本结构即股权关联起来。二、利润型阿米巴利润型阿米巴是指既对成本负责又对收入和利润负责的阿米巴组织。它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权，追求的是利润，而不仅仅是成本的降低。利润型阿米巴的划分程度应根据企业管理的要求而定。有些部门既可以作为利润中心，也可以作为成本中心，对这些部门的划分要权衡利弊。大的利润型阿米巴下面可以设置若干成本中心或小的利润中心。因为随着企业规模的进一步扩大，仅有成本中心已经不能适应企业战略发展的要求，需要下分若干个利润中心。对于大中型企业，其下面可以设置二级投资型阿米巴，再在下面设若干个利润型阿米巴。每个利润型阿米巴是一个相对独立的阿米巴组织。划分利润型阿米巴，有利于提高经营者的积极性和主动性，有利于提高目标管理、预算管理等制度的实施效率，从而有利于企业战略目标的实现。利润型阿米巴的核心考核指标是可控利润。通过降低成本可以增加利润，或者通过增加收入也可以增加利润，这有利于发挥阿米巴组织的灵活性。对公司高层管理者而言，通过实行利润型阿米巴（分权管理），可以使其专注于谋划大事，从而有利于企业的长期发展。三、成本型阿米巴成本型阿米巴是对成本和费用承担控制、考核责任的中心，是对费用进行归集、分配，对成本加以控制、考核的阿米巴组织，亦即对成本具有可控性的阿米巴组织。这里的可控性，是与具体的责任中心相联系的，而不是某一个成本项目所固有的性质。在阿米巴组织结构中，每个部门都与一个或几个成本中心连接。在交易中，可以把不同的成本中心费用纳入不同的成本中心，以核算一个分部、一个区域、一条产品线甚至一个项目小组的成本。成本型阿米巴的范围最广，只要有成本费用发生的地方，都可以建立成本型阿米巴，从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本中心体系。企业为了划分所属各生产部门成本计算和成本控制的职责范围，通常设立若干个成本型阿米巴。成本型阿米巴只控制成本，无控制销售收入的职责。而作为成本型阿米巴，其主要职责是协助利润型阿米巴进行相关的营销活动。例如，成本型阿米巴可以协调其他阿米巴与客户之间的关系，协调其他阿米巴组织进行市场推广，帮助其他阿米巴组织分析和开发相应的客户。四、预算型阿米巴预算型阿米巴更多是对工作或服务质量的关注和量化评估，是以控制经营费用为主的阿米巴组织。预算型阿米巴很重要的工作是对工作的验收、费用的细分。其最大的优点是既可控制费用又可提供最佳的服务质量，缺点是不易衡量绩效。预算型阿米巴进行费用的细分，主要有固定费用和管理费。固定费用是那些有必要理由的正常支出，比如材料费、设备费、配件费等。管理费，其合理的限度是管理者在一定的条件下做出的判断。如果该费用中心的费用绝大部分是固定费用，那么它是一个固定费用中心；如果绝大部分是管理费用，那么它是管理费用中心。预算型阿米巴最主要的特点，就是在预算过程的全员发动，包括两层含义：一是指预算目标的层层分解。人人有责任，让每一个阿米巴单元的成员都要学会算账，树立“成本”、“效益”意识；二是企业资源在各个阿米巴之间的一个协调和科学配置的过程。各职能部门和阿米巴单元通过参与预算过程，使各阿米巴单元的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，从而可以“分清”轻重缓急，达到资源的有效配置和利用。概括起来，预算型阿米巴主要体现出以下管理价值：　 第一，以目标利润为主线，提高了员工的工作积极性。这是因为上级在下达预算的时候，要下达到阿米巴单元，然后再由阿米巴单元下达到各个班组。从高层领导到每个阿米巴成员都知道自己的任务是什么，要为完成这个目标利润而积极地努力。　　第二，通过预算管理使得从公司总部到基层的阿米巴组织，从上至下养成了降低成本、控制能源消耗的行为习惯。第三，可以正确评价各个阿米巴单元的业绩。将预算和考核结合起来，每个月对各个阿米巴单元进行考评，并将考评结果和工资、奖金挂钩，通过考评让阿米巴单元知道自己这个月的成绩。
渔猎社会的早期文明
下面，《系辞》就讲了以卦取象的具体内容，以此来概括我们人类早期生活的方方面面，并且以此来解释人类早期文明的种种现象。这里第一个就举出了离卦：离卦。作结绳而为罔罟，以佃以渔，盖取诸离。对此，本光法师有一定的意见。因为离卦为火、为明，有光明、文明之意。离卦的卦德与撒网捕鱼的关系不大。不过，既然首先举出打猎捕鱼这件事，也可以看出网罟的发明，在人类早期渔猎时代的确是一个意义重大的发明，算得上是生产工具的一次飞跃。当然，我们参考其他易学家对此的解释，认为离卦同时也取象为目，而一般把网眼也称为目。所谓纲举目张，意思是把网的主绳一拉，网眼就张开了。所以也有单卦离为目，重卦离为网的说法。而且重离的卦象与网的形象很相似，所以这里说“盖取诸离”，也勉强能够说得过去。这是从《易经》的角度讲了伏羲氏时代的社会现状。从古代史的角度看，伏羲氏的时代除了创八卦以外，还有其它的重要发明。比如“养六畜以充庖厨”，因为有了网，打猎捕鱼除了满足基本生活需求之外，还有所剩余，活的就畜养起来，经过驯化之后就变为家畜。古时所谓的六畜，是指牛、马、猪、狗、羊、鸡。大家想一下，能够把野生动物驯养成家畜是非常不简单的事情！有了家畜，伏羲氏时代人们祭祀神灵，就可以用家畜为牺牲了，牛、马、狗等家畜的使用，也极大地提高了人们的生产、生活水平。这是人类文明非常重大的进步。为什么伏羲氏又称为包牺氏呢？包字通“庖”，指的是厨房；羲字也通“牺”，指祭祀用的牲畜。从包牺氏这个名字就可以看出来，畜牧业的产生和原始宗教文化的产生，都是从伏羲氏的时代开始的。伏羲氏的另外一个功劳，就是“造书契，以代结绳之政”。造书，就是创造了文字，古代汉字有六种结构方法，称为六书，包括象形、假借、会意、指事、转注、形声。我们都知道仓颉造字的传说，说是仓颉造字的时候，是“天雨粟，鬼夜哭”，总之文字的发明，是一件惊天动地的大事。传说中的仓颉也是伏羲氏时代的人物，是伏羲氏的手下，相当于现在文化部长的角色。伏羲氏的其它功劳还有“正姓氏，通媒妁”，以此形成了社会人伦的基础。“斫桐为琴，绳丝为弦”，就是砍下梧桐树做成琴，再装上丝线作为琴弦，古代的音乐也就是从这个时候开始产生的。自从有了音乐，人类的精神生活也就更加丰富起来，因为音乐对人心灵的作用也是非常直接，对人类的精神生活有着极大的促进作用。在社会治理上，伏羲氏是“分理宇内，正化大治”，伏羲氏建立了一套管理制度，安排了一系列的人事主管，大家分头治理国家，比如委任共工作为上相、柏皇作为下相，从中央到地方上都各有主管。这一套政治制度、官僚设置，据说是按照天上星宿的排列而建立，结果把天下治理得很好。过去称伏羲氏为人祖，不是指人种的祖先，而是人文之祖。人类文明的光辉就是从伏羲氏时代开始生发出来的。
十二条箴言，每一句都受用终生
本章“不自见，故明；不自是，故彰；不自伐，故有功；不自矜，故长”，只是将上一章“自见者不明，自是者不彰，自伐者无功，自矜者不长”的否定式观点，用肯定句式又阐述了一遍，其意思并无差异。这说明，“四自”之弊，是老子非常关注的认知之“病”：知不知，尚矣；不知知，病也。圣人之不病，以其病病也，是以不病（德篇第36章）。能够避免“四自”之病，就能达成明、彰、有功、长的结果。明白事理、广受欢迎、能成大事、长久不殆，这四个“果报”，正是老子“道德五千言”的终极目标。被老子视为“岂虚言哉”“诚全而归之”的六句箴言，为何得到老子的特别推崇呢？因为这六个方面，是“惟道是从”的“孔德之容”的具体表现。曲则全：卷曲才能做成一个完满的圆圈，这是基于日常生活洞察的一个总结。圆周、圆圈在各文明体里都被视为圆满的标志，老子所谓的“全”，就是指像圆圈一样周全、圆满的意思。后世将此句变成“委曲求全”，指委屈自己以求得保全，成为贪生苟活者的借口，完全扭曲了老子的原意。枉则正：弯曲才需要校正，引申为走了弯路才会发现直道，这也是一个生活现象洞察的总结。后世将此句变成“矫枉过正”，将老子原意里的自然趋势，变成一种刻意人为，与老子原意是偏差的。洼则盈：高处或平地，都不能积水，只有低洼之处，才能汇集泉水。低洼越深、越低、越大，则汇集之水也越多、越大，小者为沟为渊，大者为江为河，更大者是海。沟渠深渊、江河湖泊有满溢之时，大海则从不会有充满的时候，为何？其洼够深、够大、够低，可以容天下之水而不盈。为人处世，把自己放低一点，就能更多地接纳他人，同时也才能够让自己更被他人接受，即俗话说的“空杯心态”，但真做起来，比说出来难得多。敝则新；第15章说过“保此道者不欲盈，是以能敝而不新成”，此处则索性明言正因为破旧所以必然革新，一个是“能敝而不新成”（旧的可以继续用，不用添置新的），一个是“敝则新”（旧的变成新的），这两句话逻辑有没有矛盾？一个是指旧的、老的东西不一定要换成新的，是“治人事天，莫若啬”（德篇第22章）的治理原则，另一个是说陈旧的、破败的必然向新的转变，这是一个自然过程，而不是人为的变旧为新。所以，不能简单地用保守或是激进来给老子贴标签，在敝不新成与敝则新这两个思想里，最充分地体现了老子思想的务实、无为及对转化必然性的信念。少则得：就像《罗密欧与朱丽叶》里，沉浸在爱情喜悦里的朱丽叶的台词“只有乞儿才能细数他的家珍”，东西越少才越显得珍贵，也越被珍惜。少则得当然不止于这一层意思，它主要是指“损之又损，以至无为也。无为而无不为。将欲取天下，恒无事，及其有事也，又不足以取天下矣”（德篇第11章）。如何才能得到？老子说，要少，想法少，欲望少，做事少；不要多，最好是无，那就不仅是得到，而是可以取天下！多则惑：对老子有个误解，是指老子是“原始朴素的复古主义者”，依据就是老子对于淳朴、原始、自然的生活、思想更加推崇。为何说这是一个误解？老子并不是复古主义者，他崇尚朴素，却不能断言老子推崇原始，推崇原始是从庄子开始，也可以说是庄子在老子“自然”之上的引申，并不是老子本意。
　　七、语义学的语言哲学与语用学的语言哲——中西语言哲学的歧异与会通
　“语言是在的家。”海德格尔这一意味隽永的名言不仅告诉我们语言学研究之于哲学研究具有考古学意义，语言学的研究乃人类哲学研究之母，而且同时也意味着对语言本质的不同理解，不同的语言观一开始就规定了中西哲学之间的内在的、深刻的分歧，意味着对中西语言哲学的比较研究在中西哲学的比较研究中实际上具有溯本追源的意义。下面，我将使用“语义学”与“语用学”这两个概念76，以期对中西语言哲学的不同本质予以理论上的分辨与梳理。
十一、如何拿住二批商的“七寸”
三、中国药企国际化正面临的风险
药企国际化的进程绝不是一帆风顺的，在相关战略的实施中，企业一定要对预期的风险做好防范和警惕，唯有如此，才能在风险到来时做好充分的准备和有效的应对。（1）产品选择和研发的风险：漫长的周期，高昂的费用。医药产业首当其冲的风险就是产品研发，尤其是创新药。在医药领域的不同产品研发过程中，研发机构往往需要筛选数以万计的化合物，选择出若干产品进入临床，而且同样还要面临相当高的失败率。业内常常用“双10”来形容：10年左右的周期和10亿美元左右的花费。近年来，研发成本更是有增无减，尤其在后期的临床试验阶段。（2）激烈竞争的风险：多层次和大数量的竞争者。医药产业已经历了百余年，其在全球各地的企业基础、运作模式等多方面的积累均已十分成熟，全球各国都拥有不同程度的本土化制药企业，而且大多数都受到了本土政府一定程度的保护。以美国仿制药市场为例，本土企业与印度企业占据主导，中国企业占比不到0.5%。我国医药企业在寻求全球化布局的过程中，将不可避免地遭遇不同实力层次的诸多竞争者。这些拥有本土优势的竞争者，将对寻求国际化的医药企业造成相当程度的挑战。（3）陌生市场的风险：差异法规、规范程度和医保控费。对于致力于全球化的医药企业而言，适应各国不同市场的游戏规则将对它们的战略实施构成十分艰巨的挑战。各国的经济发达程度、文化传统、政府力度等方面，都存在着巨大差异。而医药市场与国计民生密切相关，所受到的各种因素的影响更是纷繁复杂。例如印度虽然有着发达的医药产业和号称“完全接轨西方”法规体系，然而其政府主导下的专利药强制仿制制度长久以来一直令跨国医药企业头疼不已。远有诺华的格列卫，近有罗氏的赫赛汀，许多跨国医药企业都曾因印度的强仿制度造成了巨大损失。另一方面，新兴国家市场有着巨大增长潜力的同时，不完善的法规体系、挥之不去的商业贿赂，都给致力于国际化的医药企业不断造成麻烦。此外，日益增长的医疗费用也使得全球范围内各国政府开始不同程度地对医药费用进行控制，这也对医药企业的全球化战略造成了一定的阻碍。（4）全球管理的风险：如何管理遍布全球的运营体系？对于国际化的医药企业而言，如何管理遍布全球的运营体系是一个巨大的挑战。总部能否拥有国际化运营和管理所需要的工具、流程和信息技术支撑平台，支撑企业所必需的管理日益复杂的全球化运营的能力？能否拥有战略到执行计划相关的精细化的手段和监控工具，并对海外并购有效管理？能否形成多元和包容的跨文化人才管理机制，成功组建了解当地风俗文化和市场需求、精通国际法规准则和管理的全球化人才团队，并最终建立一致的价值观？这些都是医药企业在其国际化进程中所必须解决的问题。【典型案例——静候复方丹参滴丸落地美利坚】闫希军很早就提出天士力的基础市场在国内，目标市场在国际的战略思路，要从产业链价值体系打造国际化的天士力。复方丹参滴丸进军美国便是天士力的战略缩影。复方丹参滴丸是天士力集团研发的新药，1993年获得国家新药证书和生产文号。在原国家科委支持下，天士力集团1996年开始启动复方丹参滴丸的FDA临床申报，历经从摸索、坚持到创新的二十年艰难历程，目前已取得中药国际化的重大突破，总结天士力复方丹参滴丸的国际化历程可以分为三个阶段。第一阶段：寻找路径（1996-2006）。1997年12月，天士力正式向美国FDA提出复方丹参滴丸新药临床研究申请。1998年8月，复方丹参滴丸通过FDA临床研究申请。但因为当时天士力刚起步，昂贵的美国临床试验费用让复方丹参滴丸项目被迫中止。2006年，天士力重新向FDA申请了新的临床研究申请，确定了预防和治疗慢性稳定性心绞痛的临床适应症。第二阶段：构划阶段（2006-2010）。2007年开始准备二期临床试验，2008年第一组病例入组，在美国十一个州的临床中心进行临床试验，完成了150例病人试验。统计学结果显示：量效关系好，具有临床和统计学显著意义。2010年，复方丹参滴丸成为世界首个通过美国FDA二期临床试验的复方中药。第三阶段：优化路径（2010-至今）。2012年8月，正式开始三期临床试验研究，目前临床试验已经完成，在美国、加拿大、俄罗斯等9个国家和地区开展临床试验，共确定入选病例960人。2016年，复方丹参滴丸经受住了世界最严格的临床试验的评价，顺利完成美国FDA三期临床试验，并取得良好的临床试验结果，成为全球首例完成美国FDA三期试验的复方中药制剂完成临床工作。2018年复方丹参滴丸有望在美国上市。中药国际化进程中面临问题的核心是中药质量可控性，中药质量的不稳定与中药质量标准不能完全控制是中药难以走向世界的关键之一。因此只有技术突破才能提升质量标准的可控性，天士力经过持续不懈的工艺摸索和装备研发，逐步打造出国际水平的现代中药先进技术制造平台，带动中药制药技术和制药装备的创新。20年的国际化道路，天士力一步步打造了一系列的国际化，研发国家化、标准国际化、品牌国际化、人才国际化、资本国际化。作为第一个吃螃蟹的人，天士力集团已经成为胜者，复方丹参滴丸是中成药走向国际化市场的成功典范,并有望成为中国首例以药品身份进入欧美主流医药市场的中成药。同时天士力也成为综合的中药国际化服务平台，目前已有以岭制药、太安堂、云南白药在内的6家企业依托天士力北美药业平台进入国际申报，形成中药国际化的集团军，瞄准未被满足的临床领域，开拓国际市场新蓝海。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载