热门：快消品零售营销老板
（三）用心付出，持之以恒
一般的经销商代理产品总喜欢速成，恨不得自己代理的产品3个月就能畅销，一年就能赚大钱。如果是在10年前，这种机会还可能存在，但现在的市场早就不是一夜暴富的时代了。我们的一个经销商在代理我们产品的同时也代理白象方便面产品。刚开始时，我们产品是其利润的主要来源，他自己也承认我们公司合作获得了第一桶金。8年过去了，他仍然仍然只代理我们的产品和白象方便面，期间也没有代理过别的品牌和产品。但在他所在的小县城，今年白象方便面的销售额会超过800万元，我们的产品销售额虽然没有下降，但增长速度远远不如他代理的白象方便面。如果最初他因为白象方便面为其带来的利润不多而放弃，那么就不会有今天超过800万元的销售成就。这位经销商对待产品是真正的用心付出，像对待自己抚养的儿子一样样培育自己代理的产品和品牌，并持之以恒地坚持。我在和他沟通时深深感受到他对品牌的情感，他说他不会轻易代理产品，但只要选择了就会尽自己最大努力配合厂家将市场做好。他觉得厂家不会坑害他，合作时间越久就越是发自内心地配合。这位经销商没有自己的营销思路，一切跟着厂家走，愿意用自己最大程度的配合和合作诚意来赢取厂家支持，从而最终赢得市场。
一、全渠道是个什么鬼东西
百度百科上的定义：（1）“全渠道零售（Omni-Channelretailing），就是企业为了满足消费者任何时候、任何地点、任何方式购买的需求，采取实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道整合的方式销售商品或服务，提供给顾客无差别的购买体验。”（2）“零售业演变三步曲：单渠道时代、多渠道时代、全渠道时代”。（3）“全渠道具有三大特征，即全程、全面、全线”。定义已经比较清楚，但解析可能各有不同。如果吹毛求疵，全渠道应该是顾客的概念，而企业只有多渠道和O2O，谁能把渠道做“全”呢？姑且先认同全渠道的说法，从过去卖货郎到当下的移动互联网，零售在消费认知、货品形态、价值交互方面的方式、节奏和规模等方面不断在精进其智能化和效率！今天，用“智慧大零售”的表述可能更加灵动！此外，全渠道的讨论，可能需要明晰下来界限：（1）不能将理论对错与实际效果混谈。理论的商业逻辑不代表现实，现实的障碍也不代表商业逻辑不存在。（2）不该把形式与内容混谈。移动互联技术解决不了商业内容供应的问题，全渠道从概念渠道、产品渠道到营运驱动，内容有时代内涵。（3）不该把现在与未来混谈。现在很多信息孤岛及技术壁垒，未来一定会克服，“难”不是未来，不是因为看到未来才坚持，而是坚持才能看到未来。（4）不该把不同企业类型的行为混谈。移动电商、品牌公司、零售企业、品类专业店等，不同类型的企业应有不同的全渠道内涵。就零售业来说，超市、百货及购物中心也有不同侧重，离开这些环境，全渠道肯定是个伪命题！
第十节关键资源：非你不可
本节内容不多，但重要性不比前面任何一节差。本节要讲的是关键资源控制。这种公司控制模式，不依赖股权、协议和职位，这是与前面九种公司控制模式不一样的地方。所谓关键资源控制，即实控人通过控制对公司意义重大的某些资源或资产，实现对目标公司的控制。这些关键资源，最常见的有以下几类：


3.​ 我们用的是某国际品牌

情景再现：你拜访某物流公司，先到四处转了转，打听了几个人，了解了基本情况，和车队经理交流一会，果不其然，他说：我们用的是某国际品牌，其它的牌子机油，我们暂时不考虑。情景分析：1、一些企业盲目相信国际品牌，认为他们的品质好，值得信赖；2、润滑油分很多等级，要根据自己的车型来定，并不是国际品牌就好；3、国际品牌的润滑油都比较贵，一般人出于成本考虑，都选购价格或等级较低的产品，这样，对整体运营费用，并不会起到节约的效果。解决要点：1、了解客户的车型、车况，和现在用的油品，看他们之间是否匹配；2、尽可能了解进货的价格和数量，是否有其他支持；3、给客户推荐更有优势的产品，然后算经济总账。异议解答：1、只用某品牌的车队很少见，某总，看来您十分爱护车辆。您有没有关注过某品牌是什么等级的？润滑油分很多等级的，有CH4、CI4、CJ4、CK4等，像您用的CH4，这是1998年制定的标准，都过去20年了，像您现在用的重汽、斯太尔车子，用这个等级的机油，就是小马，不，是老马拉大车；2、现在符合国五、国六的车辆，至少要使用CJ4以上的机油，不仅仅是保护精密的发动机，更主要的是提升了换油周期，像我们的CJ4，换油周期长达6万公里，您现在，还是1.5万公里就换次油呢。像您这样的公司，每台车节省半天的换油保养时间，收益十分可观；3、某品牌确实很棒，我是想给你介绍一个每月省5万块钱的方案，您听听。您现在的机油是320一桶，1.5万公里换次油，我们的是6万公里换一次油，某品牌需要换4次，总价就是1280，虽然我们一桶是640，却省了一半的费用；不仅如此，用CJ4机油，正常情况下，至少节省3个点的燃油，按每台车每个月跑1万公里算，差不多是2万块的燃油费，节省3个点就是600块。您这边70多台车，就是4万多。合计起来，不就是5万多嘛；4、虽然您用的是国际大品牌，可用的是他们最经济的型号，就和买苹果手机一样，你买的是低配版本，高配的，和我们品质一致的，价格贵的离谱。您也知道，赚钱艰难，省钱简单，你看，是不是先拿几台车测试看看，这样，也好有个对比。应对雷区：1、您用的虽然是大品牌，可都是他们最低级的产品。要给客户面子，最好用其他例子替代；2、国际品牌的质量，也不一定就好。这样说，是暗示客户选择有问题，很可能引起辩论；3、我们的机油性能好、又便宜。客户能接受国际大品牌，就不会为了便宜几块钱而换品牌。
（三）SQE怎样执行PDCA
PDCA已经成为SQE解决质量问题的一个基本思路，其实就是发现问题并持续改进。持续改进已经成为各行各业提高自己核心竞争力的一个重要方法，不断采用PDCA循环，不停地改进，不停地总结，这样才能不断地提高和前进。
打造充满生机和活力的机制与企业文化
这句话看似老生常谈，实则句句切中要点，做不好就是华而不实的空中楼阁，做好了就是无价之宝，关键在对机制和文化的认识程度。企业机制和文化需要设计，然后不论是掌门人还是一般员工特别是人力资源主管部门都要按照这个设计来操作。长期以来，多数企业的文化和运营机制都是自然而然形成的，许多是老板或其他掌门人习惯和做事风格的衍生品，无法集众智，无法以更宽的视野来规划，更没有一个完整和系统的设计，这是我们许多药企机制随意变，文化随着老板转的根本原因。良好的机制和企业文化意味着什么？企业能够及时和清晰地捕捉到外部环境和内部资源的变化，并在经过一段时间的认识积累后反映出趋势性的方向。进而能够及早准备、及时调整战略、策略和资源使用方向，采用恰当的措施应对，提升企业的竞争能力和竞争优势。在中国医药产业中，在面对环境和资源变化方面，绝大多数药企是没有规范的应对职能、流程和机制的，多数企业之所以应对得还可以，那是责任心、掌门人敏锐的洞察力和领导力以及偶然因素在起作用。如果有规范的机制、措施和流程来面对，笔者相信我们中国医药产业会发展得更好。同样，企业的组织机构、岗位和经营管理措施也能够随着环境和资源的变化而变化，不僵化，不故步自封。能够吸引、留住人才并让人才发挥作用，特别是才能和缺点都比较突出的人才。让不同性格、不同能力、不同缺点的人才都能够扬长避短在适合自己的岗位上建功立业。员工的收入能够与其贡献、承担的风险、价值和劳动量相平衡。员工特别是经理人能够追求比金钱和地位更为重要的东西，那就是成就感、幸福感、价值和和谐。优秀的企业是没有庸才的，但不是员工的能力、贡献和专业能力没有差别，而是被放到能够发挥作用的岗位，所以说称职的HRD就是良好的组织构架师和优秀的木工匠。良好的企业机制和文化不是没有内部斗争而是内部斗争是良性和有价值的。建立基于战略的人力资源体系。一家药企如果出现本文开头部分的问题，原因可能是各种各样的，但是症结往往在于人力资源体系没有建立起来。轻者头痛医头脚痛医脚，重者措施和目标背道而驰。这个体系从第一个维度上说，包括人力资源战略、人力资源措施、制度、流程、标准；从第二个维度上说包括员工进、用和出；从第三个维度上包括员工能力识别、培养、使用、后备人才管理、淘汰；从第四个维度上说则有业绩管理、薪酬管理、人才风险管理、员工合同和法律关系管理。这个体系的建立基础在制度、流程和标准，关键在系统、协同和互补，重点在能够执行。在人力资源具体操作实务方面，围绕企业发展战略定位人力资源战略是首要命题，这是人力资源管理的锚。在战略指导下知道在企业发展的不同阶段、不同层面、不同岗位需要什么样的人。许多企业找来人或不能发挥作用，或人才流动率大，关键在于不知道不同的岗位应该用什么样的人，这方面有许多工具可以使用。识才是HR最核心的技能，除了凭经验、责任心、制度以外，近百年来全球企业开发出许多测评人才、识别人才的工具，可以有选择地使用。识才出问题会带来用人失误，进而影响业绩，这是多数企业业绩受影响的关键原因。备才。在当前社会转型时期，人才流动率高是必然和现实的，优秀的企业不是害怕人才流动，也没有必要对人才流动恐慌，而是要做好自己的工作，让优秀人才留得住、用得上、业绩好。同时要做好人才储备，包括外部储备、内部储备、关键岗位设立AB角，持续培育后备人才，这是面对人才流动大潮从容经营的有力武器。全球近五十年、中国近二十年企业办培训中心、企业学院、企业大学成为热潮，当然一些企业大学形式多一些，实际差一些，另一些企业大学起起落落。但是确实涌现出一批颇具特色的企业大学，从一个普通的培训机构成为企业形成核心竞争能力的关键棋子和战略选择。由于定位准确、没有条条框框和历史包袱，这些企业将企业大学办得有声有色，成绩斐然。成功的药企人力资源管理要处理好以下六大关系。（1）人力资源管理与企业发展战略的关系。战略是企业发展方向、目标和措施的总锚，人力资源管理必须也能够始终锁定发展战略，根据发展战略的推进进程和调整方向不断优化人力资源配置，有什么样的发展战略就有什么样的人力资源战略和措施。中国一些药企在人力资源方面的最大错误就是没有与企业发展战略相匹配，与战略脱节或者背道而驰，造成战略没有得到有效执行而又在运营的其他方面找原因。（2）人力资源与运营的关系是配合关系，因人设事与因事用人相结合。一些企业为了控制成本而压低了员工收入，而低收入的员工又进一步降低了运营效率，造成利润空间萎缩，再一次缩减员工收入，恶性循环加剧。这样的教训屡屡出现而没有逆转的征兆。（3）企业人力资源主管部门与用人单位的关系。企业的人力资源主管部门具有双重职责锚:一方面是锚定企业发展战略；另一方面是服务企业发展也就是支持业务部门拓展。在这两个层面的运作中存在合作和矛盾是正常的，要处理好这种合作和矛盾，必须注意以下三个方面：确定用人单位是培养人和使用人的主体责任；改善用人单位主管的人力资源管理素质和技能；提升人力资源主管部门的服务意识和服务责任。（4）企业老人、后来人、老板与职业经理人的关系。在中国药企市场化三十几年的进程中，特别是近十几年，随着人才流动频率的加大和企业兼并、重组的活跃，多数药企或多或少出现企业原有人才和新进人才、企业掌门人与职业经理人的界限和矛盾，而且为数不少的企业矛盾偶尔被激化，有些药企到了影响企业发展甚至生死存亡的境地。这已经成为企业人力资源部门需要引起注意和必须有对策来处理的事项。企业原有员工和新进员工之间的问题，需要引起HR部门的重视。但是，在矛盾没有激化前或没有激化迹象的情况下，可以通过与员工交流、融合和必要的企业活动来化解。应引起重视的是：（1）不要在涉及待遇、用人和处理其他涉及员工利益、机会政策上人为区分新老员工，一个标准、一把尺子衡量所有员工。（2）在岗位安排上一个团队或班组尽量安排新老员工都有，以加速融合。（3）管理者与员工和谐相处是一门很深的学问，有科学成分，更多的是艺术，在管理层，包括车间主任和班组长一级培训加速融合的技巧和方法，不激化矛盾。关于掌门人与职业经理人相处的问题，在医药界故事挺多，潜在的影响也非常大，但处理好的不多，这是近十年药企特别是出名药企掌门人最为头疼的问题之一。究其原因，掌门人与职业经理人都有很大责任。在掌门人这方面，十几年甚至更长时间积累的资产不想被别人说了算，没时间做决策却愿意做决策，需要职业经理人做事以完成业绩却不愿意放权，想清闲但又不想放权，看职业经理人都是别人家的好，不能容忍职业经理人做出虽然更好但与自己思路不一样的决策，急功近利、好高骛远，喜欢听话的职业经理人。而在实际中，听话的职业经理人与有能力、能成事的职业经理人并不都统一于一体，所以麻烦就来了。在职业经理人这方面，对金钱的崇拜压过了对价值、人格和职业操守的坚守，用技巧代替责任，用业绩掩盖无能，愿意做表面文章不愿意将基础夯实，追求独一无二的权力却不愿意付出常人所不及的艰辛。为什么这样?具体原因如下：（1）掌门人与职业经理人对对方的性格、处事方法、思维方法和道德底线缺乏深层了解。（2）掌门人与职业经理人在任职前后缺乏深度交流，大多数都是浅尝辄止。掌门人在聘任经理人时看他过去业绩的多，与其深层交流的少；被职业经理人过去光环照晕的多，审时度势，看清职业经理人优点并容忍缺点的少。（3）企业方在游戏规则制定上缺乏系统、全面和可操作性的安排，包括用人合同、绩效合同、职能、责任、权限、决策流程和方式。至于解决的办法和途径，也必然存在于这三项原因之中。随着人均寿命的延长、退休时间的延后和领取养老金时间的推后，“杂发智力”资源成为越来越重要的人力资源。药企目前正在经历政策和竞争双重压力，企业转型迫在眉睫，从2017年起到2020年将是大量落后药企退出的惨痛时期，转型的助力力量在哪里，在人力资源。药企在这方面交了三十几年学费，必须做好人力资源这篇系统的大文章，赢得转型，实现事业和人才的双丰收。
16.1.3我们如何为公司规避了2.7亿元的亏损
【故事关键词】上市公司投资并购内在价值价值创造评估逻辑并购评估重大资产重组跨境电商协同价值投后管控笔者在经营自己的公司之前，曾在A股上市集团从业10多年，历经营销部、投资部、总裁秘书兼集团运营计划部等多个部门，熟悉上市企业的经营、管理、投资等多方位工作。在集团投资部任职期间，我为自己那些成功实现并购的项目感到骄傲，而对于那些否决掉的项目，同样让我感到骄傲。在投资并购的“选、投、管、退”过程中，能进入投资部“法眼”的，一般从商业模式、项目稳定性及成长性方面都具备一定的基础，在被我们选中但最终被领导、董事会否决掉的项目中，有后来成功上市的，有实现多轮融资的，有通过被并购实现退出的，不管成功与否，我们都会定期进行项目复盘。这里给大家分享的并购案例，就是一个被我亲自否决掉的NASDQ上市公司的并购项目。2015年1月，这家企业的控股股东通过集团董事渠道找到公司，有意将公司的控股权整体出售给我司，基于对标的“内在价值的评估”及“该并购对公司价值创造的影响”的评估逻辑，最终我们把该标的否决掉了。事后复盘发现，这次并购的评估与否决，帮我们成功规避了近3个亿的投资损失，可以说，当时的评估逻辑同样适用于后续的项目决策。市场背景：笔者所在的上市公司于1993年在上交所上市，是中国最早一批上市的实体零售集团，公司旗下业务包括百货、超市、购物中心、商业地产开发等业务，自2012年起，受电商的冲击与影响，实体零售从销售、净利润到企业市值，普遍受到影响，行业内以银泰商业、百圆裤业、步步高等为代表的零售企业，纷纷通过投资或并购的形式参与电商业务。以百圆裤业（002640，后更名为跨境通）为例，公司于2014年通过收购跨境电商平台“环球易购”，实现企业的转型与“触电”。2014年4月4日，公司以“正在筹措重大资产重组”为名进行了停牌，2014年7月17日复牌，复牌后，在公司发布完成对环球易购的并购公告后的一个月内，公司股价从15.37元/股直接飙升到最高50.10元/股，短短一个月时间，公司股价提高了300%多。如图16-1所示。图16-1百圆裤业收购跨境电商企业“环球易购”后的市值表现在实体零售转型方向不明，电商、跨境电商尘嚣甚上之际，实体零售上市企业只要“触电”，资本市场均会给予热烈的响应与追捧。除了百圆裤业外，新华都宣布与阿里巴巴合作开展B2B业务，步步高集团高调尝试“云猴网”全球购业务（两家企业的电商业务事后都表明成效不佳，概念大于实效），公司股价均迎来一波连续涨停的行情。因此，在其时的大背景下，全国的实体上市零售企业及公司寻求电商/跨境电商项目进行投资并购的需求十分强烈。项目概况：标的L公司为一家在NASDQ上市的中国跨境电商企业，创始人为GOOGLE核心搜索技术团队成员，因此L公司在搜索与网络营销方面较竞争对手有明显优势，其获客成本平均比其他电商低30%左右。公司拥有自有跨境电商销售平台“L”，经营模式以自营B2C（国内商品线上跨境销售）为主，正尝试开放平台给第三方供应商进行B2B2C联营。公司主要消费市场以美国为主，共包括欧洲、日本、韩国等10多个国家，企业年销售总额达3亿多美元。商品以中国制造的婚纱、服饰、五金等特色、高毛利商品为主，毛利率普遍在30%以上，由于企业还在成长培育期，因此截至上一自然年，公司净利润为负400多万美元。1年半前，为提高企业的全球化管理水平、顺应社交电商的发展趋势，企业在美国当地聘请了在社交电商领域拥有先进经验的美国本土团队分别担任企业的总裁、营销副总裁，公司大股东任董事长，原创始团队成员高管（副总裁）主要分管国内的商品采购与组织工作。半年前，由于业绩不佳等原因，新任的两位美国本土的总裁、副总裁均辞职，目前仍由创始人担任公司总裁。公司创始人拟将公司控股权整体转让出售，转战其他智能技术市场。并购评估：基于其时的市场背景及L公司的状况，我们分别从跨境电商行业的格局、趋势，L公司的经营历史、现状及趋势、企业与L公司业务的协同度、投后（价值挖掘）管控等多个纬度对项目进行评估，评估结果大致如下：（1）产业格局与趋势——前景可期，任重道远。​ “跨境电商”（含进口型/出口型两种）市场拥有巨大发展空间，前景可期。​ 现有行业竞争格局主要以B2B2C（亚马逊、易趣、天猫全球购等）平台型模式为主，少量B2C垂直电商为辅，后者需清晰独特定位方有机会。​ 市场呈快速发展之势，但交易环境仍存在诸多待解决问题，市场仍处于跑马圈地阶段，属于“递增迅速、培育周期长、持续回报”特征的产业。（2）项目结论——定位摇摆，稳定不足。​ 以亚马逊、天猫全球购为代表的主要竞争对手在综合实力方面有较大优势，目前L公司仍在垂直自营与开放平台联营之间摇摆，不够聚焦。​ 3亿多美元年销售额，分布在全国10多个国家，市场集中度低，过于零散。​ 平台定位不清晰，婚纱、服饰、五金等不同品类跨度巨大，缺乏清晰的品牌定位及认知。​ 团队稳定性不足，创始团队拟转型，职业经理人流动性大，存在巨大不确定性。（3）协同价值与投后管控——协同一般，难以管控。​ 标的项目当前规模有限，模式仍未定性，培育周期长，存在半途夭折及被绞杀的风险，短期内为投资方带来现金流及收益可能性不大。​ 结合我司现状，企业对跨境电商了解不足，资源匹配度有限，对NASDQ市场不够了解，如果仅作为财务投资，不参与项目相关战略规划及运营管理，该公司团队稳定性、未来发展方向及战略、需追加投资额及投资年限等均存在巨大不可确定性。结论：行业前景可期，标的质量存在严重不确定性，存在巨大风险，与我公司战略发展不匹配，建议放弃。事后复盘：虽然该项目被我们否决掉了，但按照公司的投资制度，我们仍需对接触过的项目进行持续的总结及跟踪复盘。在L公司被我们否决后的不久，国内另一家零售上市企业，以接近当初我们接到的报价投资控股了L公司，依我们的判断，收购这个标的，可能会给该投资方挖个不小的坑。果不其然，在该并购结束后不到一年时间，该L公司的业绩、股价双双下跌，而投资方也以浮亏2亿多元的方式退出第一大股东的宝座。在笔者看来，该笔收购对投资方企业价值的损害是明显的，虽然2015年跨境电商行业仍处于成长趋势，但从L公司的商业模式、发展路径、团队稳定性及收购方投后管控角度来看，都存在巨大的挑战，以近5亿元的价格（虽然是资本市场的钱），收购控股一家未来存在巨大不确定性的公司，并购方的项目研评能力值得商榷。 经验总结：（1）成功的并购始于投资方自身强大的综合实力：“打铁还需自身硬”，成功的并购，需要投资方自身具备强大的综合实力，包括资金实力、研判能力与整合能力等。​ 资金是前提：如专业的投行、产业并购基金、上市企业或拥有其他高收益、高现金流业务支撑的企业等，充裕的资金是成功并购的前提。​ 战略赋能是催化剂：如LV集团投资卓雅服饰，除资金外，LV的品牌附加值、全球分销渠道、设计师、运营团队等均给后者带来直接的价值提升；阿里巴巴投资银泰商业、三江购物等，阿里巴巴的资本、信息技术、流量数据、供应链等也同样具有直接的价值提升效能。​ 团队及人才：如投资方拥有被投资并购企业所不具备的资本运作、资产重组、产业战略整合、管控等系统团队及高端资源等。（2）对于被并购标的而言：​ 盈利性、可持续性、成长性，自由现金流情况，所处的产业位势等，均影响到企业的估值。​ 内在价值与价格之间的差异。​ 与收购方的协同性及对收购方的并购价值。其中最关键的就是第三点，同一家标的，在拥有不同能力及资源的投资并购方眼里，其价值完全不同，一家盈利性企业，对一个不合适的收购买家而言，可能不是蜜糖，而是毒药；而另一家亏损型企业，对于高匹配企业而言，可能却具备高并购价值（如拥有土地、品牌商号、供应链、专利技术、高级团队、上市公司壳资源等）。（3）结论：综合上述买卖双方来看，核心还是收购方自身的综合势能与实力，如果自身具备强势能、高能量，则点石成金、变废为宝都不在话下，至少能：​ 在进行并购评估时，能慧眼识珠，把没价值的鱼眼挡在外面，而不是花钱给自己挖坑。​ 看中合适标的，有合理估值能力，不会给出不合理的估值、给高价，损害企业整体价值。​ 并购后，有较强购后整合、管控及价值挖掘能力。所以，致所有想参与投资并购的企业——任何时候，提升企业自身的综合实力才是最重要发展路径！【作者小传】陈继展，全球泛零售投资并购联盟秘书长，泛零售（商业地产/零售/连锁/电商）资深讲师、咨询师、投资并购顾问。联商网、北京IBMG国际商业集团、北京大学零售研究中心、福州大学EDP中心特聘讲师、咨询师。微信：c8888888866666。
一、渠道和B2B（工业品）渠道的定义
渠道：是厂家为实现分销目标而受管理调控的外部关联组织。分销目标是厂家的目标，但是要通过组织中的渠道成员（经销商、增值经销商、总包、集成商等）来实现。相对于厂家自己的销售部门，渠道成员是外部销售组织。如果厂家业务人员不上班、不打卡、不拜访客户，就会受到相应的惩罚措施，该扣奖金就扣奖金，甚至会被开除。对于经销商来说，进行类似管理或惩罚的难度系数增加了很多，这也是渠道管理中厂家遇到的最大挑战。B2B（Business-to-Business的缩写，工业品）渠道：是指厂家产品通过渠道最终被企业、机关、学校、医院等购买和使用，这类渠道我们称之为B2B（工业品）渠道。本书如果没有特别指明，所指的渠道就是B2B（工业品）渠道。
1.会见印度领袖
就这样，纳塔尔国大党站稳了脚跟。我在纳塔尔待了两年半，主要开展政治工作。那时我发现，如果我还要继续留在南非，就得把家人从印度接来。我也想借此机会回国小住一段时间，让印度国内的领导人了解纳塔尔及南非其他各地印度侨民的情况。国大党同意我离职半年，并任命当时仍在世的纳塔尔著名商人亚当吉·米亚罕先生（Mr.AdamjiMiyakhan）代替我担任书记。米亚罕先生业务能力很强，英语造诣本就颇深，时时使用，更为精进。此外他还在日常生活中自学古吉拉特语。因为他主要和祖鲁人做生意，故而祖鲁语水平也很高，对祖鲁人的风俗习惯也了如指掌。他为人稳重，和蔼可亲，谨言慎语。之所以说这么多细节是想说明，对身居要位之人，（P.80）个人品质——如诚实耐心、待人宽容、坚定不移、镇定自若、勇敢无畏，以及符合常理——是远比英语造诣或学识修养更为重要的条件。没有这些优秀品质，即便学识修养再出色也是做不好公益工作的。1896年年中，我返回印度。因为当时从纳塔尔去加尔各答的汽轮船比去孟买的多，所以我搭乘的是前往加尔各答的汽轮船。契约工人都是从那里或从马德拉斯港（Madras）来到南非的。从加尔各答前往孟买的途中，我误了火车，不得不在阿拉哈巴德（Allahabad）逗留一天。我的工作就从那儿开始。我拜见了《先锋报》83编辑切斯尼先生（Mr.Chesney）。他很客气地和我交谈，但也坦白告诉我他支持的是英国殖民者。不过他向我保证，如果我有什么作品，他都会拜读，并会在《先锋报》上予以介绍。对我来说，能这样就不错了。在印度期间，我写了一本介绍南非印度侨民状况的小册子，引起了几乎各家报社的关注。小册子连印了两版，共五千多册，销往印度各地。此次回国，我有幸拜会多位印度领袖，在孟买我见了费罗泽萨·梅赫塔勋爵84、巴德鲁丁·偍阿庇吉大法官85、马哈德夫·古德温·伦纳德大法官86及其他人；（P.81）在浦那，我见了伟大领袖提拉克87和他圈子里的其他人，还见了班达卡教授88、戈帕·克里希纳·戈克利及他身边的人。我分别在孟买、浦那和马德拉斯发表演讲，个中细节就不在此一一详述了。不过，在此我还是禁不住要描述一下在浦那的一段神圣回忆，尽管它和本书的主题关联不大。当时浦那人民协会89由提拉克管理，而戈克利先生则和德干大会90关系密切。我先去见了伟大领袖提拉克。我告诉他我想在浦那召开一次会议，他就问我有否见过戈帕劳（Gopalrao）。我不知他说的是谁。于是他又问了一次，问我曾否见过戈克利先生，问我是否认识他。“我还未曾见过他。不过我一直久仰他的大名，也打算去拜见他，”我答道。“看来你不太了解国内的政治啊，”伟大领袖说道。“我从英国学成归国，只在国内待了很短的一段时间，那时我也不关心政治问题，因为觉得自己能力不够。”我说。伟大领袖就说：“这样的话，我必须给你提供一些信息。在浦那有两个派系，一派是浦那人民协会，另一派是德干大会。”我说：“这个情况我多少知道一点儿。”（P.82）伟大领袖接着说：“在这儿开个会倒不难。但我觉得你是想向各派说明你们那边的情况，争取全部人的支持。你能这么想，我很欣赏。可是如果你选一位浦那人民协会的成员来主持这次会议，那么德干大会的人就不会来。同样，如果主持会议的是德干大会的人，那么人民协会的人一个都不会出现。所以你必须找一位无党派人士来主持会议。在这件事上，我也就能帮着出出主意，也帮不上其他的忙。你听说过班达卡教授吗？就算没有，你也该见见他。大家都认为他是位中立人士。在政治上他不会选边站队，但或许你能劝说他来主持会议。你应该先和戈克利先生谈谈，问问他的意见。不过多半他也会给你同样的建议。如果班达卡教授那么有地位的人能屈尊主持，两个党派肯定会确保会议圆满召开。不管怎样，你放心，我们一定会鼎力支持这件事情的。”之后，我去拜见了戈克利。在别的地方我写过自己是如何对他一见倾心，感兴趣的读者可以查阅旧刊的《青年印度》（YoungIndian）91或《新生活》（Navajivan）92。戈克利很赞成伟大领袖提拉克给我出的主意。（P.83）于是我去拜访德高望重的班达卡教授。在认真地听我讲完纳塔尔印度侨民受到的不公正待遇，教授说道：“要知道，我很少参与公众活动。再说我也上年纪了。不过你告诉我的这一切，真的让我深感不安。我很欣赏你争取各方合作的想法。你还很年轻，不了解印度的政治状况。你可以告诉两个党派我同意你的请求。只要有一方正式表明参会，我就一定会出席并主持会议。”浦那会议圆满举行。两派的领导全都出席到场，并发言表示支持我的事业。随后我去了马德拉斯。在那儿我见到了苏布拉哈曼亚·阿亚尔爵士（SirSubrahmanyaAiyar，时任大法官，尚未封爵）、潘·阿南达查鲁先生93、《印度教徒报》94主编G.苏布拉姆曼彦先生（ShriG.Subrahmanyam）、《马德拉斯旗帜报》主编帕拉姆西瓦蓝·皮莱先生95、巴史彦·伊彦杰尔先生（ShriBhashyamIyenger）及著名律师诺通先生（Mr.Norton）等人。我们也在当地召开了一次盛大会议。离开马德拉斯后，我去了加尔各答，在那儿见到了苏兰德拉纳特·班纳吉96、王公吉优廷德拉·莫罕·泰戈尔97、当时仍在世的《英国人报》（Englishman）主编桑德斯爵士（SirSaunders）以及其他人士。正当我在筹备一个会议，就收到纳塔尔发来的电报，催促我即刻返回。当时是1896年的11月。我推断肯定又是欧洲人在恶意筹划着什么针对印度侨民的举动。因此我撇下加尔各答尚未完成的工作，（P.84）赶到孟买，和我的家人一道赶乘最早的一班汽轮船。我们乘坐的是达达·阿卜杜拉公司刚买下的“科兰”号（s.s.Courland）。买这艘船是这家勇于进取的公司又一新创举：在阿卜杜拉先生的老家波尔班达和纳塔尔之间通航。紧接着，另一艘波斯航运公司的“纳德利”号（s.s.Naderi）也从孟买驶往纳塔尔。两艘船总共搭载了800多名乘客。南非印度侨民的遭遇在国内激起了相当强烈的反响，以至于国内各大报社都就此发表专栏文章，路透社用电报向英国发了通讯报道。这些情况我都是在到达纳塔尔后才获悉的。路透社驻英国代表向南非方面发了一份简短的电讯文章，夸大其词地对我在印度所发表的演讲进行概括总结。这种情况实属稀松平常。有时这类夸大其词并非有谁刻意而为。常有忙碌之人带着自己先入为主的偏见，蜻蜓点水的草草阅读，然后写份摘要。结果，有时摘要的部分内容纯属作者自己的想象。然后，读者又会各自对这样的一份摘要做出自己的诠释。虽然无人刻意为之，但真相就被扭曲了。从事公益活动就有这个风险，也有这个局限性。在印度期间，我的确批判了纳塔尔的欧洲人。（P.85）我强烈地反对欧洲人强加在契约劳工身上的3英镑人头税。我也生动地讲述了一个名叫苏布拉姆曼彦（Subramhmanyam）的劳工的悲惨遭遇。他被雇主毒打，我亲眼见到他的伤口，所以替他打官司。纳塔尔的欧洲人读完对我演讲的摘要性失实报道，对我怒不可遏。而值得注意的是，我在纳塔尔所写的东西远比我在印度的言论更为严厉，更为详尽。我在印度发表的演讲毫无夸大之处。在国内讲述南非情况的时候，我反而是刻意低调处理，因为经验告诉我，如果我们向陌生人讲述一件事情，他会对我们的本意加以引申。可是我在纳塔尔写的东西，欧洲人很少有谁会去看，更不会有人关注。但我跑到印度发表演讲，写文章，情况就不一样了。成千上万的欧洲人会阅读路透社的摘要。除此之外，要是某个话题连路透社都觉得有必要拍电报发通讯报道，人们就会放大这个话题的重要性。纳塔尔的欧洲人放大了我在印度所作所为的重大性，就误以为政府可能要终止契约劳工制，（P.86）而成百上千的欧洲种植园主马上就要遭殃了。此外，他们也觉得我在印度抹黑了他们的形象。
二、分析师关系（AR）管理
券商分析师在资本市场中充当着关键的“衔接”角色。其通过桌面研究和现场调研，发掘上市公司的价值，进而将优质的上市公司推荐给买方机构，或邀请买方参加上市公司的调研活动，增进买方与上市公司的关系。如果一家企业券商分析师看不懂、不敢推，那么资本市场上就缺少信息的流转，没有信息的流转就不可能有资金的流动，没有资金的流动该上市公司有可能会长期受冷落、被遗忘。因此，上市公司需要主动进行AR管理，在合法合规的情况下，组织起研究员生态，构建起和买方机构联系的桥梁。如图9-5所示。图9-5研究机构与买方、上市公司间的逻辑链条对AR的分析可以通过券商评级和券商研报两个维度完成，需要重点分析的内容如下：​ 券商评级：券商对公司的综合评级。​ 研究报告数量：上市以来共有多少份公司的券商研究报告。​ 深度研报数量：深度研报指除了简单的点评与业绩预测外，还对行业、公司战略、业务、核心竞争力与增长潜力作出深入分析的报告，深度研报一般在30页以上。​ 出具研报的券商数量：上市以来共有多少家券商出具了公司的研究报告。​ 出具研报的明星券商/分析师数量：可以通过查看新财富排名确定各行业的明星分析师或券商，2018年由于相关事件的发生，在监管部门的影响下各大券商宣布退出评选。未来若新财富评选停止，可综合参考其他评选体系，明确各大行业的新晋明星券商/分析师。​ 各券商对公司的覆盖/评级情况：覆盖公司的券商占所有券商的比例；覆盖公司的券商中，给出买进评级的比例。​ 各券商对公司的解读情况：查看各大券商最新对公司的深度研报，看其对公司发展的解读与公司战略的契合程度。1.券商评级券商会结合企业多方面的情况进行综合评级。综合评级包括买入、买入-、增持+、增持、增持-、中性+、中性、中性-、减持+、减持、减持-、卖出+、卖出共13个评级，其中买入的综合评级最高，卖出的综合评级最低，综合评级越高，反映资本市场对公司的未来预期越高。从券商给出的实际投资评级来看，一般最低为中性，如果券商对上市公司的未来极不看好，一般会采取不做综合评级的行为，而非出具低评级。评级家数一方面反映资本市场对上市公司的关注度；另一方面给出评级的机构家数越多，其综合评级越具有可参考性。相反，如果评级机构家数较少，则存在评级机构缺乏公允性的可能性，其评级的参考性会有所下降。综合评级的高低与两方面有关：一方面是公司本身的质地与价值；另一方面则是公司对资本市场的价值传播过程的有效性。而机构家数同样受这两方面因素影响。以宁德时代为例，宁德时代投资评级较高，且其评级机构较多，公允性较强。如表9-2所示。表9-2储能设备行业内企业券商评级情况2.券商研报首先，看研报数量与长度，大体确定分析师对公司的关注度。券商的研究报告分为多类，有新股点评、深度调研、事件点评、季报点评等，研究员如果关注公司，一方面会随着公司的公告披露，不断出具短篇研报进行点评；另一方面会找机会调研公司，进而不定期出具长篇的深度报告。因此，资本市场上券商研报的数量可以代表分析师对公司的关注情况，数量多、发布频繁，公司更容易被更多人关注到；而长篇的深度研报越多、含金量越高，公司的价值就更容易被挖掘，更容易受到买方机构的认可。其次，看出具研报的明星机构和明星分析师的数量。买方机构是券商的客户，一般而言，各大券商、分析师都有自己关系维护的较好的客户。因此，出具公司研报的机构越多、分析师越多，公司就越容易受到关注。其中，明星机构和明星分析师是关键，多年蝉联新财富冠军的机构和分析师在相应领域中往往具备较强的影响力。在这里，对明星分析师的分析要比对明星机构的分析更重要，因为一些明星分析师的流动有可能影响机构在相应领域中的竞争力。因此，我们需要分析出具研报的分析师中有无明星分析师，以及明星分析师的数量。最后，对深度研报中的观点、各研报的评级情况做分析。有深度研报是好事，但我们还要具体看深度研报对公司投资价值的解读是否准确、是否恰当、是否到位。对于一些相对细分的技术导向型行业这一点尤为重要，因为分析师对该领域有可能较为陌生，解读出现偏差将不利于公司投资价值的传递。此外，我们还需要通过研报统计各大券商对公司的覆盖程度、评级情况等，看实际推荐公司的券商都有哪些，哪些评级是维持、哪些还没有覆盖到公司。如果覆盖程度较低或评级情况不理想，说明公司在价值传递上还有许多工作尚待完善。以宁德时代为例，宁德时代2018年上半年开始，资本市场关注度开始上升，2019年上半年达到顶点后略有回落，但依然保持较高水平，截至2020年4月20日的半年内，宁德时代的市场关注度在行业中遥遥领先，远高于行业第二的亿纬锂能，以及行业平均水平。资本市场对宁德时代的关注度相对稳定，且位于行业领先地位。一方面是因为宁德时代本身经营质量较佳，政策利好行业未来可期，作为行业龙头会获得外界更多的关注；另一方面也体现出宁德时代在资本市场公共关系管理表现较好。如图9-6所示。图9-6宁德时代历年券商研报数量及行业企业券商研报数
一、企业概况
例如一家快递服务公司，净资产1亿元，在全国有2000多个营业网点，拥有员工近3万名。主要针对网购买家提供快递服务。公司积极开发和引进具有高技术含量的信息技术与设备，实现了对快件流转的全程监控和资源的有效调度，确保了服务质量。随着规模的不断扩大，公司的组织模式也在不断变迁，先后采用过功能导向组织模式、服务导向组织模式、客户导向组织模式和矩阵式组织模式。现在的主要部门设置如图3-7所示。图3-7快递服务公司组织结构这些年来，由于电商发展、网购普及，市场对快递服务产生了强烈需求，公司取得了超常发展，但也面临较大压力。（1）服务单价较低。不同于物流公司，快递公司主要是为个人而不是企业服务，主要是运送数量少的小型货物而不是数量多、重量大的货物，因此价格相对较低。（2）服务成本较高。在美国物流成本仅占国民生产总值的10%，在中国却占到了21%以上，这是交通运输管理体制造成的问题。不同于物流公司，快递公司全国联网，一般采用空运而不是陆运的方式，采用上门收发的方式而不是专线运输的方式，在服务便捷的同时也造成了成本的高企。

2.​ 资金流通的方式

供应链资金运行沿着供应、生产、销售三个过程的顺序不断地循环周转，分别表现为资金的筹集、使用、消耗、收回和分配五个环节。资金只有流通才能产生其价值，而资金在这些过程中是如何实现不断地循环周转的，可以通过哪些方式使企业的资金流通速度得到提高呢？可以从以下几个方式分析：（1）通过加快和保障企业应收账款的回收来保障企业的资金流通。第一，企业内部会根据自身的财务状况及销售策略，制定不同客户的信用，给应收账款提供一个回收的依据。第二，是企业对应收账款的回收管理。要求业务员及账务系统跟踪每一个客户的应收账款时间，确保应收账款在规定的时间内得到回收。对于超出应收账款的回收时间的，有针对性地制定一系列追收的措施与解决方案。如逾期×个月或以上且未继续交易、未输退货的客户，列入重点跟进对象，业务员及信管人员重点对客户动态进行关注或上门催收等。第三，企业内部要求信用管理人员向业务部负责人、财务部负责人和总经理提供信用报告。让高层领导者通过对客户的信用度的关注及应收账款的回收等，了解企业的业务资金运作状态，对企业的资金流通态势有所掌握，以提高资金运转效率。第四，加强对客户动态的关注，对客户的一些“大动作”做出相对应的应对方案，以减少坏账的产生。同时也要加强对坏账的处理，这是每个企业都会遇到的问题。对于坏账的处理，每个企业都应该对其做出明确的规定。当客户出现以下情况或传闻之一时（包含但不限于），业务员应立即向业务部领导汇报，并与财务部共同制定应对方案，减少营运风险。A、支票退票或跳票。B、破产迹象（包含资不抵债、严重财务困难等）。C、转移主要资产。D、主要投资人（或高级管理人员）涉嫌违法，或者投资人之间存在矛盾。E、出现严重的质量事故，或者客户市场占有率明显下降。F、客户发生被兼并、重组或收购。G、营运紧缩。H、可能影响到公司债权安全的其他情形。当出现上述情况时，业务员应立即通报业务部负责人，相关业务员应该提供以下资料给信用管理部协助处理（包含但不限于）：A、客户延期兑现的原因。B、客户筹措资金还债方法。C、客户资金周转现况。D、客户对我方的债务与该客户的其他债权总额。E、客户存货余额。F、最近两年客户资产负债表和损益表。G、其他影响交易的重大事项。（2）通过融资的方式来提高企业的运营资金。常见的融资方式有：银行贷款、股票筹资、债券融资、融资租赁、海外融资、P2C互联网小微金融融资平台、基金组织、银行承兑、直存款、银行信用证、委托贷款、直通款、贷款担保和国家性基金等。对于企业来讲，一般有资产融资、政府支持、风险基金、直接融资、租赁融资五种方式。在融资的过程中，企业可以根据自身的实际情况通过单一方式或者多种混合方式进行，从而为企业的资金流动提供强有力的支持与保证，如表9-1所示。表9-1不同融资方式列表序号融资方式特点备注1资产融资用公司拥有的资产做基础的融资方案这种方式的关键是找到进行这类业务的银行或公司2政府支持就是政府担保贷款3风险基金风险基金一般投资于处于开创阶段的、有良好的市场和产品前景的企业，是处于开创阶段的高科技企业的主要资金来源4直接融资设立的二板市场来吸收民间游资。二板市场是以增长潜力为定位的，对三年连续盈利的业绩要求没有那么严格、最低资本的要求也会大大降低，适合于高科技企业和其他有广阔发展空间的中小企业5租赁融资有营业租赁、金融租赁或者分期付款、售后租回等方式（3）通过对一些大宗原材料的采购使用期货等形式来降低成本，提高企业的运转资金。期货（Futures）与现货完全不同，现货是实实在在可以交易的货（商品），期货主要不是货，而是以某种大众产品，如棉花、大豆、石油等，以及金融资产，如股票、债券等为标的标准化可交易合约。（4）通过销售策略的调整来加快企业与合作伙伴之间的往来资金流转。企业在出现资金困难或需要现金流的时候，通过业务员对市场产品的定价与销量的掌握，以比较优势的价格去夺得市场与订单。在资金回笼上，可以使用收紧客户的信用度来加快回款。在对待供应商上，可以向供应商争取更长的信用期与更高的信用度来增加企业短期内的流动资金。但在加速与合作伙伴之间的资金流转的不同方式上，都会引起其他的问题。企业要根据自身的财务能力做出综合的平衡后，制定最可靠、可行的方法，如表9-2所示。表9-2企业资金回笼方式表序号策略资金回笼方式备注1销量订单量≥20t/次折扣10%，吸引更多订单2销量订单量≤20t/次现金交易3A类优质大客户调整（缩短）账期4供应商争取延长账期与加大信用额度无论企业利用哪种资金流通的方式，其目的都是让企业掌握在手头上的资金利用达到最优、最大化，发挥资金流通的作用，提高企业的运营能力，以赚取更多的利润。在整个资金流的过程中，无论是企业与客户之间实现现金的回流，还是企业内部对资金的再利用，它的一切操作与实现的效率都与银行有密切的关系。银行在此过程中协助企业发挥资金回笼与投资的作用。
  
    
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