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第五节如何做一名牧业行业的优秀蓝领

发展牧业是适应现代化农业发展的需要。从现代农业发展的方向来看，牧业是衡量一个国家和地区农业发展水平的重要标志。农业发达的国家，牧业产值一般都占到农业总产值的60%以上。从农业结构调整和综合效益来看，牧业是一个承工启农的“中轴产业”，既可促进种植业，又能带动加工业和服务业，形成农业内部产业和三次产业间的良性循环，促进农产品的转化增值，是新阶段推动农业和农村经济结构调整的重要环节。近年来，全国各地把发展规模养殖作为促进牧业增长方式转变和提高产业综合生产能力的重点来抓，取得了显著的成效。牧业已经成为我国农业和农村经济中最有活力的增长点和最主要的支柱产业，牧业产业收入已经成为农民家庭经营收入的重要来源。与种植业相比，牧业为人类提供了更有营养和更受青睐的食品。我国牧业已进入新的发展阶段，正在由传统牧业向现代牧业转型。党中央已经指明，要按照科学发展观的要求，建设资源节约、环境友好型牧业；建设人与自然和谐，以人为本的健康型牧业；建设循环经济可持续发展型牧业。牧业的健康、稳健发展离不开技术含量高的人才，因此，提升牧业养殖人员的经营意识和生产水平，打造真正意义上的“蓝领”，刻不容缓。中央电视台新闻频道2015年5月14日在题为《问计中国制造—蓝领缺乏：中国制造转型之痛》的新闻节目中报道说：正在经历转型升级的中国制造，眼下最缺乏的是熟练的、有技术的工人，说得更直白一点，就是缺蓝领。著名经济学家、北京大学光华管理学院名誉院长厉以宁说：“当前社会垂直流动渠道堵塞，劳动市场形成二元化，中国应大力培育中国蓝领中产阶级，打破职业世袭化。”蓝领时代已经来临，那么，置身牧业养殖的人员，怎样才能做一个有前途、有资本的优秀蓝领？一、优秀蓝领应具备的基本素质（1）道德素质。这是作为优秀蓝领最基础、最必要的素质。优秀的蓝领应具备崇高的信念、高尚的品格、纯洁的操守，具备高效执行力和效率，具备扎实的理论知识和实操能力。（2）文化素质。这是优秀蓝领通过长期艰辛的学习和反复实践的结晶，是蓝领能顺利执行决策，具备开拓进取精神的根本，有一定的文化涵养和学习力是具备合格蓝领的重要硬件。（3）个性因素。优秀蓝领还要具备个性化的素质，因为牧场文化、团队精神的形成都与蓝领的个人风格密切相关。优秀蓝领的个性并不是固执，而是区别于他人的办事作风，工作持之以恒、技术精湛、潜心钻研、开拓创新，有强烈的主人翁意识和团队协作精神，有滴水穿石的毅力与坚韧。二、优秀蓝领应具备的敬业精神（1）敬业精神强。优秀蓝领一门心思放在牧场经营上，一心扑在工作上，对工作精益求精，以服务的牧场为事业，忠于自己所选择的事业，与牧场同甘共苦，荣辱与共，矢志不渝。当敬业意识根植于我们的脑海，做事就会积极主动、乐此不疲，从工作中积累经验和享受成功带来的喜悦。（2）职业兴趣深。职业兴趣是产生职业动力的源泉，优秀蓝领要确定自己的职业目标。为实现这个目标，披荆斩棘、心无旁骛、始终如一，付出常人无法想象的精力和煎熬，要有不达目标誓不罢休的勇气和魄力，不会因暂时的困境，动摇坚守的意志和毅力，而是善于总结和不断创新、突破。（3）职业观明确。职业观是个人的事业观和价值观，把蓝领当成一种职业、事业，把为牧场创造价值当成自身价值，把为牧场奉献才华和智慧当成一种乐趣和习惯，始终把牧场的利益放在首位，与牧场同呼吸共命运，在牧场辉煌时与牧场共享胜利成果，在牧场低迷期对不离不弃。三、优秀蓝领必须克服的四个短板（1）不思进取，随遇而安。当今社会发展日新月异、一日千里，切忌不去学习、不去充电，不去提升自己的知识、技能，不去打造核心竞争力、刚愎自用、墨守成规、得过且过。“不思进取，随遇而安”的人，如果安于现状，不思进取，早晚会被淘汰出局，没有牧场青睐平庸的人。（2）追名逐利，不择手段。在牧场里，不谈自己为牧场奉献了多少，而是考虑个人得到多少；不讲业绩，只求索取；为了个人私利，拉关系、搞派系，甚至不惜损害牧场利益。“追名逐利，不择手段”，这样的人，是牧场的寄生虫，是牧场发展的绊脚石和拦路虎。（3）只要帮助，不讲协助。牧场管理是个闭环，一件工作甚至需要多个部门、许多人参与才能实现。有的人觉得“老子天下第一”，唯我独尊，只有别人帮助他，绝不自己协助人。“只需要帮助，不讲协助”的人，久而久之，会成为“孤家寡人”，没有人去帮助你时，你就会自生自灭。（4）违背诺言，不讲诚信。不考虑自身条件、能力，上司制订的方案、目标，承诺堪比闪电，执行却漫不经心。说话是巨人，行动是矮子。工作没业绩，找理由、找借口。当今年代，没有诚信，寸步难行。说到做到，还要做出成效，方为言行一致。四、优秀蓝领必须具备高效执行力（1）高效执行，没有借口。凡事正面积极，凡事顶峰状态，凡事主动出击，凡事全力以赴；不要被推着走，要主动走，要有舍我其谁的责任心，要有新的绩效思维模式，要有专注目标的定力，要有贯彻到底的坚定意志；高效执行，拒绝借口，执行与服从是蓝领的责任和使命。（2）凝聚意识，营造团队。团队是一个“家”，没有完美的个人，只有完美的团队。蓝领要融入团队生活，有团队第一、个人第二的思想意识，要尊重关爱团队每个成员。（3）坚持到底，水滴穿石。所有成功背后，都是痛苦的坚持。面对所有的痛苦，都不轻言放弃。坚持是为商之道，当羡慕别人的收获时，你要明白那都是别人努力用心拼来的。你可以报怨，也可以无视，但记住，努力过后，才有认输的资格。所以，优秀蓝领就要走出自己划下的疆界，不是“作茧自缚”，而是“破茧而出”。别人能做你不能做，你是个庸人；别人能做你也能做，你是个常人；别人不能做你能做，你是个能人；别人想不到你想到并能做到，你是个人才。优秀蓝领就是要说到、做到、做对、做好，为事业披荆斩棘、无怨无悔。

第13问：中小企业数字化转型的困境是什么？

在企业的数字化转型工作中，不同企业都会遇到各种各样的落地问题。根据行业差异和规模差异，每个企业所面临的具体问题都大不相同。本节我们主要来回答和总结中小企业数字化转型工作中面对的具体实践困境，并分析其背后的形成原因。尽管前面也介绍过，对于小微企业来说，数字化转型是突破当下经营瓶颈的重要机遇，但是事实上看，小微企业的转型路途也是困难重重。这些转型的实际困难不仅是针对小微企业来讲的，甚至对于中型企业来说，问题也是类似的。我们此处不妨将小微企业和中型企业放在一起，统称为中小企业，一起来探讨和分析一下这些企业的数字化转型实践问题。1.主营业务面临困难，没有精力顾及转型数字化转型是面向未来的，在大多数情况下，引入数字化技术并不直接解决订单创收的问题。企业的主营业务面临的困难很大，而进行数字化转型，通常又要投入一笔额外的成本。当前随着SaaS软件应用的普及，中小企业获得数字化技术的技术成本已经非常低廉，但是尽管如此，大多数的中小企业仍然对数字化投入方面存在先天的排斥。很多中小企业主，在面对数字技术的工具和产品推荐时，一旦涉及到资金花费，通常都会瞬间热情减退。很多本就处于经营困难期的中小企业难以承担额外的运营费用。软件方面的投入是前置投入，不管有没有效果，都需要花费这笔资金。而数字化带来的收益，则相对是隐含的、不可见的、未知的。数字化对中小企业带来的帮助不仅难以提前预计，同时，即便已经产了数字技术的应用成效，一些企业也很难将功劳归功于数字化的价值。主营业务的困难容易让中小企业陷入管理认知的窄门，也就是在传统的管理模式和商业模式下去寻求出路，看不到数字化转型带来的发展机会。很多中小企业主会认为传统能力才是突破经营困难的关键，例如社会资源、订单资源、业务特长等等，而数字技术或许也只是奇技淫巧，故作“高大上”而已。事实上，很多关于数字化无用的理解，除了来自于对资金投入的抵触，还来自于对数字技术的认知不足，看不到清晰的模式和潜力。而认知的不足，又反过来影响并导致数字化工具的误用、错用，以及盲目乱用。数字化很重要，不能因为不理解而拒绝排斥，关键在于要“先谋而后动”。市场上的技术、工具、方法、模式，都非常丰富，选择合适的路径和技术是第一位的。对待转型，不能因噎废食，企业需要结合自身的发展特色和业务痛点量身定制转型方式，综合成本方面的约束，把转型工作机制设计出来，然后再纠结花钱的问题。图10.中小企业数字化转型主要困境2.新技术引入复杂性，技术水平跟不上对于中小企业来说，从整个市场上的情况来看，人才基础与大企业相比基础比较一般。在大多数情况下，中小企业主自己就已经是企业的业务能力上限，企业主自己对数字化的认知和技术水平，决定了企业整体进行数字化业务落地能力。在数字化转型过程中，如果中小企业的技术基础薄弱，那么就会非常影响企业进行转型的最终效果，最终导致虽然引入了系统，但是系统用不起来的窘境。数字化转型的本质是业务创新，业务创新源自于业务流程的改进和优化。无论是中小企业还是大企业，只要进行数字化转型，就意味着使用数字技术对业务流程进行改造。具体来看，就是原有业务流程中某些环节由机器代替了人，同时，也有可能会添加一些人为的操作，用来辅助机器更好地进行操作。无论是哪种模式，都意味着业务过程产生了新的变化，这对于任何行业的从业者来说，都无疑增加了“转换负担”。企业引入数字化，从系统论的角度来说，相当于从一个系统稳定状态进入到了一个新的系统稳定状态。尽管在新的稳定状态下，数字化业务流程会更加便利、效率更高，甚至收益率也更高，但是从原状态到新状态的过渡期，一定是混乱且繁琐的，因为在业务活动中引入了全新的技术变量。数字化，相当于为业务增加了更多复杂性，而一切有效的前提就是企业中的人员的技术能力，或者说是数字素养，可以掌控这种复杂性。在数字化时代，无论是对于管理者，还是对于企业员工，都提出了更高的要求。数字化的工具是技术，而最终使用技术来实现业务升级的行为主体还是在于人。中小企业中人员的技术能力跟不上，会非常显著地影响到转型最终结果。为了解决这方面的问题，一方面要提高中小企业的员工的数据能力基础，同时也要反思是否是技术产品形态上出了问题。优秀的技术产品不仅是要在数据处理能力上过硬，同时还要利于操作，符合使用交互习惯，做到“以人为本”，尽可能地减少业务人员对数字技术的使用门槛。未来，无感数字化将成为数字应用系统的重要发展特征方向。3.企业数据资源匮乏，转型潜力有限数字化的本质是数据，尽管很多面向中小企业的数字化转型工作，把重点放在流程线上化、过程自动化方面，但是这并非深度的数字化应用。真正核心的数字化创新应用是围绕数据展开的活动，具体来讲就是要通过观察数据、分析数据、使用数据，推动业务的全面升级和转型。如果不能从对数据的挖掘和应用方面入手，就没有把握数字化的本质精髓，转型工作大多也是浮于皮毛，无法充分释放数字技术的潜力。对于中小企业来说，由于业务规模有限，并且很多传统的行业中企业的信息化进程比较缓慢，并没有积累太多数字形态的数据资源。企业如果数据资源匮乏，那么基于数据进行业务赋能的机会也会比较少，同时利用数据改善业务的效果也会非常有限。例如，对于某消费服务行业的门店来说，希望通过对客户数据到店消费行为的数据进行分析，以此开展精准的营销活动。但是该门店在过去经营的十余年中并没有全面、系统地记录客户信息，没有实现客户信息的数字化存和管理。因此，如果要想开展数字营销工作，就需要先补短板，提前进行数据信息的补录，然后才能利用这些信息去实现预期的数字业务引流尝试。很多中小企业在数字化转型方面的阻力，首先就突出表现在数据源获取这个环节了。当然，企业可以优先对增量的数据进行线上化和数字化应用，但是存量的数据同样就有非常重要的业务应用价值。业务模式越是传统的中小企业，数据的匮乏问题就越是显著。企业要实施成功的数字化创新实践，第一步首先是业务数据化，第二步才能看到数据业务化的产业效果。对中小企业来说，如果自身数据能力基础不足，就要重点解决数据资源的问题，其中要特别考虑以下三个方面问题：1盘点有哪些数据，哪些数据是核心的数据资源。重点对核心数据进行管理并保证数据的质量，同时按照数据价值优先级完成数据的数字表示形式转化；2选择合适的数据管理应用和工具，兼顾数据存储的安全和可迁移性。数据存储的位置不仅需要确保重要的业务数据不遗失，不被盗取，同时也要保证数据资源可以灵活随意地读取、备份、同步，和迁移；3设计数据的积累模式。在业务设计的过程中，将数据获取作为重要的业务环节，让更多关键的业务环节实现数字留痕，充分借助于成熟的系统工具，在增加业务服务能力的同时，让数据积累的活动更加可持续。

8.4 行政效能

行政效能，主要是指行政管理的执行能力和效果。在本节中，有12个话题，分别是：数据神经系统、合理性、合规性和合法性、制度是止动力、人治化管理、法制精神、制度制定能力、大家乐的人治到法治、没有文化的制度是镣铐、建设最佳雇主品牌、文化和制度是执行力的两架马车、做重要的事、高出6倍的安全管理标准。8.4.1数据神经系统数据神经系统，就是一个餐饮数据信号系统。建立数据神经系统，获取有效的大数据，为计划、组织、领导、激励、管控和发展提供分析和决策的数据。数据神经系统，是餐饮的基础设施，是行政效能的要素项目之一。餐饮越发展，对数据神经系统的要求越高。当今的数据神经系统，主要体现为高效的信息化、网络化的技术手段。但是，要选择和构建满足餐饮需求的信息化、网络化的数据神经系统，还是要有更加专门的研究和思考。餐饮的数据神经系统，要由原来的口头、纸质、电话为主的方式，变成现在电子化、信息化为主的方式。要由原来自上而下的单向主导体系，变成现在多方交互、上下互动的体系。要由原来一个中心的体系，变成现在多中心、网络化的体系。要由原来的集中式的体系，变成现在分布式的体系。通过这些变化，餐饮信息和数据的速度快了、数量大了、来源广泛了。作为餐饮分析和决策的依据，便有了大数据、大样本、全样本的充分保障。8.4.2合理、合规和合法餐饮的合理化、合规化和合法化，是餐饮行政效能的要务之一。从餐饮的正当性和可持续发展来说，也必须要具有合理性、合规性和合法性。另外，从理论上来说，合理性、合规性和合法性程度，应该达到或接近100%。但是，在餐饮的实际操作和发展中，合理性、合规性和合法性的完整程度，总会受到一些因素的影响，从而出现偏差和间隙。这种偏差和间隙，可能有很多种原因，比如：投资的不足；取巧的观念；政策的不透明；政策的变化；遵守成本高；等等。我们把餐饮的合理、合规和合法，统称为规范或遵守。一般来说，门店少的不规范风险小，多的不规范风险大。经营期短的不规范风险小，长的不规范风险大。小店的不规范风险小，大店的不规范风险大。生意差的不规范风险小，生意好的不规范风险大。8.4.3制度是止动力制度是止动力，是指制度能够制止组织行为向下运动和沉沦。1984年12月26日，35岁的张瑞敏，临危受命，兼任青岛电冰箱厂厂长。当时，工厂破败不堪，车间的木头窗户，都被职工取暖烧掉了，随地大小便。亏损额147万元，年销售额348万元。600名职工，人心已经涣散。张瑞敏接手后，制定了13条管理规章，其中一条是：不准在车间随地大小便。就是从这条最不可思议的“指令”入手，启动了海尔创业发展的征途。其实，这就是制度的止动力，通过“不准在车间随地大小便”这一当下法，制止了企业和职工继续向下的堕落。8.4.4人治化管理小肥羊当年的成功，是人治化管理的一个案例。2008年，小肥羊在香港联交所上市，当时，董事长说：小肥羊实行的就是人治化管理。小肥羊那时的主要团队成员，都和董事长是老朋友，彼此有信任基础——用人和管理也很简单，人品没问题、有一定的能力、能够忠心耿耿就行。从公司总部到全国各地各级的负责人，都是用关系、情义、道义、人品的纽带连起来的。到2005年末，小肥羊公司的股东是49位，在各地的大小股东加起来超过了500位。确实，小肥羊具有人治化管理的特色，也是这方面成功的范例。但是，在小肥羊成功的因素中，也不是完全没有制度的贡献，其中的股权制度就起到了决定性的作用。8.4.5法制精神法制的精神之一，就是任何人都要主动守法和护法。在西方国家，房地产开发商要买地和拆迁，只能直接和土地所有者协商。有一个房地产开发商，买到了一块土地，但在上面还剩下一栋旧房子。这栋旧房子的主人，是一位老太太，不同意拆掉自己的房子。在这种情况下，也不能断水断电，更不能强拆，只能完好无损地给老太太留下来。后来经过多年，开发商和老太太成了好朋友。老太太在去世前，把这栋房子送给了开发商。开发商最终也没有拆掉它，而是建成了一座小型博物馆。8.4.6制度制定能力民国初年，在四川和陕西之间的路上，广汉段土匪横行，来往的行人日渐减少。这样，由于走得人太少，土匪没有了收入。土匪们便一起商量，决定分头分段，按统一定价收费。约法三章如下：第一，只要进入这个路段，凭收据通行，不许重复收费。第二，不能随意改变收费价格。第三，必须提供保护。如果做不到以上三条，可向土匪联合会投诉，由土匪内部来整治解决。在当时兵荒马乱、国家不治的环境下，这就是一个很有效的制度化解决方案。行人交点钱，可以得到保护。土匪也不用斗狠了，都有了稳定的收入。8.4.7大家乐的人治到法治香港大家乐，也是由人治管理走向的制度化管理。大家乐由罗腾祥、罗开睦叔侄，创始于1968年，1987年在香港上市。2000年时，陈裕光先生接过大家乐主席的职位，展开了制度化管人的改革。所有门店按多劳多得、自负盈亏来管理。门店经理的30-40%的收入，来自业绩分红，让其以“小老板”的心态工作。在门店运营中，通过培训、督导和激励的方式，让员工全心全意服务顾客，并积极提出改善意见，大大提升了出品和服务质量。从此，大家乐进入了加速发展的阶段，成为全世界最大的中式快餐企业。8.4.8没有文化的制度是枷锁文化会增强员工对制度的认同感和服从性。文化与制度相互不一致，就会产生强大的背离和扭曲。文化是制定制度的土壤和空气，也是执行制度的氛围和环境。制度是对文化的确认和落实。如果没有文化的配合，制度就会成为僵硬的枷锁。8.4.9建设最佳雇主品牌最佳雇主，是企业的一项巨大荣誉和优势。最佳雇主，是兼顾企业效率与员工价值的最佳典范。最佳雇主，显然是一个道德高分，也是最受尊敬的企业。最佳雇主，给员工足够的重视和尊重，为员工创造更好的工作环境和机会，提供良好的薪酬福利，以及丰富的职业发展可能和更加专业的培训支持。成为最佳雇主，建设最佳雇主品牌，应该成为餐饮企业的目标之一。谷歌是世界第一名的最佳雇主，以福利好而著称，列举一些，以供参考：谷歌提供医疗服务、员工可在岗照顾孩子，以及可带薪请假从事志愿者工作；提供一日三餐的有机食品、不限量的各种小吃、咖啡和茶水、体育娱乐设施、免费个人保健课程、保健诊疗、理发、SPA、单车修理、休息室、免费洗衣、洗衣和熨衣补贴等等。麦当劳在培训方面，是餐饮界的最佳雇主，也是中国餐饮的黄埔军校。在一年当中，会有2000位左右的麦当劳员工，参加中国汉堡大学的职业培训和领导力提升课程，有8000名左右的员工和管理组成员获得升迁。8.4.10文化和制度是执行力的两驾马车高效地创造和提供顾客价值，是企业和员工存在的根本意义所在。以顾客价值和高绩效为中心，塑造企业文化和制定企业制度，是企业的一条准则。企业文化和制度，要和人的生存、生活融合在一起，也要和人的需求层次的不断升级联系起来。企业的文化和制度，是执行力的两架马车。不同的企业文化和制度，所带来的执行力是不同的。华为的狼性文化和高效的制度，使华为拥有了难以比拟的执行力。小肥羊的道义文化和股份合作制度，使小肥羊成为最具成长力的品牌。香港大家乐门店的“小老板”文化和制度，提高了大家乐的门店运营效率。8.4.11做重要的事行政效能，一般针对的都是重要的事情，分为重要而不紧急和重要而紧急两种。重要而不紧急的事，有建平台、建系统、建体制、建班子、定战略、带队伍这些事情。重要而紧急的事，一般是指其它部门和岗位无法完成的急重事项。行政是企业的决策中心，工作主要以核心性、原则性、基础性、全局性的事项为主。一些事务性的工作，应由分属的事务部门和岗位来处理。但是，一件事情，往往同时会有核心性、原则性、基础性、全局性与事务性的两个方面。重要行政事项的列举8.4.12高出6倍的安全管理标准确保企业安全，是行政效能的一项首要任务。为了确保安全，韩国的三星道达尔公司制定了高出政府规定6倍的安全管理标准。第一，在电路和水路上，均采用双重冗余设置。第二，对有害气体，采取强化10倍的处理方式。第三，请第三方公司检测排放气体，使数据更有公信力。第四，每年对新员工进行8次安全培训，对老员工进行2次安全演练。第五，每个厂区都有自己的消防队伍。第六，对于雷击、海啸等自然灾害都有详尽的预案。这样一个PX项目，在高预防式的安全管控下，必须要做到万无一失。

第二部分管理工具与标准

（篇首页）：要想改变命运，必须改变自己，因此，注定要承受更多的苦难和磨炼，读书、思考、实践、检验、求证……决定的事，就要做出成效。没有理由、没有借口，凡事正面积极，凡事巅峰状态，凡事主动出击，凡事全力以赴，在人生字典里写下四个大字——赢者为王。

营销三界1、一问跨界1问人群跨界；2问市场跨界；3问产品跨界；4问模式跨界；5问推广跨界；2、二问边界1　问市场延伸边界；2　问产品延伸边界；3　问人群延伸边界；3、三问破界1　问打破传统；2　问颠覆规则；3　问逆向行之；4　问疼点痛点。

2.7 复盘案例解析

以零售行业某冰淇淋门店双12驻店复盘为例，解析复盘的实际应用：2.7.1基本情况门店类型：冰淇淋零售店复盘背景：门店开业一段时间后，针对双12期间的经营情况开展复盘，评估经营成效并提炼经验。2.7.2复盘过程（GRAI四步法应用）回顾目标（Goal）：设定双12期间每日销售目标为200单，并细化交班人时间、订单笔数、客单价等辅助目标。评估结果（Result）：实际经营中，当日下午5:35完成201单，提前达成日目标，全天总单量279单，超出目标39.5%；同时统计微信支付、支付宝支付比例，以及多人现场绑定会员等数据，全面评估经营成果。分析原因（Analysis）：成功原因1：消费场景契合，双12期间消费者购物需求旺盛，门店选址及产品定位符合当时消费场景，吸引大量客流。成功原因2：员工支持力度大，员工积极性高，服务效率高，能快速响应客户需求，提升客户购买体验。成功原因3：管理者亲力亲为，全程参与门店经营，及时解决经营过程中的问题，统筹协调资源。总结规律（Insight）：时间契合：明确冰淇淋作为快消品，双12期间的消费高峰时段，后续可在类似时段加大营销力度。广告摆放：优化广告牌摆放位置，选择客流量大、视觉冲击力强的位置，提升广告宣传效果。付款引导：在客户付款时，主动引导绑定会员或推荐其他产品，提升客单价和客户粘性。支付适配：针对无支付宝的用户，制定专门引导策略（如推荐微信支付、现金支付等），避免客户流失。2.7.3专业复盘优化建议从专业角度看，该门店复盘仍有优化空间：需进一步将总结的规律可视化、标准化，例如提炼“时（时间）、位（位置）、引（引导）、配（支付适配）”四字口诀，便于团队记忆和传播；同时制定标准化的操作流程（如广告摆放标准、客户引导话术等），将复盘经验转化为可复制的工具，应用到其他门店或后续经营中。另一个案例是饲料行业销售团队客户拜访复盘：通过复盘，为区域经理、营销经理等销售团队成员制定标准化客户拜访流程，明确每个步骤的表格工具、话术标准，例如第一步需携带客户信息表，第二步使用产品介绍工具，第三步运用标准化沟通话术。通过标准化复盘成果，避免销售团队“各自为战”，提升整体销售效率和客户拜访成功率，这也是复盘在企业标准化建设中发挥作用的典型案例。

四、产品详情

产品详情是售卖产品的表达途径，其重要性不言而喻。1、（1）产品详情兼顾“理性层面”和“感性层面”的需要，着重引导消费者在拥有产品以后对生活场景的提升。人的参与、环境的导入必不可少。2、（2）产品的详情相对做得长一点，内容丰富一点，尽量把不同顾客的不同诉求都表现出来。不需要担心消费者会受困较长的详情描述，因为消费者阅读详情的方式是浏览，详情长一点并不会增加消费者的阅读负担。页面打开速度稍微慢一点也没有太大关系，详情做得简短和没有品质感才是大忌。我们一定要多去看看各个行业的优秀卖家，不要局限自己的小圈子，尤其是还没有出现标杆性卖家的行业。需要留意两个凡是：凡是大卖家有的共同特征，我们尽量要有。凡是大卖家没有的共同特征，我们一定不要有。3、（3）因为详情涉及产品表现的许多方面，所以其内在逻辑顺序、结构模块需要预先计划好，不能想到哪儿做到哪儿。详情页承担的任务是解决消费者对产品的认识和信任。4、（4）对于退换货环节，不必展示和强调。这就好比表白还没有成功，就提分手的事情，不合适。5、（5）涉及整体营销的内容，需要用极简的方式展示出来，并和店铺首页形成对应关系。6、（6）建议整体色调保持统一，让页面显得简洁、高端大气，细节丰富。7、（7）关联销售需要考虑主推方向，选款符合定位，数量适可而止，一般推荐3~4款即可。前关联侧重主推，暗含品类；后关联侧重品类，暗含主推。8、（8）PC页面内需要前后两次嵌入客服旺旺，方便消费者随时发起咨询。9、（9）详情结尾需要有收藏模块，建议设定为收藏店铺首页，因为首页能够唤醒消费者对于店铺的整体认知，而详情页不会。10、（10）窗口图是详情的一个组成部分，也是夺取流量点击的排头兵。 LOGO位置、大小、颜色。 底色统一。 产品形象。 核心卖点。 价格。 累计销量。 还要注意标题词的不断优化、监测。大家可以尝试拿出几个典型的详情描述，然后用结构的思维归纳出典型的特征，相信会清晰很多。不同产品有不同的方式，单独拿一个案例出来，参考价值有限。垂直电商平台或许没有店铺首页，其详情页就显得尤为重要。别幻想放一个图片，写几个参数就能卖货，行不通的。

第一节情景案例：“小毛”怎么办

小毛，1995年出生，已经在部门工作一年，文笔不错，成就动机非常强，周一你布置一个重要报告，要求他周四前完成，但周四一早你问小毛工作是否完成，他理直气壮地告诉你还没完成，因为总经理给他安排了写发言稿的任务，两项工作在时间上产生了冲突。如果你是小毛的上级，你会怎么办？以下解决方案哪些能用？哪些不能用？（1）去找总经理，要求他不要越级指挥；（2）让小毛直接联系人力资源部，申请离开你的部门，去总经办工作；（3）重新安排部门其他人员完成这份重要报告；（4）告诉小毛，如果上级领导给他布置新任务，一定要及时告知直接领导，以便直接领导重新协调，安排工作；（5）敲打小毛，告诉他如果不及时告知直接领导可能会导致严重后果，他这样做也会有损其个人诚信；（6）一开始就做建规讨论。这些问题我们暂时放一放，先全面学习本章的知识点，我们将在本章的最后为大家揭晓答案。这是一些非常极端的情况，但随着新生代进入职场，我们发现新生代中有的人穿着奇装异服，头发染成各种奇怪的颜色，领导不断暗示或直接提醒，他们会开玩笑地说这是要给领导一点颜色看看；有的新生代不敲门就直接闯进领导的办公室；有的新生代下班时抢着进电梯，在电梯里大声喧哗，谈论私事；有的新生代在公司招待客户的宴席上抢占主位，不但不给客户和领导斟茶，还需要领导照顾他；有的新生代在领导和客户聊天的时候完全不顾及场合，只顾低头大吃大喝；有的新生代经常上班迟到，公司扣钱也不以为然；有的新生代在上班的时候干私事、打游戏、刷朋友圈、做微商；有的新生代时常请假，理由也千奇百怪，猫死了请丧假，女朋友来了月经请看护假，看球赛请事假，请假时甚至电话都不打一个，直接发个微信给领导，告诉领导要请假，更有甚者不来上班，也不请假。以上这些都是新生代不懂职场规则的表现。说到规则意识，你会发现一部分国人的规则意识较弱。笔者列举一些事例：在十字路口，不管红绿灯，只要聚齐一拨人，大家就过马路。插队现象随处可见。利用规则的漏洞获利。在法国，记者就报道过一些中国人在卢浮宫“一张门票用七回”的事情。据报道，法国卢浮宫工作人员对来访人数和门票销量做了统计，结果却发现一个问题——来访人数比门票销量多出很多。难道很多游客不用门票就进卢浮宫参观？工作人员调取视频，发现上午9时卢浮宫开门，中国票贩子在自动售票机上购买门票，每人竟然购买上百张门票。当一个旅行团参观结束后，导游向游客索取门票，然后悄悄低价转让给票贩子，票贩子把门票又卖给下一个旅行团使用。为什么一些人的规则意识较弱？一方面是因为违规往往可以获利；另一方面是因为即使违规被抓住，付出的成本也很低。那么问题来了，我们要不要守规则？要不要教育孩子守规则？答案是肯定的，守规则的社会更能体现公平，也会让整个社会更加高效，文明的发展和素质的提高是大趋势。如果孩子没有树立规则意识，随着违规成本变高，他会付出惨重代价，甚至在社会中寸步难行。新生代缺乏规则意识是因为新生代的成长环境更加宽松，家庭教育更偏重于鼓励，家长很少在新生代建立规则意识的过程中扮演积极角色，所以我们看到很多“熊孩子”现象。这些“熊孩子”在公共场合不守规则，大声喧哗，家长不但不制止，还给孩子编造很多理由。所以，在现代职场中我们发现一部分新生代员工缺乏起码的礼仪规则意识，在工作中抵制公司规则，对于职场不成文的规则更是不屑一顾。而作为新生代的管理者，你需要帮新生代补上家庭教育缺失的一课。因为企业中没有规矩不成方圆，让新生代养成必要的规则意识极为重要。但如何让在工作中抵制规则的新生代养成必要的职场规则意识呢？我们先来看看什么是职场规则？职场规则是职场中每个人都必须遵守的规矩。笔者将职场中的规则归纳为三大类：（1）礼仪规则。比如职场中着装的规则、乘坐电梯的规则、餐桌礼仪规则，这些都属于礼仪规则。（2）工作规则。工作规则涉及遵守职场中的一些重要的制度和规范，比如考勤制度、请假审批制度、职场行为规范，等等。（3）管理脚本。这类是不成文的规则，但在企业群体成员中已经达成默契，成员共同遵守规则，如果谁违反了这些管理脚本，大家就会排斥甚至孤立他。比如有的单位有一些不好的管理脚本：领导不下班，员工也不能下班，哪怕没事干也必须待着。有些企业没有明文规定“996”，即每天从早晨9点到晚上9点上班，每周工作6天，但如果你两次周末没有主动加班，人力资源部人员就会给你打电话，问你这周是准备周六上班还是周日上班。

四、5S管理的推行

（一）成立推行组织，明确责任和分工5S活动推行委员会建议由企业主要领导出任推行委员会主任职务，以视对此活动之支持。行政部——归口组织、管理5S工作。5S检查小组——各部门需配合5S工作。每部门推荐1～3名员工加入5S小组，小组成员负责协调、监督总部5S工作的推进与执行。（二）设定目标，做为活动努力之方向，便于活动成果的检查（1）行政部制订阶段检查重点：按照整理、整顿、清洁、规范、素养的内容，分阶段进行重点检查，不求一步达标，每一阶段重点提升一个事项。（三）5S推行的工作计划1.检查机制（2）5S小组每周进行5S检查。（3）设定三位临时检查嘉宾：副总裁、每周邀请上周得分相对较高的部门负责人、得分相对较低的部门负责人，与小组成员一起进行总部5S的不定期抽查。检查标准：按照5S的内容，分个人办公空间、公共办公空间订立标准。2.评分标准（1）按照部门物品摆放、工位物品摆放、桌下物品、办公桌椅、文件夹分为5项，每项20分，总分100分。（2）评分项目中，各项所占的比重由5S小组成员依据5S工作进行的不同阶段，做比重的调整。（3）每次检查后将当次检查结果发至公司所有人员内部邮箱内。（4）两周为一个排名周期进行相应奖励。（5）每两周的5S检查结果及照片发布在内网、文化墙公示。3.奖励方法可以设定不同的奖项，分别进行奖励。4.宣传造势（1）一次宣讲：各部门5S小组成员举行说明会，宣讲检查内容，要求回到部门宣传：编写《现场管理》宣传教材，发到各部门。举办部门负责人参加的公司现场管理培训班，使大家都知道现场管理的要求、5S管理法和考核标准。公司对部门员工进行现场管理知识抽查考试，公布成绩。（2）一次扫除：公司举行一次统一大扫除运动。（3）一次宣传：在内网、文化墙、内刊中展开宣传攻势。公司制订一系列现场管理的制度和规定，设计各种记录表，给每个部门配置了现场管理专用板，内容包括现场管理要求，日检查、周检查公布栏和员工5S条例等。各部门制订《5S现场管理实施方案》。（4）一次宣言：高管、部门分别发表宣言。各部门负责人具体负责现场管理工作，抓落实、抓考核、抓奖罚。公司将各部门现场管理工作的优劣作为对负责人考核、奖罚和任免的依据。负责人时常在现场巡视，对现场管理出现的问题随时要求员工纠正，做到雷厉风行。（四）个性化企业中5S管理的应用

一、解释平台生态系统竞争优势的理论流派

从解释厂商组织竞争优势的理论来看，传统理论主要有资源基础观、组织间关系理论和产业组织理论等。资源基础观(Resource-basedView,RBV)认为，厂商组织要在市场竞争中获胜，需要拥有一组独特、不易被模仿的核心资源为基础来发展独特的竞争战略，以获取更大的李嘉图租金(RicardianRent)，否则很可能就会被新进者取代而居于竞争劣势(Barneyetal.,2001;906Kelliher&Reinl,2009;907Prahalad,1993;Wagner&Weitzel,2007)908。组织间关系理论(InterorganizationalRelationships,IORs)的学者主张，建立在组织间竞争/合作逻辑上的价值创造活动，合作导向的价值创造与竞争导向的价值获取，以及特定组织间关系形式的价值创造与价值获取，如合资企业(JV)的价值创造与获取(Gulati&Wang,2003;909Kumar,2008)910，以及战略联盟的价值创造与获取(Dyeretal.,2008;911Adegbesan&Higgins,2011)912，厂商组织可以通过外部网络资源的杠杆式运用(byleverage)，以获取更多的关系租金(Dyer&Singh,1998)913。产业组织理论(IndustrialOrganizationTheory,IOT)认为，厂商要在市场竞争中获胜，榨取经济租金，就必须发挥厂商特有优势(firm-specificadvantages)的力量，如专有技术、管理诀窍、规模经济、广告密集，以及产品/产业特有因素(product/industry-specificfactor)的力量，如技术密集、稀有原料、寡占反应等。然而，在今天的社会经济生活中，厂商组织之间的竞争越来越表现为平台生态系统之间的竞争，无论是平台使用产品的个人用户或公司用户，都渴望兼容性和交互作用(Eisenmannetal.,2011)914。平台生态系统的基本前提是，用户将获取更高的价值增值放在拥有更多其他用户的平台上(CennamoandSantalo,2013)915，而平台生态系统参与者所获得的价值增值，取决于他们可以与之互动的网络中其他用户的数量(Farrell&Saloner,1985;916Katz&Shapiro,1986;917Eisenmann,2007)918。例如，微信、脸书(Facebook)和抖音等在线社交网络平台的价值随着平台参与者数量的增加而增加，这种平台价值随着平台参与者互动而增加称为直接网络效应(directnetworkeffect)；当用户预期拥有更多用户的平台将能够提供更多种类的互补品和服务时，平台对用户的增强价值可能会间接显现(Evans,2003;919RochetandTirole,2003)920，这种平台价值因互补的可用性和多样性而增加称为间接网络效应(indirectnetworkeffect)。这些直接网络效应和间接网络效应可以促进主导平台的出现和持续经营，从而为其平台倡导者(platformsponsor)921或平台领导(platformleadership)带来优势的竞争地位(BonardiandDurand,2003;922DhanarajandParkhe,2006;923Eisenmannetal.,2011)924。平台生态系统的动态竞争能力，受到了产业组织理论(IndustrialOrganizationTheory,IOT)经济学家、战略管理学家和技术管理研究者的广泛关注。（一）产业组织理论视角20世纪80年代以来，网络效应的概念被产业组织经济学家们广泛研究。从产业组织理论视角看，经济学家试图解释在平台生态系统的环境中存在直接和间接网络效应，以及平台生态系统和主导平台的竞争优势(例如，Shapiro,1999;925Parker&VanAlstyne,2005)926。在产业组织理论来看，平台可以被概念化为界面或接口，这些产品界面、内容界面或工具界面等通常体现在产品、服务或技术中，这些界面可以用来协调买卖双方或多方之间的交易。例如，淘宝、京东和亚马逊等电子商务平台上的互补者(微商)和用户(消费者)之间的交易(Evans,2003;927RochetandTirole,2003;928Eisenmann,2007;929Rysman,2009;930GawerandCusumano,2002;931Hagiu,2014)932。产业组织理论将平台视为促进双边或多边市场用户之间交流的“管道”(conduits)(Evans,2003;933RochetandTirole,2006;934Rysman,2009)935。平台的用户或节点是“参与网络互动的独立行动者——个人和/或公司”(independentactors-individualsand/orfirms-whoparticipateinanetworktointeract)(Eisenmann,2007:6)936。产业组织理论强调平台与参与者的互动，要受到网络效应影响和平台中介链接的更具体环境的影响(Rochet&Tirole,2003;937Suarez,2005;938Evans&Schmalensee,2007;939Eisenmannetal.2006)940。当平台生态系统中平台价值对用户的益处，取决于与之互动的其他用户的数量时(Farrell&Saloner,1985;941Katz&Shapiro,1986;942Eisenmannetal.,2006)943，直接网络效应就产生了；这种价值可以通过间接网络效应来增加，一个网络的不同“边”(side)可以从“另一边”(theotherside)的规模和特点中相互受益(Evans,2003;944RochetandTirole,2003;945Hagiu,2014;946Boudreau&Jeppesen,2015)947。近年来，研究网络效应的产业组织经济学家将注意力集中在双边市场中观察到的间接网络效应上，他们主要关注的是理解一组互补性兼容技术之间需求的相互依赖性，以及竞争在平台生态系统环境中的表现(Evan,2003;948RochetandTirole,2006;949Armstrong,2006;950EvansandSchmalensee,2008)951。该领域研究的基本论断是，平台通过使用中的网络效应(KatzandShapiro,1986)952和不断增加的供给报酬(Arthur,1989)953，受到正反馈循环效应(positivefeedbackcycle)的影响：平台的用户数量越多，第三方开发者或互补者引入更多互补产品的动机越大，反之亦然(Guptaetal.,1999;954CusumanoandGawer,2002)955。一个平台的用户安装基数，或者活跃用户采用的数量，将影响互补品开发者的选择，而互补品的可用性，反过来又对消费者的采用决策产生积极影响，从而进一步增加了用户采用数量。因此，互补者投资和支持某一特定平台的战略决策，可能会受到该平台网络效应的存在和强度的强烈影响。互补品提供者会考虑到该平台庞大的用户群，互补者厂商会发现自己更适合在某个主导平台上开发互补品。产业组织理论的文献表明，由于存在这些网络效应，“赢家通吃”(winner-take-all,WTA)的结果在一些平台中介网络(platform-mediatednetworks)或市场中介平台(marketmediaplatform)中是可能的，因为这个平台拥有最多用户的“提示市场”(tipsthemarket)对其有利(KatzandShapiro,1994;956ShapiroandVarian,1999;957Eisenmannetal.2006)958。当平台用户的多宿主成本(与多个平台关联的成本)很高且对差异化功能的需求有限时，“赢家通吃”的结果在平台中介网络中尤其显著(Hagiu,2009)959。需要指出的是，网络效应是产业组织理论经济模型的基本前提。虽然市场中介平台之间的竞争主要是由用户采用和互补品提供驱动的。虽然有少数研究集中于了解平台领导如何吸引多方加入平台(Gawer,2014)960，但产业组织理论的大多数经济模型都侧重于平台定价(例如，ParkerandVanAlstyne,2005;961RochetandTirole,2003;9622006;963ClementsandOhashi,2005;964Rysman,2009;965Evansetal.2006)966等。调查结果表明，平台型企业通常会采用折扣战略作为其主要的竞争战略，通过大幅折扣补贴平台的一方，以吸引另一方加入。我们认为，尽管产业组织经济学家们对网络效应进行了多方面的综合研究，但仍缺乏强有力的论点来对平台生态系统竞争优势做出更有力的解释。第一，在互联网产业中，正反馈循环和赢家通吃现象并不是平台生态系统竞争优势的内生性变量(endogenousvariables)，它们仅仅是平台生态系统竞争优势衍生的结果，是平台生态系统竞争优势的外生性变量(exogenousvariables)，因而产业组织经济学家低估了特定厂商组织试图战略性地操纵网络效应的重要性(McIntyreandSubramaniam,2009;9672017)968。我们发现，网络效应并没有说明供给端报酬递增(increasingreturns)是怎样产生的，而是指出了从总体上看消费端存在效用递增效应：市场需求创造了新的市场需求。也就是说，网络效应并不完全服从斯密定理(SmithTheorem)，而服从于杨格定理(YoungTheorem)。美国经济学家阿林·杨格(Young,1928)969强调：“获取递增报酬依赖于分工的不断演进”，不但分工水平依赖市场容量(这是亚当·斯密的经典思想)，而且市场容量的大小也同样依赖分工的水平。也就是说，市场是由所有人是否参加分工的决策决定的，所以它又由分工水平决定。网络效应表明，一个内生的反馈机制已经形成，分工自发演进，经济的增长并不需要任何外力的推动而自我实现。这种自组织式的因果循环正是一般均衡(generalequilibrium)概念和不动点定理(fixed-pointtheorem)970的典型特征，是网络效应的一个共同特征。杨格定理清楚地指出了分工经济效果是网络效应，与一般均衡机制中所有变量的相互依赖有关。第二，网络效应具有二元(duality)的特性，即网络效应对平台生态系统的影响在给定的互联网情境中可能存在，也可能不存在。因此，研究网络效应的经验方法通常侧重于少数互联网科技企业和消费类平台，如美团外卖、滴滴打车、拼多多、抖音等，其衡量指标相对粗糙，如用户总装机基数或用户采用数的多少，用来确定平台生态系统竞争优势和平台增长的驱动力，本身并不科学。大量的研究表明，网络动力学是非常复杂的，平台生态系统参与者之间交互的相对强度和结构，可能比在给定情境中网络效应的绝对存在，更具说服力(Suarez,2005;971McIntyre&Subramaniam,2009;972Afuah,2013)973。我们认为，网络效应隐含的意思是网络价值不在用户数量和链接节点的增多，而在微商、应用程序开发者、模块化厂商、各种互补者和消费者之间相互依赖性和互补性关系，这是工业经济时代任何资本投入品都不可能具有这种性质。网络效应的根本弱点在于，它是一个信息数量论的公式(theformulaofinformationquantitytheory)，只注意了信息在数量方面进展的作用，而完全忽视了互补性资产用于信息处理水平的提升对信息财富增长的决定性作用。如果将互补性资产用于信息处理水平的提升，可以解释互联网平台为什么会迅速发展，为什么需要并产生出大量的信息。在我们看来，信息财富的增长不是仅仅与信息的数量相关，更与互补性资产用于信息处理水平的提升和对信息的选择相关。第三，产业组织经济学家关于间接网络效应的研究都将平台生态系统、互补者和平台型企业之间的关系视为一个“黑箱”(black-box)，只关注可用的互补品数量对市场结果的影响(SrinivasanandVenkatraman,2010)974。这种方法实际上排除了平台型企业战略定位(strategicpositioning)的选择，且忽略了平台型企业与平台生态系统互补者关系的其他属性(McIntyreandSubramaniam,2017)975。例如，平台型企业确保互补者内容分发的独家协议、平台领导制定的界面规则的“私人订制”(privateordering)特点、平台型企业从大型的、占主导地位的要素互补者那里获得支持，等等，这些都会对平台的成功、产生的作用可能远远超出互补品的绝对数量。例如，作为要素互补者的支付宝(Alipay)对天猫和淘宝商城的支持，对天猫和淘宝的成功至关重要。（二）技术管理视角技术管理视角将平台广泛地视为促进创新的技术架构(technicalarchitecture)(Gawer,2014)976，平台倡导者和互补者寻求在此基础上进行创新。而早期技术管理研究者是将平台视为可以通过添加和删除特性来修改的系统(WheelwrightandClark,1992)977，现在的技术管理研究者利用工程设计(Simon,1962)978中的原理，将平台描述为模块化系统(BaldwinandClark,2000;979Schilling,2000;980BaldwinandWoodard,2009;981Gawer,2007;9822009;9832014)984，通过将复杂系统分解成离散的组件与标准化交互界面，促进整个平台生态系统的创新(Simon,1962;985Langlois,2002;986Gawer,2014)987，因而学者们将平台视为“创新生态系统”(innovationecosystems)(AdnerandKapoor,2010;988TeeandGawer,2009)989，在这个创新生态系统中，平台是其他公司开发互补产品或服务的基础(Gawer,2009;9902014)991。学者们的研究集中在某一类特定的技术平台，以及平台倡导者和他们的互补者之间的相互依赖性方面。在这种视角下，生态系统包括平台倡导者和所有使平台对消费者更有价值的互补品供应商(Ceccagnolietal.2012:263;992Gawer&Cusumano,2008:28)993。平台生态系统采用“枢纽和辐条”(hubandspoke)形式，一系列外围公司通过共享或开源技术和/或技术标准(对于与IT相关的平台，可以是编程接口或软件开发工具包)连接到中央平台。通过与平台的连接，互补者不仅可以产生互补性创新，还可以直接或间接地接触到平台的客户。例如，这些互补者是与SAP有关联的独立软件供应商(Ceccagnolietal.,2012)994，或为特定控制台生产视频游戏的开发人员(Cennamo&Santaló,2013)995。因此，平台生态系统被视为“半规制市场”(semi-regulatedmarketplaces)，在平台倡导者的协调和指导下促进创业行动(Warehametal.2014:1211)996，或是“多边市场”(multi-sidedmarkets)，实现不同用户群体之间的交易(Cennamo&Santaló,2013)997。学者们强调，技术管理视角侧重于重点创新和支持创新的一组组成部分(上游)和互补部分(下游)，并将生态系统视为“企业通过协作安排将其个人产品组合成一个连贯的、面向客户的解决方案”(thecollaborativearrangementsthroughwhichfirmscombinetheirindividualofferingsintoacoherent,customer-facingsolution)(Adner,2006:98)998。因此，研究生态系统重点在于了解相互依赖的参与者如何互动，以创造和商业化有利于最终客户的创新，其必然结果是，如果生态系统内的协调不足，创新将失败(Adner&Kapoor,2010;999Adner,2012;1000Kapoor&Lee,2013)1001。技术管理研究者主要关注平台倡导者，尤其是他们如何吸引第三方互补者来刺激间接网络效应(Eisenmann,2007;1002Evansetal.2008)1003。技术管理研究者通过强调平台的互补(complements)等附加功能来扩展平台生态系统这一概念，平台的技术架构可以为其他互补品厂商组织建立起相关产品或服务的技术基础(GawerandCusumano,2002;1004GawerandHenderson,2007)1005，管理平台及其互补之间交互的界面(接口)概念规范描述了平台架构(Tiwanaetal.,2010)1006。这里，互补这个概念强调的是互补品厂商组织向一个平台提供的商品和服务，而这些向共同客户提供互补品的独立供应商称为互补者(complementors)(YoffieandKwak,2006;1007Boudreau&Jeppesen,2015)1008，互补品厂商是平台生态系统的参与者，而平台通过间接网络效应提升核心产品对平台生态系统的价值，从而使核心产品对平台采用者来说，在互补品厂商组织向平台提供互补品的情况下，平台采用者获得的价值比没有互补品的情况下更大(BrandenburgerandNalebuff,1996;1009YoffieandKwak,2006;1010Gawer,2009;1011Zhu&Iansiti,2012)1012。平台倡导者投入大量资源来吸引互补者加入他们的平台；互补者反过来投入资源并随着时间的推移为平台开发更多的互补品。这一研究领域的自然延伸是研究平台型企业围绕界面做出的优化设计选择，这些选择允许更快、更系统的创新。在平台的优化设计选择方面，技术管理研究者关注的是平台倡导者的决策，如平台界面的开放性或者是平台的开发战略。技术管理研究者对平台开放程度的研究，集中于开放平台和封闭平台之间的权衡(GawerandCusumano,2008;1013Eisenmannetal.,2006)1014。研究表明，在不同的情境下，不同平台的开放程度都有所不同，这涉及平台接口上信息的访问级别、访问成本和控制接口使用的规则等(Gawer,2014)1015。技术管理研究者集中于研究如何通过吸引第三方互补者的创新能力来影响平台生态系统的创新(West,2003;1016Eisenmannetal.,2006;1017Lee&Mendelson,2008;1018Boudreau,2010;1019BaldwinandvonHippel,2011)1020。研究发现，虽然开放接口通常会增加互补者的创新动力(Boudreau,2010)1021，但过于开放会导致平台倡导者的收入和利润的损失(Eisenmannetal.,2006)1022。技术管理研究者强调，由于平台生态系统内参与各方之间固有的相互依赖性，平台倡导者与互补方的关系是平台成功的最为重要的资源(Venkatraman&Lee,2004)1023。因此，平台型企业采取何种促进和激励行为对来自第三方互补者提供更多支持，是构建平台生态系统的重要战略举措。技术管理研究集中于平台倡导者吸引应用程序开发人员的努力上，不仅是通过创建技术质量更高的平台，而且还通过向他们提供简化开发过程以实现互补的工具包，这些工具包以基本培训的形式向开发人员提供价值和赋能(enabling)(VonHippel&Katz,2002;1024Evansetal.,2008;1025YoffieandKwak,2006)1026。应当指出的是，技术管理研究者采用间接网络效应和平台设计策略等核心概念来研究平台生态系统的竞争优势，而大多数的研究主要通过案例研究和理论推理来关注平台领导(GawerandCusumano,2002;1027GawerandHenderson,2007)1028。因此，技术管理领域研究的一个主要局限性在于，缺乏实证研究来检验平台倡导者的平台设计决策如何影响互补者的战略选择，以及这些决策对平台生态系统的构建与后续成功的影响。与产业组织经济学和战略管理视角相类似，技术管理研究者将平台视为一段时间内保持相对稳定的系统，因而对平台生态系统及其演变的了解相对较少。我们认为，由于高科技环境的变化日新月异，新兴的技术不断涌现，这意味着平台技术架构是动态的，并随着时间的推移而不断发展的(GallagherandPark,2002;1029ClementsandOhashi,2005)1030。可以这样说，平台技术架构对平台竞争的演变尤为重要，它提供改进现有技术系统和设计新平台的机会(BresnahanandGreenstein,1999)1031，因而需要集中于研究平台型企业如何在频繁的技术变革时期管理相互依赖性和互补性，以充分利用平台生态系统的互补产品组合。（三）战略管理视角战略管理学者强调在平台生态系统环境下竞争优势的产生和持续经营能力。在平台生态系统环境中，平台生态系统的竞争优势在很大程度上取决于平台型企业利用其互补者网络刺激价值共同创造的能力(AdnerandKapoor,2010)1032，以及利用随之而来的网络效应(KatzandShapiro,1985)1033。因此，战略管理研究的重点是解释诸如平台领导(GawerandCusumano,2002;1034GawerandHenderson,2007)1035和战略视角的互补性(Cennamo&Santalo,2013;1036Kapoor&Lee,2013)1037等概念，并考察平台领导的战略选择对现有安装用户基础的影响(Afuah,2013;1038Fuentelsazetal.2015)1039。战略管理视角的研究关注平台领导获得竞争优势的战略行为，力图说明平台领导利用正反馈循环和赢家通吃，给最先进入平台市场的平台领导带来的网络效应和隔离机制的经济影响。在基本层面上，战略管理研究者试图从对网络市场竞争结果的市场结构解释，转向可能影响平台领导经营成败的驱动因素和战略行为方面的研究。虽然战略管理研究人员专注于了解平台领导构建平台生态系统的定价战略、积极反馈的市场竞争战略研究，并专注于影响竞争优势的其他驱动因素，如平台启动战略和进入时机(Eisenmann,2006;1040Schilling,2002;1041Shapiro&Varian,1999)1042，如厂商规模(Sheramata,2004;1043Schilling,2002)1044等平台领导的已有竞争优势、平台特征和平台的相对质量等(McIntyre,2011;1045Tellisetal.,2009;1046ZhuandIansiti,2012)1047。战略管理关注平台市场的竞争，认为平台用户对平台增长潜力的预期会影响用户采用的选择，平台领导有强烈的动机来暗示和调整用户对平台未来支配地位潜力的预期(Chintakananda&McIntyre,2014;1048Fuentelsazetal.,2015)1049。因此，战略管理学者专注于平台领导的启动战略和进入时机选择对用户采用决策的影响，以吸引早期交互作用强的关键性用户社群，并以此作为衡量平台增长潜力的关键性指标。战略管理视角认为，平台领导需要围绕进入时机制定更为稳健的平台战略，而不仅仅急于取得先发优势地位(McIntyreandSubramaniam,2009)1050。战略管理学者也试图说明新兴的平台如何与在位平台(incumbentplatform)竞争，如新平台如何使用播种和天棚用户(seedingandmarqueeusers)策略、微市场启动(micro-marketlaunch)策略和借用(piggybacking)策略等，来解决平台入口或平台启动问题(EvansandSchmalensee,2010)1051；同时也研究在位平台如何通过现有的安装基础保留其竞争优势(Schilling,2002;1052Sheremata,2004;1053Eisenmannetal.2011)1054。谢丽玛塔(Sheremata,2004)1055和艾森曼等人(Eisenmannetal.,2011)1056采取了更为动态的观点，发现新进入者可以通过激进式创新，通过涉及多平台捆绑的平台包络战略(platformenvelopmentstrategy)，可以成功地跨越网络效应很强的主导平台，并取代在位平台。战略管理视角研究的焦点主要集中在个人用户(C端)方面，但对平台供给端(B端)互补性的关注有限，没有研究考察互补者支持特定平台的动机异质性和互补者的价值主张，以及互补者的战略选择对平台生态系统竞争优势和竞争结果的影响。战略管理视角研究缺少试图协调互补性属性和经验中存在异质性的事实，而互补者有能力利用平台倡导者提供的技术架构和资源来支持多个同时存在的平台，以说明互补者战略选择对平台生态系统竞争优势的影响。例如，对互补者的进入时机与进入方式对平台质量和功能的影响、平台与互补者之间的相互依赖关系的考察，并没有取得突破性的进展(McIntyreandSubramaniam,2009;1057ZhuandIansiti,2012)1058。另外，战略管理视角的研究基本上采用了静态或横截面的视角，并没有集中于平台互补者交互如何随着时间的推移而动态发展。技术演进、新的平台架构的引入，以及新跨界标准的出现在改变平台互补关系方面的作用，尚未得到系统的研究。应当注意的是，虽然这三个理论研究流派极大地增强了我们对平台生态系统和平台的理解，但这些研究视角仅限于单一行业背景或描述性案例，但并没有形成更为可靠和可概括的平台生态系统的竞争优势的理论框架。

第三节销售数据管理

在谈及本小节的内容时，我们首先需要强调一点：无论是《中华人民共和国职业分类大典（2015版）》，还是近年来针对“医药代表登记备案管理”的各项文件，均明确提到：医药代表不得承担销售指标（任务）。但作为一名合格的区域管理者，必须要对区域内的销售结果负责。所以，在本节的以下表述中，我们把销售数据管理的责任人表述为“区域管理者”，特别指的是：在合规前提下的对区域管理经营结果负责的一些特定人群。销售数据不仅反映了区域产品销售的历史和潜力，还有助于发现区域的销售机会、潜在问题等。销售数据管理可以帮助我们理解：（1）销售指标这是每个区域管理者最关心的问题，这关系到你的日子是否好过，关系到你拿到奖励的难易程度。指标的设计与公司和区域下一年的总销售目标有关系，通常你的老板会跟你沟通。（2）指标达成率这个数据往往与上一个数据紧密相连，因为这对数据是奖励公式里的核心数据。达成率的计算非常简单，用现有的销量除以本阶段指标就可以得出达成率。比如你的指标是100，现有销售80，那么达成率就是80%。达成率通常是衡量区域管理者当下工作状态的主要数据。（3）增长率这一个阶段对比上一个阶段的销售增长的比率，最能反映之前一个时间段的工作成果的数据。增长率的计算是通过对比两个时间节点的数据得出来的，比如上个月你的销售额是100元，这个月是130元，那么你的增长率就是30%，(130-100)÷100=30%。增长率是在看市场的动态变化，能够说明这个月你的工作状态。（4）净增长这个阶段对比上个阶段的实际增长数据的绝对值，这个数据对某些阶段很重要。计算很简单，这个月的销售-上个月的销售=这个月的销售净增长。（5）销售趋势某一时间段内销售的数值动态变化曲线，反映总体销售数据的变化方向（上升、下降、波动）。趋势通常会看三个月以上的，这样才能展现趋势，数据量太少（少于三个数据）看不到趋势。把这些数据使用软件（或者手绘）绘制成折线图，就可以看到这个数据总体的趋势了，因为商业数据通常是波动的，这样绘制成折现图比较直观，可以看到总体是上升还是下降，并能看到变化时间点，便于我们进行分析。如图5-1所示。图5-1销售趋势（6）市场份额在设定的市场范围里，你的产品占比状况，能够很好地反映你的产品的影响地位。市场份额的计算首先要解决一个问题，就是你设定的相关市场有多大？也就是我们说的这类产品的总盘子有多大。比如你是在销售感冒药，计算的时候要圈定范围，是所有西药说明书里有治疗感冒的产品为范围，还是把中药也计算在内，甚至把板蓝根等没有明确说明书适应症但有治疗作用的产品都计算在内。这其实是由你的竞争思路决定的，涵盖的产品越多，说明下一步这些产品可能都是你的竞争产品，你会制定相应的市场策略。产品范围圈定后计算起来就简单了，用你的产品销量除以圈定的总量就可以了。通常市场份额的分析会使用饼图来呈现，还可以很直观地为竞争产品排序，选择当下的竞争对手。如图5-2所示。图5-2市场份额了解这些销售数据不只是为了计算自己的收益，更重要的是要去发现目前销售状况与目标之间的差距，以及数据变化的过程或问题，为了更好地发现问题、解决问题，让自己的区域良性发展。

7.2销售收入与销售决策

7.2.1营业收入业务部门的主要指标是销售额，其次是总的营业利润。2018年的营业收入如表7-2所示。表7-2三家客户2018年的销售额项次金额（元）说明杂货店2,443,409客户的年销售额大卖场1,241,366客户的年销售额零售卖场1,368,221客户的年销售额合同收入5,052,995公司的年合同销售额杂货店5,629未准时交付导致的该客户扣款大卖场2,846未准时交付导致的该客户扣款零售卖场3,389未准时交付导致的该客户扣款未满足合同率罚款11,864三个客户的合计扣款实现的收入5,041,131年收入总额7.2.2销售单价与服务水平销售额=销售量×销售单价×合同指数假设年销售量是不变的，而且产品有固定的标准价格。提升销售额主要靠通过与客户谈判确定合同指数，销售与客户谈判达成合同指数。例如合同指数是1.05，意味着客户以标准价格的1.05倍购买产品。合同指数由产品新鲜度，发货模式和承诺交付率三个参数决定。一是产品的新鲜度：产品有20周的保质期，根据不同的年度商务条款客户接受2~4周的新鲜度的产品，短的新鲜度条款会带来高的合同指数，但会提高产品报废概率。如果产品超过了和客户的约定新鲜度，就无法被销售给客户。例如和客户约定新鲜度是3周，意味着产品如果入库超过3周还未出售就会报废。这里有一个假设，每种产品对三个客户的新鲜度条款只能有1种，例如都是2周。不能给A客户约定新鲜度是2周，然后给B客户约定新鲜度4周，然后超过2周的产品都发给B。这点是因为仓库按照先进先出管理，无法根据不同客户的挑选不同生产日期的产品。二是发货模式：成品发货包括整托/托盘层出货两种模式。整托出货是指客户单个产品的单次订货必须是整托的整倍数。托盘行出货是指客户单个产品的单次订货必须是一个托盘层数量的整倍数。单次托盘行出货会给客户订货带来灵活性，但会增加成品仓库的作业量。每个产品的成品出货方式可以三家客户不同。而且每种产品可以不同。可以按照客户-产品组合来设定交付率。三是承诺交付率：客户会为较高的承诺交付率支付较高的合同指数，如果不能达到承诺的交付率，就会被扣款。服务率只能设为同样的值，就是说在缺货时严格按照客户先下达订单的先供货，不设定发货优先级。表7-3产品的销售标准单价产品苹果1L装苹果/芒果1L装苹果/维C1L装苹果PET装苹果/芒果PET装苹果/维C1PET销售标准价格（元/件）0.410.460.520.220.250.31销售指数如表7-4所示。举例说，对于杂货店客户，在满足产品最大新鲜度为3周，95%的订货满足率，按托盘出货情况下的合同指数是1.02。表7-4销售指数　服务率/产品新鲜度2周3周4周托盘层托盘托盘层托盘托盘层托盘杂货店85%1.000.990.980.980.970.9690%1.021.011.011.000.990.9895%1.041.031.021.011.011.00大卖场85%1.000.990.980.980.970.9690%1.021.011.001.000.990.9895%1.041.031.021.011.011.02零售店85%1.021.001.000.980.980.9690%1.041.021.011.001.000.9895%1.061.041.021.041.021.002018年的决策指数是服务率90%，产品新鲜度3周，托盘出货。给客户承诺更低的产品货架寿命可以得到更好的合同指数，但会增加产品报废的风险。橙汁产品的周与周之间的需求波动很大，一些假期销量会猛增，而客户端并不会持有大量成品库存，如果厂家提前备货有超过承诺的货架寿命的风险，导致产品报废，如果成品库存过低，又会导致不能满足交付率要求。销售部门可以和客户谈判按照整托出货，托盘层出货，一些客户对一些低需求的产品有小批量出货的需求，但这会增加仓库的作业量。2018年对三家客户，6种产品的合同指数都是1。三家客户按产品的年销售额如表7-5所示。表7-5三家客户按产品的年销售额　户/产品年销售额（元）杂货店苹果1L装909,042苹果/芒果1L装640,530苹果/维C1L装194,201苹果PET装410,387苹果/芒果PET装202,007苹果/维C1PET87,241大卖场苹果1L装27,798苹果/芒果1L装368,009苹果/维C1L装113,000苹果PET装136,536苹果/芒果PET装66,716苹果/维C1PET29,306零售店苹果1L装-苹果/芒果1L装-苹果/维C1L装-苹果PET装803,957苹果/芒果PET装394,810苹果/维C1PET169,453合计　5,052,9957.2.3交付率与罚款按年度统计，如果未达到承诺的交付率水平会扣款，按照年销售额的2%进行扣款。2018年承诺交付率是90%，部分产品未达标。罚款如表7-6所示。公司内部的交付率指标是供应链计划部主责，由于罚款会影响客户关系及销售部门的指标，销售部门与业务经常为了该指标争执。值得一提的是，在果汁公司，销售部门不负责预测，产品的预测与主计划是由供应链计划部完成的。表7-6交付率与罚款　服务率（%）承诺交付（%）扣款（%）扣款额（元）杂货店（元）大卖场（元）零售店（元）苹果1L装100.0%90%0%0000苹果/芒果1L装94.2%90%00000苹果/维C1L装88.5%90%2%6144.0293,8842,2600苹果PET装96.2%90%0%0000苹果/芒果PET装96.2%90%0%0000苹果/维C1PET86.5%90%2%5720.0211,7455863,389　　　　11864.055,6292,8463,389销售部门的决策会影响销售的罚款和报废。如表7-7所示。表7-7罚款和报废项次金额（元）说明杂货店2,443,409客户的年销售额大卖场1,241,366客户的年销售额零售卖场1,368,221客户的年销售额合同收入5,052,995公司的年合同销售额杂货店5,629未准时交付导致的该客户扣款大卖场2,846未准时交付导致的该客户扣款零售卖场3,389未准时交付导致的该客户扣款未满足合同率罚款11,864三个客户的合计扣款实现的收入5,041,131年收入总额报废成品的成本336,813年报废成品的成本风险336,813年报废成品的成本罚款与报废除了销售部门决策，还受到生产批量决策、成品安全库存两个因素影响。2018年的成品安全库存是2周，生产批量是1周，而承诺的新鲜度是3周，这导致较高的报废金额。客户的产品每周之间会有波动，如果连续几周需求较低就会导致库存产品入库时间超过3周而未能及时出货而报废。罚款额处于一个相对可控水平，需要基于出货的详细数据进行进一步分析。降低成品安全库存水平可以降低报废金额，但有可能增加不能准时交付的概率。这些需要基于详细的周出货数据进行分析。

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