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三、战略整合
战略整合是企业在考虑并购后的具体情况后，结合内外部环境和并购方的战略意图，对被并购方战略进行适当的调整，并纳入统一的战略体系，以实现并购的战略目标。战略整合要素内容，如图9-6所示。图9-6战略整合过程模型图战略整合不仅要获得新的核心能力，还要解决新能力与原核心能力兼容的问题。既要保持并进一步强化核心能力，又要通过并购在新的经营领域获取新的竞争优势，赋予核心能力以新要素和新活力。（一）战略整合常犯的问题对并购整合后的企业发展方向认识不清，缺乏新的利润增长点。对所要进入的行业不熟悉，缺乏深刻的认识，行业定位不清。对行业中竞争对手的优劣势缺乏足够的认识，市场定位趋向模糊。对自身资源估计过于乐观，低估并购整合及后期运营对资源的要求。（二）战略整合需着重考虑的问题由于新资源的进入，会使原有条件变化，需要确定新的行业定位。竞争对手和客户有所不同，需要确定新的市场定位。对于显性资源便于配置，而隐性资源如何融入企业的整体运营，需要重新思考。是否可以获得新资源，需要重新考虑。（三）战略整合的路径并购后目标企业的战略整合的路径包括战略环境的分析、战略意图的导入、战略的重新定位与匹配、战略的实施与优化几个步骤。（1）战略环境的分析由于并购所带来的企业内外部环境的变化和交互作用，为达到并购价值最大化的协同效应，目标企业的发展战略要进行相应的调整，以匹配和适应并购所带来的内部外环境的变化。战略环境变化的分析涉及外部的宏观环境、产业环境、竞争环境及内部的资源、能力、核心竞争力等方面。通过外部环境的分析了解并购后外部环境发生了哪些变化、预计将给目标企业带来哪些机会或者威胁。通过内部环境的分析可以了解并购给目标企业带来了哪些新的资源和能力等。战略环境的分析可以采用PESTEL、六力模型、市场增长率-相对市场份额矩阵（BCG矩阵）、行业吸引力矩阵（GE矩阵）等分析工具进行分析。（2）战略意图导入GaryHamel和C.K.Prahalad发表在《哈佛商业评论》上一篇标题为《战略意图》文章中，把战略意图定义为：一个雄心勃勃的宏伟梦想，它是企业的动力之源，它能够为企业带来情感和智能上的双重能量，借此企业才能迈上未来的成功之旅66。Hamel和Prahalad认为，企业若想实现成功，必须在企业内部大力宣传自己的战略意图，实现企业战略目的与战略手段的和谐。并购战略整合中，为实现并购双方战略的价值最大化，在战略环境分析的基础上，需要把并购方的整体战略意图，尤其是主要核心决策层或领导人的想法导入目标公司的新战略制定过程中，从而更好地实现并购目标公司的价值创造。战略意图涉及企业发展远景、战略定位、战略方向、经营理念、战略文化、企业价值观、企业风格等方面。（3）战略重新定位与匹配在并购后战略环境的分析、战略意图导入的基础上，运用定性与定量结合的SWOT分析方法，对目标公司的战略进行精准定位和匹配，从而抓住新的战略机遇、充分发挥自身的优势、规避自身的不足，积极应对外部的各种挑战，助推并购双方的可持续发展。（4）战略的实施目标企业新战略的实施，需要平衡好其自主经营和并购方的具体管控之间的关系。从并购方的管控模式来看，主要有经营型管控、财务型管控和战略型管控三种。不同的管控模式下，对目标企业的经营将产生不同的影响。对于与并购方主营业务密切相关的业务，为提升产业整体协同效应，获取更大的市场份额，并购方一般会对目标公司采取经营型管控。而对于多元化业务，有时并购方会采取战略型或财务型管控。目标公司需要加强同并购方的沟通，处理好自身的经营与控制权与并购方统一管控权的之间的关系。
三、利用抖音传播品牌
抖音的第三大价值，就是能够给产品、公司、个人，带来绝佳的品牌传播。抖音就是企业或个人的电视台，只要上传内容，就会有相应的观众去看。而且，视频的传播效果，一定比单纯的图片、文字、声音效果好。企业的广告宣传片，过去只能投放在电视等媒体平台，成本太高，效果也越来越差。春晚标段15秒的广告，高达2000万元的估价。相对于传统电视台的广告产出比，抖音自然是低成本、性价比较高的媒体。由于抖音有着非常优秀的内容推荐机制，你只需用心做好内容，抖音会按照规则给你分配流量。只要内容好，几十万、几百万、几千万的阅读量，是分分钟的事情。开设一个抖音账号，就相当于自建了一个独家的电视台，节目做得好，品牌传播量自然倍增。抖音为每一个个人、每一家企业、每一款产品、每一项服务等，创造了绝佳的传播工具。笔者在玩抖音的第二个月时，整理了一下抖音数据，发现自己的视频已经播放了1649.3766万次，内容传播到了213座城市，一共获得了20多万的粉丝，33万的点赞，如图1-13所示。第三个月，粉丝已经突破30万，点赞数量已经突破76.5万。其中有一个视频单个的播放量已经高达1340.5万人（图1-14），几乎1%的中国人都看过这个视频。图1-13作者抖音数据截图1图1-14作者抖音数据截图22016-2018年做公众号自媒体时，文章10万+就是非常了得的传播量，垂直类内容有1万阅读量就已经非常不错了。而在笔者的抖音里，基本上所有的内容都有1万以上阅读量，10万+、100万+、1000万+都是非常常见的现象。所以，从品牌传播的价值来讲，笔者认为抖音要比公众号更具有潜力，是目前最有价值的传播工具。而且公众号属于半封闭媒体，账号不传播，很难吸引粉丝；文章不传播，很难获得阅读量。抖音是靠规则取胜，好内容会给你推送匹配的粉丝，比公众号更具裂变传播力。笔者老家一起长大的邻居有一天晚上突然在微信里私信说：“刘哥，你火了！现在全村都知道你在抖音有几十万粉丝。”其实这就是传播的力量。笔者通过抖音传播个人，你可以传播你的品牌、你的产品、你的内容，甚至传播你个人。陈翔六点半工作组的抖音视频，仅是点赞数量就已经突破2.4亿，如图1-15所示。超过3508万人关注了他们，几乎所有的抖音用户都知道他们。这就是传播的力量。图1-15陈翔六点半工作组抖音账户截图王老吉官方账号在抖音做了两次挑战赛活动，第一次活动的“开启美好吉祥年”视频播放次数竟然高达62.9亿次，如图1-16所示。实际上，抖音的挑战赛活动起步价最多才400万。相比较央视、卫视等电视台，高达数亿、数千万的广告费用，抖音的传播性价比，简直是没谁了。图1-16“开启美好吉祥年”视频页面截图
第六节产融互动：协同、接力、借力
产业经营和资本经营，不是分别独立的各行其是，而是互相促进的产融共同体。它们之间的互动关系有三种：协同、接力、借力。
第二节破圈营销
成熟的SaaS企业主要是针对于SMB（中小企业市场，以下简称SMBSaaS），但是初创型的公司想要发展，必须有头部战略客户的支持。从SaaS的正向生长模式来看，SMBSaaS在初期会聚焦于小企业客户，从客户成功的角度看，针对这类客户的产品需要花尽可能小的代价、立竿见影地影响客户。这往往需要一个低接触的市场和销售模式以支撑有竞争力的价格，同时还要容忍较高的客户流失。
二、移动平均法：看重即期数据
如果简单平均法不舍弃某部分的历史数据，那么“陈旧”数据会影响到预测值，使预测值对现状不太敏感。，但是舍弃”陈旧“数据而只选取最新数据，固然可取，不过有时陈旧数据依然存在其应用价值，完全弃去又不全合适。那么平均移动就是对于这点进行改进。移动平均法适用于即期预测。当产品需求既不快速增长也不快速下降，且不存在季节性因素时，移动平均法能有效地消除预测中的随机波动，是非常有用的。移动平均法根据预测时使用的各元素的权重不同，可以分为：简单移动平均和加权移动平均，以及指数移动平均。移动平均法并不会对所有数据进行一次性的平均计算，而是选取一定的期数来进行移动的平均。当然这个期数越大，那么其值就会越接近平均法的计算结果，期数和平均法的所有数据完全相同时，实际上就是简单平均法了。移动平均法选择期数越短，预测对水平的反应就越强。简单移动平均的公式：是指t+1期的预测值是t期的实际需求值，如此类推则是t-n+1期的实际需求值是简单移动平均所包含的期数采用过去三个月的历史数据进行移动平均的时候，计算方法和简单平均法一样，选取过去三个月的历史数据并除以期数得出三个月的平均值。当拥有2019年1月到3月的历史数据，通过三期移动平均法计算出1月到3月的平均值，并以此作为4月的预测值。当4月的实际需求值出现后，把它作为新的观测值加入而舍弃最早的观测数据。也就是说，舍弃1月的实际需求值，采用2月到4月的实际值作为计算依据了。表4-6是选取3期和6期数据进行移动平均的比较。表4-6移动平均法的比较再通过折线图进行对比:图4-7通过图4-7的比较看出，三个月的移动平均比较能反映起伏，而6个月的移动平均，由于期数更多，消除了更多的起伏因素，从而显得变化更加平稳。移动平均法可以通过改变用以平均的周期的长短来调整敏感性，使用少量的数据的平均值得到的预测结果能够快速地响应需求的变化，但有可能变得过于敏感从而受到非典型数据和偶然波动性的影响。这种移动平均法是简单的移动平均法，每一期的权重都是一致的。不过对于预测来说，比起“陈旧”的信息，越接近现在的信息越值得信赖，为此，对于不同期数赋予不同的权重，其加权模式是从当前数据到之前的数据，依据线性递减的，从而通过加权方式来增强最新数据所起的作用。如果采用四期数据来做加权移动平均，对于过去的四期数据，从最远的一期数据开始，分别赋予1，2，3，4的权重，藉此进行四期的移动平均。表4-7加权平均移动法还有一个简便的方法就是直接赋予各期实际需求相应的权重比率，然后根据各自的乘积相加。权重的合计应当为1。表4-8加权平均移动法表4-8中虽然权重合计为1，不过并非一定要按照递进关系赋予各数据的权重，可以根据实际赋予不同期数的权重比例，比如采用三期数据的话，对应权重赋予为0.2，0.3和0.5。移动平均，不管是简单移动平均抑或是加权移动平均，继承了简单平均法的特点外，还考虑了历史数据的新与旧，对于预测的影响力不同，而更多地把较新的历史数据作为重要的计算依据加入到计算当中。但是和简单平均法一样，当数据含有季节性因素，趋势时，移动平均还是有点缺陷，同样也会消除这些可能会在未来反映的因素，不过期数越短，消除得越少，还是多少把过去的规律一定程度地应用在未来预测上。如果数据只有水平和噪声因素的话，它只需要少量的数据并且能够把最新数据的敏感性反映出来。移动平均法面临的问题是，应该选择多少期数据作为计算依据。
九、回避问题：东拼西凑、应付了事
这种问题的课程极为典型的表现是，实质性内容空泛，甚至没有基本的思路、架构，主要依赖大量的游戏活动填充培训课时，极尽“取悦”学员之能事。表面上，学员“积极投入、气氛热烈、”，但培训结束后，学员恐怕什么都没学到。早期的培训业界曾经一度盛行。但是，随着培训市场的日渐成熟，企业组织和学员对培训的认知愈加理性，生存空间日见逼仄就不必多说了，因为愿意“埋单”的企业组织越来越少，学员更是不愿“买账”。不过，还是值得一名专业培训师自我警惕。
二、注意要点
（一）预留后续空间等项目立项或者通过审批后，开始做详细的规划设计和施工图设计。随着技术的发展，智慧化大潮的到来，工程建设也会涉及很多的智能化设施。所以，智能化设计最好在规划设计阶段就开始介入，为后面的施工预留空间。（二）规划设计与产业定位相符园区建设规划应该和产业定位相符合，不同的产业定位有着不同的要求。包括但不限于：（1）房屋承重与层高：标准厂房和非标准厂房，以及不同行业的对层高的要求，首层和二三层、三层以上的不同要求。（2）供电系统：科技园区必须双路电源以防断电之不测，有些行业还对电源有额定要求。（3）三废排放：特别是生物医疗园、新材料等园区，首先要考虑三废排放的处理问题。（4）货梯、卸货平台的设计、是否设地下室等。（三）做好成本管控，提升工程管理水平很多产业园区前期定位和规划都做得很好，蓄客能力也很强，但是最后因为工期交付等问题流失了大量储备客户，或者是因为成本超出可研导致售价提升流失客户。所以，开发方一定要有专门的成本管控部门和工程管理部门，并通过多种渠道提升管控水平。
六、新清爽：品牌驱动促销
新清爽是美惠啤酒推出的一款新产品，主要是针对Z市近两年流行喝纯生、清爽口味的啤酒而单独研发的，价格定位中档。与全国啤酒市场降声一片不同，Z市这几年的啤酒市场涨声一片，价格战注定是没有出路的。曾有全国性大品牌以及临近省份的区域性大品牌几度冲击Z市，但都匆匆退出市场。　　“感觉投入产出比不合算”，某大品牌离开时这样解释离开的原因。　　Z市是一个拥有70万人口的中等规模地级城市，年啤酒消费能力保持在3~4万吨之间，虽然每年有增长，但近两年的增长并不快。Z市的主导品牌界限非常明显，中、低档产品几乎是地产啤酒一统天下，每年近200万件的销售数据是任何外来啤酒品牌在这个价格档位所无法比拟的；中档价位的啤酒品牌则被某全国性品牌垄断，每年过百万件的销售也足以傲视群雄，树立了其B、C类餐饮终端的“霸语权”；高档品牌有点打乱仗的味道，主导品牌不突出，最重要的是其市场容量有限，暂时不能成为主流。（一）战机　　在Z市主攻中、低档市场实在有点得不偿失，且不说本土品牌占据了地利之便，配送成本低廉，单是那分分计较的利润就会把一个新进入品牌拖死。　　虽说新清爽的东家实力并不逊色，在行业的地位也还可以，但作为一个外来挑战者如果不是本着赚钱的目的、抱着前瞻性的眼光而来，就算打下了这个市场，日子也是很难过的。　　通过分析发现，Z市的中档啤酒主流品牌年销售突破了百万件，增长速度相当惊人，而且在别的啤酒品牌降价声中逆市上扬，每件酒的价格还在上涨。Z市做为一个快速发展的城市，本着区位优势，消费能力强大，其下辖的几个县城也是消费能力惊人。由外围分析来看，该品牌并没有新的根据地市场，左邻右舍均被其它啤酒品牌攻占，而新清爽要好得多，相继建立了几个根据地市场，Z市只是其肃清外围市场的最后歼灭战而已。　　对新清爽来说，虽然一直以来在Z市有销售，也一直在战斗，但销售的数据实在微不足道，许多市民甚至对新清爽没有印象。这次总部下了决心，目标也变得非常清晰，强攻中档啤酒市场！（二）战术　　能够喝中档价位啤酒的消费者主观品牌意识一般比较强，非常自我，不会轻易更改消费趋向，更有攀比心理。做这种价位的品牌，如果其消费拉力不能大过其渠道推力，市场是不可能真正起来的。这个思路一清晰，新清爽的推广就不再艰难。　　1、品质赢天下，我喝新清爽　　新清爽上市时在Z市分五个社区找了五家最大的超市门口搭台做路演，凭该超市当天购物满20元的电脑小票均可领取新清爽两瓶；没有购物，剪下当天Z市晚报新清爽广告也可领取两瓶新清爽。　　五个社区活动共计送出新清爽近10万瓶，让每一个Z市市民在最短的时间段内与新清爽做了一次亲密接触，对新清爽的品质有了一个基本的了解。而且该活动在市民口中的口碑传播效果大大超出了报纸传播效果，由此可见记忆的深刻度。　　2、想K就K，想爽就爽　　新清爽冠名赞助Z市电台、电视台、报纸等媒体联合举办的“K歌之王”大奖赛。依托Z市几个大型企业为平台，开展了为期四个月的“K歌之王”海选比赛，赛事从5月份启动，到9月份结束，涵盖了啤酒销售最旺的几个月。Z市媒体几乎全线出动，宣传铺天盖地，又因为比赛场地由Z市的几个大型企业提供，现场也是人山人海。　　为了彻底融入该活动，在比赛进入到50强时，新清爽还开展了积盖兑门票活动；推出了“我喝新清爽，我做K歌王”，为心目中K歌之王加油的积盖拉票活动等。通过本次活动，新清爽的知名度迅速得到提升，美誉度也进一步加强，目标消费群的互动效果也越来越好，指名购买进一步强化。　　3、品佳肴，喝清爽　　Z市第一届美食节暨“厨神”大赛举办时，新清爽迅疾介入成为赞助商。美食节暨厨神大赛的具体承办者就是Z市各个餐饮标杆企业，这比纯粹的出进场费进场要好很多。对于那些没有参与进来的酒店，新清爽也不含糊，拿出了足够的预算与竞争对手碰面竞争，辎珠必较、寸土必争。　　在本次活动中，新清爽打出的口号就是“品佳肴，喝清爽”，与本届美食节的主题非常契合。为了做大活动效果，新清爽在每个活动酒店还推出了喝二送一活动；“厨神”竞猜活动：猜中本次“厨神”将给予1888元的现金奖励。　　本次赞助因为在酒店进行，对新清爽的动销带动作用很大，同时也得到了酒店方的积极配合，因为活动酒店都派出了店内的招牌厨师参赛，也极希望自己的代表厨师能够在本次活动中夺得名次，提升酒店形象和竞争力。　　借此契机，新清爽在酒店的宣传也是铺天盖地。能够用得上的助销品如KT板，镜框画、易拉宝、台卡、DM单、大厅堆头及背景宣传等等都成了新清爽的海洋，终端形象店、全包店也以此为平台被着力打造出来。4、新婚新清爽　　推出针对新婚用酒的促销推广活动。结婚办酒的新人不管你是否选用新清爽，凭结婚证复印件和酒店酒席定单，前六桌均可获得新清爽的全额赠送（仅限前六桌啤酒，即赠送一件新清爽），如果选用新清爽达到8件以上，还可以获得某品牌床上用品空调被一床。　　这个活动把那些还存有疑豫的消费群一把拉了过来，是否选用新清爽均可凭证件领用一件新清爽更是把竞争品牌推向了竞争的边缘；同时，空调被的赠送既满足了消费者要求促销的心理欲求，也有效保护了新清爽树立的价格体系，维护了新清爽中、高档的品牌定位，保证了经销商的经销利润。活动实施后的火爆效果大大激发了渠道商的推销热情。5、携手同赢新清爽　　新清爽上市后的一波波活动完全打破了固有的买店促销推广模式。先拉后推，在扫除消费障碍后主动赢得市场的追捧，所以网络的构建完全是选择式的，就是新清爽在选择自己满意的网络商经销，而不是你想经销我就放货给你，极大地保证了那些前期跟随新清爽打天下的核心分销商利益。　　但对啤酒来说，销量的整体爆发是依靠整个市场的100%动销，核心经销商在前期攻市阶段功不可没，当市场发展到一定阶段后，如何调动零售网点的信心将决定这个啤酒品牌是否能够扎下根来。　　“携手同赢新清爽”就是基于这样的市场背景推出来的。　　活动的大意就是：只要拿货10件的零售网点即可获得新清爽提供的抽奖券一张，请柬一份，多购多得，可以参加新清爽举办的联谊酒会，现场观看演出、现场抽奖。因为门槛较低，对零售网点的压力不大，还有机会赢取现场4999元现金红包奖励，所以活动推出后Z市的老板几乎被一网打尽，当天来了1000多位各零售网点老板，宴席开了100多桌，创造了Z市快销品厂家单场次请网点客户吃饭的最高记录。当然，收获也是巨大的，Z市的每一个角落都能够看到新清爽的身影，每一个网点由此开始了新清爽的经销之旅，该活动的回款也达到了破记录的500万元。　　由本次活动开始，新清爽一举奠定了其Z市一流品牌的地位。（三）启示　　新清爽的成功在Z市曾经显得很“另类”，许多经销商说是看到它莫名其妙成功了。也难怪，如果每一个经销商都能够看懂别人成功的足迹，他自己早就成功了。　　新清爽的成功以下几点是非常有启示意义的：　　1、战略决定战术　　有一句话说是“高度决定成就”。新清爽的高层因为看问题的高度不同，在制定打Z市的计划时才有一种志在必得的霸气，才能够在纷繁的竞争中找到战机，发现机会并捕捉机会。许多啤酒品牌在攻打市场时不是输在战术上，就是对手曾经用过的招数回首一望都用过，但为什么对方成功了，自己却仍然举步维艰呢？因为从一开始输在对市场的通盘考虑上。　　2、用3亿的资源做2亿的市场（1.5倍原则）　　我们曾经打某省会市场多年而劳而无功，市场进展非常缓慢，公司开会讨论时我就抛出了这个观点：用3亿的资源做2亿的市场！打算把该市场拿下来，计划做到两个亿的销售，那么为了这两个亿的销售尽快实现，我们在做投放规划时，可以按照3亿销售的规模做市场投放，以尽可能地满足需要，把握投放的前瞻性。以此类推，如果我们计划做到的市场销售是300万，那么我们就要考虑投入450万的市场资源，这就是1.5倍原则。　　市场投放肯定需要精打细算，但想法和计划永远赶不上市场的变化，我们唯一能够做到的就是提前预估，尤其是对那些必须拿下的公司战略市场。新清爽在Z市的成功就很好地使用了这一著名法则。　　3、品牌驱动促销　　现在的啤酒大战多的是自杀性营销c，少的是品牌营销，双方最终结果是谁也没有得到好处，反而掉入亏损的陷阱。在国外卖矿泉水都是利润巨大，而我们卖啤酒却是亏损连连，根本原因就是陷入了促销战和资源消耗战的泥潭。新清爽在Z市推出的品牌驱动促销指导方针很好地规避了这一拓市陷阱，更多从品牌的角度去运做市场，先拉后推，逐步激发了渠道热情。譬如开展的“品质赢天下”赠饮活动、“想K就K，想爽就爽”的K歌之王活动、“品佳肴，喝清爽之厨神”活动等均是由品牌着手，促销为辅，是自然的结合，更多地体现了整合营销。　　品牌的打造不是一朝一夕之功，但你所做的每一件事、每一波活动是否是在为品牌做加法，则是每一个从业成员一开始就要养成的良好习惯。　　4、无网而不利　　啤酒说到底是一种快销品，讲究的是铺市面以及消费购买的方便性，不能购买到，品牌拉力再强也是无用功。矿泉水行业的娃哈哈和农夫山泉是两个较为典型的例子。新清爽的携手同赢活动如果不开展，销量的爆发就没有突破口，市场的面起不来，消费环节势必受阻。网络的构建就是把市场的势能释放出来，达到四两拨千斤的效果。　　5、做市场的坚持　　任何一个品牌不是喊两句口号就能够做起来的，做市场贵在坚持。新清爽并没有因为前几年销售不理想就退出市场，反而非常有耐心地等待时机；推广活动也是环环相扣，坚持一波一波做下去，终于等到了市场的整体性爆发，完成了其进入Z市一流品牌的夙愿。
1．第一步：捆绑战略客户
曾经，环球内部高层确认的客户群体为“五大一高”，即大牌设计师、大装饰公司、大房地产商、大酒店集团、大政府工程及高利润客户。实际上我们可以看出，环球不仅对客户群体的梳理划分存在疏漏、重复，同时也对客户类型及工程类型的概念产生了混淆。（1）精准定位，抓准目标大客户早在2011年前，环球就已经明确了经营大客户、绑定大客户的这一举措，与业内知名的开发商（如大连万达、香格里拉等）、承造商（如金螳螂、亚夏等）建立了战略合作关系，在集团层面建立了对应的大客户部来专门进行大客户的开发维护、订单获取及服务等工作。但是由于缺乏对大客户有效的政策、专业服务，导致最终形成了战略客户不“战略”，大客户不“大”的局面。而所谓大客户，往往是环球的一厢情愿。一方面，所谓战略客户并没有为环球在石材采购、工程合作上提供更优于其他石材企业的便利条件，这种战略关系更多只是口头上的。以目前国内最大的装饰公司金螳螂为例，除了其自有石材厂的供应之外，亦同时与包括环球在内的国内知名石材企业，如康利、溪石等，保持较好的合作关系。另一方面，从销售数据来看，2012年针对金螳螂工程项目的销售额仅为2198万元，占环球整体销售额的比例仅为2.43%；同时环球的石材供应量仅占金螳螂石材采购量的0.73%。无论是金螳螂对于环球，或是环球对于金螳螂，都难以称之为“大”。在以“打造营销模式及建设项目团队”为革新点的基础上，我们重新为环球的目标客户进行了梳理，围绕着“以客户为中心，以市场为导向”，将目光重点聚焦于目标大客户，将环球的发展重心放在大客户的开发、维护及经营上。同时基于石材装饰行业的特性，以客户在整个项目运作中的行为属性进行客户类型的划分，如图8-1所示，由此针对不同的客户群体的需求特性，建立差异化的开发、维护、攻关、服务策略，及相关的差异化对待政策，形成专业化的攻关与服务团队，更好地服务于目标大客户。 图8-1环球石材客户类型梳理图 大客户能够为环球带来更好的业务环境。一方面，大客户具有较高的发展潜力、石材使用量大，能够为环球提供大额优质订单；另一方面，大客户的资金实力强，企业信用高，能够保障环球健康的账期环境。那么，什么样的客户才能称之为环球的目标大客户呢？环球的目标大客户，首先，一定具备较强的实力，在其行领域内占据较高的市场地位及业务份额；其次，必须能够为环球持续地提供金额较大、质量较优的订单；最后，能够与环球形成真正良好的战略合作关系，环球能够占据其石材采购额的较大比例。结合以上三个条件的，即为真正意义上环球的大客户。通过对环球客户群体的梳理及大客户的精准定位，结合大客户的特性制定相应的差异化政策，依靠大客户持续且强劲的订单输出能力、稳固的合作关系，来满足环球的发展需求，“紧跟目标大客户，打造百亿环球、百年环球”。（2）深度聚焦，专业细分工程项目我们对环球目前的三大主要业务模块，即矿山经营、板材荒料批发贸易、工程销售，进行了梳理，通过环球各大区的业务分布及数据分析得出，工程业务的业绩占比最大，且当前是环球盈利能力最强的可持续性业务单元。60%以上的人员和资产投入在工程业务领域，公司经营收入的75%和超过50%的经营利润来自于工程业务。因此，我们基于工程项目的应用类型及差异化特点，细分为七类工程项目类型，通过对不同类型的工程项目在市场特性、加工要求、施工特点的掌握，提供特定的服务，建立专业细分的工程项目团队，逐渐完善形成配套的业务模式。同时根据不同工程类型的利润空间及其市场状况两个角度进行分析，确定了以高端酒店工程、商业地产工程和公共建筑工程为主的目标定位。环球石材客户类型梳理如图8-2所示。 图8-2环球石材客户类型梳理图客户类型及工程类型的定性，一方面方便营销部门销售人员快速区分客户、建立分门别类的客户数据库，规范化业务开发的模式；另一方面方便项目部门、生产部门针对不同的工程类型，建立专精工程类别的项目运作团队，为工程项目提供专业化的系统服务，同时不断完善、提高运作水平，成为专家团队。
第三节 经营哲学落地
经营哲学在企业中落地的过程，本质上就是一个“哲学共有”的过程。其基本过程是，先将经营使哲学明文化、物化，以便于员工理解；再通过培训等方式使员工知道、了解经营哲学；之后将经营哲学渗透到员工的行为当中，在实际工作中实践运用，以产生经营成果。具体在W集团经营哲学落地过程中，我们采取了以下做法：1．物化经营哲学经营哲学是思想层面的东西，只有通过外在的物化才能够让员工感受到。我们将“循道、感恩”的经营哲学物化落实为四个层面：一是精神层面，对企业的愿景、使命、价值观、企业文化等公开刊印出版，供员工学习。二是制度层面，对公司人力资源制度、管控制度、沟通制度等，与经营哲学进行配套性审核、调整。三是行为层面，细化明确了管理者行为规范和员工行为规范。四是物质层面，对企业的办公环境、企业视觉设计、企业统一化标识等进行调整，以体现经营哲学。图3-1W集团经营哲学物化四个层面2．培训引导通过培训，如新员工入职前公司层面给予的集中培训、老员工在岗其间的脱岗轮训等，使新老员工快速地了解公司经营哲学，使其认同，并引导员工践行。培训结束后，就经营哲学进行严格考试，不合格的必须重新学习、重新考试。如果两次补考仍没有通过，则取消其入职、上岗资格。3．工作仪式、文化活动我们将企业的经营理念融经营单元的晨会、周会、月会、宣誓、奖赏仪式、文体活动等形式之中，构建起具有W集团企业特色的经营哲学活动。各种深入人心的会议流程、文体活动能最大限度地调动员工关注和情感，在此过程中企业“循道、感恩”价值观也不断被员工了解和认同。4．领导力论坛W集团大学举办“W集团领导力论坛”，聘请企业高层领导现场授课，通过各种专项案例、专题讨论，使各级干部对企业的经营理念有更深层次理解。这不仅促进经营哲学落地，也使广大干部在学习的过程中能统一价值观共识和思想，提升了干部的领导能力。5．文化宣传我们在宣传内容上，注重“点、线、面”结合。“点”包括先进人物、感人事迹等；“线”包括行为改进与提升；“面”包括精神要义、取得成果等。宣传手法上，注重“角度与深度”结合。“角度”是指在抓特色、抓典型、抓新意上下功夫；“深度”是指要抢占舆论高点、体现小故事大道理。宣传导向上，“正源、立新”相结合。“正源”是指坚持经营哲学，弘扬企业价值观体系；“立新”是指根据推进情况不断补充、提炼新举措，进而充实抓手，形成模式。宣传方式上，做到以下四个方面：（1）墙上有字。在厂区内、办公区、车间、生产现场进行目视化宣传，形式包括横幅、墙体标语等，标语以员工自发起草为主，作者名字与标语共同上墙，起激励作用。同时，以各种公示板、组织架构、业绩核算看板等形式，营造各阿米巴经营单元的小氛围，渲染阿米巴经营浓郁的工作氛围。（2）广播有声。利用广播宣传的及时性、普及性、针对性强的特点，对当期集团与阿米巴经营相关的会议精神、工作动态、最新进展、标杆人物、经营成果等进行宣传，深度解读阿米巴经营的精神要义、目的目标、关键环节等，引导全体员工理解、接纳、实施阿米巴经营。（3）电视有影。利用电视媒体的信息量大、生动形象、及时性强的特点，对当期集团与阿米巴经营相关的重要会议、重要事件、标杆人物等进行采访、宣传等，增加员工对阿米巴经营的感性认识，增强其重视程度、认同程度，以利于后续推进。（4）协同有文。在集团办公系统上专设阿米巴经营专题的系列报道，全程跟踪报道各级阿米巴运行情况，包括新举措、典型事迹、先进人物、关键成果等，引领、激励、鼓舞士气。在以上几种宣传手段的综合利用下，持续制造新闻热点，引发关注提升认同，最终达到全员参与的目的。
孤陋寡闻，愚蒙等诮。谓语助者，焉哉乎也。
第七章企业有没有明确的价值定位
构建核心竞争力体系功能，首先必须定位价值。市场价值目标不清晰，创造或具备价值竞争优势就是幻想！建材、医药、汽车零部件、食品、运动器材等价值目标、客户群体不同。隔行如隔山，缺乏清晰市场与客户定位，企业不可能拥有价值竞争力！没有市场价值竞争力优势的企业，如何持续生存发展？经营为管理定位，管理为经营服务。什么是经营定位？经营定位什么？这是企业经营决策者必须悟透的核心问题。1.什么是经营定位企业准备赚什么钱？赚谁的钱？现在依靠什么赚钱？将来依靠什么赚钱？如何才能赚更多的钱？决策者必须确切清晰地解答这些问题。企业准备赚什么钱？制造产品赚钱，提供服务赚钱；产品千姿百态，服务花样百出，所以需要定位。生产奶粉、制造汽车、加工食品、提炼金属、生产服装、提供餐饮、开采石油、从事贸易、制作工艺品等不可能什么都做。必须要有业务领域或行业定位。赚谁的钱？生产药品是一个行业，行业市场存在细分；儿童、成年、老年需求有差异；心脑血管、肠胃消化、身体创伤疾病有分类，中成药、化学药、生物制药技术不同。同一行业的市场客户消费需求也不同。企业必须进行市场消费群体定位。现在依靠什么赚钱？将来依靠什么赚钱？现在依靠代理品牌电器销售赚钱，网购流行趋势下，将来这种代理销售模式还有没有生存空间，或这种销售模式会发生什么转变？现在依靠生产一次性餐具赚钱，环保意识与政策不断严格趋势下，现有的非环保类产品还能继续生产销售吗？产品与技术如何改善升级？企业今天赚钱并不意味着明天同样赚钱，未来的发展定位不可忽视。如何才能持续地赚更多的钱？今天只生产儿童奶粉，只有一个产品赚钱，将来能否生产儿童、老年及特色保健一系列奶粉产品？产品的性价比优势要达到怎样的程度？企业更需要持续进行价值竞争力升级目标调整定位。2.经营定位什么一是市场价值定位。制造商、建筑商、开发商、服务商等社会责任角色定位。回答企业是谁，要成为谁的问题。制造汽车、家电、通信设备，或是生产食品、服装、五金、家具等行业定位。回答竞争领域，延伸领域的问题。依赖技术研发，或规模成本，或品牌平台优势等，立足竞争等核心价值定位。回答企业依赖生存发展的核心价值与能力问题。二是发展目标定位。目前只有一类产品，之后是否具有产品群类或综合性服务能力；目前只有单一渠道，之后能否具备多渠道营销或全市场覆盖；目前的营收一亿元，五年之后能否翻一番；目前依靠劳力消耗为盈利基础，三年后能否在技术、专业能力方面取得突破。发展目标定位就是要解决，未来一段时期，企业的奋斗目标的明确问题。三是管理责任定位。发展目标为产品形成系列，市场全覆盖，技术上台阶，营收翻番。目标明确之后，谁来做？需要一个什么样的团队与组织？怎么做？需要具备什么职能专业能力？做到什么程度？需要怎样的激励与驱动机制？如何评估与奖罚？持续优化组织、提升能力等。这些问题就是管理与管控责任的定位内容。经营定位是以市场价值为核心的完整的行为导航系统；定位导航系统功能运行状态，决定企业市场竞争力或稳定发展状态。有没有梦想、梦想能否实现，取决于经营目标定位。经营定位流程，包括战略定位、发展规划、经营计划；经营定位内容，包括梦想塑造、目标确定、行为管控。经营定位是企业经营决策团队的核心责任与任务；经营定位功能不完善、内容残缺、说明经营决策者承担不起自身的责任。经营价值与目标定位存在问题的企业，没资格谈管理问题；因为没有经营目标定位，也就不存在管理的问题。在经营定位目标不清晰基础上谈管理，必然徒劳无功！企业天天谈加强管理，却没有明确的经营定位；时刻强调管理、天天抓管理，却不见价值提升、能力增强、利润增长！
  
    
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