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修订记录EmendingResume
本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的对生产过程中影响产品质量和环境的各种因素进行控制，确保生产出合格的产品，以及符合客户的要求。2.范围适用于公司所有产品生产过程的控制。3.权责3.1生管：制定生产计划，下达生产指令。3.2生产部门：负责生产物料确认和上线排产；生产设备的准备及设备故障维护和日常保养；制作产品生产的作业指导书；督导作业员依相关作业指导书进行作业；保质、保量、按时完成生产任务。3.3工程部：负责制订生产所需图纸及技术文件；产品的变更管理。3.4品质部：负责整个生产制造品质的监控和确认。4.定义无5.生产过程运作流程6.相关文件6.1采购与供应商控制程序6.2人力资源控制程序6.3设施设备控制程序6.4不合格品控制程序6.5纠正措施控制程序6.6产品监视和测量控制程序6.7控制计划6.8作业指导书6.9操作规程7.使用表单7.1《生产流程卡》7.2《生产日报表》7.3《三天滚动计划》7.4《首检巡检记录表》7.5《出货统计表》7.6《领料单》7.7《入库单》7.8《物料卡》7.9《品质异常单》7.10《不良统计表》7.11《控制图》7.12《生产进度跟踪表》程序文件××-02-23工装模具控制程序工装模治具管理程序Assemblycontrolprocedure文件编号Code/版本Version：××-02-23/A0制订部门：生产部
三、2017年微×行动第三季——微×行动计划实施推进表
表4-4为2017年微×行动第三季计划实施推进表。表4-42017年微×行动第三季计划实施推进表月（周）任务2017年6月2017年7月2017年8月123412341234督导检查1.促销活动实战演练2.微×明访终端门店检核表2.03.微×管理群信息发布4.暗访人员买卡下单5.微×人员档案建立与更新课程开发（1~5全面升级固化）1.新员工成长力训练计划2.店长及以上业务管理人员培训3.微×行动问题解决案例集解课程讲授（1~5讲授）1.新员工成长力训练计划2.店长及以上业务管理人员培训3.微×行动问题解决案例集解4.课程内部TTT讲师复制评估反馈1.终端店面月度评估（38张问卷）2.部门满意度评估（38张问卷）3.暗访下单经销商评估（20张问卷）4.客户满意度反馈评估（100通电话）解决方案研讨会1.微×行动内部小组会议第三季2.微×市场评估问题改善研讨会3.微×行动半年度总结呈现会第三季说明：根据前两季度的运作，基本完成新标准制定执行，新课程开发完善，内部流程梳理模块化，为公司各项事情顺利开展打下坚实基础第三季度可预见成果：第一，通项成果。1.各终端店面检查的合格率达到90%（34家以上）2.促销活动实战演练合格率达到98%（只有2%被奖罚）3.下单中，发现问题订单的比例在10%（2~4单左右）（根据执行情况，不断调整变化招式）第二，第二批课程讲授。1.新员工微×成长力系列课程（1）拟定课题四《成长力之效率提升与情绪管理》（2）拟定课题五《消费者心态认知与销售升级》（3）拟定课题六《成长力之微×行动新员工常见问题详解》2.店长及以上业务管理人员培训（1）拟定课题四《管理者的格局与思想意思》（2）拟定课题五《“90后”的管理》（3）拟定课题六备注：根据公司的人员变动需要进行开课第三，评估成果。1.每月各店铺成绩与店长绩效挂钩，考核表提交2.每季度支持部门满意度评估报告，部门评定参考3.每半年消费者满意度调查反馈，公司整体绩效参考
（三）防损督导
对于防损来说，在组织架构搭建的时候，如果企业规模不是很大，不建议总部把防损部独立出来，成为跟营运部并列的一级部门。根据经验，凡是和营运部并列为一级部门的，运行得好的占少数。可以想象得到，防损经理在总部，上面是光杆司令，其管辖的所有人员的编制都在门店，虽然防损部是由防损经理进行直线管理，但是一般而言，营运总监和营运经理多少会比较强势。因此，很多企业的防损经理基本上是形同虚设。真正的防损部理论上应该不受门店营运管理部的控制，它跟营运管理部之间是制约的关系，但是由于企业发展阶段不同，目前还做不到这一点。在企业发展规模不是很大的时候，建议把防损部并入营运部，配合总监进行门店的防损管理。等企业真正强大到一定的程度，条件成熟后再独立出来，例如沃尔玛所设立的资产防损部。如果防损部放在营运部下面，会不会出现监守自盗的情况？这就是我们在未来建设各个部门的时候，需要进行稽查的主要原因。实际上，制度建设就是最大的防损机制。
1.中间商叫经销商才更准确
中间商价值首先体现在他们减少了交易总次数，提高了社会效益，更关键和更具体的价值则是如下几个。（详见科特勒《营销管理》“设计营销渠道”一章）1.​ 信息：你所经销区域内顾客、竞品、上下游产业等一切相关市场信息；2.​ 促销：这里的促销是广义的，指一切所经销区域的关于该产品的推广拓展活动；3.​ 谈判：跟上下游，尤其是下游零售商或二批商的业务谈判，以期达成最终协议。请记住以上三条，另外还有五条，分别是：订货、融资、承担风险、占有实体、付款和所有权转移。中国的文字博大精深，老苗觉得“经销商”一词特精准，国外都是叫渠道商、中间商、代理商之类，“经销”二字非常准确的反映了该营销链的价值所在。具体就反映在以上八条当中，尤其是前三条市场价值和职能里。一个产品的经营销售就是经销商的根本职能所在，而品牌商或者叫做生产商，做的就该是生产好的产品、打造品牌；一旦双方的某一方手伸得过长，或者想推掉自己的责任，问题就来了。说到底，这些年，经销商搞得很逼仄，生存空间越来越小，主要是因为价值职能混乱造成的，一直被品牌商和零售商牵着鼻子走。也就是人们常说的“责权利”不清，这种混乱有人为的、有自然灾害、有被别有用心的企业利用、也有无心之失。水一浑，经销商的“鱼”就被人给摸走了。
二、零售市场的渠道结构
在渠道的结构选择方面，主要从渠道长度、渠道宽度、渠道广度这三个维度进行综合布局。1、渠道长度渠道长度：也称为渠道的层级数，指营销渠道中处于制造商和消费者或用户直接中间环节的多少。对深度分销而言，短渠道比较合适，医改的重点是考虑等级医院由长渠道改为短渠道。但是广阔的农村市场，1000多个县，由于医药生产药企受制于人力成本的限制，依然会是以长渠道为主，由地级市的一级经销商销售到县级经销商，再由县级医药公司销售到乡镇级市场的药店和诊所，最后销售到患者手上。包括地级市的连锁都会从地级市的一级经销商进货。结合渠道的层级，对医药行业的渠道长度分析具体详见下图：零级渠道一级渠道二级渠道三级渠道（资料来源：由作者整理）图4-1、医药行业的渠道长度分析在药品流通环节中，“两票制”指：药企发货时给医药流通（商业）公司开一次发票，医药流通公司将药品配送到医疗机构后再开一次发票。其目的是改变当前医药流通环节过多，在流通环节层层加价的问题，缓解老百姓看病贵的现状。两票制的核心之一也是想缩短流通渠道，将过长的渠道环节减少到合理的水平，主要政策的导向也是倾向于将医药流通渠道改革到以二级渠道为主。目前医药流通领域代理制模式下的渠道长度都超过了三级。对于目前的发展而言，零级渠道除了电商以外，基本是不可行的，一级渠道由于医药零售终端的数量多而散，基本也不能大面积执行。主要是二级渠道，也是两票制的核心：医药生产企业销售到一级经销商，一级经销商再直接销售到医院，中间开具了两次销售发票。三级渠道也比较正常，常见于广阔的县级及以下的市场。以重庆的两票制为例，允许集团公司的区县分子公司增加一票，因为重庆地广人稀，山多路窄，给物流运输提出了更大的考验，所以重庆市政府在充分了考虑了地方特色以后特制定出了适合重庆的两票制政策。各个省份在制定自己政策时候，充分的考虑到了当前市场的特殊性，制定出了大多数人可以接受的政策。重庆的两票制以某县为例，在渠道的结构中，属于典型的三级渠道。“两票制”的推行不仅有利于政府的监管，也降低了药品的价格，同时，有效的遏制了假药流入市场。以福建三明模式为代表的两票制在医改的过程中继续向全国推广，导致了医院处方外流情况的加剧。对于医药生产药企而言，将需要进行渠道结构的重新调整，对经销商进行重新布局，改变以往以某个省市为龙头的总代理的渠道选择模式，某个省份不可能一家医药批发企业覆盖所有的医药市场，这就要求部分二级经销商升级成为一级经销商，给药企的人力结构调整提出了新的要求，也使得渠道进一步向扁平化发展。尤其对于药企施行区域总代理的营销模式提出了新的挑战，全国范围内而言，两票制尚未全面执行，那么，如何提前做好渠道经销商的布局和安排，使得一级批发商的功能不同于以往，将区域重点的二级经销商升级为一级经销商，减少了中间的流通环节，在渠道往下延伸的过程中如何与时俱进成为了渠道重构的重心工作。2、渠道宽度渠道的宽度：指同一渠道层级上经销某种产品的批发商、零售商、代理商的数量的多少。分为三种类型：密集性分销渠道，选择性分销渠道，独家分销渠道。对于医药行业未来发展而言，两票制必然导致宽渠道，因为以省为单位的一级代理会逐渐取消，由更多的一级经销商负责销售不同的客户。一般是以地区来划分。对于较大规模的药企而言，大多数地区要保证一个地级市一家经销商，甚至一个地级市有可能一家以上的经销商，显然渠道更宽，也属于密集型的分销渠道策略，更大的地级市可能会以县为单位设立一个经销商，渠道的变化是由以往的长渠道转化为宽渠道，这就对药企的渠道管理，提出了更大的挑战，对销售团队的纵深配套和管理水平提出了更高的要求。这样方能更好的适应医改的需求。以重庆医药集团为例，为了顺应重庆市两票制的政策要求，已经在重庆市主城以外的30个区县各成立了一个子公司，其目的在满足两票制政策的同时，能够给属地化的区县税务机关带去相应的税收，既满足了两票制，又符合地方税务机关的要求。通过重庆医药集团的渠道网络建设，在渠道的宽度方面，医药生产企业可以渗透到重庆市的每一个区县的零售终端，不仅渠道宽度得到了极大的拓宽，药企对经销商管理的难度也相应的减少。3、渠道广度渠道的广度：是指生产制造企业选择渠道条数的多少。条数单一（生产制造企业仅利用一条渠道进行某种产品的分销），表明营销渠道窄；条数越多，表明营销渠道广。两条和两条以上的渠道又称为多渠道组合。未来医药生产企业对渠道广度的选择，二级以上医院的经销商是一个，连锁药店是单独的，零售的社会药店和诊所又是一个渠道，目前私人医院又是专门的经销商来做，所有渠道的广度是采取广渠道，甚至包括网上药店，需要全方位，多角度的搭建不同的渠道结构来适应不同的医药市场。因为中国地大物博，幅员辽阔，没有一家经销商可以覆盖完某个地区的所有医疗市场。因此，对于处方药的零售市场的销售渠道来说，也是需要进行加快变革的，应根据不同的市场，制定出适合当地的组合渠道方式和拓宽渠道的广度。结合后面提到的区域规划和客户分级，对不同经销商的功能做出清楚的界定，根据经销商的特色业务板块更好的用好渠道的资源，实现药企长足稳定的发展。总之，处方药零售市场的开局四布走非常有利于零售市场的拓展，渠道盘点是为了寻找市场的销售机会；战略定位是为了匹配药企整体的发展战略；渠道优化是为了适应国家政策的变化和市场环境的变化；用好渠道资源，对于零售市场而言，渠道资源是最大的市场资源，需要根据渠道内客户的变化而随时做出企业销售策略的调整。v
3.1注册开店的流程
3.1.1抖音小店注册需要注意的事项注册抖音小店需要注意以下事项：（1）营业执照。可以是公司或者个体工商户营业执照。一般新手开店建议注册个体工商户，原因是相比公司个体工商户可以节省运营成本。比如在店铺保证金方面相同的类目公司的金额更高，而且注册公司还有两项隐形的费用：一是代理记账；二是收入只能提现到公司的账户，银行会每个月收取账户管理费。考虑到税务合规因素，在采购产品和缴纳税费上也会有很多不方便的地方。而个体工商户的税收政策相对公司要宽松一些，在经营规模不是很大的时候，基本上不会牵扯太多的税务风险，可以将收入提取到自己的个人银行卡，这也便于跟一些供应商做采购付款。（2）银行账户。公司银行账户或个人银行卡不限制开立行，如果是公司经营建议开通网上银行，这样转账会更方便。开立公司账户银行会每个月收取账户管理费，以招商银行为例，每个月会收取50元的账户管理费。（3）营业范围。注册营业执照的营业范围尽可能涵盖抖音所有可以申请的类目：许可项目、出版物互联网销售、食品互联网销售。（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动，具体经营项目以相关部门批准文件或许可证件为准。）（4）一般项目。一般项目主要包括互联网销售（除销售需要许可的商品）、服装服饰批发、鞋帽批发、食品互联网销售（销售预包装食品）、教育咨询服务（不含涉许可审批的教育培训活动）、化妆品批发、日用百货销售、个人卫生用品销售、箱包销售、礼品花卉销售、电子产品销售、照相机及器材销售、家用电器销售、汽车装饰用品销售、办公用品销售。（除依法须经批准的项目外，凭营业执照依法自主开展经营活动。）3.1.2店铺基本设置选择经营类目并缴纳保证金：需交2000～50000元的保证金，在抖音平台操作页面的右侧会有指引，在本书就不做过多的描述，读者可以在注册时参照官方的解释。需要提醒的是，如果售卖的产品需要一个商标，则需要自己注册一个，或者买一个授权暂时先用着，这里推荐去拼多多或者淘宝购买商标授权。3.1.3绑定收款账户和抖音账号绑定抖音账号的目的是可以发布短视频或者进行直播带货。当然，如果只做商城的卖家也可以选择不绑定。3.1.4设置客服机器人在大多数情况下，买家咨询的问题都不需要人工回复，只要配置好知识库，设置好自动回复，如图3.1所示。当买家咨询一些常见的问题时，抖音小店的客服机器人会代替我们秒回。图3.1抖音小店客服机器人3.1.5商品上架，开始运营由于本书主要是介绍抖音开店运营方法，一些比较基础的内容官方都会在“商家助手”为卖家做指引，这里就不用过多的篇幅介绍了。
三、转型不要做虚假的CSO
现在很多专家在各种会议上、论坛上、讲座上鼓励医药商业企业转型做CSO。专家们经常列举做CSO的企业，康哲药业、香港亿腾等。于是，很多医药商业企业开始注册管理咨询公司或者科技公司，转型做CSO。我们来研究一下康哲药业：很多人都认为康哲药业是一家纯正的CS0公司，其实，从康哲药业的运作模式来看，应该叫代理公司，目前国内还没有真正意义的CSO公司。尤其是在“两票制”政策环境下，康哲药业其实已经是票商业公司。在康哲药业网站上，我们可以看到，本集团拥有中国医药行业普遍采用的两种业务模式——直接学术推广模式和代理商推广模式，以及两个不同特质的第三方推广网络——直接学术推广网络（直接网络）和代理商推广网络（代理商网络）。图8-1康哲药业业务布局图从康哲药业的业务布局图可以看出，康哲药业并没有为下游提供真正的增值服务，而是直接参与下游竞争，组建自己的营销队伍，构建自己的代理商体系，这就和现有的销售代理商没什么区别。我们再看一下香港亿腾：香港亿腾也不能叫CSO公司，应该叫外资药企中国销售代理公司。香港亿腾定位明确：长期致力于将全球优质的药品带入中国医疗市场，专注于临床营养、抗肿瘤治疗、抗感染治疗和呼吸系统疾病治疗等领域的产品开发及医学推广。2013年据媒体报道：香港亿腾涉嫌对诸多医院商业贿赂：直接的临床观察费（PMS）和打单费（PDO）、会务费、材料费、礼品费等。这些费用构成支付给医生的贿金。图8-2香港亿腾业务布局图香港亿腾主要从事为国外制药企业代理工作，负责进口药品在中国大陆的注册、专利药品在中国的临床试验，以及为国外制药企业规划在中国的产品线规划。所有的增值服务工作也和康哲药业一样是针对上游企业，对下游，香港亿腾有自己的销售代表和代理商，直接参与下游医药商业的竞争。所以，从这种业务结构可以清晰地看到香港亿腾也不是CSO企业。真正的CSO机构必须是纯粹的第三方机构，身份背景不能是制药企业、医药商业企业或者其他从事医药营销的相关公司，这是根本前提。比如山东×高，号称第三方CSO机构，但查询就很容易知道这是一个有制药企业背景的机构。这样的CSO机构完全不是第三方CSO机构，他们从事的第三方工作本身主体是为制药企业服务的，竞品不会进入他们的合作范围，而且制药企业本身根本没有什么管理咨询、学术推广等较为顶尖的能力。现在，很多医药商业企业都在转型做CSO，或者以自身的医药商业企业做CSO，或者注册一个公司做CSO，但这样的所谓CSO公司有几大弊端：（1）根本没有专业的管理咨询团队销售外包需要为上下游提供各种专业的增值服务，其中很重要的一项功能就是管理咨询。比如为上下游合作企业提供产品策划服务、战略规划、产品线规划、薪酬绩效等专业的医药管理咨询工作，真实的管理咨询服务是CSO机构必需的专业服务项目，也是可以合理的从制药企业或者下游商业企业获得合法收入的专业服务项目。但很多医药商业企业根本就不具备为上下游客户提供管理咨询服务能力，于是就通过假项目、假合作服务条款，获取上游制药企业的返利，这样的管理咨询项目可能只有一份虚假的合同和对应的虚假开具的发票，其余什么都没有。既没有项目参与人员，也没有项目成果，更没有对应的差旅票据，这样的项目合同和项目发票一查就会被查出。（2）自身以前或者现在从事医药商业工作很多医药商业企业转型做CSO后，还是主要从事医药销售工作，做制药企业的代理，为终端配送货物、帮助销售队伍维护终端等。这样的CSO只是对上游制药企业服务的，根本不会为下游商业提供服务。同是医药商业公司，其他医药商业公司和转型后的假CSO是竞争关系，而不是单纯的合作关系，其他医药商业公司是不会接受转型后的假CSO的服务的。很多人会说，在省会城市建立CSO机构，向地市或者县域市场的医药商业公司提供服务不就行了吗？这样的CSO机构层级高，可以宽范围的为区域内的医药商业企业提供服务，同时上游对接制药企业。但是，这种性质的CSO机构本质是从医药商业转化而来的，区域内的很多医药商业企业可能都知道是谁做的、原来是做什么的，这种情况下的CSO机构能获得区域医药商业企业的认可吗？这种类型的CSO机构本身就不具备很多专业的增值服务能力，怎么为上下游提供增值服务？依靠假项目吗？可能性不大，可能还是通过产品代理、层层招商模式获得代理商利润，只不过是在商业结构被虚拟了。（3）不能提供更多的增值服务真正的CSO机构外包的是销售工作，但不能实际参与销售工作，不能接触资金流，只能做实际销售的外围工作，否则就会形成和下游商业的竞争状态。销售外围工作主要是市场调研、学术推广、产品导入、融资、资源整合、终端医疗机构的管理咨询、终端医疗机构的研发等下游增值服务工作，需要为上游制药企业提供管理咨询、融资、新产品研发、资源整合、并购重组、人才猎取等增值服务工作。真正的CSO机构提供的增值服务目的是为了让合作的上下游客户快速发展，能发展壮大，提高经营质量。很多医药商业公司转型后的CSO机构基本无法提供上述服务，可能会造一些虚假的增值服务项目，向制药企业获取代理费用或者代理佣金，这种情况非常容易被查出，因为虚假合同连带虚假发票，其实就是和原来很多会议费用一样，最终是洗钱行为。所以，医药商业企业转型做CSO机构和制药企业做CSO机构是一样的，财务风险和法律风险都很高。湖北某医药公司涉嫌虚开增值税专用发票，根据审计署转来线索，该公司2010年6月至2014年12月从113家非药品经销企业取得日化产品类增值税专用发票46114.58万元进行抵扣，涉嫌接受虚开。此外，还涉嫌向下游企业虚开发票。该医药公司实际负责人徐某、中间人何某、下游医药公司法人李某等5人被刑拘。该公司实际负责人徐某承认向中间人何某支付手续费，由何某提供资金，取得10家上游非药品企业增值税专用发票进行抵扣等企业接受虚开和对下游虚开的犯罪事实。
五、营销战术的使用
从案例中应该看到，企业需要发展，团队能拿出好的营销技战术至关重要，好的产品、好的市场都是队伍拼杀出来的。尤其是在不断变化的市场面前，产品创新、竞争激烈的当下，打好环境战和产品战，每出一招都要出其不意或者出奇制胜，才能让企业在市场竞争中站稳脚跟，提升企业的竞争力及产品品牌对市场的主导力，才能让企业在众多的竞争者中立于不败之地。
五、供应商质量管理岗位职业发展
一）岗位核心能力要求硬技能 标准掌握：熟悉IATF16949、VDA6.3、五大工具（FMEA、CP、PPAP、MSA、SPC）等汽车行业质量标准；工具应用：能独立开展FMEA分析、CP制定、PPAP审核，熟练使用质量管理软件（如AQP系统）；审核能力：具备VDA6.3过程审核、产品审核经验，能识别供应商生产过程中的风险点。 2.  软技能 沟通协调：需频繁对接主机厂、供应商内部各部门（技术、生产、采购），协调资源解决问题；抗压能力：项目周期紧张、质量问题突发时，需快速响应并推动整改；现场洞察力：能通过现场观察（如“操作人员作业习惯”“设备运行状态”）发现潜在质量问题，不依赖书面数据。（二）职业发展路径纵向晋升 主机厂SQE：SQE→SQE主管→供应商质量经理→供应链质量总监；供应商侧：质量工程师→质量经理→工厂质量负责人→供应商企业高管（如副总经理）。 2.  横向拓展 转型项目管理：凭借对供应商与主机厂协同流程的熟悉，转型为项目经理（如“零部件开发项目经理”）；从事咨询/培训：积累丰富经验后，为中小企业提供供应商质量管理咨询、标准培训（如“IATF16949体系搭建咨询”）；软件落地服务：参与汽车质量管理软件开发与落地，如“为企业提供AQP软件使用培训与定制化服务”。
一、低成本获客，打造一线员工“合伙人”制度
电商发展迅速的负面影响会直逼传统线下门店，门店的人力/门店租金成本不断提升，周围辐射范围内的用户拉新成本同样不断提升。传统企业转型到线上新零售的同时，数字化存量用户变得尤为重要。建立高效低成本的获客模型就成为打造新零售业务的第一步。
一、华为、温氏：“寒冬”中如何回归成功
彭剑锋2015年，在经济增速下滑、通胀压力和通缩风险并存的大背景之下，中国企业尤其是民营企业的确是经历了不容易的一年。在以往的经济周期性衰退期间，所谓“寒冬”，企业只需要把“棉袄”——现金流准备好，躲在山洞里熬过冬天就好。企业只要熬过去，就有未来。但这次不同，由于周期性衰退和结构化调整期的对撞影响，这个“冬天”可能会很长，“气温”可能会异常得低，只靠消耗已有能量、被动地熬过这个冬天显然行不通了。企业需要回到成功的本质要素上去思考如何主动应对寒冬，主动寻找结构化调整过程中新的机遇。某种程度上来说，做企业，永远没有最好的时代，也没有最糟的时代。任何阶段都有好企业，也有坏企业。在相对比较糟糕的阶段，对有些企业来说却是最好的时候，比如华为和温氏。华为2015年全年增长35.3%，营收达到3900亿元。虽然温氏2015的年报还没出来，但据笔者了解，营收应该能达到480亿元，全年增长35%以上。但是，温氏净利润增长了110%~135%，保守估计为65亿元，甚至达到80亿元。（注：本文为作者在2015年年底的公司年会上的讲话，因此所举数据均为2015年的数据）在经济结构调整时期，代表中国高新企业的华为和做传统养殖企业的温氏为什么仍然保持了高速的增长并获得惊人的利润？仔细研究这两个企业发现，他们成功的关键因素至少在五个方面达到了一致。
41 贝发笔业：打造隐形冠军全新商业模式
管理学大师彼得·德鲁克说：“今天企业间的竞争已经不是产品间的竞争，而是商业模式的竞争。”目前，企业的成败往往取决于商业模式及执行力。世界在新经济时代，传统行业的出路在哪里？很显然，这就更需要用“新模式化”来替代已经过时的、增长乏力的“老模式”，并由此找到企业的新引擎系统。一、一份超出客户预期的项目建议书2006年2月中旬，我们接触到贝发集团。贝发集团是中国笔业的隐形冠军，2005年外贸销售额1亿多美金，但国内市场一直做得不好，销售额在3000万元左右，因此有了“外销内行，内销外行”之称。贝发集团显然不甘心于只做外销市场，面对巨大的国内市场，他们磨刀霍霍，开始了“内部争夺战”。2005年，贝发投资2000万元与超级女声合作。2006年，投巨资拿下了2008北京奥运会文具独家供应商赞助权。这一切,意味着贝发集团一改过去“小打小闹”做国内市场的手法，开始玩大的了。按照当时贝发集团上海公司给我们布置的选题，做法跟国内其他奥运赞助商的做法大同小异，即如何利用奥运品牌的影响力树立贝发品牌，在公关与传播上寻求突破。其实，国内众多企业投巨资赞助2008北京奥运会，但有实效的寥寥无几，这一点，我们早就在背后做过几个知名品牌案例的剖析，对于奥运营销也有一些自己的想法，心下暗许能有一家奥运赞助商让我们小试牛刀。正遗憾于无用武之地，贝发项目真是天赐机缘。于是，一个现实问题摆在面前：这个项目建议书是按照客户意图做，还是按照我们的想法做？实际上，后者是极为冒险的。因为你在给客户介绍他不认识或者根本不需要的东西，很可能因需求不匹配而枉费工夫。最后，参会的高级咨询师取得了惊人的一致：按照我们的想法准备一份建议书，内容不单纯是如何策划好奥运赞助活动，而是挖掘奥运背后的潜在价值，跟贝发集团国内市场战略结合起来，从产业整合的角度谋求真正的奥运价值最大化！贝发集团在国内市场有这样大的投入，背后一定有非常大的企图。当时，国内的文具产业有3000多亿元的规模，却没有一家企业的市场份额占到1％，贝发集团完全可以充分发挥奥运独家赞助的价值，利用奥运文具产品独家供应这根杠杆，整合传统的文具产业，实现从单纯的笔类制造商到文具综合供应商的角色转变，完成新经济下传统产业的整合与新价值再造。由此，一份题为《突破品牌瓶颈，建立渠道优势，构建独特赢利模式，将贝发打造为中国文具产业第一品牌》的项目建议书出炉。项目建议书交上去了，我们都捏着一把汗。在焦急的等待中，终于迎来了2006年2月25日第一轮项目建议书解读会。没想到贝发集团邱智铭总裁亲自带领十几位高层莅临联纵智达。会上，我们详细解读了此份报告的核心观点：“贝发利用奥运品牌实现战略目标面临的主要障碍是‘破局’——打破现有的散、杂、小格局。”如果依照传统的对标体系，贝发集团的营销优势几乎还没有建立起来（如图8-3所示）。但是，从行业层面看，这是一个低关注度的市场，消费者真正指名购买的品牌几乎没有，行业大而散、企业小而杂是其真实的写照。在这样的背景下，如何破局，是贝发集团必须面临的核心营销难题。实际上，这也是贝发集团的商业契机. 图8-3贝发的营销优势分析 为此，我们得出以下三个结论：（1）贝发集团目前要解决的问题，不仅仅是活动策划或者品牌、营销单一层面的问题，而是一个大的项目联动，一个整合国内文具产业的新事业。（2）贝发集团完全可以借助奥运资源，打造出满足消费群一站式采购的办公文具领导品牌。（3）从产业整合的角度看项目运作模式，贝发集团需要设计出一套可行的平台集成体系，建立起从贝发集团到最终客户的封闭式循环通道。不知不觉两小时过去了，报告解读结束，会场上响起礼节性的掌声，气氛有些压抑。看得出来，95%的贝发人似乎没有理解项目建议书的内涵。看来，需要再烧一把火。此时，一位咨询师走上前台，在白板前开始了补充阐述。他对贝发集团的现状进一步做了理性的分析：“第一，企业需要解决思路问题。贝发集团面临的应该是如何从产品营销转入产业营销的问题。产业营销是一流（领导）企业的必然选择，而‘奥运赞助商+超级女声’的两大资源已经为贝发集团的产业整合提供了契机。此时，是简单地对显性奥运资源进行表象营销，还是从超越资源的角度来进行更大更广层面的‘产业营销’或‘社会（配合）营销’？这需要企业从长远层面进行思考！”现场鸦雀无声，邱智铭面无表情。我们咨询师接着分析：“第二，企业要解决速度问题。在赞助奥运这样的大资源投入下，贝发集团需要设立‘规模＋速度’的超增长模式，以往的小步快跑、滚动发展的模式给予贝发集团的是国内市场‘几战不利’的现状与成长瓶颈难以突破。“第三，企业要解决品牌快速建立的问题。如何在一个低关注度的市场创造高度聚焦甚至垄断的品牌地位？一定要用非常规的理念来突破，力争在2008年奥运会前完成行业领袖品牌的建立。“第四，要实现手段与价值链重塑问题。通过奥运实施社会各层面资源的整合，将产业价值链、企业价值链与渠道价值链三链融合，构建新的平台运营体系。”会场开始活跃起来，大家交头接耳。可以明显看出，联纵智达的建议书大大出乎了他们的意料。经过一番讨论后，邱智铭总裁激动地说：“你们的建议书80％的内容与我现在的想法基本一致，这是非常不容易的事情，在较短的时间、有限信息的情况就能够有如此判断，不仅看出了你们的思路，也看出了你们专业团队的能力，这正是我想寻求外脑帮助的关键所在。”3月，整整一个月，我们先后给贝发集团做了《利用两大“超级杠杆”实现“行业整合、渠道整合、品牌整合、业态整合”，贝发的三年大成之道》、《新商业模式创新工程实施方案》等方案，博得了贝发集团的一致赞赏，经过多次的交流和深入的碰撞，联纵智达与贝发集团正式签订了战略咨询合作协议。二、5天封闭会议，推演商业新模式跟贝发集团合作注定是一段不寻常的咨询历程。从作业方式到作业内容都充满创新，而全新的商业模式，就在这种创新合作的氛围中神奇孕育。贝发集团总裁邱智铭高度认同我们的项目建议书。为了不让贝发集团的企业现状和市场状况干扰咨询决策，他提出，打破以往咨询的常规，先不进行市场调研，而是按照联纵智达的想法，把新商业模式的所有问题提出来，双方一起头脑风暴，进行可行性论证与假设，然后再去市场印证和修正。全新的商业模式打造，涉及了品牌、推广、渠道、上游供应商整合、物流、IT信息化建设等很多内容。因此，联纵智达几乎调集了全集团最优秀的精兵强将，组成一个包括品牌专家、渠道专家、市场推广专家、行业整合专家、供应链管理专家、传播专家、营销管理专家、信息化专家在内的超强专家小组。4月5日到9日，意义非凡的封闭会议一开就是5天，项目组与贝发集团全体高管一道，进行商业模式假设与论证的头脑风暴。风暴会后，项目组立即进入新商业模式的设计阶段。贝发集团的新商业模式究竟是什么样？简单说就是借助“2008北京奥运独家文具供应商”的契机，通过虚拟经营与信息化建设，对传统分销模式进行业态改造与功能创新，同时建立电子商务、一站式供货服务平台，整合国内文具产业，在整合过程中，完成中国最大的文具供货集团与品牌运营商的布局（如图8-4所示。 图8-4贝发集团成为文具供应链的管理、优化与集成者 事实上，贝发集团的新商业模式不是新瓶装旧酒，而是基于中国办公市场、学生市场、礼品市场深层次的客户需求，提供全面解决方案，这是对中国文具产业的整体提升。新模式的创新点在于：建立全新的会员制分销联盟（如图8-5所示）和实施虚拟化经营，满足文具产业价值链各环节的增值需求，创造出小资本、大品类、多产品的集成运作模式。通过与国内强势物流商的紧密合作，可以在全国建立7～12个物流中转仓，让所有的会员制分销合作体享受零库存的1万个品类的一站式商品经营。通过信息化的建立，达成系统的高效运营，如图8-6所示。 图8-5会员制分销联盟体系  图8-6电子商务平台图 由此可见，新商业模式的核心——以电子商务为平台的信息化建设与先进的区域物流配送体系为手段，通过虚拟运营模式的实施，成为中国文具行业最大的品牌运营服务商。与现有文具行业价值链比较，贝发集团新模式在产品品牌、品类和运营效率方面具有明显优势。通过新商业模式打造，实现了从笔类制造商到“产品集成供应商+品牌运营服务商”的转变，从过去单一的产品输出到平台运营模式输出的转变，如图8-7、图8-8所示）。图8-7贝发集团主导的集成平台价值链 图8-8贝发集团的渠道价值链 三、25天巡回布道，完成新商业模式市场布局在与贝发集团合作的大半年时间里，项目组听到邱智铭说得最多词语就是“创新、创新，再创新”。贝发集团计划用2亿元的资金预算来进行新商业模式的打造和实施，但项目组经常用创新的思维调整方案设计，把这2亿元用出10亿元的效果。走行业内所有企业没有走过的路，注定是一段艰苦的旅程，而创新是贝发集团超越传统文具制造企业，改变传统营销方式，迅速建立领导地位的灵魂。邱智铭经常跟项目组同仁谈到联纵智达在贝发集团项目中的定位与价值：“在贝发集团新商业模式建设的过程中，需要联纵智达帮助贝发集团建立整个操作系统，在过程中不断优化与升级，并对各类合作伙伴输出标准化的指导文件与支持包。”2006年7月，贝发集团新商业模式构建初步完成，原以为可以好好休整一下，但由于贝发集团项目的时间紧迫，项目组同仁马上进入商业模式的市场构建与实施中。咨询的苦在于压力下的透支，咨询的乐是看到客户在自己的帮助下取得预期成果，苦乐之中，在贝发集团项目中，我们深有体会。2006年8月，烈日炎炎。项目组兵分7路，踏上了贝发集团新商业模式的布道之旅。从西南到东北，从北京到四川，从南京到武汉，咨询师马不停蹄，协助贝发集团区域市场进行新模式宣讲的“路演”。由于全新的商业模式涉及大量的新概念、新知识与新的营销手段，如何让传统经营的经销商快速理解和掌握？项目组编写了通俗易懂的新模式推广教材，对贝发集团各区域的人员实施面对面的小规模培训与演练。随后，好消息不断传来：昆明的分销商接受了新模式，无锡的分销商正式签约，四川的几个分销商在争做分公司……从疑虑到肯定，从陌生到全面配合，最后结成新型战略合作伙伴，仅用了25天，就迅速构建了符合贝发新商业模式要求的全新国内市场分销网络。联纵智达如愿协助贝发集团实现了战略突围。2006年9月28日，贝发集团携新商业模式亮相98届文交会，震动了整个行业。
  
    
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