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一、科学管理的基石：泰罗的前导
经常有人用“站在巨人的肩上”来形容某种思想的承继和创新之间的关系，泰罗也是如此。在他之前，有许多“巨人”在管理思想和管理技术上有着不懈的探索。先驱的遗产，是泰罗后来居上的基础。我们不必追溯得更远，就从与泰罗同时期的人说起。亨利·汤对泰罗有直接影响的同时代人物，首推亨利·汤（HenryR.Towne，1844～1924）。他肄业于宾夕法尼亚大学，1868年，汤同小耶鲁（LinusYaleJr.）合伙成立了耶鲁制锁公司（theYaleLockManufacturingCompany），由汤担任公司的总经理。耶鲁去世后，公司重组为耶-汤制造公司（Yale&TowneManufacturingCo.），由汤职掌该公司至1915年。1882年，汤加入了美国机械工程师协会（ASME,AmericanSocietyofMechanicalEngineers），很快就担任了学会的副主席，1888年后担任主席。正是在他的主持下，美国机械工程师协会成为研究管理学的开创性组织。1886年，汤在协会发表《作为经济学家的工程师》（EngineerasanEconomist）一文。正是这篇文章，吹响了科学管理的号角。汤指出：在企业经营中，管理问题同工程技术问题一样重要，但当时的现状是管理无人研究，没有相关文献，缺乏交流经验的机构和媒介，更没有协会和组织来专门从事这一工作。汤认为，研究管理不能只靠“生意人”、办事员和会计师，而应当由在经验上和训练上对企业经营有造诣、能够掌握重要问题的人来做，这一历史使命责无旁贷应当由工程师来完成。管理具有长远的重要意义，有可能会被当作一门现代艺术而确立自己的地位。汤的这种号召，适应了时代的需求，科学管理由此滥觞。汤不仅号召别人研究管理，自己也身体力行，提出了一种激励职工的收益分享制（Gain-Sharing）。在汤之前，已经有人主张实行利润分享方法。而汤认为，仅仅有利润分享是不够的，尤其是难以保证公正性。说简单一点，即使是亏损的企业，也有许多人勤勤恳恳创造了收益，只不过这些收益被另外一些员工的错误所冲减。所以，汤主张按照每种生产要素计算成本，以保证不同的员工能够按照自己的实际成绩分享收益。在具体方法上，首先以科学地测定任务定额为前提，然后根据完成任务情况，超额部分由雇主和工人各得一半。这一思路，引发了科学管理时期的各种效率工资制度研究。泰罗的差别计件工资制，甘特的任务加奖金制，都得到了汤的收益分享制启发。在泰罗制诞生后，汤大力推行，广为宣传。1905年，汤在自己的公司推行泰罗制，而且聘请泰罗最亲密也最忠实的门徒卡尔·巴思监督。1906年，汤又同詹姆士·道奇（JamesM.Dodge）联手，极力推举泰罗担任机械工程师协会主席。在科学管理的学术贡献上，汤也有大量著作，主要有：1889年发表《收益分享制》，1906年发表《我们目前的度量制和万国公制》，1912年发表《有关制造成本的原则》，1915年发表《泰罗简史》，1916年发表《在年会上对泰罗的赞辞》，1921年发表《工业管理的演变》。尤其是《工业管理的演变》一文，全面总结了从1886年到1921年科学管理的发展概况。值得一提的是，汤还以遗嘱方式将200多万美元在他身后赠予曼哈顿的和平艺术博物馆（MuseumsofthePeacefulArts）。史密斯和汤类似，奥柏林·史密斯（OberlinSmith，1840～1926）是泰罗自己承认的先驱之一。在泰罗的《工厂管理》中，泰罗列举出一长串名单表示敬意，说：“有很多做出改进的创始人也许从没有得到过应享的荣誉”（《科学管理原理》，社科1985版，第148页），其中就包括史密斯。史密斯就学于新泽西学院和费城工艺学院，1863年，他在新泽西的布里奇顿创办了一家模具公司，后来改组为费拉库特机器公司（the FerracuteMachineCompany）。史密斯是美国机械工程师协会的早期会员，而且在汤之后、泰罗之前担任过协会主席。他在管理上的最大贡献，是创立了工厂机械零件的一整套术语和符号记忆系统。在管理工作中，记忆符号系统有着相当重要的作用。1881年，史密斯在《机械零件术语》中提出建立术语命名和符号系统的三条原则：一是区别性，命名和符号要能够区别所指对象；二是记忆性，术语要能便于人想起相关物品，指明用途，并尽可能与习惯用法一致；三是简明性，用词扼要、清晰、不含歧义。这套系统，构成了科学管理的“行话”平台。史密斯还在他的工厂里绘制了详细的工序流程图，建立了指明作业顺序和装配流程的符号体系。史密斯的贡献，为科学管理的技术语言奠定了前提。史密斯在工厂管理方面的主要著作有：1881年的《实验机械学》，《机械零件术语》，1882年的《图纸的系统保管》，1886年的《机械厂存货的估价》，1887年的《专门工具的内在价值》，1890年的《往复动作的图示分析》，1900年的《现代机械厂的经济》，1911年的《有关外国工厂方法的印象》，《命名和符号化》等。有意思的是，史密斯还是录音原理的最早提出者，1888年，他在英国的《电子世界》杂志上发表了《可能的留声机结构》（SomePossibleFormsofthePhonograph），成为磁记录仪的先驱。梅特卡夫和汤、史密斯处于同一时期，并在自己工厂中进行科学管理探索的还有亨利·梅特卡夫上尉（HenryMetcalfe，1847～1917）。他1868年毕业于西点军校，此后一直从事军械发明和军械制造工作，先后在弗兰克夫兵工厂（FrankfordArsenal）、加州的贝尼西亚兵工厂（BeniciaArsenal ）、纽约的沃特夫里叶兵工厂（WatervlietArsenal）担任军械官（OrdnanceOfficer）。他发明过步枪弹匣并获得过专利，而且因为武器制造和供给得到过土耳其政府的奥斯曼奖章。1881年前后，梅特卡夫对工厂管理进行改革，在兵工厂实行了一套新的控制体系。这一体系力图把劳动控制、成本核算和生产管理结合为一体，以“累积的观察”为依据，制定出各种定额，用以衡量效率和成本，他还建立了一套完整详细的卡片制度，以材料卡和工时卡两种方式，分类记载工作的详细情况，工人完成工作后则把卡片交给工长。工长与工人双方在这种卡片传递中就能自动衡量工作优劣，生产中的所有信息都通过这种卡片来传递和反馈。这种卡片既是生产指令，也是资料档案。卡片制度替代了过去的各种报告和表格，而且卓有成效。泰罗赞扬说：“梅特卡夫上尉发明和引进了车间上报卡片这一整套制度，代表着管理技术中另一项显著的进展”，是“那种经过深思熟虑的一整套创造”（《科学管理原理》社科1985年版，第148-149页）。而且泰罗制的某些思想甚至具体做法（如指示卡制度），就是来自梅特卡夫。梅特卡夫不仅仅满足于经营管理的实践操作，而且还进行了一定的理论总结。1885年，他出版了《制造业的成本以及公私工厂的管理》（TheCostofManufacturesandtheAdministrationofWorkshops,PublicandPrivate）一书。他指出：“累计的观察”以及这种观察所形成的完整资料，要比一般印象和局部了解所得到的信息可靠得多。他还区分了管理技巧和管理科学，说：“管理技巧追求的是产生一定的效果，而管理科学主要关心的是调查产生这些效果的原因。因此，选来作为说明的管理技巧固然非常重要，但始终存在着一种相应的管理科学。这种管理科学搜集过去的记录并加以分类，以便将来的管理技巧能更有效地发挥作用。对兵工厂和其他工厂的管理在很大程度上是一种技巧，并以某些原则在各种不同情况下的应用为依据。把这些原则归并起来，就形成所谓的管理科学。”（转引自厄威克《管理备要》，孙耀君等译，中国社科1994年版，第34页））梅特卡夫的研究，反映了当时人们对管理学理论建设的呼唤。哈尔西弗雷德里克·哈尔西（FrederickA.Halsey，1856—1935）毕业于康奈尔大学机械工程系，多年在工厂担任工程师和总经理等职，1894年后担任《美国机械工程师》杂志编辑，1911年后担任哥伦比亚大学副教授并从事研究工作。哈尔西的主要贡献，是提出了一种奖金计划。1891年，他在机械工程师协会宣布论文《劳动报酬的奖金方案》（ThePremiumPlanofPayingforLabor），提出了一种新的计算报酬方法。在他看来，当时的三种工资制都有明显的缺陷。一种是传统的计时工资制，几乎没有激励力；一种是实行较广的计件工资制，具有激励力，但工人提高产量后往往导致雇主降低计件工资率；还有一种就是汤提出的收益分享制，虽然比前两种要好得多，但依然存在问题，主要是没有考虑影响收益的非员工因素，懒惰者和勤勉者都能分享收益，工人分享了收益但不分担损失。有鉴于此，哈尔西提出了一种简便易行的奖金方案。基本方法是：以工人现有的产量为标准产量，现用的生产时间为标准时间，工人提前或超额完成工作，则将提前或超额部分的收益按一定比例发放奖金，一般按超额收益的1/3到1/2计算。这种方法的好处是，无需复杂的测量计算，工人的基本收益有保证，最重要的是超额收益由雇主和工人共享，雇主要从超额收益中获取1/2到2/3，从而使雇主不会随意降低工资率。这种方案是汤方案的改进版，所以，人们通常把这种方案称为“汤—哈尔西方案”（Towne-HalsayPlan）。哈尔西的著作较多，仅仅关于他的奖金方案，除1891年那篇论文外，还有1899年的《奖金方案的管理》，《劳动报酬奖金方案的经验》，1900年的《奖金方案的经济学》，1902年的《奖金方案的起源：个人的叙述》，1909年的《从计件工资到奖金方案》等文章。哈尔西奖金方案，在后来的科学管理实践中一直与泰罗的差别计件工资制、甘特的任务加奖金制并行。泰罗的工资设计，必须建立在严格的科学测算上，而哈尔西方案的最大优势，恰恰是在操作的简便上。尤其是在非重复性工作中，哈尔西的方案更易于被人接受。泰罗也承认，汤—哈尔西方案是一项很伟大的发明，在以往的各种工资制度中，这个方案是最好的。作为一名机械工程师，哈尔西还对度量衡有独到的研究，反对在美国推行公制。1923年，哈尔西因其杰出的成就，被美国机械工程师协会授予ASME奖章。正是亨利·汤、史密斯、梅特卡夫、哈尔西以及更多的管理学的先驱，为泰罗制的诞生铺垫了道路。如果说，科学管理是这一时期的压轴大戏，那么从汤到哈尔西，已经开始了试音和前奏，而且还会在科学管理正式出场后不断伴唱，或者在场景之间作为承前启后的过门出现。
第一节 单位时间附加值核算的阿米巴经营模式
阿米巴经营模式是稻盛和夫所独创的管理模式，“阿米巴”又称变形虫，是一种单细胞动物，具有细胞分裂繁殖，灵活易变等特性。在企业经营过程中，将“阿米巴”作为一个核算单位，引申为企业中最小的基层组织，即最小的经营单元，它可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至可以是一名员工；阿米巴经营是指通过小集体的独立核算，实现全员参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理模式。企业实施阿米巴经营管理就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都是一个独立的利润中心，进行独立核算经营。阿米巴经营单元可以根据内外环境进行快速的分裂、合并、成长。在这种管理模式下，稻盛和夫创建的两家世界500强企业——京瓷和第二电电（KDDI）。
都邑华夏，东西二京。背邙面洛，浮渭据泾。宫殿盘郁，楼观飞惊。

1、​ 制定依据

（1）正确领会和了解上级营销部门新年度的营销工作精神。如企业上级销售部门对本区域市场各项销售任务的安排，新产品开发状况及新产品上市时间，对本区域市场的支持力度、费用控制等方面的要求。  （2）学习和借鉴本企业其他区域市场的营销经验。将不同区域市场的营销管理与销售特征进行分析、比较，启发本区域的营销创新。  （3）分析本区域以往的各项业务统计数据与财务报表，找出各片区有关指标的变化规律并究其原因。  （4）收集市场基本现状。如各片区人口、经济状况、居民收入、投资状况、商业业态的转变等，并比较片区间的差异。  （5）研究市场竞争现状与发展趋势。（6）充分听取业务员的意见和建议。
第四节投资警示：擦亮眼睛，谨防投资陷阱
这是一个对投资人的警示案例。A公司一年半的时间，疯狂吸金39亿元。最后，全部资金去向不明，核心人员也从人间蒸发，留给受害人（投资人）的只有一片残局，和几只替罪的羔羊。这些受害人都不是傻瓜，参与的最低门槛是100万元。这样的人哪是那么容易被糊弄的？但A公司的确做到了。它如何做到的呢？一切要从造一个壳开始
(一)人才效能提升的前提是事业理论与战略思维
如果企业的事业理论和战略思维本身没有突破的话，个体的效能如何提高都得不到价值放大。一个组织它的核心命题首先是战略。记得当年笔者在华为工作期间，多次听到任正非先生对华为战略的表述，“就是活下去。活下去之后呢？就是长期活下去。如果有终极战略，就是比竞争对手更长的活下去。”听起来好像不怎么“高大上”，但任正非先生其实回答了一个组织经营的根本问题，即可持续发展的问题。对可持续发展问题的回答，本质上是构建组织的事业理论的过程，也就是德鲁克关于组织的经典三问：我们事业如何才有前途？我们的工作如何提高效率？员工怎样才能有所成就？回答清楚这组基本假设，也就意味着完成了组织的顶层设计（见图8）。我们的事业究竟是什么？以使命、愿景、战略的方式表示出来，回答的是我们的企业是不是有前途的问题；组织要承接事业目标，就要通过组织架构、治理结构、管控流程、制度流程提高效率；组织要支撑事业目标实现，需要有催化剂，需要驱动系统，驱动系统就是人。怎样才能让人感觉到有成就，愿意从事这个事情，驱动这个组织完成事业愿景。这一系列的思考就叫作经营假设，对这一系列问题的回答就构成了企业的事业理论。事业理论既是顶层设计，又是企业行为方式的底层逻辑。《华为基本法》最大的价值就在于它完成了企业的顶层设计、在华为转型发展过程中指明了方向，统一了大家的思想。
四、暖石线下活动分析
纵观暖石的活动，整体的流程并不复杂，大致上分为5个步骤：（1）​ 由暖石平台发起活动号召。（2）​ 暖石学员申请做所在城市的发起人，并添加客服微信，获取活动需知和道具支持。（3）​ 发起人号召所在城市暖石学员参与线下活动。（4）​ 活动结束后，由发起人整理线下活动内容，沉淀成文字、照片等记录，回传到线上。（5）​ 对所有城市的所有队伍，根据点赞数进行排名。以上就是暖石线下活动的全部流程，这个活动最终非常圆满。在整个活动里，对于用户而言，线下面基可以满足其信息互换、经验分享、人脉积累等的需求，还能收获礼品。对于暖石平台来说，一方面可以有效激发学员的活跃性；另一方面通过收获线下学员聚会的照片，既可以成为学员成长记录，也能沉淀成暖石的价值内容，对线上社群裂变和品牌提升起到巨大作用。更重要的是，整个活动暖石所需要投入的成本是非常有限的。用最小的资源投入，实现大规模的社群线下活动，暖石的这次策划可以说是做得非常优秀的了。如何调动成员参与线下活动，又该如何让线下活动的内容作为线上社群的引爆点，是我们在策划这类活动需要重点思考的问题。暖石的线下同城聚会活动很好地解决了这两个问题，是值得我们学习和借鉴的。
第二章成为保险销冠的必备能力
一、刚成立的咖啡店怎么做股权激励
小美是做咖啡冷茶饮类的连锁和招商加盟的，公司才刚注册，准备招聘员工，想用股份制分红模式。还没有特别大的进展，但是这个行业回款周期短，开店主要是收加盟费，所以现金流也比较充足。因为公司才开始，所以对于公司前景的发展，以及未来能走到什么程度，就目前来看是不太明确的。小美之前也没有参加过股权的学习，对于股权认知就是觉得比较好，应该给员工一些股权，让他们把这个事当成自己的事来干。这说明小美的心胸还是很宽广的。基于朋友推荐，小美找到了我。针对她的这种情况，我给了她以下几个建议：（1）不建议全部员工都参与，先选定几个核心人员。（2）明确公司当前的价值，共同梳理并确定公司的目标方向。（3）可以先运用干股激励的模式或者超额利润奖励试运行一年，一年之后再根据情况做调整。（4）对应一定的考核条件和退出机制。（5）就约定的内容双方签订协议。小美的这个情况关键在于她自己不懂股权，如果一开始就用得太复杂，容易造成掌控不好的情况，简单直接才最有效。关键点是试运行一年，一年之后再调整，可以重新制定激励方案，也可以保持现在的情况。这一年的时间既可以和员工进行磨合，也可以让小美有更多时间学习一些关于股权的知识。随着公司的发展变化，股权将伴随企业的一生。企业刚开始的员工都还不稳定，先用看得见的来激励。也可以简单理解为根据公司的目标做个测算，看看拿多少用于分红，然后设定考核目标，完成就给大家分钱，完不成就没有。
（五）界面内涵：场景化的视觉和交互设计
与消费端的产品设计不同，管理软件的视觉和交互设计往往更加困难，可配置产品尤其是挑战，因为所有的界面设计都需要具备“讲述场景”的能力，必须是业务场景和美感设计的深入结合。为了达到这个目的，具备界面设计能力的产品经理必须不断学习、了解多种业务场景和抽象的产品架构，并灵活运用设计要素完成从抽象到具象的转换。这个过程，往往比堆砌华美或酷炫的页面要困难得多，会需要产品经理兼具超强的逻辑能力和审美能力。深谙业务内涵的界面设计是理性和感性的完美结合，在低调和一致的设计中传递简洁之美，这样的管理工具对于使用者和设计者都是一种享受。
怎样增强咨询公司的盈利能力
怎样增强咨询公司的盈利能力要增强咨询公司的盈利能力，必须在有效控制固定成本的前提下，能够大规模地提高现金收入。 为了实现年度发展目标，我们必须增强公司的盈利能力。所谓增强公司的盈利能力，实际上就是解决两个问题：如何在有效控制固定成本的前提下，大规模地提高现金收入。固定成本的增加是导致众多咨询公司倒闭和卖掉的最直接原因。因为不管公司有没有收入，这些钱都得支出。如果公司没有后台，同时又无法借到钱，那么万一在某个时刻现金流出现问题，这个公司就活不下去了。为了增加收入，有很多种办法，比如增加销售人员、增加顾问、增加市场活动等。这些方法无一例外地都会直接带来固定成本的增加，是非常危险的，需要小心地分析，然后才能采取行动。我们在追求短期目标实现的时候，必须避免其他看上去不错的咨询公司已经陷入的恶性循环（看上去都不行的公司更不用说了）。咨询公司常见的恶性循环：员工成本过高→现金流出过大→没有现金积累、现金流频频出现困难→寻求新项目首付款支撑现金流→不断招聘新人支撑这些项目，固定支出不断升高→资深员工主要作售前，没有时间和精力培养新人→项目质量不高、项目拖期→客户不满意，员工士气低落→收不回项目款→现金流困难→周转不灵→关门或者卖掉必须跳出这种恶性循环，进入一种良性的循环：优秀稳定的核心队伍、通过梯队建设建立高质量的后备队伍、通过持续服务、业务外包带来稳定的现金流→通过项目和其他途径不断培养新人→低成本、高品质完成项目→良好的口碑、良好的收款→充足的现金积累、源源不断地通过老客户获得的项目→不断扩大成本适中、高度凝聚力的梯队→成本可控、队伍稳定、收入规模化→加大投入研发、品牌和人员培养→更多长期稳定利润贡献度高的客户→精英团队、卓越品牌、丰厚利润那么，如何进入良性循环？应该去做那些固定成本不高、边际成本不断降低的事情，而不是去做那些边际成本不变甚至变高的事情。所谓固定成本不高指我们现在已经有比较充足的资源来做这件事，不用从头开始，或者大规模的从外边找人来做，或者需要很多钱筹备的事情。所谓边际成本不断降低简单来说指在做某项业务的事情，我们做的第二笔生意比第一笔生意的成本要低，第三笔生意比第二笔生意的成本要低，依次类推。
（四）误区四：不重视期间指标监控和纠偏
多数经销商在月初会下达每个业务人员的销售目标，可能有的经销商会细分到每个品类和产品，以此作为月度考核和奖励的依据，只是停留在这个层面。有些经销商还设定了过程性的指标，如铺货率、退换货率等，对于指标完成的好坏、哪些因素造成这样的状况、如何改善才能保证业绩达成等都缺乏进一步的分析，导致整个经营体系缺乏有效的监控、分析、改进，任其自由进展，最终导致经营失控。
  
    
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