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第一节店长成长中面临的十大管理难题

店长的主要职责是“传道、授业、解惑”。传道就是传输理念，授业就是培训和提升业务员的业务技能，解惑就是指导解决业务与管理的问题。店长还是团队的灵魂和核心，有什么样的将，带什么样的兵；店长是团队的发动机，导购的激情靠店长来激发；团队的凝聚力靠店长来维系。成为店长后，主要精力不再是直接与业务相关的事务性工作，而是与员工有关的管理与规划工作，那么我们首先来看店长面临哪些管理难题。一、导购员技能较弱，门店拦截氛围太差作为一名终端培训师，我每到一地都喜欢去各大家居卖场光顾调研一番，各大品牌展厅导购经常精彩上演的一番“情景剧”让我感慨良多：一些导购在店里没有客人时，行为各种各样，有聊天的、有靠着收银台发呆的、有对着镜子收拾头发的、有站在门口倚门而笑的、有修指甲抠指头的……有次在一家名气不小的卖场，我走进一个品牌橱柜展厅，看到那个销售小姐靠在收银台上，竟然把鞋子脱掉在那晾脚!看到我走了进去，她马上顺脚把鞋穿上，来一句“欢迎光临，随便看看”；在另外一家品牌衣柜的专卖店里，导购小姐站在收银台里，认真地抠自己的手背，看到我进去，就放下手来句“欢迎光临、随便看看”。我晃了一圈走出来，回头看时，她继续在那抠着手背说：“喜欢的话帮你介绍下……。”如果你们是客人，走进店里看到这种情形，你感觉舒服吗?你会认可这个品牌吗?你会因为这种服务而产生购买吗？服务打折了，就意味着商品的价格要打折，你乐意按客人的要求打折吗?以前谈到展厅里没有客人的时候，导购正确的动作是忙碌。忙碌的导购让走在外面的客人看在眼里，认为这家店的生意好，生意好就是货好，既然货好，就会下意识地走进去看看，有没有合适的再说。看的人多了，生意也就好了。但有很多人反驳我说：“卖场人气太差，有时一天也没有人影。”“没有人”是全中国展厅销售导购在门店生意不好时回答的标准统一答案，因为卖场人气不足所以就放松了对门店热销氛围的营造。店里的人本来就少，导购又无聊地发呆、无所事事、抱怨……这就是很多门店的现状。二、超大面积豪华装修，软性管理流程缺失近年来指导老板的开店哲学也在不断演变：小城多开大店，大城开迷你店！卖场开黄金店，县城开综合店！多开复合店，大开体验店！不过随着门店硬件条件的完善，很多老板面对优秀导购流失的风险不知是无动于衷还是无能为力？除了产品基础培训外，他们不知如何激励导购认同企业的品牌文化。绝大多数经销商对区域市场缺乏足够深入细致的调研，对竞争对手的产品缺乏深入了解，对竞品的推广不能做到提前反映。我们知道门店销售业绩的好坏与陈列、氛围、环艺、接待流程、道具和动作等都密切相关，没有标准就没有办法考核，没有考核就不知道工作做得好还是坏，是优秀还是卓越。大多门店管理缺乏流程，各项工作没有明细标准，管理粗放、缺乏管理意识和管理工具是合格店长首要关注的问题之一。三、装修陈列高端大气，动线规划不尽合理很多门店在客户进入展厅后确实有眼前一亮的感觉，因为展厅的黄金位置展示的都是最有特色的产品。客户很容易被吸引，这个第一印象可以说影响了客户对整个展厅是否有好感，因为很多客户不可能记住展厅里的那么多产品，而唯一有印象的就是进展厅的第一眼看到的那套产品。只有顾客第一眼感兴趣了，你才有机会引导顾客到展厅的高端产品陈列处，提高客户继续往展厅深处参观的兴趣。但很多门店是客户到展厅门口就能一眼望尽展厅的所有产品，这时客户就没有兴趣继续深入展厅，就算仔细了解了，客户也不愿进入展厅，导购哪里还有机会推介成交呢？很多门店动线设计都存在这些致命的遗憾，不利于导购跟进探问接触客户，这是合格店长一定要关注解决的问题。四、一味坐店等客上门，不会主动出击推广促销作为营销4P组合中的重要一环，一直是终端管理的重中之重。通过在终端开展独具创意的促销活动，不仅能提升销量，而且也能扩大品牌在区域市场的影响力，潜移默化中影响更多潜在消费者，扩大市场占有率。“如何在终端促销中建立品牌”已经成为品牌厂家的一个重要课题，随着互联网对消费者购物行为的影响越来越大，品牌的促销活动也越来越呈现新的特点，尤其是终端促销活动的开展正变得越来越精细化。通过策划执行大型地面促销活动，使终端门店业绩的持续倍增已经成为优秀店长工作的核心。但是大型地面活动的策划执行有其自身的科学性、原理性和系统性，未经系统训练的店长经常发现投入巨大的终端促销活动并没有带来预期的收益，经常陷入一种“不做终端活动推广等死，一做终端活动推广找死”的尴尬局面。五、销售工作没有计划，不会计算盈利周期很多店长抱怨促销计划执行难，方案再好老板也不愿多投入，而很多老板在心里抱怨说谁不想搞活动啊，关键是要策划好，厂家要有来人帮忙执行，补贴费用啊！一个巴掌拍不响，促销执行力差没有高效策划方案是一方面原因，老板缺乏生意格局另一个方面的原因！作为店长，首先要分析老板的心态:（1）如果没有好的策划方案，我们即使投钱做广告也没什么效果。（2）万一我投入巨大又没有接到单，不就亏了吗？还没赚到钱还是等等看吧！（3）厂家一点费用补贴也没有，全是靠我们自己，哪里投得起广告。（4）现在还没赚到钱就投入那么大做活动，算算活动根本没钱赚，等于帮厂家跑量没意思！鸡蛋从外打破是压力，从内打破是成长，要提升促销活动执行力，一方面要给老板树立生意格局，另一方面我们店长要自己学会做销售规划，给老板分析好门店的赢利周期，才能赢得老板的信任。六、卖点不准异议不清，逼单不佳容易飞单大部分终端促销活动都会临时增加促销人员，他们的表现与活动效果有着很大的关系，对他们进行训练与辅导对于提升促销效果非常重要。但是现在在很多促销活动中，出现了许多本不该发生的一幕幕促销现象。（一）呆头呆脑，不会主动引导客户消费者受到促销信息影响，可能三三两两结伴而来，也可能拿着促销宣传资料直接奔着某种产品而去，也可能一言不发的仔细观看活动现场。接待人员不是满脸堆笑跟在客户后面，就是不知道如何开口引导客户，直到客户很快离开现场也没有留下客户任何信息。（二）笨手笨脚，不会演示留住客户促销活动现场通过演示产品细节来引导客户体验产品品质是营造热销氛围的重要手段，但是在很多促销活动现场，我们看到导购员不会使用演示手段来推介产品，推介语言贫乏，难以促成签单。（三）无言以对，不会答疑沟通客户客户有可能受到竞争对手影响，想了解得更详细点，总之，这时任何不专业的回答与应对都可能让引爆活动营销的热销氛围功亏一篑，不懂应对话术、不了解应答心理背景是很多促销人员的短板。（四）功亏一篑，不会逼单促成客户促销活动营造了热烈的热销氛围，客户的心理抗拒面临着极大的外部压力，这时快速引导客户进入的成交阶段非常重要，决不能拖泥带水，要善用各种逼单技巧，不会逼单就难以签下大单。如何对促销人员进行有效的成交技能培训是衡量店长是否合格的基本标准。七、新人难找老人难带，夫妻老婆店独角戏在成长为百万大商千万大商的道路上，绝大多数经销商都面临着“人难找，人难带，人难留”的团队管理现实难题。他们不知以什么样的理由打动吸引现在的年轻人加盟，不知现在的年轻导购为什么执行力那么差，为什么那么缺乏责任心，不知以什么样的待遇与绩效才能激励员工好好干长期干？厂家的销售经理也很少来指导你，这是你就要主动出击自己学，出去学，只有和老板一起学习，你才能更快地成长。影响老板投资学习是优秀店长的重要工作。你要让老板明白学习是有代价的，厂家每年一两次的组织学习培训，对他们来说是杯水车薪，要告诉他们那些千万大商都有一项与众不同的能力，那就是善于向优秀的人学习。很多老板都是算小账亏大钱，越打不开局面越要有经验有能力的人来帮他，越要用重赏激发员工斗志。一定要让老板明白，要坚守敢于分钱分利的原则，相信智慧在民间，员工智慧就会被激发。八、老板不敢授权店长，优秀人才容易流失合格又优秀的店长就是二当家，这种人很难找，也是影响老板做大做强的主要因素之一。如果老板自己对店长都将信将疑的话，那么店长如何获得顾客的信任？人与人之间的信任是相互的，要导购员赢得顾客的信任，不论是老板还是店长都要认识到自己团队的内部信任才是最终消除顾客异议的驱动力。因为信任能使团队处于互相包容、互相帮助的人际氛围中，易于形成积极的团队精神。信任能有效地提高合作水平，促进工作的顺利开展。尽管信任对于成交具有不可低估的作用，但是,很多门店还都处于一种内部的不信任当中,有的还严重到了信任危机的程度。没有凝聚力，店长在下属面前没有威信、人心不稳、工作没有积极性等，尤如处于一个随时都可能爆发的火山口上。因此,建立信任机制,首要的是用“真心”换取诚心，这颗“真心”就是老板对下属的信任。信任你的团队，信任你的员工，员工就会让客户信任，这才是品牌迈向更大成功的开始，如何建立团队信任氛围是老板和店长需要共同努力的事儿。九、售后服务随意散漫，满意度低回头率少绝大多数经销商都在售前客户开发、售中客户引导上下足了功夫，却在售后服务上缺乏创新，没有很好地开发客户资源，这里分享一个案例。案例：善用服务口碑创造销售奇迹当成功拿下客户，让客户在合同上签完字，成功地送走客户，我们的工作就做完了吗？笔者前几年服务过的一个厨卫品牌的张经理有这几种方法：第一，每一个签单成功的客户，在第二、三天都会收到他送去的小礼品（视成单额而定礼品的价值）；第二，客户打来电话反映售后问题，小问题2小时内上门解决，大问题承诺24小时内上门解决，有时也会带一些小礼品。以上两点是张经理在销售过程中惯用的方法，效果非常好，他只靠店面销售这种单一的销售模式，却能够占据当地市场第一的宝座。他的大部分新客户都是老客户转介绍来的，有很多老客户直接领着自己的朋友到店里去定产品，很多老客户没事就到店里坐坐，聊聊天，喝口茶。如何完善售后服务体系，做足门店口碑是衡量店长是否合格的重要条件。十、不会考核激励员工，活动组织执行力弱促销活动前:看到对手做活动也想跟风；眼看旺季快结束，销量还是不见起色；厂家总部老是让做活动；分销商老是叫没有促销活动支持……店长没有认识到活动引爆销售的积极作用，为做活动而启动活动，没有规划、没有策划、没有发动、没有资源，自然也没有信心，陷入盲动状态。促销执行中:没有活动策划方案，没有成本预算，没有市场调研，没有整合资源，就开始快速进入活动执行阶段，可能面临没有客流量、成交率不高的尴尬局面。活动开展中:目标无分解，激励不清晰，卖点无提炼，话术无演练，流程不优化，动作不熟练，考核不到位，人人头上无指标，个个身上无责任，场面看似热闹，团队却不知如何是好。活动结束后:没有及时总结，没有效果评估，没有后续的跟进服务，引爆容易，易陷入虎头蛇尾状态，达不到最优，这就是店长面临的执行难题。小贴士：阴雨天气门店没有人怎么办做门店零售的就怕下雨天，连绵的细雨导致客流锐减，要是赶上狂风暴雨，店里就基本没人来了，店面业绩非常惨淡。那么作为一个终端门店店长，应该在下雨天做些什么呢？1.强化销售，提升成交率因为客流少，就意味着店员的服务时间比较充裕，店长就可抽出时间现场跟进每个销售机会，对导购员的销售过程进行现场督导，必要时可以跳出来帮助店员，通过提升客户体验、强化销售力从而提高成交率。下雨天还来店里面的，说明客户的购买需求很强，一定要把握好销售机会，实现成功销售。2.优化卖场环境对卖场的整体环境做全面检查，对于照明、布局、展陈等细节进行维护，检查需要进行修理和更换的物料并进行更换工作。如整理出破损和缺失的产品功能牌，安排制作新的并更换。3.关怀老客户，激活老客户没有客户来的时候，店员不要空等待，要积极行动起来，给自己的老客户打电话、发短信、发微信，进行关怀活动，要通过沟通提升客户感知。不要有太强的销售目的性，要以服务为出发点，但是要准确捕捉并记录客户在交谈中流露出的销售机会，并生成下一次交流的建议方案。4.组织培训和学习活动客流少，可以留少量的人做客户接待，更多人可以参加内部培训学习活动，把下雨天作为练兵的时间。同时可以直接在门店，让店员进行角色扮演，模拟销售过程，对公司产品销售流程与技巧进行演练提升。5.用微信、微博等工具寻找潜在客户注册门店微信账号及个人微信账号，通过查找附近的人的方式，推送服务、营销信息，和周围的潜在客户加为好友，并进行一定的互动沟通，生成潜在客户信息。下雨天很多宅在家里的客户，时间会很充裕，会比晴天更愿意交流。6.数据分析对店面的经营数据和竞争对手信息进行处理和分析，找出店面业绩提升和管理优化的要点，并设计执行方案。7.营销准备为了做好店内营销，需要做大量的产品研究、营销方案包装等工作，而平时销售占时很长，抽不出时间，刚好可以利用下雨天做。组织店内核心销售顾问，进行产品卖点提炼、包装、营销话术准备、POP设计和营销活动策划等工作，为做好下一步的销售和营销工作打下基础。8.内部沟通、团队建设店长可以利用这样的时间召开内部的会议，做一些重要的沟通工作。也可以私下里和个别或者几个店员喝喝茶，聊聊天，交流一下感情，强化团队凝聚力。9.主动营销，上门服务可以针对下雨天客户不愿意出门的特点，将上门服务作为一项标准服务推出，客户打个电话或者发条微信，就可以享受上门服务。这想服务可以满足急需要购买顾客的需求，当然这样做店员会辛苦一些。也可以考虑下雨天，免费派车接送客户服务。这两种服务模式，如果店面有会员卡服务，可以针对VIP高级会员推出。无论客户选择哪一种，成交率都会非常高，因为店面用心地为客户提供了服务。各位终端的同仁们，下雨天没有客流千万不要急，因为客户并没有去竞争对手那里。相反，这是一个非常好的机会，认真做好前面所列的工作，为晴天后的业绩提升打下良好的基础。你做了，你的竞争对手没有做，那么更多的客户就会转到你这里来购买。

（二）地点，新品铺货的目标市场

哪些市场铺货新品是最合适的？眉毛胡子一把抓的铺货是行不通的，要根据新品额属性进行选点铺货，当然也可以进一步精准，一个市场可以选择某一个区域、某一个渠道先行做试点。目标市场要确保老品的口碑很好，新品只不过是品牌下面的衍生物，对于终端店、消费者的认知还是品牌的认知，区域品牌力越强，新品的接受度就越高。目标市场和新品抗衡的竞品是什么状态，很好理解，你计划在某一个市场推广一款新品苏打水，去了之后发现主要竞品在那里大搞搭赠促销、陈列活动，那么建议在这个时间段不要硬拼。目标市场团队情况分析，任何市场的好坏都是人为操作，尤其是新品，目标市场团队的战斗力是第一位的，只有在精兵强将（包括经销商积极的配合）的区域铺货，新品的成活率才会很高。

（三）策略方法

（1）影响教育。咨询师要让客户理解咨询项目的目的，从而给予配合。话术可以这么说：“咨询项目的目的主要是联合你们找出更好的方法，找到更合适的路径，不是到你们公司来跟你们比水平高低的。虽然你们老板认为咨询师在某些方面有专长，但是最终信任的还是你们，所以你们需要了解咨询项目工作的形式及最后产出的成果，这对大家都有好处。”比如在项目启动会上就可以说明我们的项目需要共同努力才能达完。图3-1是笔者在咨询公司负责苏×云商项目时对客户员工介绍的一些情况。客户公司的员工很认可，没有出现案例中的现象。只要把要求说在前面，很容易达成共识。图3-1笔者负责苏×云商项目的部分介绍（2）过程数据。将咨询过程中的工作数据、照片视频全部留存，以便于后期使用。图3-2为笔者留存的项目资料。图3-2笔者留存的项目资料对于咨询师来说，咨询过程中的所有数据都是我们的价值体现，所以都要完整地保留，便于沟通时随时调取。（3）行为征服。时刻约束自己的行为，以职业的态度和专业的精神让客户信服。比如我们上班比他们到得早，下班比他们走得晚，工作期间不停收集资料查阅信息，偶尔找他们请教和讨论。有时候为使客户感动，可以在出差过程中跟客户联系，晚上8点到目的地还开会讨论。信任是一点点积累起来的。

二、全面精益改善三大管理思想

二、全面精益改善三大管理思想为了有效开展全面精益改善活动，需要认真学习和领会预防哲学、“零”化目标、全员参与（含小集团活动）三大管理思想。（一）预防哲学如图1-14所示，预防哲学是全面精益改善的核心思想。在工厂管理中，要做到“预防为主，治疗为辅”，通过确立预防的条件，防患于未然。通过日常预防、定期检查和提前治理，从而排除物理性、化学性缺陷，排除强制劣化，消灭工厂中长期存在的慢性不良问题，延长工厂、设备和工具的使用寿命，减少浪费现象的发生。（二）“零”化目标所谓“零”化目标，具体是指零缺陷、零事故、零灾害、零损耗等，是引导企业向前发展的路标。在制定企业目标的时候，全面精益改善要求企业要追求“零”化目标，即追求一种极限目标。例如，追求零缺陷，就是要求企业充分发挥人的主观能动性，发掘员工的智慧来进行管理，生产者要努力使自己的产品、业务不产生缺点，并向着高质量标准目标努力。因此，“零”目标是管理所追求的最高境界，需要我们持之以恒的追求。零缺陷、零事故、零灾害、零损耗等“零”化目标可以从两个方面来加以理解：如果竞争对手或者同行的管理水平还没有达到“零”化目标时，企业就应当追求“零”化目标；如果竞争对手也在追求“零”化目标，或者已经接近“零”化目标，那么企业就应该用速度制胜，以更快的速度靠近“零”化目标。一句话，追求“零”化目标就是为了建立企业的竞争优势。（三）小集团活动与全员参与小集团活动是全面精益改善的一种很好的活动形式，是实施焦点改善或现场自主管理的基本单位。企业应当通过在其组织内部构建起各种各样的改善小集团，让更多的员工参与到一个或多个改善团队中去，创造全员改善的机制和氛围。如果缺乏这种小集团活动，企业的改善活动也就失去了群众基础，这是很难获得成功的。

环境假设：谁是我们的顾客

“谁是我们的顾客”？这似乎是个挺愚蠢的问题，谁不知道我们的顾客是谁呢，这还用问吗？2002年12月，全球快餐连锁巨头麦当劳发布亏损预告，这是麦当劳上市36年来的首次亏损。麦当劳的金色拱门一直是美国的标志之一，是“最蓝的蓝筹股”，但非常明显的是，麦当劳出了大问题！先知先觉的股神巴菲特甚至在五年前，即1997年就抛售了他手中的大部分麦当劳股票。问题出在哪里呢？新任CEO坎塔卢波（JimCantalupo）很快就找到了问题所在，麦当劳把自己的首要顾客是谁搞错了！在普通人看来，麦当劳的顾客当然是消费者，可是麦当劳内部的管理者当时并不是这样的看法。麦当劳的主要利润来自于加盟商提供的地产收益和租约收益，因此上一任CEO格林伯格（JackM.Greenberg）在任的五年间，以增加海外连锁加盟店为己任，麦当劳全球连锁店的数量迅速从8000家增加到15000家。麦当劳的核心顾客是地产商和加盟商，其商业模式是用低租约从地产商手中长期租房（或直接购买地产和房产），在改造之后再将其高价租赁给加盟商（另行收取加盟授权费），同时给加盟商提供产品、管理和服务的各类支持，最终麦当劳、地产商、加盟商获得多赢的局面。正因为如此，麦当劳的资源是围绕加盟商展开的，比如让他们能更快地开店、更快地取得收入收回成本等。不可避免地，它不重视消费者的服务和反馈，顾客开始抱怨麦当劳的汉堡味同嚼蜡，是垃圾食品。这导致麦当劳单店营业额不断下降，市值大幅缩水。坎塔卢波的解决方案是重新思考“谁是我们的顾客”这个问题，然后向所有员工宣布说“消费者是麦当劳的新老板”——麦当劳开始认真聆听消费者的意见，调整组织结构，开发更符合需求的新产品、同时开始关闭不合格的加盟店。麦当劳就此逐渐走出低谷，开始步入新的辉煌。截止2019年底，麦当劳的市值达到1300亿美元，超过了星巴克和肯德基市值的总和。德鲁克在此问题上又深入了一层：“谁是我们真正的顾客，谁又是我们潜在的顾客？这些顾客在哪里？他们如何购买？如何才能接触到这些顾客？”对于创业企业而言，这些问题是核心问题。我见过不少创业企业辛辛苦苦打磨出来的产品没人要（我也经历过同样惨痛的教训）。面对需求高度分化的市场，我们能做的是找到利基市场不断“试错迭代”，逐渐找到真正愿意拿出真金白银的顾客，而且还要更进一步——如果产品是卖给家庭，要了解究竟是谁动议购买、是谁决策购买；如果产品是卖给企业组织，要了解哪个岗位真正有需求，哪个岗位来决策——换句话说，不但要找到顾客，还要找到真正的顾客和潜在顾客，发现真实的购买场景，只有真实、稳定的购买场景才能解决关于顾客的问题，才能给企业带来长期收益。- 对于多数企业来说，顾客总是有两类（或更多）。比如说北方人喜闻乐见的王致和腐乳，它的顾客当然是最终的消费者，但是供货渠道显然也是它的顾客，如果消费者想买，但超市常常断货，势必会影响企业绩效。或者超市的货架上摆满了王致和的腐乳，消费者却不想买，真正的顾客（家庭主妇）不愿意把它放入购物车，这显然是更大的问题。- 顾客是谁总是不清晰的。例如，有一类产品是减肥保健品，市场不大、名声也不好，同时市场也没有特别强势的产品。这是因为这类产品习惯于定义自己的顾客为“胖人群体”，导致真正的利基市场和顾客群体都不清晰。而厂商的错误认知导致产品定位模糊、广告投向模糊，最终使得销售不顺利、企业效益不佳。但如果“不治已胖治未胖”，下沉一级将“胖人群体中的微胖人群”或“正常人群体中的偏胖人群””定义为企业的利基市场，用心寻找相应消费场景，并开发精准卖点，配置相应广告和营销渠道，效果也许会完全不同。对于成熟产品（不是成熟企业）而言，似乎顾客是谁清清楚楚，销售数据也明明白白。不过，产品越是成熟、认知障碍也会越严重——我们遇到的敌人是我们自己。在这种情况下，最需要做的是重新拓展企业经营者的认识。关于“谁是我们的顾客”有三种拓展认识的方法。1、初级的认知拓展是扩大顾客的范畴。例如一个炸油条的小贩，如果问他顾客是谁，他会告诉你是早晨来他的小摊上买油条的人，或者会告诉你是周围几条胡同的住户。你可以告诉他，他真正的顾客是早晨需要吃早点的人，他的事业是早餐业，或者再扩大地域——他的事业是整个城市的早餐业。这并非文字游戏，对于成熟产品而言，它代表着一种新的角度和挑战。292、中级的认知拓展是高层要重视分析顾客的关键信息。在现有顾客范畴的基础上深挖顾客的内涵。例如在互联网零售业中，针对干果零食的利基市场，可以通过购买时间（Recency）、购买频次（Frequency）和购买金额（Monetary）三个指标，长期坚持以大数据为核心的反馈评估，将巨大的客群详细分类，为典型顾客（超级顾客）画像；此外，根据零食业的品类特点，对不同地域顾客的零食偏好、口味、购买偏好等进行深入分析；第三，和顾客保持密切接触。比如顾客见面会、推广体系和互动营销，以及定期的顾客问卷调研等。3、更高层次的认知拓展是企业和顾客“一体化”——购买产品的顾客同时也是开发者和维护者。比如维基百科的开发模式、Quora（美国的问答SNS网站）、知乎等信息传播分享平台的商业模式都是如此——每天都有来自全球的用户在平台进行数以万计的编辑和更新，消费者和生产者融为一体。其本质是将企业和顾客之间进行直接链接，从供求分离到供求一体化，与之类似的还有流行的社区商务模式。

第六章流程设计十步法

怎样才能成为文化图腾

创造者怎样才能成为文化图腾？答案依然是那些关注人类的困境困惑、社会基本问题和时代情绪的创造者；那些带来灵魂认同、灵魂治愈与灵魂拯救的创造者；只有那些心存价值关怀、灵魂上带来升腾力与凝聚力的创造者才能产生真正的社会感召力与时代影响力。

（十二）“健康与安全”可以参考的文献资料

ISO发布的资料：ISO45001职业健康与安全管理体系。上述参考文献的发布机构分别为：（1）IATF——国际汽车工业小组。（2）AIAG——美国汽车工业行动集团。（3）VDA——德国汽车工业联合会。（4）ANFIA——意大利汽车工业协会。（5）SMMT——英国汽车与零部件厂商协会。（6）FIEV——法国车辆设备工业联盟。【理解】（1）以上质量工具参考使用，不是强制性的，你可以根据公司产品特点及客户要求灵活运用质量工具，关键是要给企业带来增值。（2）如果客户有强烈要求，就必须采用客户指定的工具，如AIAG（美国汽车工业行动集团）的MSA等。【作用】以上质量工具很有用，关键是看你如何运用。质量工具没有好坏之分，只看是否适合你的产品和客户要求。工具运用得好，会把企业的问题暴露出来，同时可以协助企业员工找到原因，解决问题。运用得不好，可能只是用于补资料，增加员工的负担。【落地】（1）在运用质量工具前，调查客户需求，根据客户的要求运用适当的工具。如果客户没有要求，一般运用AIAG的五大核心工具，按照IATF16949质量管理体系标准来推行。（2）使用质量工具前，必须了解为什么这样做，这样做可以起到什么作用，然后灵活策划，一定要用质量工具发现现场的问题，协助企业解决问题。最好请一个有精益生产经验且了解中国民营企业特点的培训师协助策划，合理运用质量工具，避免方案没办法落地，只是在外审前补资料应付审核。（3）GRR≤10%要求和CPK≥1.33/PPK≥1.67要求都很高，企业可以做一套资料，用于内部改善。当过程能力和测量系统能力达不到要求时，企业不要放弃，要持续改善，逐渐进步。（4）FMEA和控制计划还是很有用的，可以深入用起来。APQP思路很好，作用不大的资料不要重复去做，因为都是一样的设备与量具。APQP重点在前期的制造可行性评审，制样品过程记录及样品全性能、全尺寸检测，FMEA和控制计划，工序动作作业指导书，试产前培训，试产后的评审等。FMEA和控制计划要可视化，一定要培训，让所有人员熟悉。

三、增持/减持

1.增持当公司股价被低估时，从信心刺激强度来看，股份增持的效果要比股份回购的强烈。股份回购的主体是上市公司，用于回购的资金是上市公司自有资金或募集的债务资金;股份增持的主体是上市公司的大股东或管理层，用于回购的资金是大股东或管理层的自有资金或其自身募集的债务资金。而上市公司的大股东和管理层对上市公司是非常熟悉的，他们敢于在公司股价明显被低估的时候用自己的自有资金进行股份增持，无疑会极大地增强投资者的信心。增持股票的方式主要有二级市场购买、大宗交易、委托投资银行通过大宗交易系统进行询价和配售、协议转让。比较常见的是二级市场购买和大宗交易。在大股东增持的时候，相关法律法规的约束是比较多的，在制订增持计划时，要考虑大股东的持股比例，尤其是5％、20％、30％和50％这四个持股比例。增持后持股比例在5％以下，限制较少，不用披露。2.减持从市值管理的角度看，股份减持一般发生在公司股价被高估之时。上市公司控股股东通过股份减持既可以兑现股权投资的利润，又可以使得公司股价回调到合理的价格区间。股份减持的方式一般包括二级市场直接减持、大宗交易和协议转让。2008年之前，大小非减持主要通过二级市场直接出售股票的方式。2008年之后的熊市中，市场认为大小非直接减持是A股市场一直下跌的罪魁祸首。于是，证监会对大小非减持做了限制，规定每个月大小非只能通过二级市场自由出售总股本1％的股票，超出部分必须通过大宗交易进行。因此，2008年之后，基本上就把大小非减持称为大宗减持。大宗交易在交易所正常交易日限定时间进行，股票的大宗交易须在当日涨跌幅价格限制范围内，由买卖双方采用议价协商方式确定成交价，并经证券交易所确认后成交。买入方第二天就可以自由处置所买股票。大宗交易具有批发的特点，对于股份减持的大宗交易，买入方(大宗交易商)希望按批发价成交，大宗交易商希望赚取批发和零售之间的价差，因此一般相对于公司股票的收盘价都有一个折扣。大宗减持的时机选择非常重要。从市值管理的角度，这个时间点选择在股价被高估之时。一个简单的判断方法，当上市公司的未来投资回报率低于其他项目的内部回报率，或者低于银行一年期的理财利率时，这时就说明上市公司股价过高了，需要进行股份减持。从股东投资收益的角度看，应该选择在尽可能高的价格减持，在大宗减持的方案制订中，还需要注意:限售股在减持时面临较高税收，要在合法合规的前提下做好税务筹划。

1.做好产品是企业的基本底线

很多企业觉得，我销售的又不是高端产品，有些问题很正常，甚至认为有瑕疵也是理所当然，哪能尽善尽美呢？如果企业对产品有着这样的态度，很难想象企业做得有多好。产品都不追求完美的企业，其他方面也是马马虎虎。我们在选择顾客服务时，首先就会看这家企业的产品如何。如果产品没有什么竞争力，企业对产品的态度又是“过得去就好”，对这样的企业还是敬而远之。不论产品如何定位，把产品尽可能做完美，符合国家、行业相关标准，对人没有安全隐患，这应该是企业做产品的底线，就像每个人不违法、不违反道德是做人底线一样。笔者有时就感叹厨师，同样的菜品，有人做得味道好，有人做得味道差，为什么不好好研究把味道做得更好呢？家居建材产品也一样，都是差不多的材料，为什么就不能用心做到最好呢？即使产品卖得不贵，把产品做好点儿，这也是在积累福报呢！

二、两大效果

9C模型追求产融互动、产融协同两大效果。（一）产融互动产融互动是指以产业推动资本，以资本拉动产业，使两者形成互相促进、循环借力的良性循环效果。比如做大利润会推动市值的增长，市值高了可以融到更多的资金和资源，有了更多的资金资源，就能获得更多的利润，然后再进一步推动市值的增长，这就是一个典型的产融互动循环。（二）产融协同产融协同指产业与资本相互协作，共同驱动企业的成长。产业方面驱动净收益的增长，资本方面驱动净资产的增长，增长的净收益和净资产共同驱动企业的成长。与产融互动不同的是，产融协同是产业与资本合力，共同驱动企业成长，是产业、资本与企业三者之间的关系。而产融互动是产业与资本两者之间的关系。

四、不抱怨和评价前任，展现个人能力，成为团队成员的“主心骨”

对于团队的前任管理者，接任者要视情况而定。如果前任者领导下团队表现优异，接任者需要做的事是对前任的工作要予以肯定；如果你的“前辈”不受欢迎且被认为无能，或是团队正走向失败，此时接任者千万不要“炒冷饭”、一味抱怨接“烂摊子”或去评价前任管理者，这样做只会让原有团队成员疏远你。因此，周海需要做的事，一是要展现自己的自信，对事情和现状不抱怨，积极行动，解决和处理问题，通过自己的努力和行动，推动或改善业绩，让团队成员觉得你对他们有信心，为原有团队成员创造一个良好的环境；二是要给原有团队成员足够的信任，全心全意支持你现在的团队，主动为他们解决问题，成为他们的“主心骨”，这样离成功就不远了。小提示：这年头，不管你是何方神圣，靠你自己是做不成大事的。而且，职位不代表威望，因此务必先让大家接受你的沟通语言、行为方式、管理方法等。

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