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第五节 美国社区超市的典范：韦格曼斯食品超市
根据全球知名人力资源咨询公司怡安翰威特发布的《2012全国人力资本情报研究报告》显示：中国员工的离职率高达18.9%；零售和快速消费品仍遭受着高离职率困扰，其中零售行业员工离职率最高，高达31%。零售行业是公认的人员流动性较大的行业之一。不仅在中国，在世界其他国家，零售行业也面临着员工高离职率的困扰。超市作为零售行业的业态之一，人们一般不会把超市当作是理想的雇主，因为那里工资低，工作时间长，兼职员工的年流动率甚至高达100%。但在美国纽约，就有这么一家叫韦格曼斯（Wegmans）的百年食品超市，连续多年登上美国《财富》杂志评选出的“最适宜工作的100家公司”排行榜。韦格曼斯将员工与顾客放在同等重要的位置，希望通过员工满意度带动顾客满意度。而韦格曼斯的经营之道都集中体现在一直秉承服务当地社区的经营理念上。韦格曼斯从不盲目扩张，也使得其能够专注于为社区居民持续提供高品质的食物与高质量的服务。曾经在2004年，公司收到来自全国各地的近7,000封来信，其中半数恳请韦格曼斯到当地去开店。马里兰州斯帕克斯市52岁的保险经理安•翁拉（AnnUnruh）女士以前从未去过韦格曼斯超市，她对就要在她所在的地区新开一家韦格曼斯超市感到非常兴奋，她已经计划请假一天到那里去购物。她表示没有必要再去全食超市了，“我今后只去韦格曼斯买东西。”这个成立于1916年家族企业，总部位于纽约罗切斯特市，只拥有80多家门店，是如何成为受人尊敬的零售企业，吸引所在社区的客流的呢？一、产品放在首位，提倡绿色健康生活韦格曼斯的每一家新店面积都达到了12,000平方米以上，相当于普通超市的三倍。因此，它可以满足各种口味的顾客，提供真正的一站式购物。全食超市不屑于经营含杀虫剂、防腐剂和其他不健康成分的食品。与此不同，韦格曼斯以有竞争力的价格既销售有机食品，也销售可可松饼。这种极其多样化的选择，也说明了为何在罗切斯特、锡拉丘兹和布法罗，人们对韦格曼斯近乎趋之若鹜。韦格曼斯还拥有属于自己的绿色有机产业链。韦格曼斯拥有自己的有机农场，种植的蔬菜及香草供应到餐馆以及韦格曼斯食品超市。韦格曼斯与当地的种植者合作，研究有机种植，为门店及顾客提供最好的有机果蔬。韦格曼斯饲养的奶牛不使用任何抗生素，因此能够为顾客提供最健康、最新鲜、最具口感的有机牛奶。韦格曼斯始终将产品放在首位，因为他们坚信只有最好的产品才是吸引消费者的最基本条件，而优质的服务则是带领韦格曼斯成为令人喜爱与尊敬企业的关键因素。二、提供优质服务，实现差异化竞争每家韦格曼斯超市都有宽大漂亮的食品加工区，新鲜出炉的糕点花样繁多，500多种奶酪陈列精美。超市里还设有书店、儿童游戏中心、干洗店、音像制品出租店、照片冲印店、国际报刊亭、花店、葡萄酒店、药店，甚至还有一台850美元的意式浓缩咖啡机。“到那里不只是购物，而是出席一次活动，”咨询顾问克里斯托弗•郝耶（ChristopherHoyt）说。在咨询公司CannondaleAssociates对生产商所做的一项调查中，韦格曼斯在推销能力方面击败了所有其他零售商，甚至包括沃尔玛（Wal-Mart）和Target。“没人能做得比韦格曼斯好”，《食品行业新闻》（FoodTradeNews）的出版人杰夫•梅茨格（JeffMetzger）说。而韦格曼斯会将员工培养成烹饪专家、美食大使，让员工从心底爱上食物、爱上工作。在韦格曼斯，员工不仅仅只是员工，他们还需要比顾客更懂得食物、懂得烹饪、懂得生活。在那儿，每位员工都是美食专家。韦格曼斯超市共有77位蔬菜教练，他们向顾客们展示各种蔬菜的做法，使顾客们为能够吃到健康的食物而感到欣喜。超市员工不会管顾客买什么，而是不厌其烦地讲解出售的肉类、鱼类等产品是从哪里来的，味道如何，怎么烹制：一位负责卖鱼的员工热情地谈论着在阿拉斯加的供应商是如何保证产品质量；负责卖肉类的员工说自己曾去蒙大纳的农场学习，这里卖的肉就是那儿生产的。韦格曼斯所以能够提供其他超市无法替代的购物享受，最大的原因是由于它是一个非比寻常的雇主。“你不能把它们的销售策略和用人策略割裂开来，”贝恩管理咨询公司（Bain&Co.）的全球零售业首席顾问达瑞尔•瑞戈碧（DarrellRigby）分析说。韦格曼斯的计时工资和年薪都处于市场的高端（甚至连工会都无可挑剔）。最好的例子来自罗切斯特郊区的匹兹福特店。这家店是全公司收入最高的店面，每周的销售额可以达到200万美元，在这里工作的副厨师长查尔斯•萨卡迪（CharlesSaccardi）以前曾在纳帕谷（NapaValley）大名鼎鼎的FrenchLaundry餐厅为托马斯•凯乐（ThomasKeller）打工。像这样的人，身价绝对不会便宜。韦格曼斯通过培养与引进优秀员工，让员工为顾客提供优质服务，以实现差异化竞争，从而吸引大量的客流，牢牢抓住消费者。三、坚持社会责任感，支持社区发展除了商业上的贡献，韦格曼斯每一家门店都有相应的预算去支持社区的发展，而支持主要集中在以下五大方面：第一，为贫困人群提供食物；第二，加强邻里关系；第三，帮助青年人获得成功；第四，健康的饮食与活动；第五，以支持美国联合慈善总会（theUnitedWay）为有效方式，资助项目并产生影响力。在过去 20 年中，韦格曼斯还为 17,500 多名全职和兼职员工支付了共计 5,400 万美元的大学奖学金。而超过4000名员工每年拥有灵活奖学金，用于支持他们在全国各地接受学院与大学教育。1987年，韦格曼斯成立“工作奖学金帮扶社团”（theWork-ScholarshipConnection），以降低纽约城区学校罗切斯特的辍学率，并帮助“问题少年”，向他们传授找到一份工作所需要的技能。有超过2300名初中和高中学生每年参加该项目。该项目也在纽约的锡拉丘兹市开展。当被问及韦格曼斯成功的诀窍时，现已担任韦格曼斯副总裁的鲍罗斯基回答道:“我们把顾客带到一个从未去过的地方。”一旦到了那里，他们常常就不想离开。韦格曼斯对老顾客产生了强大的黏性。老顾客在短暂离开韦格曼斯时候，都是很不适应。61 岁的长期顾客托妮•加特纳（Toni Gartner）第一次打算到佛罗里达去过冬，那里没有韦格曼斯。“我会试著去习惯大众超级市场（Publix）的”她说，“我知道它更高级，但它不是韦格曼斯。”长期顾客对韦格曼斯有深厚的情谊，不是为了高级是为了贴心。
五、建立研讨会机制
研讨会是核心高管团队群体决策的重要形式，主要关注组织发展方向、战略澄清相关联的问题。有效的研讨会机制，需要在研讨主题选择、研讨流程、共识决策的输出和会后有效“收作业”上做好设计。核心高管团队的研讨会的研讨主题要与一般日常业务的研讨主题设置好区分，日常业务的研讨更多是关注已经发生的具体业务问题做应急或优化的过程，核心高管团队的研讨会主题需要最后关联到组织战略，并需要从顶层设计出发输出措施。核心高管团队研讨会的设计从上往下和从下往上两个角度结合出发。从组织战略出发，并通过战略落地的业务价值链进行分解，对组织的业务活动的关键卡点做梳理。一般来说，关键卡点包括组织运营能力及战略人才能力两部分，结合组织的业务活动报表、工作会议、组织财务数据等信息，发现组织在运营现状及人才现状存在的影响战略实现的问题，比如研发体系匹配不上业务需求，或新业务缺乏关键人才支持，或工程项目过程管理不足等。将现状与战略之间的关系通过业务价值链挂钩，整理为核心高管团队的研讨会主题，通过群体智慧做出改善运营的关键策略或适时调整组织战略共识决策，以保证组织的可持续高增速发展。此外，如果发现组织的关键事件已经突破卡点成为日常运营事务，核心高管团队也需快速进行研讨调整决策。研讨主题的确定是研讨流程的第一步，为了保证研讨在解决组织卡点的同时也能进一步提升核心高管团队的凝聚力、决策力和成员的个人能力，还需要进行设计。为了保证研讨的效果能够切实支持组织战略并且落地，在研讨会设计人员需要先将研讨主题、预设研讨过程与结果输出方案，并与组织一把手做好互动沟通。研讨主题需要有数据支撑，关键数据的呈现、在研讨会之前也要先做“收作业”工作，即提前告知核心高管团队研讨主题、日程，并将设计相关研讨结果输出的文档提前告知，对于需要各位成员提前整理的资料至少进行一个检查修改的往返。在研讨日程设计中，需考虑日程的节奏感。一般来说，建议是在非工作日的整日或者双日的安排，可以让参与者更好地抽离日常运营状态和融入研讨状态。同时，行程的安排不适宜过于轻松，需要有一定的紧凑感，促进团队在研讨中的分工合作。研讨会需要输出核心高管团队的共识决策。在研讨会每一个主题研讨后，都需要对研讨的结论做现场总结确认，如涉及较多细节，也需在现场对大方向做好确认工作，并在研讨会后尽快输出会议纪要并传达至所有相关方。研讨会的输出往往需要进一步推进的措施，需要在现场对各项措施尽可能细化，并约定各项措施的责任人及完成时间。同时，可以设置其他成员相互间承接“收作业”任务，要求“收作业”任务要求责任人按时“收作业”，并对作业不断提问，不断要求优化，这不仅仅是为了保证会议上的任务有人跟进，更是让成员间对过程的互动配置资源，保证措施落地的质量。
顾客生活方式的转变导致利基市场的迁移
再来看看外部环境的变化对企业的影响。德鲁克在1993年撰写的《动荡时代的管理》中指出，从一战以前到今天，我们的消费市场经过多次重整，从最开始的“分散市场”到第一次世界大战之后的“统一市场”；再到前文中通用汽车崛起所依赖的按“经济收入“划分的消费者市场；之后是按“生活方式”划分的消费者市场；当前则是以“人口动态”来划分的消费者市场，每种新概念都成就了一个巨大的市场空间（可分为无数个利基市场）。不过新的市场形成并不会立即取代原有的市场，而是对原有市场进行补充。哪家企业先找到新的利基市场，并用“创企四步走”循序推进，谁就能迅速崛起。从西尔斯的例子，能够看到其中的市场对应关系：-​ “分散市场”：西尔斯的目录邮购业务-​ “统一市场”：西尔斯的大型百货（包括郊区购物中心）业务-​ 按“经济收入”划分消费者市场：通用汽车按价格定位的五种汽车品牌-​ 按“生活方式”划分消费者市场：福特野马汽车横空出世-​ 按“人口动态”划分消费者市场：例如新生代中产阶级、“婴儿潮一代”银发族市场或新生代需求。对应企业包括苹果公司、脸书（Facebook）公司等。《管理的实践》成书于1954年，那时的西尔斯还是如日中天，即使如此，德鲁克也发现了消费市场新的动向，他在指出：“西尔斯公司现在面临着新的问题和新的机遇。曾经改变西尔斯公司市场的汽车似乎要再一次改变这个市场……与此同时，西尔斯公司的典型顾客——家庭主妇，正变为职业妇女，在购物的时间她们必须上班……如果这种认识是正确的，那么西尔斯公司需要对市场和顾客再做一次分析，并制定出新的目标，就像其在历史上两个转折点时曾做过的那样……大部分顾客的购物方式可能会又一次转向按目录购物的方式，虽然不会再通过信件传递，而是通过流动的售货员或通过电话传达。”德鲁克描述的是电话在线购物，但其模式和场景与亚马逊、天猫和苏宁易购的网络购物模式别无二致。当年互联网尚未出现，德鲁克只能称之为目录购物，把互联网订单称之为流动的售货员，他基本上说清楚了网购的需求起源以及应对的方法。他的描述整整超前了50年！他描述了西尔斯核心客户的生活方式转变导致利基市场的基本形态发生改变。法国的零售企业家乐福在2010年被本土企业大润发超市打败，大润发也由此成为中国线下零售业的NO.1。但仅仅7年之后，2017年11月，大润发却因经营不善被阿里巴巴收购，张勇替代大润发创始人黄明瑞成为CEO，黄明瑞从未想到，收购自己的并非沃尔玛、家乐福或者其他国内大型零售企业，而是看起来八竿子打不着的互联网企业。大润发的出局是消费者生活方式的迅速改变导致利基市场流失所造成的，大润发来不及据此进行基本战略和企业组织模式的调整，在成功打败传统对手的同时输掉了竞争，对此，黄明瑞的一句话令人不胜唏嘘——“我战胜了所有对手，却输给了时代”。
附录
44经营者决定成败
企业的问题基本上都是经营者的问题或经营者要解决的问题，归根结底还是经营者的问题。好经营者的唯一标准是：对自己、对同事、对自己部门和企业有责任心。关于企业成败因果的争论很多，每个参与者都希望把企业成与败的原因做一个简单和终极的归结，因而我们可以看到很多这样的书名或文章：《心态决定成败》、《素质决定成败》、《人脉决定成败》、《关系决定成败》、《战略决定成败》、《习惯决定成败》、《员工决定成败》、《执行决定成败》、《决策决定成败》、《人才决定成败》、《速度决定成败》、《眼光决定成败》、《胆量决定成败》、《坚持决定成败》、《领导决定成败》、《方法决定成败》、《技术决定成败》……当然受到最多关注的是《细节决定成败》。这样的讨论是有益的，因为它逼迫我们思考和总结我们的经验，把复杂的因果关系简单化，帮助我们更好地把握现实。但这样的讨论同时又是危险的，因为它试图让我们相信只要做好了某一件事情就万事大吉。而我们面临的环境绝对不是像这些“单一因素制胜论者”所看到的那样单纯和一成不变，仅仅靠这些“理论”来指导我们的企业管理迟早要碰壁。仔细看看这些“成败论”的观点，我们会发现在讨论“什么”决定成败的背后，真正的焦点是讨论“谁”决定企业的成败：是员工决定成败，还是经营者决定成败？员工决定成败的理论是非常有吸引力的。如果每个员工都关注细节，如果每个员工都有良好的心态，如果每个员工都有很高的素质，如果每个员工都是独当一面的人才，如果每个员工都有很强的执行力，如果每个员工都像许三多一样“不放弃、不抛弃”，如果每个员工都像经营者一样把公司当做自己的……天下没有搞不好的企业。但问题恰恰是，如何让员工拥有良好的心态，如何提高员工的素质、执行力、责任感等。可能让我们感到很无奈的是，要解决这些问题，经营者恰恰是关键。就我的经验，经营者的行为和心态在很大程度上决定了员工的行为和心态。我相信，企业的问题基本上都是经营者的问题或经营者要解决的问题，归根结底还是经营者的问题。下面就是这样一些我们经常见到的例子：*如果一个经营者失去了奋斗的目标，企业就没有了目标和动力。*如果企业目标无法达成，最大的可能是经营者制定的战略错了。*执行力有问题通常不是员工的态度和能力有问题，而是经营者的管理出了问题。*企业缺乏人才的问题，最直接的原因是经营者没有尽到培养和吸引人才的责任。我们面临的问题是：如果经营者不改变自己，就无法改变员工。因为所有的企业问题，其实都是经营者自己的问题。反过来，每个员工都是自己的经营者。自己和企业的成败，和员工自己的行为和心态紧密相连。所以我的结论是，经营者决定成败。对我来说，经营者是企业的经营者，员工是自己的“经营者”。一个企业成功最需要的，是经营者做好企业的经营者，员工也做好自己的经营者。而好经营者的唯一标准是：对自己、对同事、对自己部门和企业有责任心。宋博士经营微博：◎一个经营者为公司请了一个厉害的职业经理人，问我他是否可以不管公司了。我说绝对不能不管，但是管的方式要改变。一个企业不能没有主人，尤其是在中国。◎经营者常常说企业执行力存在问题，他想不明白为什么不断地说、不断地培训，甚至也设立了制度，怎么还解决不了这些问题？这是因为经营者也是问题的一部分，而他在设法找原因以寻找解决方案时，并没有把他自己的问题纳入解决方案中。
4.1成为项目“规划师”
作为项目经理对项目进行管理，需要掌握项目管理理论，比如项目生命周期、五大过程组、十大知识领域，掌握各种方法和工具，比如挣值管理、关键路径法、WBS、进度网络分析等。所以从这个角度来来看，项目经理也是“算命先生”，算的是项目的“命”。既然要给项目“算命”，首先要明确什么是项目的命？第一层面，项目的命就是项目的生命周期，通用的项目生命周期一般有开始项目、组织与准备、执行项目工作、结束项目四个阶段，而项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。“算命先生”无法控制每个人的行为，他只能按照已知的信息来推算，从而得出一个大概的信息。在这一点上，项目经理也是一样的，我们一开始同样也是在知道有限信息的情况下，确定里程碑和关键点。我们比“算命先生”幸运，我们通过项目章程已经被授权了，这样我们就可以在项目范围之内控制和管理项目。我们可以规划、编制、管理、执行和控制项目进度，可以制定相关的政策和程序，发布相关的规定，定义活动、排列顺序、估算时间。在这些基础上制订进度计划，并且去控制和监督它。如果说第一层面，我们为项目设计了一条成长路径。那在第二层面，我们还要保证项目成长的足够好。如果说第一层面是“命”，第二层面就是“运”。作为项目经理我们就是要成为控制项目命运的那个人。4.1.1注意资源控制项目不能如期完成，很大一部分原因是资源问题，采购资源未到位、人力资源不足、生产资源冲突等，再完美的计划，没有资源落地，也是空谈。因此，项目经理在项目执行过程中，需要关注各部分的资源负荷情况。掌握各部分资源负荷情况后，才能展开资源协调，进行资源平衡的基本原则是“向关键路径要时间，向非关键路径要资源”。争取资源是一个博弈的过程，向职能部门要人，向生产单位要资源等，没有资源不能成为项目进度延后的理由。IT项目又有自身的特殊性，需要用到的绝大部分资源就是人，所以以人为本也是我一直强调的。4.1.2注意风险控制制定一套项目风险防范的体系，具体包含：风险识别、风险确认、风险应对等方面的完整内容，涉及项目风险管理的内容在第八章会详细说。不过大家也不用担心，因为在很多情况下，这部分工作一般都会参照公司级项目管理体系来进行定义和规范。在项目启动初期，要充分识别影响项目进度的风险，在项目执行过程中，不断对风险进行监控和更新，及时采取风险应对措施。强调各分项负责人要主动识别与汇报，预防为主，避免在风险发生时再处理。4.1.3鼓励团队成员参与项目经理独自完成进度计划，大多属于无奈。因为团队成员不积极提供输入，也没有时间参加评审，项目经理不得不自己完成进度计划。如果在制订进度计划的过程中，让团队成员参与，每个成员就有机会知道谁给他们提供输入，谁是他们输出的接受者。这将促使项目组成员关心其他职能部门的工作，以至于关心整个项目的进度计划。4.1.4设置检查点当我们遇到检查点的时候，就要将收集到的项目实际进展信息与项目的进度基准计划进行比较，看是否出现了进度偏差。如果没有偏差，进展检查到此结束，否则执行下一步工作。没有检查的计划无法真正得到落实，因为计划是建立在假设的基础上的，而检查就是将假设与实际情况进行比较，及时发现问题，做出调整，确保项目目标的达成。在同步进展的时候，经常出现的一个词就是“差不多”，这个功能是否已经完成了，团队成员回答“差不多”，或者“完成80%”。这时候项目经理就要注意了，这个“差不多”中间其实暗藏玄机，可能就是一个风险信号。听到这个词你要要求对方把详细的信息量化地表达出来，然后重新进行评估，分析具体的问题，再有针对性地提出解决方案。量化地表达出来，是问题被解决的基础。一个项目成功与否，有时候就在于几个关键点。项目经理要把那几个重要的关键点控制好，项目延期的可能性就很低。4.1.5及时适度更新项目进度计划制订完成以后并不是不修改的。渐进明细，滚动式规划更新，始终是项目管理重要的原则。及时必要的更新，不仅仅对任务、任务的开始和结束时间、依赖关系进行更新，还需要对任务的进展进行更新，要让所有人知道任务是否有进展，以便评估进度风险和资源的消耗是否合理。项目进度计划需要及时更新，也不是有一点变更就立即更新，更新太频繁会给人不稳定感。比如，我们在检查点发现了一些问题，如果出现了进度偏差，针对这些偏差进行分析和研究，发现其中的问题。如果需要解决问题，则针对问题寻找解决方案；如果需要进度计划的调整，则修改进度计划。通过这两个层面，我们不仅能够算，还要做到管理和控制，使最终的项目成功交付，“握住命运的咽喉，做命运的主人”。
第二节 找到符合中国实际的管理方式
业务跟单三定卡（皮具）
第三节 茶叶电子商务关键要素
一、线上线下两种运作思路线下重利润，线上重销量。线下销售覆盖区域比较小，客户数量增长速度比较慢，且各种费用比较高。为了维持线下经营，所以必须要保持较高的毛利率，这样企业才能正常经营下去。而线上是轻资产运作，基础的投入相对较少，市场的区域性不明显，客户增长的速度很快，所以线上的短期毛利不如短期客户增加带来的增量，为了客户数量甚至要有短期亏损的打算。线下是产品的体验，线上是过程的体验。茶叶产品在线下销售的时候很重要的一部分就是产品体验，每家茶叶店都会非常热情地邀请客户品茶，客户也基本上是品过后才会购买，所以茶叶在线下的主要体验为品茶。而线上是虚拟的市场，无法直接品尝，线上的主流客户对茶叶的口感并不是很重视，因此产品的直接体验不重要，重要的反而是消费者在购买过程的体验。由于消费者的购买过程是有成本的，并且多数消费者也并不是非常有耐心，如果有一点点的不方便，客户就会流失，所以电商的核心是消费者在购买过程中的体验。如产品选择、付款方式、客服态度、物流速度等，每一个环节都会影响消费者的体验，每一点的不足都会使大量的消费者离开，所以做电商对管理的要求会更高。二、要有适合网络的产品产品品类要多。电商两个核心数据：一个是流量，二是转化率。流量只能说明很多人进入了店铺，对销售额并没有直接的关系，转化率才是销量的关键指标。有了流量，我们首先要想办法把客户留住，这个问题就得用产品来解决。如果每一个客户我们都可以为他提供感兴趣的产品，那他在店内的停留时间就长了，停留时间长了，流量的转化率也会提高。所以想要做好电商，繁多的产品系列是非常重要的，看排名前十的淘宝茶叶品牌，每一个都有非常多的产品品类。产品价格合适。和线下产品不同，电商的产品价格是比较低的，一般价格都是在一百元以内，一百元以上的产品相对比较少，线下动辄上千元的产品，线上非常少。线上很多是尝试性购买，支付的价格不会很高，而且线上购买的人群年纪偏小，经济能力相对差一些，购买力也就低一些，所以线上的产品应该是价格相对比较容易让消费者接受的范围。我们可以看艺福堂和尚客茶品，它们的主销产品基本上都是在100元以内。产品设计新颖。电商的包装不需要豪华，只需要简洁方便就行了。但是包装上的设计要尽可能的贴近消费者。我们看艺福堂的产品包装基本上都是非常简单的，大量的包装采用同一个模具，这样成本相对较低，也能满足需求，并且包装的画面设计也非常适合年轻人的审美观。从包装我们可以看出，它们的经营思路是尽可能降低成本，降低价格，给消费者更多的实惠。三、网络流量为王就像线下专卖店的销量来自于门店的客流一样，电商的销量来自网络的流量。流量是一切的基础，为什么各大浏览器都在做主页的导航页面，那是因为控制了导航页面，就控制了网络流量入口。而做电商，流量来自哪里是非常关键的。没有推广就没有流量。现在不管是在平台里做电商还是自己做电商网站，没有推广是一定没有流量的。一般推广可分为两种：一种是收费的推广，另一种是免费的推广。收费的推广主要是平台的各种活动，如淘宝的直通车、聚划算、首页展位等。免费的推广如产品关键词的设置、论坛的发帖等。但是推广活动一定要建立在运营比较成熟的基础之上，因为如果自己的运营能力比较差，那流量转化率就会比较低，这样推广费用的投入产出比也会比较低。所做推广之前必须建立一个较好的运营系统，这样在推广的时候才能非常有效地把流量转化为销量。四、一代人做一代人的事经济在发展，科学在发展，思维在发展，行为也在发展。有句话说得好“70年代的就想加班，80年代的就不想加班，90年代的就不想上班！”虽然这是一句玩笑话，但是却很深刻地说明了不同年代人的区别。要知道目标客户是谁，就得知道他们是怎么想的、需求是什么、消费习惯是什么，只有了解了这些，才能找到更符合他们需求的产品和服务，他们才可能认同品牌文化，而成为忠实的消费者。但是因为不同年代的人所接受的教育、身处的社会经济环境都不一样，所以不同年代人的思维和做事的方式差别也很大。目前电子商务的主要目标客户是年轻的新生一代，要了解他们，最好的办法是让年轻人去了解年轻人，因为他们处在同一个时代，他们的生活方式、消费习惯、价值观都是相似的，这样电子商务才有机会发展得更快。我们现在看到处于淘宝销量前列的茶叶品牌几乎都是80后创立的。70后要做稳定的事情。70后年纪相对大些，性格也比较沉稳，做事情比较认真可靠，这样的人更适合生产、供应链、财务等变化性小一些的工作。这样更能保障企业的稳定，让企业能在市场变化的洪流中不断地稳定前行。80后、90后要做灵活的事情。80后、90后更注重个性的表达，更讲究生活的享受，这类人员适合做与客户直接沟通、市场策划等电商的直接运营工作。当然，这些不是绝对的，各个工作岗位的情况也不能以年龄来衡量和判断，但是做电子商务的团员一定要整体年轻化，这样更有利于企业与消费者打成一片，更有利于企业在电商领域的发展。
5.农产品怎样做商超渠道
一说到商超渠道，大家可能马上会想到农超对接模式，农超对接模式是商超的一种特殊形式。本书主要论述一般的农产品企业或者经销企业如何操作商超渠道。农产品企业做商超的意义商超渠道在最近10年得到快速发展，已经成为现代流通渠道最重要的组成部分之一，而农产品特别是生鲜农产品是商超能否做成功的关键因素，因为老百姓几乎每天在商超购买生鲜农产品，频率远高于商超的其他产品。不仅生鲜农产品成为商超渠道吸引消费者的重要原因，而且也间接改变了老百姓购买农产品的习惯。现在很多人在商超买菜，特别是白领阶层，几乎80%以上习惯在商超买菜，因此，农产品的销售渠道，除菜市场外，商超成为销量最大的渠道，对高端农产品，商超则是最重要的渠道。所以，农产品企业必须做商超。在商超渠道，农产品企业处于弱势，如果运作的不好，利润可能不高，而且由于账期很长，赚的钱也压在商超渠道里，有很大的现金流压力。但是，商超渠道还得做，因为企业在考虑渠道营销组合时，会考虑哪些渠道做形象，哪些渠道走量，哪些渠道占领市场、做宣传，而商超渠道，无疑是既可以走量又可以作形象的渠道。做商超渠道的四个关键要素关键要素一：位置商超的农产品区一般有好几家，因此，位置很重要，一般来说，要看人流动向。以肉铺为例，一排肉铺，顾客可以从不同的方向过去，这要仔细分析从哪个方向来的顾客更多，一般来说，从顾客来的多的第一个摊位最好，第二个摊位还行，而第三好的摊位反而在最后了，因为顾客在第一、二个摊位都没买，说明他想全部看完，这时候排在最后的摊位反而是好的位置。关键要素二：促销员首先，人是有感情的动物，有时候是冲动型购物。一位好的促销员和一位差的促销员的销售额可能差几倍。一位好的促销员一定是主导拉客型的，别说想法设法搞定摊位前的客户，就算是隔了很远也会去拉客。一般超市不准抢客，但促销员一定要主导拉客。其次，促销员要和顾客保持良好的关系，并且农产品企业不能轻易更换促销员，即使促销员的流动性大。我经常去一家超市买菜，卖蔬菜的促销员老换，隔三差五的换人，因此经常认不出我这个老客户，我心理很失落，而在肉铺那的促销员每次看见我老远就打招呼，倍感温暖。关键要素三：促销活动商超产品一般价格低，优惠多，使消费者形成一个购物习惯，没赠品，不打折就不买。所以，商超必须有赠品、特价等常规的促销活动，而且还得经常做，特别是新产品进入商超还没有一批忠诚的顾客时，农产品企业一定要利用商超的这个特性，多做促销活动，多吸引新顾客首次购买。而对于老客户，同样也需要促销活动，所以，农产品企业需要给促销员一些权利，例如，买土猪肉送大米等。当然，促销活动不仅仅是赠品和特价，还有免费试吃等，只是这两种方法是商超里最常规的促销活动。关键要素四：商超宣传资源的利用商超的宣传资源很丰富，利用的好销量就倍增。首先是商超的海报，去商超买东西的顾客几乎形成一个习惯，先拿海报看，然后直接找自己需要商品的买。其次是商超各种售点的宣传资源，有墙壁的、电梯的等方式，选用合适的宣传方式，注意在利用资源时，不能纯粹是宣传产品，应该是互动性强的促销活动，例如，可以说“土猪肉特价酬宾，买一送一”等，而不能光说土猪肉怎么土，怎么好。利用商超的宣传资源，促进购买，这样才能更好的宣传品牌。案例1商超里的特色鸡蛋专柜蒋厚侠是一家蛋类经销公司的经理,一直做普通鸡蛋的经销。她用低价打开了徐州几家大超市的销路，靠着薄利多销来支撑着公司的运转。她认为要扩大影响力，要做出自己的特色，于是率先开了第一家特色蛋品专柜，而连云港金龙珍禽养殖基地老板王金龙则看上了她的销售渠道。于是他给蒋厚侠打电话她，蒋厚侠让王金龙带上样品去一趟，看完样品，蒋厚侠同意合作。王金龙首先给蒋厚侠无偿提供500枚山鸡蛋，让她在超市试探一下市场。蒋厚侠把山鸡蛋散放在货架上，每枚定价两块四。很多顾客通过导购员的介绍对山鸡蛋很感兴趣，然而看热闹的人多，买的人却很少。王金龙在超市里呆了整整一天，结果发现没人认识这种鸡蛋，他觉得用礼品盒包装才更引人。王金龙给蒋厚侠提供了图片和文字介绍，把原来散装的山鸡蛋改换成新的包装，并在超市的海报上刊登山鸡蛋的信息。没过几天,就有很多顾客拿着海报到柜台询问。到了2006年春天，通过徐州几家大超市的销售，山鸡蛋每天的销售量达到500多枚，用同样的方式，王金龙还打进了淄博、烟台等地的超市。案例2高价黑猪肉的超市经2001年，北京超市的进店费在3~5万元，但吉林精气神有机农业股份有限公司老板孙秀坤并不在乎，因为他对自己的黑猪肉充满信心。孙秀坤第一次就进入北京的5家超市，他把黑猪肉价格定为每公斤60多元，而当时市场上大部分猪肉都在每公斤18元左右。60多元一公斤的黑猪肉让很多人好奇，但也是看的人多，买的人少。从2001年进入超市后，孙秀坤每年都在扩张，他认为一家超市不好卖，就全面开花，多进几家超市，形成规模效应。到2005年，孙秀坤的黑猪肉已经进入了北京的50家超市。可孙秀坤没有想到，北京的50家猪肉柜台，有45家都在亏损，这使孙秀坤聘请的销售经理也开始着急了。不但员工着急，最后孙秀坤也坐不住了，因为卖黑猪肉的50家超市5年已经亏损了4000多万元。孙秀坤想，既然消费者不相信我们的产品是有机、绿色的，那怎样来证明呢？黑猪肉不好卖的关键原因是顾客怀疑肉的价格，怀疑孙秀坤的黑猪是不是货真价实。为了打消顾客的疑虑，孙秀坤在超市里播放黑猪牧养的录像，并用白水煮黑猪肉给顾客免费品尝，作出食用后不满意可退款的承诺。2008年，孙秀坤迎来了曙光，公司一年的销售额超过了8000万元，这些黑猪已经成为孙秀坤赚钱的宝贝。
第一章无敌店铺GPS实战定位
我在《阿里巴巴实战运营——14招玩转诚信通》中讲了一个案例：水的定位。大意是：一瓶水在小卖部卖2元，你能接受；而同样是这瓶水在五星级的香格里拉大酒店里面出售，售价10元，你照样买，并且不一定嫌贵。为什么？定位不同！有人说，你上一本书中不是讲过定位吗？为什么新书中又来写定位呢？但凡看过《定位》之后，你或许会看作者杰克·特劳特的另一本著作《重新定位》，看完之后你会恍然大悟，原来定位是这么一回事。通过这么多年电商经验及1688行业实操研究发现，90%以上的商家根本不懂给店铺做定位。很多人是这样进入阿里巴巴B2B市场的：看别人做得好跟着别人进入、听别人赚了钱进入、被亲戚朋友带进来的、听了几次当地宣导会进入。进入之后普遍有一个感慨：一入电商深似海，电商真的好难，1688真的好难！
2.有组建团队能力的店长
一个有能力的店长、一个有目标攻击性的店长应根据专卖店现有的条件及市场竞争环境，为实现专卖店销售目标进行最佳的专卖店人员配置，并且根据自己的工作规划和工作要求，迅速组建自己所要求的理想的团队。店长就是一个职业经理人，职业经理人的使命就是要迅速搭建一个班子，实现自己要实现的目标。在很多行业，优秀的职业经理人非常善于迅速组建自己的团队。在一些大的企业，只要这个部门的“头儿”换了，通常该部门的其他人也要进行调整。因为头儿要实现一定的目标，必须要用自己看得上的人，靠得住的人，能战斗的人。然而，很多门店的老板却没有给店长组建团队的权力，而是让店长管理现有的或者老板招聘来的不一定合格的员工。
  
    
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