热门：快消品零售营销老板
　　(三)
　如果说，较之传统的西方哲学，现代西方现象学在认识论上最重要的贡献是其取代认知性学说的意向性学说的推出的话，那么，较之传统西方哲学，现代西方现象学在本体论上最重要的贡献则是其有别于实体论理论的生成论理论的揭示。　　溯其根源，这种现象学的生成论理论最初肇端于胡塞尔对意识的意向性自身本质的分析。在胡塞尔看来，意识的意向性与其说是一种被动的认识，不如说是一种能动的“行为”或“活动”。与之相应，该意向所指向的东西与其说是一种既定的对象，不如说是一种“先验构成的产品”。人们看到，这种认识论的“构成主义”不仅标志着西方哲学从客体性向主体性的转移，而且，同时也意味着其“销所归能”地把这种主体性不是视为一种静止的、一成不变的实体，而是视为一种动态的、可变的过程。这最终使胡塞尔的目光转向一种所谓的“可能经验”的领域。在该“可能经验”的领域里，意识作为一种潜在的经验与现实经验之间的动态的关联域，像一条生命之流一样始终生生不灭、川流不息。　　这样，一种生成论的本体论理论在哲学史上的推出就成为顺理成章之举。待其稍进，海德格尔不仅通过一种词源学的考察把名词“现象”还原为动词“显现”，使存在所固有的“去在”(tobe)这一生成内涵得以彰显，而且还作为对胡塞尔的潜在经验与现实经验之关联域的思想的继承，为我们进一步地开显出了内在于生成运动中的敞开(生成活动)与遮蔽(生成者)既相反又相成的对应统。而这种敞开与遮蔽的辩证结构的提出，实际上标志着一种生成主义的本体论理论在西方哲学史上的正式诞生。　　同样，在东方的唯识论学说里，我们亦看到了一种极为成熟的生成论的本体论理论。这就是唯识论里所谓的“种子”理论。“种子”，即梵文Bija的意译。它以植物的种子能产生相应之结果，喻阿赖耶识中储藏有产生世界种种现象之固有因素。《成唯识论》卷二指出：“何法名为种子?谓本识中亲生自果功能差别。”因此，所谓唯识论的“种子”理论，也即一种由唯心主义立场出发的生成论的、生命论的本体论理论。就此而言，“种子论”与“缘起论”实际上同旨：世界由阿赖耶识生成，也即其借助阿赖耶识而“依他起性”。　　然而，尽管种子论与缘起论二者宗旨一致，但若认真分析的话，依然能够发现二者之间的微妙差异。这种差异表现为，如果说缘起论主张“此有故彼有，此生故彼生”，在表述上提出了“彼”与“此”的概念而给人一种“依他起”的“他因”说之嫌疑的话，那么种子论则主张种子“亲生自果功能差别”，在表述上提出了“亲办自果”而体现了一种“依自不依他”的“自因”精神，而“自因”说必然导致“自果”说。故《成唯识论》谈及果报时有所谓的“异熟果”和“等流果”之说。“异熟果”即“谓有漏善及不善法，所招自相续异熟生无记”(卷八)，“等流果”即“谓习善等所引同类，或似先业后果随转”(卷八)。“异熟果”这一概念表明，果是识自体相续变异成熟的结果，而非外因作用所致；“等流果”这一概念表明，并非因为此果为彼，而是因与果二者性质相似一致(“等”)。因此，无论是果的“异熟”之说还是果的“等流”之说，都从不同的角度深契“种瓜得瓜，种豆得豆”这一种子自因说之义。　　一种成熟的生成论哲学，不仅导致一种生命的自我实现的“自因”的学说，而且也必然使其所循逻辑从无机世界的“线性因果”走向有机世界的“交互因果”。这一点，在唯识论里论述得尤为圆融明彻。其在驳斥一些人的“要种灭已，现果方生”这一种子与现果不能同时俱有的观点时指出：　　种生芽等非胜义故，种灭芽生非极成故，焰柱同时互为因故。然种自类因果不俱，种现相生决定俱有，故《瑜伽》说无常法与他性为因，亦与后念自性为因，是因缘义。自性言显种子自类前为后因，他性言显种与现行互为因义。《摄大乘论》亦作是说，藏识染法互为因缘，犹如束芦俱时而有，又说种子与果必俱，故种子依定非前后。设有处说种果前后，应知皆是随转理门。(《成唯识论》，卷四)　　在这里，因与果已不再是一种机械的二分的前因后果的关系，而犹如一束芦苇相互扶依，犹如“如柱生焰，焰生焦柱”，已成为同时俱有、交互产生的东西，也即所谓的“种子与果必俱”。关于这种“交互因果”的“大乘缘起正理”，《成唯识论》还不无雄辩地写道：　　前因灭位，后果即生，如称两头，低昂时等。如是因果相继如流，何假去来，方成非断?因现有位，后果未生，因是谁因?果现有时，前因已灭，果是谁果?既无因果，谁离断常?若有因果，已有后果，果既本有，何待前因?因义既无，果义宁有?无因无果，岂离断?……应信大乘缘起正理，谓此正理深妙离言，因果等言皆假施设。(卷三)　　具体地说，在唯识论学说里，“因”指作为种子阿赖耶识的“本识”，“果”指作为本识转生的“末识”(也即“现行”)；“因”指能生；“果”指所生，一能一所，互相依赖，相反相成，由此形成了种子生现行，现行生种子这一“恒转如暴流，阿罗汉位舍”的不息宇宙生命运动。因此，在这里，实际上已不存在常识意义上的因与果，我们已无法区分何者为因何者为果，毋宁说“因果等言皆假施设”。而伴随着这种因果范畴的消解，在唯识论里，一种一元决定论的“实有”的学说已让位于一种关系主义的“缘有”、“场有”理论。就此而言，后来的华严宗的所谓的“理事无碍”、“事事无碍”更为彻底的关系主义的“无尽缘起”理论的推出，不过是唯识论的这种“因果批判”理论进一步的发展和深化。　　其实，唯识论的种子学说中的这一“因果批判”理论不仅是中国古代华严宗学说的思想导言，而且也成为熊十力先生的“新唯识论”学说的活水源泉。众所周知，熊十力先生对中国哲学最为杰出的贡献，表现为他“融会华梵”，以大易为理论原版和以唯识论为思想构架而提出了一种极为圆融的生成主义的宇宙观。在这种“新唯识论”学说里，一个卓然特立的中心概念即为消解一元决定论的实有而提出的所谓的“阖辟成变”。按熊十力先生的观点，“辟”主能动的“施”，“阖”主受动的“受”；依“辟”假说为“心”，依“阖”假说为“物”。一方面，阖不离辟，辟以运阖，另一方面，辟不离阖，阖以显辟，由此就形成了阖与辟之间互为因果、相反相成的辩证运动。也即所谓的“用不孤行，遂分心物。心性刚健，恒保任其本体之德；物性坠退，不守其本体。由心主动以开物，而刚健与坠退之两性，乃相反相成，率归合一”。147　　这里所说的“一”，即为宇宙本心的“大一”。按熊十力先生“本心恒转”的观点，这种“大一”是以不断的生成流变为其内涵和归趣的。因此，在熊十力先生的“新唯识论”学说里，经其苦心孤诣地发明和阐释，中国古代易经的“生生之为易”的思想，与唯识论的“变为识体”的思想最终巧妙地合为一体了。
2.让你买单很容易——改变消费行为的两个基本原理
事实上，我们只要在“值得做”和“容易做”这两个维度上探索，往往就能找出改变消费行为的找出环节，通常它就是我们的“营销按钮”。集中更多的营销资源触动它，你理想中的消费行为将会以你意想不到的速度呈现，一切的营销问题都会迎刃而解。然而令人遗憾的是，我们很多企业的营销没有把资源放在对消费行为的改变上，而是各种的急功近利：找个大客户，进个大终端，想个大点子，制造个大话题，上个大媒体，开个大会议。头些年，康师傅的“通路精耕”和娃哈哈的“分销联合体”火爆一时，很多企业搞运动上体系，激情学习，大干快上，现在其销售管理基本是一地鸡毛。有的企业通过客情“关系”，以极其昂贵的代价快速进入大润发、家乐福等各大零售系统，希望一炮而红，结果往往进退失据，市场惨不忍睹。这种“找关系卖货、想点子造轰动”的投机式营销，很能迷惑一些人，也死的很快。每年死掉的产品数以万计，每年有无数企业倒闭，不在乎多个一家两家，市场会让他们回头的。另外一些企业的营销则是让人捉鸡的：他们深知改变消费行为是营销的本质，从USP到品牌到定位理论工具，也都熟练应用，他们有丰富的操作经验和成功履历。突然有一天他们发现，原来运用的一切不那么管用了，尤其是资源相对匮乏的小公司，更是如此。通常，营销者试图影响消费行为的基本逻辑是这样的：“我有一个巨牛的独一无二的产品（USP和定位理论的综合运用），非常适合你（目标人群界定），你用了之后非常爽（体验感描述），大家都在用（羊群效应），某大牛也在用（权威效应），产品好还是次要关键看气质（品牌形象打造）。”这些信息传递的途径是：产品包装、广告、推广活动、终端展示、销售员讲解、公关关系等。看上去顺理成章，大家也似乎都在这么做，以往的品牌多数也是这样成功的，其中不乏国际大品牌和知名民族品牌。不过，通过看上面的人类面对影响的反应模式图，我们可以看到里面隐藏着一个巨大的漏洞，企业在让消费者觉得“值得做”方面可谓下足苦功，从各个角度用不同方法向消费者传递“你值得拥有”、“你必须拥有”，但在“容易做”这个维度下的功夫却明显不够。直接跟消费者打交道的售货员感触应该最深，明明已经要成交的顾客，如果因为钱不够或其它原因离开了，很可能就不会来买了。因为顾客来交易的难度提高了。做销售的业务员也会碰到很多这种情况，眼看铁板钉钉的订单，稍一迟疑，就因为“资金紧张”、“等更恰当时机”、“老婆大人不同意”等“原因”又黄掉了。因此做销售的有句名言，“今天的订单就在眼前，明天的订单远在天边”。人是“一系列习惯积累的总和”，人们喜欢按照既有轨道去行动。一旦你让他做出的改变稍有难度，他们就会把现状进行“合理化”，从而维持现状。如果要让你的营销行为有效，必须要让你希望发生的消费行为变得容易。本章将继续介绍一些让你倡导的行为“值得做”和“容易做”的工具和方法，重点介绍如何让你倡导的消费行为“容易做”。
19.1PLM介绍
19.1.1什么是PLM产品全生命周期管理（ProductLifecycleManagement,PLM）是一个发展很快的信息化领域。PLM是一种企业信息化的商业战略。它应用一致的业务解决方案以支持横跨多个企业的产品定义信息的系统建立、管理、分发和使用，从概念设计到产品生命结束——集人员、流程、业务系统和信息于一体。PLM是一种现代研发、制造和维护维修理念，也是一种管理方法。PLM软件系统是PLM理念实现的工具和手段。PLM管理产品信息、过程和资源，不但描述产品在生命周期内是如何定义的，同时也描述产品在生命周期内的过程和资源，即产品是如何被设计、制造、使用和服务的。实施PLM的目的是通过信息、计算机和管理等技术实现产品全生命周期过程中产品的设计、制造、管理和服务的协同。案例分析：生活中的小卖部和超级卖场，如表19-1所示。表19-1生活中的小卖部和超级卖场序号小卖部超级卖场1小卖部的东西很少超级卖场东西很多2按老板娘习惯摆放按统一的规范摆放3一切都要靠老板娘一切都离不开系统       4老板娘什么都能干员工只做分内工作5老板娘也卖不多任意员工能卖很多6老板娘一走就关门能够到处进行复制值得思考的问题是：为什么小卖部做不赢超级市场？我们想开超级市场还是小卖部？能找出我们企业里的小卖部吗？我们企业里小卖部只有一个吗？超级卖场的特点包括每样商品都有唯一条码（编码），每件商品都有很多信息（属性），每样商品都有陈列位置（分类），每个区域都有商品明细（结构），不同区域都有内在联系（关联），不同产品都有销售模式（流程），商品库存都有信息传递（集成）。可以把PLM系统理解是超级卖场里的产品管理系统。19.1.2PLM系统的核心功能表19-2是常见的实施功能和实施顺序，企业可能因需求优先级不同而调整部分功能实施顺序。表19-2PLM常见的实施功能和实施顺序序号阶段内容1第一期图文档数据管理，物料分类管理，物料和BOM管理，结构设计工具集成，电子设计工具集成，软件管理（可选），产品工程变更，ERP系统集成2第二期项目管理一期，需求管理，测试管理3长远规划项目管理二期，工艺管理，产品选配，供应商管理，服务信息管理，其他系统集成
三、“对手”李木子
在中国做快消品，特别是食品饮料，是否在中央电视台投放广告是判断一个品牌级别的绝对标准，但是“什么时投放”是有玄机的。初期的广告是打给经销商看的，只有品牌商敢打广告，经销商才敢打款给厂家；后期的广告才是打给消费者看的，引导顾客进行消费。这其中的玄机就在于怎么界定“前期与后期”。六个核桃在建立起了战略区域市场后，于2010年8月签下知名主持人鲁豫，推出新版广告，并在9月登陆《新闻联播》后黄金时段，这个时间点可谓踩得刚好。靠着中央电视台广告走向全国市场的六个核桃从此和竞争对手们拉开了明显的差距，从曾经的打擂者转化身份成了守擂方。在众多挑战者中，让养元六个核桃最头痛的应该是九仁核桃。说起来，九仁核桃崛起当属养元后院起火。如果不仔细翻阅河南地图，很难查到豫北一个叫濮阳的地方。李木子这个曾经的养元地区经销商，就是靠着运作六个核桃在濮阳市场掘得第一桶金。所谓“不想当将军的士兵不是好士兵”，李木子想自己站上产业链条的前端，在不熟不做的安全法则下，也选择了核桃饮料。一开始养元六个核桃并没有把这个连地方诸侯都称不上的叛将放在眼里，论企业实力、论核桃加工工艺，李木子都不是对手。更何况，上一条饮料加工线都不应是李木子拼上身家能办到的事情。不知道李木子是否研究过蒙牛兵法，竟然使出了一招“借船出海”，从河北、山西、河南找到多家代工厂，进行品牌授权生产，确定“先市场，后工厂”策略，通过OEM代工走轻公司模式，轻易地化解了难题。然后李木子先后注册了“六仁、九仁、带露、五仁、五仁露”等十几个品牌，其中九仁是重点培养对象。显而易见，李木子企图以群狼战术围剿六个核桃，每一个品牌咬上一口，多个品牌合加在一起市场份额不就非常可观了吗？李木子携众多的核桃品牌“粘”上了六个核桃。你六个核桃的重点市场就是我的重点市场，市场教育都是老大的事情，做小的直接跟着接水就成了。李木子的代工厂也是布局冀鲁豫三省份，率先一步形成产地销，市场反应更快更灵活。李木子还看准了快消品的一个特点，凡是名牌渠道利润都比非名牌薄，在具体区域或者特定渠道往往只会选择一家核心经销商，这样数目更多的经销商是得不到经销六个核桃资格的，正好为李木子的集群品牌留下了操作空间。六个核桃被李木子这种贴身打法搞得不胜其烦，反击很简单有效——从终端渠道上坚壁清野，通过其代理商“警告”各零售终端，如果上架九仁核桃露的产品，那么将停止供货。面对行业第一品牌的兵谏，九仁核桃的反攻不得不放缓。
1.深入员工
要想制定能够快速见效的奖惩制度，就需要了解员工的关注点是什么。而获得员工关注点的最佳办法，就是深入员工，把员工真实的想法收集上来，这一点和绩效考核中的设立规则是相同的。将这些想法中符合目标方向的、合理的需求整理出来，使其成为奖惩制度的一部分。这些员工真实的想法会更加容易切中其兴奋点，使奖惩制度更有效。
2.1并购的种类有哪些
三、生产计划编制步骤及要点
将一般制造型企业手工编制生产计划的步骤及要点给予简要说明，借此作为理解生产计划编制或开发适用于本企业生产计划编制IT软件程序的逻辑参考。第一步，选择适用于本企业的生产计划类型。第二步，经营决策者应依据企业发展规划及工厂运营管理需要确定长期生产计划、中期生产计划和短期生产计划的管理周期、编制时间与更新频率，具体参见表5.23。表5.23长期生产计划、中期生产计划和短期生产计划第三步，将长期生产计划、中期生产计划的编制纳入企业经营管理中，配合企业的发展策略、经营管理要求进行编制。第四步，将短期生产计划的编制纳入工厂运营管理中，以围绕销售订单的准时交付、拉动产品快速周转和提升工厂营业额为编制目标。第五步，确定短期计划的组成，如依据企业实际情况和管理需要灵活选用月度计划、周计划与三天执行计划搭配组合。第六步，检视或建立产品的BOM、工艺流程、标准作业工时、标准成本等基础信息资料。第七步，确定短期生计划的管理时间单位，一般遵循：​ 月度生产计划、周生产计划的管理时间精确到某个具体的工作日。​ 三天执行计划的管理时间精确到小时（水平较高的企业可以精确到分钟或秒）。第八步，检视或确定工厂运营的作息时间，如日历年作休时间表的制定。第九步，检视或确定各产品、各工序生产切换的标准时间。第十步，检视或确定工厂可掌控并能投入生产的内、外部资源清单，如人力、设备、模具等。第十一步，检视或确定能够投入生产的设备效能水平，如各工序人/机/线的效能损失率（设备性能会衰减、模具型腔状态会变化等影响因素是客观存在的）。第十二步，检视或确定各产品、各工序的直通率。第十三步，检视或确定工厂安全运营所需的产能负荷预留值，如各工序人/机/线的最大负荷值。第十四步，参见表5.24，依据工厂管理、技术及供应链能力，制定不同产品的订单交付周期、制造周期标准。表5.24订单与制造周期标准第十五步，确定生产计划必需的安排要素，各企业可能因各种情况会有所不同，但生产计划至少均应包括以下六大安排要素，如图5.14所示。​ 生产地点，是指某个生产区域、车间、生产线或工序设备等。​ 产品，是指某个销售订单的某个具体产品。​ 顺序号，是指各销售订单、各产品的投产先后次序。​ 数量，是指各顺号产品的生产数量。​ 产能，是指基于瓶颈约束的各顺序号产品的最低产能。​ 时间，是指各顺序号产品的投产、完工时间，也可以包括切换时间、交付时间等。图5.14用高铁列车时刻表解读生产计划要素构成第十六步，建立产能负荷评估模型，具体请参见本章第一节“基于产销平衡的工厂运营之表5.5：“WF公司2017年生产资源负荷及需求”。第十七步，参见表5.25，依据销售预测和现有销售订单情况建立工厂订单状态管理总表。表5.25工厂订单状态管理总表第十八步，每月25日从《工厂订单状态管理总表》中选取将会投产的订单，并且：​ 锁定次月（M）生产订单，这些订单一般是《工厂订单状态管理总表》里“已入系统、待投产、生产中”的三大类订单，次月生产订单一经锁定则不可再插单、补单。​ 预选第二个次月（M+1）、第三个次月（M+2）生产订单。第十九步，确认《销售订单评审结果跟进表》（参见本章第二节“回归契约的订单评审之表5.9：销售订单评审结果表’”）的实施情况并及时协调解决可能出现的异常，包括但不限于：​ 物料可能出现的供应异常。​ 设计开发输出（如图纸、QC工程图、工艺流程、作业指导书、检验标准、工装夹具等）可能出现的迟滞。第二十步，将选取的M、M+1、M+2月的生产订单依据已经建立的“负荷评估模型”进行生产资源的负荷率评估。第二十一步，生产资源负荷率的检视与对策，可能出现的两种情况与应对措施如下：​ 当负荷率＞（各工序人/机/线的）最大负荷值时，工厂通常可考虑的措施有提前生产、增加人/机/线数量或延长作业时间（本节上述“产能利用最大化原则）、提升产品直通率、提升生产效率、申请延期交付等。​ 当负荷率＜（各工序人/机/线的）最大负荷值时，工厂通常可考虑的措施有提前生产、减少人/机/线、减少工作时间、申请提前交付等。​ 当负荷率=（各工序人/机/线的）最大负荷值时，可进入第二十三步作业。第二十二步，检视第二十一步之前两步异常应对措施的落实情况，这包括基于产销平衡异常解决行动计划是否拟定、责任人是否明确、经营决策者是否批准等，否则不能进行下一步的作业——计划职能必须牢记：“高铁永远不会出售超越运载能力的车票。”第二十三步，确定各月（M、M+1、M+2）所需生产销售订单、产品的顺序，一般遵循如下：​ 依据销售订单交付期的先后排队。​ 保障重要客户交期。​ 散单、补单按工厂既定规则定期投入。​ 投产利润最大化成本最小化（请本节上述“投产利润最大化成本最小化原则”）。第二十四步，编制各月（M、M+1、M+2）生产计划并取得工厂各相应职能的会审认同，其中：​ M月生产计划（参见表5.26），是锁定的月度执行计划，原则上是不可变动的。​ M+1或M+2（参见表5.27）生产计划是预排计划，是用于指导各职能进行产前准备的（如筹备物料或优化设计开发等），是可以变动的。表5.26一般制造型企业的M月度生产计划表5.27一般制造型企业的M+1或M+2月度预排生产计划第二十五步，参考上述第十九步至第二十三步的操作方法分解并提前三个工作日完成M月各周（W1、W2、W3、W4）生产计划的编制，需要注意的是：​ 当M月度生产计划100%依据上述步骤编制，而工厂又具有较强的实现能力时，周生产计划一般可以省略，或者用W1～W4周生产计划代替M月度生产计划是完全可行的。​ 当一般制造型企业暂时不能用M月度生产计划取代W1～W4周生产计划时，建议W1周生产计划为锁定周执行计划、W2～W4为周预排生产计划。​ 当W1周执行生产计划实施至第四天（为便于说明，此处假定每个自然日历月均为28天）时，计划职能在检视W2周预排生产计划并再次进行负荷评估、对策后将W2周预排生产计划废除，同时完成W2周执行生产计划的编制，W3、W4操作同理。第二十六步，从M月度执行生产计划或W1周执行生产计划中按顺序分解并编制未来三个工作日的执行计划（企业可视实际水平将计划周期放宽至一天），此时计划职能不应忽略：​ 对上述第九步、第十步、第十九步工作的检视。​ 不排除再次进行负荷评估、对策的可能（当企业的管理和技术能力达到一定程度时，这种情况将会大幅减少），以确保编制的三天执行计划是可以执行和达成的。现给出三天执行生产计划编制的三个典型模板以供选择，具体请参见表5.28至表5.30。表5.28三天执行计划示例-1表5.29三天执行计划示例-2表5.30三天执行计划示例-3在一般制造型企业里，三天执行计划编制完毕，往往标志着围绕销售订单交付的生产计划已经编制完成，计划职能接下来应转向生产计划的管理工作。最后，经营决策者应注意如下两点：一是尽管按照列车时刻表运行，高铁就一定能够达成准交付、快周转和拉动承载量的运营目的，但离开坚实的技术基础及有效的管理支持，单纯的列车时刻表并不足以让高铁实现这些价值目标。所以，一般制造型企业应重点参悟并改善的是为了让高铁能够按照列车时刻表运行而进行的工厂管理和技术改进，以创立本企业生产计划的生存环境并不断消灭影响生产计划成立、达成的各种因素。二是无论何种境况的企业至少应确保三天执行计划（通常也可称之为日冷冻计划——像水一样冰冻了，不可再变动或更改）得以实现，这是工厂以市场为导向的具体实践，也是工厂各职能存在的基本价值，更是对企业经营决策者满足销售订单意志和能力的检视。
全面薪酬的概念与重要性
（一）全面薪酬的概念美国薪酬协会将“全面薪酬”定义为“所有能够吸引、保留、激励员工的可行方案，它包含使员工从雇佣关系中感知到价值的所有东西。”。美国薪酬协会在2006年发布的第三代全面薪酬模型中认为，货币报酬、福利、工作-生活平衡，绩效管理及认可奖励、职业发展、职业机会五大模块构成了全面薪酬内容。全面薪酬计划的有效实施依赖组织文化、业务战略、人力资源战略，组织通过全面薪酬计划的实施，发挥全面薪酬对员工的吸引、激励和保留作用，使员工满意，从而使组织获得期望和结果。全面薪酬可以按是否以货币形式支付、发生机制和内容实体属性等进行分类，主要有下面几种模式：第一，依照薪酬是否以货币的形式支付，分为经济性报酬和非经济性报酬。经济性报酬又可分为直接性经济报酬与间接性经济报酬。直接性经济报酬指个人获得的工资、薪水、佣金及奖金形式的全部报酬，间接经济报酬是指所有直接经济报酬以外的其他各种经济回报；非经济性报酬是指个人对工作本身或者对工作在心理环境上的满足感，如工作本身相关的工作兴趣、工作挑战性、工作责任感、工作成就。第二，依照薪酬发生的机制不同，分为外在报酬和内在报酬。外在报酬是企业对员工从事生产劳动和工作而支付的货币或非货币形式的报酬，如工资、奖金、津贴、股票期权以及各种形式的福利待遇；内在报酬是员工从企业生产劳动和工作过程本身获得的利益，如个人成长和发展机会、参与决策管理、弹性的工作时间等。第三，依据薪酬内容实体的属性不同，分为物质报酬和非物质报酬。物质报酬又可分为激励性物质报酬和保健性物质报酬，激励性物质报酬主要包含工资、奖金、股利等报酬形式，保健性物质报酬主要包含津贴、福利、保险等报酬形式。非物质报酬又称为精神报酬，可分为发展因素和生活因素两方面，其中发展因素包含发展机会、培训学习、学习环境、公司荣誉等因素，生活因素包含工作条件、俱乐部、工作氛围、假期等因素。企业在不同发展阶段，不同层次的员工对物质和非物质追求的比例是不同的。（二）全面薪酬管理的重要性全面薪酬管理是在对员工的多种需求（包括一些潜在需求）分析的基础上形成的一种报酬体系。它不仅让员工获得物质回报，还获得非物质回报，这对吸引员工、留住员工、用好员工起到至关重要的作用。第一，内外激励相结合对人才产生极高的吸引力。从企业角度看，可以通过内、外薪酬相结合，让员工从工作本身得到最大的心理满足，从而产生高绩效。第二，引导员工的心智与行为。员工保持一种健康的心理，对员工本身和企业都非常重要。比如“富士康员工跳楼事件”，给我们的启示是企业不仅要追求高绩效，也要关注员工的心理健康，及时疏导和激励员工，对他们进行EAP管理（企业员工心理援助）。全面薪酬管理所提供的员工精神、心理层面的报酬，能够贴近员工，了解员工，尊重个性，从而充分激发他们的动力。另外，通过薪酬系统将组织的价值观、使命、战略及组织的未来前景传递给员工，还可以实现企业和员工之间的价值观、目标一致。第三，能够制订个性化的薪酬组合，适应灵活多变的环境。全面薪酬更加富有弹性，它将标准化的薪酬变为“个性化”的薪酬组合，不仅能够最大限度地激发员工潜能，还能满足企业不断适应内外环境变化的要求。案例：IBM全面报酬体系，实现组织战略IBM一直以来都是信息技术行业的巨子。10年前，公司在全世界雇有超过37万名员工，由此可见IBM当时的强大与辉煌。但是，大多数人所见到的只是其光辉的一面，殊不知IBM也曾有过鲜为人知的艰难险阻的历程。20世纪90年代初，微软、戴尔及思科等公司的兴起对IBM造成了前所未有的冲击，公司不仅在市场上受到竞争对手多方面的挑战，在人才竞争上受到的挑战更大。1994年，IBM全球员工数量减少到22万名左右，比最多时减少了将近一半，大量人才的流失对一家以信息技术为核心竞争力的企业来说，损失是致命的。用什么样的方法改变企业的颓势成为当时IBM新掌舵者郭士纳最头痛的问题。当时IBM在员工报酬方面采用的是一体化无差别的报酬，没有针对不同的员工进行相应的激励方法设计，更没有形成有效的体系做支撑。为了改变现状，IBM实施全面薪酬管理，在强调工资和福利的基础上，同时,强调工作和生活的平衡。里其特指出，公司的“工作-生活”项目是其工作/生活计划的中心环节，但公司也提供其他多种选择。首先文化方面，变化是显著的，不再要求穿蓝色套装了。里其特还提到了公司获得奖励的多元化项目。其次是发展。IBM在电子商务方面处领先地位，它用网络基础设施来进行知识管理，在传播知识和职业规划方面将公司的技术发挥到极致。最后是环境。里其特说：“这涉及很多方面，包括富有挑战性的工作、清晰的视线、工作环境，以及取得成功所需要的工具和资源等。”全面薪酬的实施，使IBM吸引和留住大量人才，为IBM再次腾飞奠定基础。实施全面薪酬还涉及成本和投资管理，大多数公司经常忽视这一点，一直将薪酬和人力资源部门视为公司的后援。很显然，随着国际化竞争的加剧，每家企业的人才竞争战略都需要适应新时期的企业发展战略。因此，基于人的需求设计出的全面薪酬管理对企业发展非常重要。
1. 八家国外知名企业怎么开会
一、3M公司：控制会议人数在3M公司（他们有个著名的产品是黄颜色有黏性的方块纸：报时帖，不知道这个绝好的创意来自哪次会议），各类会议强调控制会议人数，控制那些来开会的“无关人士”。以下是他们的经验（如图2-1所示）： 图2-1 3M公司控制会议人数 二、荷兰银行：运营、战略议题分别讨论我们都知道，高层会议除了解决日常运营问题，更重要的是针对企业战略进行决策。然而事实如何呢？许多高层会议的议程常常被日常运营问题“淹没”，而留给重大战略的讨论时间非常少。与大多数公司一样，20世纪90年代初，荷兰银行董事会的大部分时间都是用来审查贷款和讨论日常运营的，花在战略讨论和资源配置决策上的时间少得可怜。怎样才能做到运营和战略问题两不误呢？2000年5月，胡宁克出任该行董事长，对会议进行了改革。以前：按照惯例，荷兰银行每周召开两次董事会，每次3小时，全都是讨论运营问题。改进后：他们每周开一次讨论运营会议，然后每月花一整天讨论战略问题，制定重大的资源配置计划。效果：总的会议时间比原来减少了，而董事会讨论战略议题的时间却大大增加了，董事会议的成效显著提高。三、吉百利：专注于决策而非讨论高管会议的时间弥足珍贵，即使一开始就将会议确定为战略决策，仍不能避免会上出现一些无关紧要但无休止的讨论。会议结束时，要么匆匆做出决策，要么就是“下次继续”。英国糖果和饮料业巨头吉百利史威士公司（简称吉百利），在这方面为我们提供了借鉴。该公司的首席执行委员会（简称CEC）每年都要组织召开6次会议，专门讨论重要的战略和组织议题。为了避免无休止的讨论程序，吉百利公司从1997年起，规定每次CEC会议的前5天，所有的阅读材料就要发到与会者手中，让他们在会议前就能充分仔细审阅材料，熟悉重要的战略议题，从而在会议上，更有可能快速做出高质量的决策。同时，该公司还没有忽略这样一个细节：在阅读材料上附上一张标准封面，在每一个议题旁边都标明，该议题“仅用于信息分享”，还是“作为讨论的议题需要行动和决策”。这么一来，与会者就很清楚，在会上他们可以将标有“仅用于信息分享”的议题“拿到会议外去讨论”，而为“行动和决策”的议题留下更多的时间。四、罗氏：先弄清楚议题的真正价值也许你面前正摆着5项议题，而解决其中一项所能创造的价值比解决其他4项所能创造的价值还要多20倍。这时候，你不应该再有犹豫。但问题是，会议中各个议题的重要性很少能标得如此明确，这样就有可能导致高层会议正郑重其事地讨论着一些无足轻重的议题，而那些对企业发展至关重要的议题却被“扔”到了中低层会议上。对此，罗氏公司CEO弗朗兹·休谟创建了一个“决策议程”，列举了公司面临的十项最重要的机遇和问题，并将每项议程的“风险值”，也就是每项议题对公司长期发展的影响加以量化，最终把会议的一大半时间花在那些重要的议程上。五、卡地纳健康公司：尽快将议题划掉议程确定以后，就要尽快将议题从议程上划掉。所谓划掉议题，就是以明确的方式、在规定的时间内将这些议题一一解决掉。卡地纳健康公司的创始人和CEO鲍勃·沃尔特就是这种模式的“积极拥护者”。在他们看来，拖延其实就是一种议题的否定，而且是“一种最差劲的否定”。在卡地纳健康公司，管理者心中都有一份决策的“时间表”，每个管理者都清楚地知道这项决策必须何时做出，每个人都确保能根据自己的时间表做出决策。鲍勃·沃尔特同样也有自己的决策时间表，并认真对待，确保自己能在规定的时间内做出决策，然后将议题从议程中划掉。六、劳埃德TSB银行：有3种不同的备选方案对于管理层来说，在对战略进行讨论或审批前，如果能有3种或以上不同的方案备选，且这些方案之间必须有真正的本质上的不同，则更有可能选择到更合适的方法。但事实上，能真正做到有多个可行性方案备选的企业并不多见。劳埃德TSB银行的前董事长布赖恩·皮特曼就曾采用3种以上的备选方案这一模式来实现业绩突破。每次在批准银行的每项业务战略前，他总是坚持要收到3种备选方案。“如果想对你要接受的东西有把握，你就必须弄清你要拒绝的是什么，”布赖恩·皮特曼说：“总会有更好的战略，只不过我们还没想到罢了。”七、巴克莱银行：采取通用的流程与标准一些公司的管理层常常有这样的困惑：在决策中，很难做到质量和速度“两全”，往往为了追求一方面，一不小心就把另一方面丢了。但如果管理者能在同一时间一并考虑多项议题，那么虽然单项议题决策的速度不能加快，但总的决策速度必定会大大提高。要能做到这一点，巴克莱银行CEO曼金斯认为，前提是公司在制定决策时都使用通用的语言、方法和标准。就巴克莱银行而言，其总裁巴雷特坚信，公司业绩的提高主要归功于决策质量和速度的“齐头并进”。这种“齐头并进”的前提，就是所有的战略决策都要经过3项检验，并且这3项检验必须在组织上下都得到充分理解。这就意味着，这些决策必须使用统一的标准——通用的语言和决策方法。八、加拿大铝业：将决策贯彻到底决策已经在高层会议上通过了，可是问题并没有结束。有些当时讨论得热火朝天的决策并没有在公司得到贯彻落实，可能是需要重新解读，也可能是受到暗中抵制——高层会议的决策又被搁浅了。为了避免决策“流产”，加拿大铝业、巴克莱银行、荷兰银行等公司，都想出了一个绝妙的点子：将资源配置与战略审批联系在一起。在做出战略的规划后，立即签订一份正式的绩效合同，在合同中明确指出执行战略所需的资源（时间、人才和资金）及管理层允诺实现的财务目标。这样一来，一方面，领导层一旦发现执行战略所需的资源和预期结果不明确时，可以拒绝批准，从而敦促管理层做出更好的决策；另一方面，绩效合同实际上更像一份跟踪体系，一旦发现某部门未能达到预期的绩效水平，则这些“问题战略”就有可能在高层会议上“回炉”。　注：以上八个小例子摘自哈佛《商业评论》2004年10月，迈克尔·曼金斯（MichaelC.Mankins）。 
第五章 零售O2O探讨
3.3 颠覆传统路径降低获客成本
中国医美市场在经历了10年快速扩张时期，市场规模目前仍以每年40%的速度增长，市场化程度非常高。每年都有大量新的消费者涌入到这个市场，新老消费者在消费观念、消费习惯、消费决策，甚至包括可支配的金额方面，其实都不太一样。从70后的广播一代，到80后的电视一代，再到90后的互联网一代，人们获取信息的来源不断更替。根据新氧白皮书，中国每100位医美消费者中，有53位是90后，他们具有使用网络的习惯，加之医美消费重在决策，因此查看网上社交平台的评价口碑，成为消费中的重要一环。医美机构，作为线下的服务行业，也必须随着环境去变。老的机构未来会被淘汰掉，新的一批机构会慢慢成长起来，这是一个不断优胜劣汰的循环。医美消费者逐步理性，获客渠道已经从原来在百度上投竞价、电视广告就有客源，变成现在以互联网医美平台、新媒体矩阵为主的获客渠道。如何降低获客成本动脉网总结新氧的五大运营法：第一，医美两大驱动力：年轻化和微整形。新氧白皮书指出，2015年中国医美消费主要源于明星网红的职业需要，但到2017年，消费意识觉醒，更多人选择医美项目，仅为愉悦自己，医美已经走进公众生活。源源不断的年轻人加入医美消费者的行列，成为推动这一市场增长的源动力。横向从全球变美趋势来看，中国用户常常从20岁开始整形，而欧美用户主要是在30岁以上开始整形，中国用户的平均年龄要早于欧美10岁。年龄的不同也导致了需求的不同，中国消费者的主要追求变美，变美的基本认知是五官立体、白瘦；而欧美消费者的主要追求是抗衰，抗衰的基本认知是丰乳肥臀、去皱。不仅接受医美的人越来越多，同一个人能接受的医美项目也越来越多。近些年，医美项目的普及趋势是“从外向内，从上到下”，即从双眼皮、纹眉、皮肤、隆鼻到填充、私密、牙齿，以及从面部到胸腿肩腰臀的过渡。今年，新氧APP上的私密和牙齿项目的交易额有明显提升。另外，中国地域广大，一方水土养一方人，这也滋生了不一样的消费特征。比如北京人最爱写整形日记和赴韩整形，新氧上1/4的投诉电话来自于上海，广东消耗了全国1/8的玻尿酸，以及重庆做了全国1/6的隆胸和私密项目。新氧平台上订单量最多的是微整形，即非手术类的整形，占比达到70%。其实微整市场每年也都会有一些新的流行项目，比如水光针、热玛吉和热拉提等，而且更新迭代比较快。微整形在未来几年的比例会迅速地上升。因为随着技术的发展，原来必须要通过手术去做的项目，现在不用手术，不用开刀也可以了。可以预见，虽然新氧平台上以微整形项目为主，不过消费者一般从微整形开始尝试，对医美安全性接受度高了后，会慢慢开始一些手术类型的整形，因此手术类整形的订单量和交易额，也会随之上升。第二，320万篇整形日记有效连接机构、医生和消费者。新氧创立于2013年，那一年是医美平台创立的窗口期。在此之前，百度是用户了解消息的第一网络渠道，为了找到好的机构和医生，用户决策时间长，而且不精准。 新氧APP上，目前积累了320万篇消费者亲自撰写的整形日记，基本上覆盖了国内绝大多数的医院和医生，将主要的正规机构和医生全部标签化。新氧规定，消费者的整形日记只有消费者本人有权利删改，平台和机构都不能染指。这让消费者有一个地方书写和搜寻医美消费的信息。平台起到连接了消费者和医生、机构的作用。 新氧积累到大量的整形日记和机构销量，有大量的用户反馈，整形日记数量越大，筛选出来的产品和服务越精准。信息丰富，如何把信息有效匹配，让浏览用户有良好的体验就显得尤其重要。新氧的产品列表和整形日记列表都采用了“千人千面”的算法技术，这是一种类似于今日头条的先进算法。据新氧介绍，当给20%的用户使用这一算法测试的时候，用户的打开率增长了一倍。当信息量越来越大的时候，推送也就更精准，这也是为什么新氧APP的活跃度非常高的一个原因。第三，新氧APP打通卫计委，确保正规机构和合法执业医生。2017年，新氧APP与国家卫计委医生资格查验通道贯通，可一键查询医生信息。同时，新氧严审入驻医生的《执业资格许可证》，确保合法执业医生方可入驻。图3-4消费者路径对比消费者如果对医生资质有疑问，只需在手机上打开新氧APP，点开“我的”，然后选择“医生查询”，输入医生姓名和医疗机构后，可立即看到卫计委登记的医生信息情况。此外，新氧APP支持所有药品的在线验证功能。在用药前，消费者可以打开新氧APP“我的”选项里的“药品检验”，呼出扫码框，对准药品上的二维码扫描，即可立即获得药品相关信息。机构方面，新氧严审入驻机构的《医疗经营许可证》《营业执照》和《医疗广告许可证》。在品质控制上，新氧推出了“严选计划”，设置5重安全保障：100%正品、100%实地考察、氧气保、闪电退和先行赔付。目前新氧APP已在全国216个城市派驻商务拓展人员，严查医院和医生资质，给消费者更强的信心。第四，新氧让线下机构获客成本降低9成。线下医美机构竞争已经进入白热化，国内大大小小上万家，如何在众多整形机构中脱颖而出，降低获客成本，是每个整形机构最头疼的难题。在综合性搜索引擎上竞价，或者通过线下渠道代理商获客，机构的营销成本一般为50%，获客成本平均高于3000元/人，这意味着每有一位客人进店，如果让机构赚到的钱低于3000元，机构就是赔的。新三板中，医美机构的利润率普遍在10%上下，那么就是说平均进店客人的消费要高于3万，机构才开始赚钱。于是过去会出现医美消费价格不透明，天价帐单不断的事情。医美APP自带透明化、去中间化基因。在新氧，优质机构的营销成本仅为10%，人均获客成本低于300元/人，这主要是按产生首单计算，没有计入重复购买，复购还将进一步拉低获客成本。新氧给用户减去了中间销售环节付出的高昂成本，其核心是通过内容和口碑传播降低机构获客成本，从而拉低消费价格。据新氧白皮书表示，几年来，针剂市场价下滑70%以上。一是因为药品中外价差大，有回落空间；二是因为消费透明，机构不再能看人报价；三是因为定价机制，机构以针剂为引流项目。图3-5三大典型项目不同渠道消费价格对比与注射项目的一路走低不同，尽管新氧上的手术项目价格是线下机构的一半，甚至更低，但线下机构的手术价格却并没有随之回落。这有几个原因，一是因为医生的收入在增长。二是因为渠道代理价格一路水涨船高，导致营销成本增长。三是相比于注射项目的低价引流作用，手术项目是机构的获利来源。这说明，对于机构，如果不改变发展路径，价格已经没有下降的空间，挣扎在生存线上。新氧平台通过整形日记在让机构更关注消费者满意度，同时价格还能降得下来，主要是因为其把机构的获客成本从3000元/人以上，拉低到300元/人以下，打破了服务和营销的畸型占比。在一些重点合作机构，新氧导流的客户量能够占到总用户量的60%-70%。 第五，新氧建立一个公平竞争的医美平台。2016年新氧宣布实现年度盈利。新氧核心的盈利模式还是佣金抽成和广告费的模式。不过单纯从收费模式上，也可以做一些创新，开发面向商家的不同增值业务组合。 新氧的收费模式并不是广告位一天多少钱，而是一套精准匹配的动态模型。在这种动态匹配的模型里，同样的资源位，不同医院需要花的广告费不一样，比如说一家医院线上网友口碑评价评分越高，出的价格会越低。如果是一家新机构，网友评分还不高，累积的销量也不高，同样的位置，可能花的价格是别人的3到5倍。颠覆了传统的广告投放模式。通过这样的方式，其实新氧是在鼓励那些很用心在APP上做运营，口碑非常好的机构，哪怕可能是中小型的诊所，也会得到很好的推荐。由于入驻APP的机构基数太大，必须考虑一个公平性的方式。很多大型连锁，可能财大气粗，基于传统的广告模式，这些大医院很有可能砸钱把所有的资源位买断，这样一来，口碑和销量非常好的中小型诊所，或者医生的个人品牌，将会蒙受很大的损失。在拓展医院和医生上，如今的市场也慢慢发生了一些变化。除了在数量上持续扩张之外，新氧开始深度介入到线下机构的运营当中去，帮助这些入驻的机构打造品牌，梳理正确的定价、营销和管理策略，为诊所赋能，为消费者建立一个安全变美的环境。
成熟期
在完成了资本的原始积累后，那些还无法完全找到“自我”的企业主（还没有找到所经营事业的真正意义，就如在创业期里所介绍的“泵厂”女老板、盛大的陈天桥）就会需要从工作或金钱上来寻找自我，填补内心的空虚。于是，大多的企业主就有无法掩饰其急欲做大做强的冲动，并寻找其他行业来投资发展（多元化），希望环境的变化能治愈自己的灵魂。假如企业能够持续成长，一切的事情会渐渐稳定下来，而且必须把个人所要扮演的“角色”定位清楚。如果企业主人数倍增至大约一百人以上，就必须更积极的规划职权及设立组织制度。企业所聘用的“非家族成员”经理人，多数是以功利主义对待自己的工作，期待更多的工资和福利，导致人们质疑他们对企业的忠诚度。他们与家族成员，尤其是那些从创业开始就一直持续到现在的家族成员，有着明显的差异。另外，大部分的企业到了这个阶段，具备专业学历的企业主子女也都可以参与公司业务，希望能把企业的经营和管理继续保留在家族的控制之下。但是家族也应该对子女参与的形式重新审慎评估，最基本的问题是：家族是否有决心引导企业进入新的“里程碑”，以及是否有能力和技巧来胜任这个挑战？这两个问题，在计划家族下一个阶段的投入程度时，都要详加深思和探讨。然后再依据企业未来需求设计蓝图和解决企业未来所有权、控制权归属等问题。如果没有创新求变，可能企业就会面对逐渐衰退的后果。同时，企业主也必须开始留意适合的继承人，怎样才能将企业延续下去、企业主如何才能全身而退等问题是必须开始提出讨论的。企业为重呢？还是家族为先？在任何一个过渡时期，家庭和企业的关系都必须重新检讨。是以“企业”为重呢？还是“家族”为先？有些家族将企业置于首位，家族的参与情况就得视企业是否能获得利益而定。这类型的公司，对于准备转型为专业管理的模式比较容易做决定，他们可以招募经理人才，强化公司的体质，证明他们是一家茁壮中的企业，而非是另一个家庭的延伸。有些家族是以企业来满足家庭的需求为重，如提供就业机会，但在营运顺利时，搜刮利润，或是抽走资金。这种方式只会壮大家族的权势而使企业萎靡，企业主可能会厌恶他们这种打劫企业的行为，或因对企业有无止尽的需求而感到丧气、挫败或干脆选择离开。大多数私营企业在初期，都会趋向以“家族为先”的经营目标，在获得基本生活保障的财务基础之后再转型为以“企业为重”。这种情形将会带动企业将利润转投资于企业的发展，并向非家族成员的经理干部证实企业同样为他们的福祉着想。本章小结重新“检视”个人的人生愿景及企业的商业模式，以便探索有关接班人、企业的持续发展及如何才能全身而退等问题。企业的获利能力及财务报表的剖析和调整是提升企业估值的方法，这时需要更积极的提供给企业主的税后所得，并规划家庭的投资。培养孩子的生活技能远比知识的取得要来的重要。
  
    
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