热门：快消品零售营销老板
4.2做并购最重要的事情之二——做好保密工作
三、社区团购产品如何定价格
供应商有两大核心职能：选产品和定价格。在市场营销的四个基础理论中，只有定价是利润，无论产品、渠道还是促销，都叫成本。因此，有“定价定乾坤，定价定天下”的说法。价格如何定，是这个生意的重要问题。社区团购的产品定价有三个基础逻辑：第一，“成本定价法”，也就是成本加利润。第二，“竞争定价法”，以竞争品牌为核心进行价格倒扣，这里是以对手为主题进行定价。第三，“需求定价法”，以消费者购买为核心定价，是以用户为主。当然，三种方法是可以互相结合的。社区团购定价有十个方法：第一，名品定价法。既然是打劫传统的地产零售和传统的电商，那么社区团购普遍的商品定价是六五折到八五折为底线。这里要说明一下，价格太低很可能引起用户的怀疑，怀疑产品的来源及品质。第二，货币定价法。以币值为核心进行讨巧的定价，用户购买得很舒服，比如0.98元、4.98元，这是消费者心理定价法。第三，批发定价法。很多年龄大或节俭型的消费者，鸡蛋愿意10斤、20斤地购买。另外，夏季的时候家庭游，啤酒、饮料一箱一箱在家里饮用的需求，特别是啤酒。因此，这个产品可以采用批发定价法，同时加大顾客购买的数量。第四，拆整为零定价法。也是一整件拼下来，一个个购买，和批发定价法是相反的两个逻辑。第五，炮灰定价。简单地说，就是获取流量的，把价格定到0.99元、1.99元。目的：一是为了跟平台要资源；二是为了整个产品结构的流量。因为任何一个供应商在平台如果没有规模，就没有地位。为了下一步真正成为这个平台的战略供应商，这是个很好的利器。第六，时间定价。各个平台用不同的由头来吸引顾客，我们可以在节假日、周末、在每天的十点推出爆款，以时间节点进行定价，我们经常说的“用户买的不是便宜，而是占便宜的心理”就是这个道理。第七，转换标准定价法。在传统的超市里，卖鸡蛋都是论斤卖的，在社区团购很有意思，是论份卖的，都是10枚装、20枚装的，这就是转换标准定价法的一个打法。第八，价值定价法。有的产品不能定低，低了消费者就不认，比如红酒、口红、眼霜这些在心目中相对高价值的东西。也就是所有产品不是越低越好，一定是用户的心理价值需求来进行定价。第九，比较定价。直逼对标竞品来进行定价，那就不计成本，目的就是要打击竞品，很可能让一个品类直接覆灭。那么，好的结果是双方相杀也相爱。第十，哄抬定价。不管供应商和供应商之间或是厂家之间、平台和平台之间都存在这种竞争，竞争有三个境界：第一种境界是：穿别人的鞋，走别人的路，让别人无路可走；第二个境界是只要我过得比你好；第三个境界是你好，我好，大家好才是真的好。在杀敌一千自损八百的前提下，与对手握手言和，提高价格，共同盈利。
第5篇​ 治国篇
治国是韩非子学说的落脚点，言修身、言驭臣、言法治、言权术，都是为治国而已。韩非子在治国问题诊断上用力很多，亡征、五蠹、六反、八说、诡使、饰邪等篇分别从不同角度描述那个时代常见的治国问题。所以我把它们归聚为专门的一章，并取名“治国的病灶”。八经、安危篇则本来就是韩非子归类整理的治国之术，所以这两篇归聚为专门一章。比治国之术层面更高的一些原则性观点和论述也非常繁多，但多是分散在原书各篇中，所以针对这部分，我做了大范围的提炼、归类，形成专门的一章，并取名“治国之道”。
三、用互联网行业平台为新产品进行宣传
互联网行业各类行业网站虽然多如牛毛，但是部分网站凭借自身的专业性在各自专业的领域内有着非常高的知名度和庞大的用户群体（如行业招商网站）。其中存在一些行业综合性网站和行业招商网站开设有专门的注册窗口供用户进行注册，也给企业和新产品进行宣传提供了相应的机会，或者增加曝光率。具体做法和技巧：企业通过在相关行业综合网站或者行业招商网站进行注册认证后，将企业简介、企业商标、产品信息和产品图片等进行发布，从而达到广而告之的目的。在利用行业综合网站和行业招商网站进行宣传时，企业可以根据网站的特征或者自身情况，选择成为免费会员或者成为VIP会员。从宣传的角度建议企业应坚持做到多进行注册认证，重点选择少量网站成为付费VIP会员，尤其在一些行业网站，成为付费VIP会员会给予企业相应的网址和专门的网页，对企业和产品的宣传有不错的效果。
一、对前序嘉宾发言的点评
识干家直播间陈立云专家分享实录 专家：陈立云，现任多家行业头部（伊之密、瑞翔新材料、西顿照明、老娘舅等）企业常伴顾问，为其提供战略、流程、业务变革等相关管理咨询服务；丰富的世界500强(华为、美的、ATL、中联重科等)流程与IT、战略运营中高层工作经验；曾在企业主导IPD、LTC、DSTE、预算管理变革，参与ITR、IFS、ISC变革；在3家企业完成流程体系&机制从0到1建设及有效运营；为30余家不同规模/性质/行业的企业提供管理咨询服务，为200家+客户提供培训服务为5家高速成长型企业的常伴顾问；曾担任暨南大学MBA及工业工程硕士校友导师；出版畅销书《跟我们做流程管理》、《跟我们学建流程体系》、《向流程设计要效率》。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 一、对前序嘉宾发言的点评认真聆听王春强老师发言后，有两点深刻感触：聚焦决策核心，切中企业痛点：王老师精准抓住“决策”这一关键，指出决策效率是企业最大的效率损失来源，这一判断十分精准，直击企业管理核心问题。决策三要点具启发意义：王老师提出的“决策系统化、决策团队化、决策制度化”三大关键点，逻辑清晰、落地性强，为企业提升决策能力提供了明确方向，后续希望能与王老师进一步深度探讨。
5.如何有效影响业务管理者
HR有些工作是相对比较容易做的，特别是在HR专业范围内的事情，比如HR的体系建设，以及HR主导的项目（校园招聘、人才盘点、培训赋能等）。但随着HR基础性、机制性工作的完成，HR工作趟过浅水区之后，就会进入一个深水区。（1）深水区问题的影响与特征深水区的问题，涉及到公司能否在经营、管理上获得突破，意义重大。而深水区问题的解决，涉及到系统性、综合性、深层次的因素。比如，公司治理结构的优化、组织的变革、创始团队的能力瓶颈、从上到下的管理思想转变、文化的转型……有的工作是需要“刮骨疗伤”的，甚至从“根”上去改变的。就举一个很简单的例子，公司某个团队产出低效、士气低迷、人员不断流失，而其根源是分管领导的管理风格导致的。这位领导是公司创始团队核心成员，级别在CHO之上，甚至都不在公司职级序列以内，其角色属于出资方、创始股东，但他却在行使管理者的职能。这时候，你怎么办，该如何改变现状？这对HR工作是一个很大的考验，你需要推动该领导工作方式、风格的改变，甚至公司治理结构的改变（创始股东的定位问题），才能改变现状，你怎么办？HR深水区的工作就有类似特点，解决一个问题所需要的能量是普通HR角色难以承载的，而它引起的系列问题（人才流失、氛围不佳等）却是HR必须面对的。 （2）如何提出综合性解决方案对于以上这种情况，需要综合性的解决方案。比如，以上案例，可以有若干种解法，需要结合不同场景灵活、搭配运用。①在合适的时机，向公司董事长、总经理反映自己发现的问题，坦诚沟通，讨论如何帮助该分管领导解决该问题。比如：在创始股东会议上讨论公司的治理机制，调整创始股东的定位，结构性的改变创始股东参与具体管理工作的现状；或者借助董事长或总经理的力量，请他们在适当的场合与该领导沟通，指出其需要提升的方向。以上方式，解决方案本身是需要HR参与的，但实施者是更高层级的领导。这里面非常讲究沟通的方法与技巧，一方面HR要体现出完全的公心，从公司全局出发来考虑问题；另一方面，要能提供专业、切实可行的方案，供领导参考。②借助该分管领导开始关注员工流失问题，并主动找HR沟通的机会，进行有效引导。HR与该分管领导沟通，除了分析确实存在的公司机制与文化问题，以及下一层级管理者的团队管理能力等问题，也应附带提出对该分管领导的管理方式与风格的建议。这时候，管理的辅导动作是作为一个附加的”点心“送出去的，往往比较容易被接受。③做好离职访谈，收集离职员工的意见，并尽量客观真实地反馈给该分管领导，触发该领导对自身管理风格问题的思考。④有意无意的分享一些文章、赠送几本关于管理方面的书籍给该领导，或者在管理团队微信群中分享管理提升的文章，潜移默化的进行影响。⑤在管理团队中组织培训会或学习会，里面结合一些具体的管理案例，请分管领导参加讨论并发言，在学习案例、总结分享的过程中，使得该领导发现自身存在的问题，从而自动自发的作出调整。以上只是其中的一些可参考的举措，具体需要结合不同的场景灵活运用，还可以有更多创新的做法。 在这个解决方案中，有些举措是需要通过“升维”的方式去解决的，当你从更高的维度去观察及思考时，问题的解决就变得相对简单了。有的工作还需要通过“助推”的方式去解决，就是借助其他主导力量，而HR的角色只是作为外力从旁边帮助“推一下”，就让事物改变运行的方向了。从中我们看到，当HR工作进入深水区后，问题难度、复杂度在增加，解决问题的方法也变得更综合、更灰度，对HR能力是一个很大的考验 。这时候，特别需要HR的系统思考、灰度思考能力，处理问题的方式、方法也更具艺术性、场景性、创造性，需要HR把握最佳的时机，调动周边最有效的资源，才能从根源上真正解决问题，推动组织与人、文化的改变。
（四）雷区四：轻易挑战消费者认知
农夫山泉给很多企业上了一课，用了十几年的心血付出，坚持不懈，告诉消费者一个道理：天然弱碱性水对人的身体有好处，应该坚持饮用。成功的颠覆了消费者的一个认知：纯净水、矿物质水对身体有害，并不是越纯净的水越好。所以，农夫山泉的动销力位于瓶装水行业老大位置不可动摇。于是很多企业也开始效仿，纷纷想借力自己产品的差异化，树立消费者新认知，建立竞争壁垒。这里面需要强化一个问题：你的企业是否具备农夫山泉钟老板几十年如一日的毅力和源源不断的财力？总结：消费者的固有认知不一定正确，大企业在资源和毅力均具备的情况下可以挑战消费者的固有认知。一旦成功了，您就是这个行业的第一，在行业里就有话语权，甚至具备协助国家制定针对此行业标准的权利。如果是小企业，那么建议您顺应消费者正确认知，做好规律不可逆，认识不可违，积蓄力量，寻求发展。切不可逆势而为，拿产品动销力开玩笑。
一、6S对制造型企业不可或缺
上世纪80年代，一些日本公司在欧美建厂，发现欧美人十分反感“个人素养”的说法，于是日本就只提3S或者4S，不提第5个S（素养）。所以在欧美企业，很少能看到他们推行5S。我也曾经在北京给二十多位来自德国某世界500强公司的中基层管理者培训了一天的精益生产的基础课程《6S及精益现场管理》。课堂中德国人多次表示不理解为什么要这么做？问得最多的是为什么要求在现场、设备设施上去画线、涂颜色、、做标识、挂牌？设备好好的，为什么要做这样的改善？按岗位操作手册、按作业标准去作业不就可以了吗？这些德国人说：我们公司从来不做这些改善，我们定期更换设备，我们总是定期购入当时行业内世界最好的设备，我们使用最先进的设备、工具来保证效率、质量、安全……。我这才明白这家德国世界500强公司的人为什么不理解精益生产强调的不断改善的思想及6S内容了，因为该公司的策略是：以行业最先进的设备、工具来保障效率、质量、安全的方式来满足客户的需要，维持自己的竞争力。这也是许多德国公司维持竞争优势的方式：设备非常先进、自动化程度很高、操作机械设备的工人的专业技能十分出色、做事情严格遵守操作规程。只是，中国国内有几家企业有资本去实施这种战略：定期地投入大量的资金去购入最新最好的设备、机械？此外，就算有钱，管理能不能跟上、员工职业素养能不能跟上呢？尤其是人员变动很大的民营企业，如果管理跟不上，先进设备的效率难以充分地发挥。如果人员的职业素养跟不上，投入巨资购入先进的机器设备，往往是事倍功半。对于国内企业，现场混乱，制度形同虚设，作业标准可操作性不强，缺乏精细化管理意识，效率、质量、交货、库存等许多方面与世界一流企业差距很大，是普遍现象。因此，通过6S及精益管理来规范人的作业习惯、提高标准的可操作性、提高作业标准化水平，对优秀作业经验进行总结及推广，及通过提高发现问题能力与解决问题能力来弥补某些方面不足，就显得十分重要。这就需要大力推动5S（6S）管理，进而推动精益生产了。
三、九宫格：胜任力-潜力
最后一种九宫格评价：胜任力-潜力，如图10-5领导能力与潜力矩阵所示（图片经过处理，遮盖了被盘点人员的真实姓名）。图10-5领导能力与潜力矩阵以上九宫格，竖轴是领导力胜任力，横轴是潜力。这些管理者胜任力的评价分数根据高中低，以及潜力的高中低分数都被放到九宫格以后，也形成了以上四类员工。所以，分布在九宫格的9、8、6格子里的人才，也是这家企业重点要用的高潜人才。有一些学员会问我：“绩效、胜任力和潜力三个维度，如果我想在盘点会议时用九宫格来体现，如何操作呢？”我的经验是，可以把绩效结果作为一个门槛条件，绩效结果被评为3分（及格）以下的，即1~2分（待提升和淘汰）的员工就不用放到盘点会议作为人才来讨论了。这样，其实根据绩效结果这个门槛条件就已经筛选掉了企业里不能产出合格绩效的员工，再用九宫格来评价合格绩效以上的这些员工的胜任力和潜力就能更精准和快速地筛选出高潜人才。值得一提的是，这里的绩效结果必须是1~2年的综合绩效结果，而不能是某个短暂周期如一个季度的绩效结果，这样才能作为门槛条件。
一、初次见面沟通
初次邀约：“见面”沟通，非常重要，意味着对公司印象、产品印象、个人印象的形成。初次见面可以约着介绍人一起去谈，这样谈起来会顺畅得多。（一）自我介绍：一句话建立你和公司的差异形象最呆板的自我介绍是：我是××，是××地方（最可怕的是不出名的地方，起到负面价值信息）的××××公司业务。这种介绍，仅仅起到知道你的作用，但对于你和公司的形象毫无建树。好的自我介绍起到的作用：（1）你的可信度的体现（地位、专业年限、曾经荣誉等）。（2）公司的可信度的体现：公司所在地的知名或在你公司产品方面的专业性；公司在当地或行业方面的专业性。一句话：无论如何，在此句中，凸显你和公司的优势定位，结合前面调查，没有也要找出一句。（二）公司介绍见面后，产品图册展示，着重强调公司的优势，边看边说。切记没有视觉物吸引的空说，加强对公司远景、老板企图心、公司策略、发展规划等的描述来鉴定客户的信心。
问题3：如何健全价值创造职能体系
1.针对问题产品、服务缺乏市场竞争力；人才、团队无法满足发展需求；规划与计划目标达成概率不高。人有头、有身、有四肢，树有冠、有干、有根；任何生命运动都需要具备特定的组织机能结构。飞禽、走兽、鱼游、蛇行都有支撑生存优势的体态机能。企业组织竞争力，同样需要完善的机能结构支撑。确定价值经营定位后，构建塑造专业职能组织成为战略成败的关键。组织机能结构不完善，缺胳膊少腿，组织的整体能力必然残缺。规模、行业、业务模式，市场定位不同，组织结构与机能有所区别；价值经营与能力管理的主体性、基础性功能结构都必须具备。2.组织竞争力体系要素图8-4价值创造竞争力体系企业组织竞争力是以市场为导向的专业价值创造能力。市场价值导向不明确的职能组织，难以形成专业能力优势。做制造，做服务，还是做综合平台？不同价值定位需要不同的专业职能能力支撑。通用职能专业能力系统，包括营销、产品、运营、财务模块构成；职能涵盖市场、产品、组织、资本、服务、技术、文化等价值创造责任。须具备推动营收增长、产量提升、组织效率提升、利润增长的核心能力。市场定位、能力培育、价值创造，共同构成组织竞争力系统机能。3.组织竞争力构建内容市场竞争力的核心是价值，组织竞争力的核心是能力。价值的外部导向是市场客户，能力的内部导向是企业组织。组织竞争力体系的构成复杂，涉及因素多。其核心构建依据是市场要求或客户需求。或者说企业战略定位与发展规划目标要求。市场需要什么、客户需求什么，企业组织就必须具备创造什么的能力。组织竞争力体系主体内容就是专业职能能力的塑造。包括市场营销、产品制造、运营管控、资产财务四大专业能力的培育。无论规模大小、部门多少，都是四大职能模块的细分，只是细分程度不同。市场营销职能的目标价值资源，包括客户、服务、品牌；市场营销职能的核心责任，就是培育客户、服务、品牌价值竞争优势。评价营销职能能力的根本依据，就看客户群体、服务规模与质量、品牌影响力的提升状态。销售增长率、客户满意度、品牌价值贡献、市场占有率等。产品制造职能价值目标资源，包括产品、技术、工具；产品制造职能的核心责任，就是培育产品、技术、工具价值竞争优势。评价产品制造职能能力的根本依据，就看产品性价比、技术创效、工具效率价值状态。产能均衡性、产品更新周期、产量增长率、技术贡献率、营销满意度、作业效率增长等。运营管控职能的核心价值目标资源，包括人才、组织、文化；运营管控职能的核心责任，是打造人才、组织、文化价值竞争优势。评价运营管控职能能力发挥的根本依据，就是人才培养、组织健全、文化激励竞争力状况。包括人才匹配性、组织效率增长率、员工满意度、人力成本效率。资产财务职能的核心价值目标资源，就是资本、资产、资金；资产财务职能的核心责任，就是打造资本价值增值竞争优势。评价资产财务职能能力的根本依据，就是资金周转、资产增加、效益提升状况，包括现金流稳定性、资本转转率、资产增长、利润增长率等。许多企业组织架构齐全，似乎价值经营与能力管理机能都健全。但组织缺乏战略规划或市场竞争对导向特征；组织与战略定位、发展规划目标导向之间的关系不密切；组织在导向不明、责权与利益失衡的机制基础上，难以形成或发挥能力优势。因此，看上去齐全的职能管理都是个空架子！4.高管经营会讨论重点（1）企业组织竞争力职能结构是否完善？（2）市场、产品、组织、资金核心要素配置是否均衡？（3）营销、制造、运营、财务职能能力是否有评价依据？（4）组织架构与战略规划、业务主流程关系是否密切？（5）组织管控责权、利益机制是否健全？
第十二章业务设计（上）：与其更好，不如不同
引言：本章我们来继续讨论BLM框架“战略制定”的第四个要素：业务设计。资源是有限的，从某种意义上说竞争是人类社会进步的动力之一，是人类永恒的主题之一，商业竞争更是永远不可避免的。正视竞争、直面竞争首先需要理解竞争的本质。最近几年，在新技术应用层出不穷、产业环境日趋动荡、消费者对一体化解决方案的期望越来越高的背景下，产业边界逐渐模糊，跨界合作与价值共创成为潮流，使商业生态圈成为炙手可热的概念。然而，构建或重构生态圈能否为企业带来持续的超额利润？它与竞争优势有什么关系？是“鱼与熊掌”，还是“缺一不可”？生态优势是否能够替代竞争优势？如何不迷失在眼花缭乱的概念之中？这些问题迫使我们今天重新思考业务设计。
  
    
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