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方山易的传承
范仲淹在《岳阳楼记》里面写的就是君子之忧，“居庙堂之高，则忧其民；处江湖之远，则忧其君。是进亦忧，退亦忧，然则何时而乐耶？其必曰：‘先天下之忧而忧，后天下之乐而乐’乎！”范仲淹这个人非常了不起啊！以前我都不知道，现在为了讲《易经·系辞》查阅了一些资料，听了本光法师以前的录音，才知道范仲淹原来和本光法师一样，也是方山易的传人哦！范仲淹从来不显示他的易学功夫，但是在《严先生祠堂记》这篇文章里，他在颂扬东汉高隐严子陵时，还是透露出了一点消息，谈到了蛊卦和屯卦。这篇文章很短，但是极为精彩，可以说是中国历代最经典、最了不起的散文之一。大家课后不妨找来好好研读一下。宋代还有一个方山易的传人，就是李纲。看过《岳飞传》的朋友就知道，李纲是宋代的名相，如果不是他，岳飞、韩世忠这些抗金英雄根本就出不来的。说到方山易的传人，唐代枣柏大士李长者初创之后，后来以韩李并称，与韩愈齐名的写《复性书》的那位李翱，也是方山易的传人。明朝还有一位方山易的传人，就是帮助明成祖朱棣登上皇位的姚广孝，他是一位亦僧亦俗的奇人，在事功方面也是成就了一番大业。总之，方山易的传承一直在民间延续，虽然也有前面提到的范仲淹、李纲等上层人物，但他们从来都是潜行密用，并没有让方山易进入到官学之中。方山易的传人中甚至多有篾匠、铁匠这些社会最底层的人物，从唐代这么一直传下来，到了本光法师就是第四十三代传人。当年，本光法师在浙江游方时，在绍兴城外遇到一个老太婆挑了一筐竹篓在路上走。他和一个师兄走在后面，发现这个老婆婆的竹篓上面编有八卦的图案呢？于是就去跟老太婆搭话，问老婆婆，你这个竹篓篓上怎么还编着八卦呢？老太婆说，咦？你这个和尚还晓得八卦啊？本光法师说，我晓得啊，我小的时候，我还戴过八卦帽的。他们就这么聊啊聊，就知道这个老太婆编竹篓来卖是为了维持生计的。本光法师说，你卖竹篓就是了，为什么还要编个八卦上去呢？老太婆说，编这个嘛，也是哪个买到了哪个就有好处嘛。本光法师很留心，和那位师兄告别后，就悄悄去找这个老太婆，找到后才知道，这个老太婆原来是一位易学大师。实际上，她是真正的书香门第，是很有来历的人物，曾与孙中山、宋庆龄一起闹革命，是黄花岗七十二烈士当中的一个遗孀，后来悄悄流落民间，以编竹篓为生。这个老婆婆就是方山易的第四十二代传人林际微。了解这段历史之后，我才知道本光法师为什么一直强调要树立内心的阳明正知，要阳主阴从。本光法师自己也说，在学习方山易之前，虽然自己也出家了，学习了很多佛教的经论，但只是一些理论知识，不晓得该如何落实在自己的修行当中。自从学习了方山易，才知道它和《华严经》的境界是一致的，是佛家易学，这才慢慢找到在心性修养上的踏实感觉，回头再看佛经，一切也就很通达了。
73.做好一线管理者的HR教练
哲涛在审阅各事业部HRBP年度工作总结的时候，留意到各个HRBP都有做得比较好的方面，有的在帮助组织变革方面做得好，有的在新员工辅导方面做得好，有的在人力资源预算的管控方面做得好，有的在劳工风险的应对上做得好……他感到非常欣慰，因为各个HRBP都在各自的岗位上发挥了一定的价值。当他看到家电事业部的HRBP韵诗总结了好几个案例是关于她如何辅导一线管理者做好人员管理工作的，他内心微微一震，意识到这是HRBP能够发挥价值的重要方式。他逐步发现，很多管理者特别是一线的管理者，在人员管理方面的意识和能力很弱，有的甚至会犯一些低级错误。这些错误由于没有人去指出并纠正过来，导致错误一直在延续，而其对团队及员工个体产生的消极作用也在扩大，就像病毒侵蚀人体的部位越来越多，人感觉到不适却不知问题何在，这是很要命的，长期下去可能导致疾病积重难返。HRBP就像一个专业教练，观察管理者的日常人员管理行为。如果发现某些管理者在人员管理方面行为不当，就可以及时告诉他们如何做才是正确的；或者某些管理者不懂人员管理，就像“盲人摸象”般在试探，这样不仅效率极低，还存在失误的风险，HRBP就可以手把手的直接把他牵引到正确的地方……这样做的好处是，HRBP只是辅导了屈指可数的几个管理者，但是管理者却覆盖了几十位甚至上百位员工，事半功倍，用一个词来表达就是“纲举而目张”。所以，HRBP工作的抓手是抓好管理者的人员管理工作，使他们的人员管理动作更规范、更高效、更有效。因此，哲涛认为HRBP应成为一线管理者的HR教练，让管理者承担起人员管理的责任，帮助管理者提升人员管理的意识与能力。这是HRBP迫切需要建立的角色认知。当哲涛把这个想法与部分HRBP交流时，有的人却觉得心虚，说：“作为管理者，总是有较丰富的人员管理经验的，还需要我们教他们吗，我们有这个能力去教他们吗？”对这些不够自信的想法，哲涛能够理解，但他告诉HRBP们，要先使自己变得专业，至少在人力资源管理方面比绝大多数管理者更专业，这样才能给他们提供指导。当然，这需要下苦功夫学习、积累和总结。无论如何，HRBP都要建立这样的专业自信。另一个原因是“当局者迷，旁观者清”。作为管理者，身处其中，往往看不出自己的问题在哪里，就像在迷雾中的人往往看不清楚方向，而在迷雾外的人却看得很清楚一样，只要提示一下，他就很容易走出来了。这就是外力“助推”的作用。接着，哲涛给HRBP们集体培训《非人力资源管理者的人力资源管理培训》这门课程，并让每位HRBP试讲这门课程，以便他们回到业务部门后，能够给一线的管理者进行赋能。在培训结束时，哲涛开玩笑地说：“HRBP的教练之路，路漫漫其修远兮，吾等将上下而求索’。”众人听罢，哈哈一笑间，新的使命已注入心间。
第一节 阿米巴的责任成本管理
阿米巴的责任成本是以具体的责任单位，即阿米巴单元为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是阿米巴单元的全部可控成本。阿米巴责任成本的形式主要有：第一，本阿米巴单元所发生，并且能够为该阿米巴单元所控制和影响的成本。第二，发生在其他部门而应由本阿米巴承担的成本，但不为该阿米巴单元所控制和影响的成本。一般是指本阿米巴单元的其他部门所提供的材料、半成品、机械费用、劳务费用及其他相关费用。阿米巴组织的成本费用控制是指阿米巴组织在生产经营过程中，按照既定的成本费用目标，对构成成本费用的各要素进行的规划、限制和调节，及时纠正偏差，控制成本费用超支，把实际耗费控制在成本费用计划范围内。其控制的内容包括材料消耗成本控制、工资成本控制、费用成本控制。一、阿米巴成本、费用控制的重要性阿米巴经营会计报表提供的采购成本、生产成本、销售价格、利润水平等经营数据，是阿米巴组织进行决策的重要依据。但有时候搜集到的经营数据是滞后的，几个月前的采购、生产等成本数据，对当月的定价已经失去意义，更何况定价跟成本没有多大关系，阿米巴的定价主要依据市场价格。在阿米巴组织，通过这些经营数据，可以清楚成本发生在什么地方，什么时候发生。这有利于各阿米巴成员参与经营，了解自己的工作对盈利的影响，提高成本意识。更重要的是，阿米巴领导人能够依据经营会计报表及时做出经营决策调整。二、阿米巴成本费用归集对阿米巴组织在经营过程中所发生的各种费用，按一定的对象，如各种产品、作业、各个车间部门所进行的分类、汇总。通过成本归集，分别求得各个阿米巴组织的成本总额。对于阿米巴组织的直接材料、直接人工，应按成本计算对象，如产品的品种、批别、生产加工步骤进行归集。而对于阿米巴组织的制造费用、废品损失等，则应按发生地点或用途进行归集，然后再计入各产品成本。从一定意义上讲，阿米巴组织的产品成本计算，就是成本归集和成本分配两大工作。首先是成本归集，然后是成本分配，两者是密切联系、交错进行的。正确的成本归集是保证成本计算质量的关键。要做到成本归集的准确，一是费用划分要正确，如果费用划分错误，应由甲阿米巴负担的费用，误归入乙阿米巴的生产成本，则成本计算就不可能准确；二是汇总要按一定的程序进行，如果汇总程序搞乱了，就会发生费用漏记或重记的情况，影响阿米巴成本计算的正确性。三、如何明确每个阿米巴的原始数据阿米巴经营会计报表最为重要的是能够清楚地记录每一笔收入、每一笔开支，然后能够让阿米巴领导人有经营数据的概念，有自负盈亏的概念，有赶快把这件事情付诸实践的概念。这样的话，推行阿米巴运行的效果就能达到。明确每个阿米巴的原始数据，这就要求：（1）梳理阿米巴经营数据其实，阿米巴经营数据取样不难，难的是组织变革。以前是销售中心、研发中心、制造中心，现在有的以产品、有的以客户为中心。如此一来，经营数据获取的难度就大一些。如果是这样的话，我们就需要重新梳理阿米巴的经营数据。阿米巴组织的类型中，有销售阿米巴、研发阿米巴、制造阿米巴，以前会计记账是以这几个阿米巴为单位进行记账，现在有时以地区为中心，有时以产品为中心，有时又以客户为中心。过去，哪些属于销售费用很明确，但是它不一定分得那么细，或者一般的会计做法可能会按产品稍微分一下，但是不一定按照地区来分，也不一定按照客户来分。财务总是一本账，但是还是有原始数据的。当我们需要某个数据，以产品为中心的时候，可能就穿插到了很多地区、很多客户。比如这个产品里面包括6个地区，包括20个客户，那么这个产品阿米巴就涵盖多个地区和客户的相关成本，这样数据来源可能就困难一些。但只要财务的基础数据还存在，这就不成难题。（2）阿米巴成本列得越细，成本控制就越准确阿米巴成本列得越细，成本控制就越准确。比如，这个公司的办公费用有固定电话费用、手机费用、网络费用、合同签证费用、证件年审、邮寄费用、报单费用等，这比单独一个办公费用细得多。差旅费用也比较清楚，车费、路桥费、住宿费、餐费等能分就分。公司的财务应该建立一种规范制度。（3）阿米巴成本控制过程中的标准化工作标准化工作是现代企业管理的基本要求，是企业正常运行的基本保证。它促使阿米巴组织的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在阿米巴成本控制过程中，下面四项标准化工作极为重要。第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对阿米巴生产经营活动中的质量数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。第二，价格标准化。成本控制过程中要制订两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，是各阿米巴组织之间、各阿米巴组织与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在阿米巴组织购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。阿米巴成本控制是质量控制下的成本控制。没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。第四，数据标准化。制订成本数据的采集过程，明晰阿米巴成本数据报送人和入账人的责任，做到阿米巴成本数据按时报送，及时入账，数据便于传输，实现信息共享；规范阿米巴成本核算方式，明确成本的计算方法；对阿米巴成本的书面文件实现规范化公文格式，统一表头，形成统一的成本计算图表格式，做到阿米巴成本核算结果准确无误。
厂房、设备的魅力化
厂房、设备，这其实是两个次级要素，但是在人们的脑袋中，这两个性质差不多，我们就把他们放在一起讨论。接下来，我们要展示给大家的是：如何利用厂房、利用设备，把我们的产品魅力化？厂房：意料之外的“魅力源”最近几天，刚好看到各大网站上的新闻，苹果公司又上头版了，这次是它的总部工业园（也可以看做是它的“厂房”吧）：苹果新总部工业园变身“太空船”。国内也有这方面的案例，佛山有一家二线的内衣厂，在90年代就敢于把自己的厂房建设得像宫殿一样，于是，它获取了消费者更多的关注，也给予了经销商信心，产品在广东省内销售不错。还有一个大家熟悉的案例：当年上海出现食品安全方面的担心，立刻有企业设计了全透明店铺，现场制作豆腐，很快的在这个一线城市崛起。如果按传统思维，试图抓住这种机会，去搞定位，打广告，成本无限大，收益远不如此。让设备成为魅力来源国内有一些企业利用生产设备为自己的产品销售加分。我去参观过江苏省的制盐企业，他们的最新一代的制盐厂在设计的时候就充分考虑了协助销售。他们有很多BtoB的顾客，什么调味品厂，饲料厂之类的客户，这些客户的采购模式是什么呢？原料当然要便宜。但便宜也要放心啊，于是过来参观，一看人家企业全自动全透明的厂房，除了电脑控制室，基本没几个工人，成品直接从管道“滑”到厂外的河中装船走水运（运费便宜），再到厂内展览馆接受一番讲解，就彻底被搞定了——知道人家成本低是来源于技术设备的投入，而非降低品质。这就是国内BtoB类企业常用的方式，他是指向效率和成本的，也有指向质量的。读者会说，上面的例子不是指向魅力的啊，我再给您举一个国外的案例：我去旅游的时候，看到过一个案例，在一个旅游网点，一家商户的小饼干卖得非常好。为什么大家都买呢？并不是因为好吃，也不是因为什么食品安全之类的因素，只因为他的设备！外形像个小型摩天轮，面粉等材料从底部进去，咔哒咔哒的，游客可以看到整个工艺，走完一整套由下到上的工序，最后饼干从另一个方向掉下来，老板再拿个具有当地风情的印刷包装把它装起来。于是，大家都去买点饼干体验一下。回国后，还不忘给朋友们吹嘘一番！更深入的思考在走向魅力化的路上，小型企业将用“魅力化”对抗全国性寡头企业的规模化。在魅力化的初期，肯定以及一定要走区域魅力化这一步。然而区域性魅力化，必将优先发挥近距离的优势，深化客户关系。那么，就需要打开大门，从各方面融入到客户的生活中，作为实体的企业，“关键点”就会发生移动和改变——厂房和设备的地位会上升，因为它们是重要的接触点。我们以上看到的案例会不会只是冰山一角呢？还有更具魅力化的方式？答案是肯定的。1.​ 魅力化的方向会更多。即便是苹果公司，它对厂房的利用也只表达了对行业性质的一种贯通和理解，再此之上的极致化，这应该算是一种“卖刺激”。这只是刚刚开始给“厂房”赋予“生产属性”之外的“魅力属性”，厂房作为一个地点，一个实体，和当地顾客之间的关联点绝不止这一点点，怎么能利用厂房“卖生活”“卖借鉴”呢？答案就在读者的脑袋中，在读者的实践中，也许我们在本书中“抛砖”，很快就会“引玉”。2.​ 与其它手法的结合。既然生出了魅力，又具有距离近的优势，当然应该和消费者“互动”，这就需要和其它的手段结合，打出组合和节奏。……厂房，设备，这第二个次级要素，成为了智造产品魅力化的手段。
信息管理流程图
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第一节项目地块分析
一、为什么保持关系很重要
（1）客户高层原本不认识销售人员，与销售人员没有关系，销售人员花了很多“心思”，采用各种“策略、技巧”与他建立关系，最终取得他的信任，也决定购买销售人员所销售的产品。他自然希望销售人员一如既往地与他联系，兑现之前承诺，给他分享有价值的信息，而不是与销售人员的关系就此中断。如果销售人员就此不与他联系、中断了关系，那么，他就会产生疑虑，质疑销售人员之前所做的一切，认为销售人员之前所做的就是为了销售自己的产品，从而迅速降低对销售人员的信任。（2）如果你的销售经验足够多，就会知道，不是卖完产品就完事了，还有很多售后服务要做。不要认为这是售后服务部门的事，客户高层只认你，因为是你将产品卖给他的。有时候出现问题，问题的原因可能很复杂，很难解决，或分不清是谁的责任，这时就需要客户体谅、给予帮助；，有时候因为某种原因，下属会刁难销售人员，如果与客户高层关系好就会有很大帮助。（3）销售人员应该体会得到，与不认识的客户高层建立起关系需要花很多精力、时间，还需要运气，很不容易。这么“难”建立起来的关系“随便”中断、失去，多么可惜！（4）客户高层既然能到高层的位置，必然在能力、经验、阅历、人脉等方面有过人之处。如果销售人员与他的关系好，能够在年轻时（销售人员通常比较年轻）得到他的指点，对销售人员的成长大有好处。所以，与客户高层保持关系，不管是对工作还是对销售人员自己都是有益的，销售人员应认真做好这件事。
五、误区五：叶公好龙
有些创业初期的企业，招聘核心高管或骨干人才时，不是重点关注人才的专业水平与技术实力能否为企业带来货真价实的产品成果与市场业绩，而是为了初创公司的品牌宣传与影响，好大喜功地招聘某领域内有一定知名度的人才成为公司高管或合伙人。招聘入职之后，“如此”人才不免会与老板心生间隙——老板为“虚荣”买单，人才成了“鸡肋”。此时，为长远考虑，不少创业老板会选择终止合作；若双方协商不成，甚至会两败俱伤。【案例故事】“情投意合”的技术总监大众创业、万众创新的社会大环境催生了诸多创业尝鲜的年轻人。创业者王总，三十岁出头，精力旺盛。在他创办公司之初的初始团队，曾发生过一件事：王总创业起于一个理念，但运气好，开始就有人注资两百万元，开始了招兵买马的创业之路。因是互联网行业，王总挖来同行业中资深技术总监席总，以合伙人身份加入。王总看好席总，一来是因为他是互联网技术“大拿”，十多年的技术经验对于王总这样的初创公司绰绰有余；二来席总自带流量的知名度就是移动的“名片”，无形中为王总的初创公司做了广告宣传。但是，入职后不久，王总发觉席总并没有他所预期的工作状态。在大公司习惯了养尊处优与团队簇拥的席总，在碗掉地上只能自己一片片拾起来的初创公司，极不适应现阶段的“拓荒”工作，还是延续大公司的开例会、分任务、听汇报与做指示。使得手忙脚乱的下属们敢怒不敢言，不仅工作效率低下，公司氛围也降到冰点。王总在与席总深度沟通之后发现，多年身居高位的席总，已经找不回当年“小白”的谦虚与拼搏，自认为不论是年龄还是资历，都已不适合重拾耗费体力与脑力的技术基础工作，而是更适合做技术管理。同时，王总当初以“合伙人”相邀，在他看来，本身就是高管身份，做技术指导与管理监督是情理之中。席总的状态让王总很失望，当初两人的“情投意合”被现实击碎，开始了拉锯谈判。最终，两人不欢而散。公司的核心竞争力犹如定海神针。初创公司招募的团队高管，必然要帮助企业快速建立核心竞争力，用实力尽快、尽早在市场占据一席之地。市场犹如战场，高管队伍的“马首”效应会放大每一位高管的实力不足与认知短板，当“彼”高管已然不能担当“此”高管，因盲目虚荣导致的错招后果，不仅是空耗成本、多走弯路，还会拖延初创企业度过生死存亡期的时间，甚至会波及公司战略。埋头实干、任劳任怨，才是初创企业高管应有的品质。
职场既不是天堂，也不是地狱
大家思考一下自己的职场生活。人拥有一份自己的工作，就值得珍惜。虽说行走职场是为了赚钱，但其全部意义不止于此。游手好闲的生活为人所不耻，因为大家都相信，一个人必须有目标，并且只有在向着目标努力的过程中，才能充满朝气与活力。不管你的目标是赚钱，是考试取得好成绩，是抱得美人归，还是修身养性，只有在定下一个目标并为实现它而努力时，才会活力迸发，锐意进取，并从这个过程中受益良多。但是，每个目标与理想，既能给你带来身心充实的喜悦，又会强行施加给你无尽的痛苦。所以职场就成了一个既承载了你的人生欢喜，又充满了苦恼和愁闷的矛盾之地。欢欢喜喜地开了一家店，但经营店面的过程中你又会被愁苦缠绕。同样，被某家公司录取，有了自己的工作，自然欣喜万分，但职场生活中的苦闷也会跟随而来。下属办事利索漂亮，你会为他感到欣慰；但他若是踩着你爬了上去，那心里的滋味，岂是一个苦字能形容。若上司是位有才能之人，开始还能跟随左右观摩学习，日久天长，这种跟在别人身后处理琐事的寡淡也让你食不甘味了。所有的情况都是既有好的一面，又有坏的一面。职场既能让你实现理想，愉快工作；又会带来烦恼，让你苦不堪言。它就是这么一个矛盾地带：地狱和天堂，痛苦和欢乐汇集在一起。情况稍好些，它是天堂，情况糟糕时，它变成地狱。究竟是什么决定着职场在天堂和地狱间的骤变呢？人们向我倾诉万般痛苦，其实归结起来只有一个目的，那就是“我要随心所欲，心想事成”。想就职，最好面试一次就被录取；干够了，希望可以轻松脱身；想升职，就如愿得到提拔，这样才合他的心意。而现在诸位不快乐，因为事情不如你所期盼的那样顺利。现实中，上司不对胃口，下属不合你意，工作也一团糟糕。现实与幻想的差距，必定令你失落。 其实，大家仔细想想就会明白：职场既不是天堂，也不是地狱，它只是一个单纯的工作场所。只不过对于想进去的人来说，它变成了天堂；对想出来的人来说，它是个地狱。进不去的人憧憬着它的美好，争先恐后地往里挤；在里面的人如跌落地狱，整日琢磨着如何把辞呈写得冠冕堂皇，才能顺利脱身。很多人虽然视职场为地狱，但碍于这地狱支出的优厚报酬而无法决然离去，这种被金钱束缚的人生其实更痛苦。职场，不过是工作场所而已，所谓的天堂或地狱，都是人们在不同的心态下对它做出的评定。视职场为地狱的人们日日企盼逃离，但若是工作时每时每刻都在想着如何逃脱，那么职场生活便会一日如三秋，更加难捱。可见这苦闷是源自人心，而不是职场。但许多人却忽略自身问题，将痛苦的生活归罪于职场。须了解，这种痛苦源自你心，若你还要在职场待下去，就应当转变心态，视其为天堂并在其中愉快工作；若万般无奈必须离开，就把它认定为地狱，毅然抽身。我人生的主人是我，何必犹疑不决，忍受这痛苦的折磨？  
第八章：多渠道战略——从产品到品牌的飞跃

1.​ 你们的牌子一般般

情景再现：你拜访某个车队，通过机修工，找到了负责人，介绍了产品特色、使用效益后，对方说：我们用了某品牌好多年了，你们的牌子听说过，一般般。情景分析：1、很多直接客户，比如车队，他们的办公地点比较偏僻，难以找到，所以，哪个品牌搞定后，就可能长时间采用该品牌；2、润滑油支出，对一个企业来说，是个小项目，人工费、燃油费、保养费、保险费才是大头，所以，企业不怎么关注；3、负责人对润滑油了解的少，他们关心业务、运营，忽视润滑油的重要性；解决要点：1、了解竞争对手的优势，判断客户的用油量，推荐最合适、最经济的替代方案；2、放大润滑油的作用，给客户算经济账，甚至出具“效益对比表”；3、大胆提供车辆试用，让客户眼见为实；4、用客户知道的圈内案例做介绍，起到攀比、示范的效果。异议解答：1、某总，看来您对润滑油挺关注的，知道我们牌子。像某某车队，采用我们的机油已经有半年了，他们说用了我们的机油，车子跑起来有劲，前几天我们送货，他们管机修的小李子说，一个月，50台车，燃油费用节省了近6万，老板夸他换牌子换对了，还给了他几千块的奖金；2、我们的知名度确实不如您现在用的牌子，我了解到，这两年，我们引进了10几台新的东风天龙，按手册用油推荐的话，最好用CJ4的机油，可我看您的库房都是CI4的，像我们的CJ可以达到4万公里以上，而CI只能2万公里，一桶才480，比您现在用的CI表面贵了50块，但实际上，却节省了380，你们整个车队60台车都用我们的，光润滑油这一项，一个月就能节省2万多，一年就是25万，可以卖台新车了！3、某总，连您这样的精英人士，对我们了解都不多，看来我们牌子还要加油努力。其实我们牌子这几年发展很快的，被行业誉为“最快成长”品牌，是行业内，最快进入行业50强的企业，您可以搜一下。尤其是在商用车领域，凭借换油周期厂、节省燃油这两大特色，很多车队都在用我们的产品，比如某车队，某物流。您看，是否安排2台车来对比下，如果更节省费用，我们再确定长期合作；4、是啊，我们知名度是一般般，不过，我这里有份您的同行，某物流出的一份对比表，他们以前也用的是某品牌，但使用我们产品后，60台车，每月节省燃油6万，机修费用也降低了1万多，一年差不多比以前省30多万，可以买台新的东风天龙了。应对雷区：1、我们品牌可不是一般般，是你孤陋寡闻。再知名的品牌，不一定大家都熟悉；2、某某牌子质量一般，用它就错了。这样说，是贬低客户的眼光，说他选择错误；3、我们的机油，价格更实惠。不要给客户推荐同等级的产品，这样就成了比拼价格。
问题3： 可以聚合需求吗
  
    
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