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第一节 工业品营销VS消费品营销
工业品营销是企业在企业、组织、机构、政府等市场间进行的营销，也可称为企业间营销。企业间营销的概念提出于20世纪30年代，最初以IndustrialMarketing表示，随后用BusinessMarketing和BusinesstoBusiness来代替。到了20世纪70年代，国际上才真正开始对企业间营销进行研究。在企业购买行为领域，舒尔茨（Sheth,1973）在企业购买的概念、企业购买模型和经验实证方面提出了比较完整的理论体系，他的理论被称为OBB理论（Organizationalbuyingbehavior）。随后，威恩德、卡多佐（WindY.andCardoznR.,1974）提出宏观-微观变量两层变量分析法，格雷夫和波尔（GriffithR.L.andPol.I.A.,1994）创立五步分析法。20世纪90年代中期以后，技术和制度两个车轮迅速推动产业全球化的发展，企业间营销的研究开始侧重于国际企业间的合作、购并、联盟及依赖关系等全球化课题。在信用体系和市场环境已经相当完善和成熟的国际背景下，工业品营销的研究重点很自然地落在对企业购买行为的研究上。工业品营销的营销对象是企业、政府机构、特殊组织等，营销的客体是工业品，营销的主体、客体与消费品营销有所不同，而且差别也非常大。因此，工业品营销与传统消费品营销在市场分析、产品策略、营销渠道、销售政策、过程管理等诸多方面存在较大的差异，具体表现在以下几方面（见表2-1）。表2-1工业品营销与消费品营销的差异差异项工业品营销消费品营销市场结构市场集中，买主少且需求明确市场分散，买主多且需求难明确产品用途企业、大型组织生产，再使用成本个体、家庭等应用，直接消费购买行为复杂的购买过程，专业、理性购买家庭购买，感性、非专业购买决策特征程序明确、清晰，团队决策无程序或程序模糊，个体决策产品特征为客户定制，侧重服务、配送等产品批量、标准化，侧重感性渠道特征短，直接长，间接销售方式强调人员促销，注重专业度强调广告，注重知名与美誉度定价特征竞争性谈判，强调用户成本分析不同折扣下的价格清单（1）工业品营销的需求是派生的。工业品是用于生产产品和服务的中间品，是直接成本的构成部分，其需求是派生的。但工业品营销目标用户的需求很明确、很显性。相对于消费品而言，工业品营销的需求弹性相对较小，或者说缺乏弹性。例如，汽车制造商不会因为钢板价格下跌就大量购买钢板，因为其需求不仅受到钢板等原料的影响，也受到汽车客户的影响。工业品营销的另一个重要特点是其需求波动较大，极易受宏观经济政策的影响。（2）工业品营销的购买关系是通过契约来约定和固化的。工业品的购买主体是企业，工业品是用于再生产的成本，因此其购买关系必须以合约的形式进行固化。工业品的购买一般是企业间的法人化购买行为，或以项目的形式存在，由专业人士和专业机构公开招标，通过谈判达成共识后形成合约，双方依据合约来规范购买过程中各自的权责。而消费品的购买主体是个人和家庭，其决策的程序是模糊不清的，以感性决策为主，消费者一般只有在购买大宗商品时才会考虑维权等因素，并用合约作为凭证，除此之外一般没有合约。（3）工业品营销的渠道特征是短和直接，但信息又是极其不对称的。考虑到存货成本最小化、产品的及时供货、产品的技术支持与售后维护、产品需要定制等综合因素，工业品营销的渠道设计趋于更直接和更短。目标用户和生产企业都倾向直接联系，以便建立较为稳定的信任关系，从而减少交易成本，形成整合优势。一些标准化的、市场分散的工业产品，则是通过专业性的渠道商进行销售，产品的配送则基本上交给第三方物流企业去完成。然而，近些年来，工业企业数目增加，产品同质化加剧，工业企业良莠不齐，目标用户的需求信息也只有在一定范围内发布，这就造成了双方信息的不对称。信息的不对称在客观上也造成了中间渠道存在的必然。(4)工业品营销呈现出价格和非价格属性交融、技术和商务交融的特点。工业品营销不仅仅要考虑产品本身的价格问题，技术和售后服务也十分重要，因为最终产品的质量和功能很大程度上依赖于工业品的质量和性能。用户在购买工业品的时候，首先要了解工业产品的技术水平、技术支持和售后服务等非价格属性。价格是建立在技术参数、规格与服务基础上的，单谈价格没有任何意义，价格与非价格属性是密切交融、互为影响的。价格确定一般采用招标和磋商的方式，其中，用户的财务因素起到比较重要的作用，技术和商务也是互为表里、相容交错的。总体来看，工业品营销与消费品营销的重要区别在于营销系统的不同。工业品营销中，企业之间会通过内外部两个互为关联的系统建立起牢固的营销系统，外部关联就是企业间的市场联系特征，内部关联就是企业适应外部关联的特有特征。如图2-1所示。图2-1工业品营销的内外部关系以汽车为例，我们可以把工业品营销和消费品营销做个比较。汽车的生产过程中一般会有两三个工业品营销环节：上游供应商将钢板等原料卖给汽车配件OEM制造厂，这是典型的工业品营销；OEM制造厂把配件卖给汽车组装厂，这也是一个工业品营销环节。汽车生产后被卖给直接消费者（私家车主），这就是消费品营销；汽车被卖给企业或是公交、出租公司，这就又是工业品营销了。如图2-2所示。图2-2以汽车为例的工业品营销与消费品营销的比较工业品营销，首先是营销企业，接着营销个人，最后才是营销产品。工业品营销不是营销一个部门的事，营销部门解决不了工业企业营销的根本问题。企业进行工业品营销的时候，不一定要有绝对的差异优势，但一定要有相对的比较优势。找不到产品的比较优势，就找企业的比较优势；找不到企业的比较优势，就找营销人员的比较优势。用户“程序明确、团队决策”，因此，工业品营销也更加注重“团队营销”。营销团队的战斗力取决于目标、方法、利益的金三角。团队的差异，一看专业度、二看职业化、三看战斗力。
第一节为什么客户突然没有回音了
很多同事问我，给客户发方案没回复，或者跟客户聊的好好的突然不回复了，或者客户都说准备投保了，又突然没回音了。很多人问我是否遇到过这个问题，我当然遇到过，特别是新人期的时候，遇到过很多次。很多人又问我是否有好的解决办法，有的，可能不同人有不同的应对措施，这里聊聊我的想法。我先说一个故事，以前我租房的时候，也加几个中介的微信，我觉得他们可能有独家房源，不想错过好房子。刚开始我会正常地跟他们接触，看房。但后来我也有不回复消息的时候，有的是他们给我发微信的时候，我正好在忙，忙完就忘回复了。有的是因为我觉得他们公司不行，比如手续费太高了。有的是因为我不喜欢那个房产中介，所以不想回复，但是又觉得以后可能还要联系，所以不会删，也不会把关系闹僵。现在回想那段经历，我真的应该给他们一些回应，也深刻地体会到他们当时的感觉。回想当时的自己，貌似没有感觉不妥，所以想到现在的保险客户，他们没有回音也是可以理解的。因为我当消费者的时候也会这样，所以我们要知道这是正常的。有没有办法解决这个问题呢？我想给大家提供几个思路。
法则15：老产品激活
产品进入衰退期，面临销量增长的瓶颈，新产品上量还需时日，如何激活老产品，给老产品注入新鲜血液，已成为白酒营销关注的命题之一。产品进入衰退期，一般都会面临价格过于透明、产品价格混乱、零售价格不统一、渠道各环节利润相对较低、渠道混乱、市场窜货严重等问题，消费者主动消费时客户不愿意卖，甚至会发生客户不卖还造谣产品质量有问题的事情。当产品遭到渠道封杀时，这个产品很快就会走到死亡的边缘线上，虽然消费者忠诚度很高，但是买不到，连续几次买不到后就会消费其他产品。激活老产品需解决两个问题：一是消费者买得到的问题；二是渠道卖的问题。其中，如何解决渠道或终端卖的问题是关键。究竟如何激活老产品呢？一、从产品与品牌方面激活老产品老产品在区域市场畅销一段时间后，一方面，会有大量竞品跟进模仿；另一方面，如果企业在产品包装、公关宣传、终端维护、售后服务、价格管控等方面的工作跟不上，就很容易造成产品逐渐老化、品牌活跃度逐渐降低的现象，最终导致消费者逐渐流失、产品逐渐衰退。在产品和品牌方面激活老产品，常采用以下措施。（1）在保持产品主体视觉形象不变的情况下，适时更新产品的包装，如保持外箱、瓶型不变，原有（木盒、铁盒、金卡）产品价格上调，以（白卡、塑印）产品填补原有价格产品。所以，依托产品升级进行柔性提价，绝对不可以“裸奔”，直接提高产品零售价会遭到渠道、终端的抵抗。（2）加强产品在终端的形象维护，产品陈列、终端生动化宣传等一定要管理严格、维护到位，让消费者来到终端就能感受到老产品的活力。（3）除了良好的媒体宣传外，有计划地不定期开展与目标消费群体的公关互动活动，比如，可以围绕时代焦点话题开展事件营销、万人游、社区公益等活动，以保持品牌的活跃度，拉近品牌与目标消费群体的关系，避免品牌的影响力逐渐衰退。（4）产品包装设计、品名设计、产品宣传一定要有独特的地方，尽量减少竞品模仿跟进的机会，与同类产品形成鲜明的区隔。二、从渠道方面激活老产品老产品销量大、市场占有率高，销售渠道一般较长，一般包括经销商、二级批发商、终端商三个层面。（一）从经销商层面分析（1）当渠道利润降低，经销商维护市场的积极性不高时，处理措施为加强对经销商的引导和改造，通过强化市场开发维护队伍，推行深度分销，增加空白网点或市场，提高经销商的积极性。（2）考虑渠道下沉，减少渠道层级提高渠道利润，即取消经销商，直接由二级批发商操作老产品，提高二级批发商的积极性，如推行“小区域独家代理制”，制造垄断格局（甚至两三个乡镇市场只有一个独家分销商）。（3）老产品的利润低，企业没有足够的资源支撑市场维护工作，解决措施是不与竞品比绝对力度，而是利用老产品的规模销售优势整合促销资源，抓住有利季节按照灵活、隐蔽的原则做好渠道各环节的促销和维护工作，适时抢占渠道的资金和库存，遏制竞品的导入和拓展。（4）指导经销商适时引进新产品，以老产品带动新产品，利用新产品高利润点填补老产品的低利润点。（二）从二级批发商、终端商层面分析二级批发商、终端商层面容易出现的问题是老产品利润低，因此，销售老产品的积极性降低，转为主推竞品。针对此类现象的有效措施如下。（1）在确保价格体系稳定的前提下，分淡季和旺季对二级批发商进行促销压货，抢占二级批发商的资金和库存，采取模糊返利、累计奖励等形式压货，避免客户再降价销售。压货后要“控货提价”，提高渠道、终端利润。抓住了二级批发商的核心利益就抓住了销量，分销商（二级批发商）毛利应增加100％左右（二级批发商的平均毛利很低，是最薄弱和最容易突破的环节）。流通渠道有“两个一半”的特点：一半销量在“两节（中秋节与春节）”，一半销量在“二级批发商”。（2）加强对二级批发商的业务跟踪，开展销售培训、阶段性销售竞赛等均可提高二级批发商的积极性。（3）通过终端陈列生动化支持或者举办陈列竞赛，间接提高终端销售利润，同时加强终端形象维护、终端畅销氛围营造工作，提高终端销售积极性。其实，保障渠道“推荐率第一”有两个办法:一是保障物质利益法：毛利1.5倍法则（陈列费、模糊返利、累计奖励等)；二是保障情感利益法：加强客户沟通、管理、服务等。三、从价格方面激活老产品稳定的价格和合理的渠道利润是老产品持续畅销的生命线。老产品在价格方面存在以下问题。（1）加强对市场的预测和竞品信息的搜集，抢在竞品前面开展促销压货工作，减少竞品机会。同时，阶段性引进促销力度大、利润空间大的策略性产品打击竞品。（2）持续加强对老产品的刚性价格管理，延长生命周期，引导终端渠道严格按照企业指导零售价销售，严禁终端降价销售，加速老产品死亡。（3）提高零售价，拯救成熟产品的关键点就是提高渠道商利润。具体办法有：办法1：抓住涨价机会，如原材料涨价、产品包装升级、其他竞品涨价机会。办法2：老产品带动新产品，变相加大物质奖励、置换利润。办法3：“小步慢跑”，促销牵引。消费者支付5％~10%的涨价成本是比较容易接受的（30元×5%=1.5元，60元×5%=3元）；设定合理的涨价理由（切忌涨价“裸奔”）：先从个别产品涨价开始，切忌全部涨价。（4）控制大户政策。大户政策是市场窜货、引起市场价格波动的根源。主要措施有：第一，产品供货价统一，大户采取模糊奖励政策、价格维护奖励政策；第二，严格控制产品流向；第三，严厉惩罚窜货行为。四、从促销方面激活老产品老产品在促销方面存在的问题有：一是被竞品牵制，跟随竞品被动促销，特色少；二是促销变成销售政策，能加不能减，价格逐渐下滑。主要办法：加强对市场信息的收集和预测工作，加强促销工作的计划性、规划性、主动性、针对性、时机性、可控性；强调促销形式多样、促销方式新颖，不要一味地采取降价方式，这样做只能让产品“猝死”。五、激活老产品的5个统一策略厂家主导市场（终端商很难自觉涨价销售，必须依靠厂家主导），确保全系列产品通卖，增强厂家实力，增加厂家的投入。同时，采取5个统一策略，即统一主导产品、统一价格策略、统一网络结构、统一推广政策、统一考核标准（需要什么考核什么）。六、区域型白酒提价的8个策略要点（1）“多品轮动”：老产品不能同时提价，一旦提价失败，会导致老产品快速下市，采取“多品轮动”策略能降低风险和避免经销商集体抵制。（2）“步步为营”：“小步慢跑”、少量多次、“1元钱一件”。提价幅度较大时，不宜一步到位，应分成几个小阶段，化整为零。尽可能做到每次提价都不会让消费者过度紧张。根据经验，每次提价应控制在5%~10%，超过15%，风险较大。（3）“暗度陈仓”：产品分化，声东击西（订货会、提价产品政策多、用其他产品弥补老产品的低利润）。（4）“事前放风”：在提价前向经销商透露信息，使经销商可以提前进货。如果突然通知提价，经销商可能处于观望状态，会停止或减少进货量，而且在他们没有任何准备时提价容易引发抵触情绪。（5）“合纵连横，利益共同”：让厂家和经销商、渠道共同获利，是提价的目标之一。寻找同盟者，分化、瓦解不支持者（二级批发商利益大于经销商利益）。（6）“促销掩护”：每次促销都是提价的机会，每次提价都要有配套的促销政策。（7）“填补空档”：以“低材同品填补空档”，防止竞品乘虚而入。（8）“饥渴效应”：控量提价，有时候，有限的产品销售反而会扩大市场份额。
第十四章 保证落地效果
第十四章 保证落地效果一个失败的咨询项目，损失的往往不仅仅是那笔看得见的咨询费，更重要的，它可能会打击员工的士气、贻误企业的商机等。所以德邦的咨询项目，基本上只许成功，不许失败。那什么叫成功？答案是实现项目目标，为企业带来价值。但可以毫不夸张地说，咨询方案设计本身不会为企业带来任何价值，只有被有效执行才能够带来真正的价值。以流程为例，在BPR概念产生的前十年里，人们更多的是在强调流程本身对于企业的影响，而真正将流程管理和价值创造结合在一起的是20世纪初关于执行和执行力的经典书籍和理论。一些企业家通过分析GE、美孚、麦当劳等最佳实践，发现这些成功企业不仅都有设计良好的流程管理体系,更重要的是他们无一例外拥有强大的执行力。 当对咨询成果为企业带来巨大改变和价值而充满期待时，德邦也充分理解了咨询成果落地是一项复杂的管理工程。将咨询价值最大化需要多方面的努力，包括思想观念上的认同，高层领导的强力推动，各级组织部门的通力协作，落地执行上的坚决与坚持，人员的专业素质，完备的制度和规范，严格的持续改进体系等，当然也少不了各咨询伙伴的跟踪辅导。否则，咨询成果的应用和落地实现不了，再好的咨询方案也都是白纸一堆，产生不了任何价值。
第一篇 锻造产品力
引言解构产品力如果你的产品是一个一出生就躺在担架上的羸弱病残产品，何谈参与市场竞争？新品一出生就只剩下半条命，归根到底是新品的创意规划中缺少对产品力的锻造。何谓产品力？顾名思义，产品力就是产品自身迸发出的对目标消费者的吸引力，是产品的一种自我销售能力。这一点很容易理解，但关于产品力有哪些方面构成，专家学者们则众说纷纭，莫衷一是。锻造产品力首先必须了解产品力的构成，根据产品力的构成逐一设计和发力，从而打造具有尖锐战斗力的新品。笔者认为，产品力由两大部分构成：一是外在产品力，二是内在产品力。所谓外在产品力就是消费者通过对产品的语言描述、视觉感知等可以直接接收的信息，让消费者对产品的外在价值产生认知，从而对产品产生购买欲望的营销元素的组合。外在产品力的构成：品类驱动力、产品概念驱动力、产品包装驱动力、产品价格驱动力。所谓内在产品力就是不能通过语言、视觉等形式表达出来，需要通过产品体验的方式感知产品品质、产品效果，这种体验效果所蕴含的销售力就是内在产品力。内在产品力也是真正持久的产品力，产品品质和使用效果就是产品的内在产品力。所以，一个产品的产品力由五个方面构成：品类驱动力、概念驱动力、包装驱动力、价格驱动力和品质驱动力。从这五个方面锻造产品，新品才有可能立于不败之地。
二、任性的科技
科技是可怕的，也是任性的，它的发展具有以下特点：（一）不可阻挡任何人都不能阻挡科技的发展，尽管它由人创造和实现。（二）不可逆转新的科技一旦出现，就不可逆转。（三）加速度科技发展的大趋势是呈加速度态势的。以前发展很慢，现在发展很快，以后发展会更快，直到人类无法承受的那一天。（四）高度不确定科技会向哪个方向发展，以何种路径实现，将带来什么影响，这些都具有高度不确定性。
二、情感营销：三大必要性让你无法抗拒
（一）赋予品牌灵魂，打造独特的品牌魅力每个品牌都有独特的个性，这与品牌无关，与品牌缔造者的使命有关。可口可乐在以止咳药水为初衷诞生的那一刻，并不知道日后会成为广受全球热爱的“快乐汽水”。产品是死的，然而品牌是活的，活出缤纷的个性和情怀，一个品牌从命名到LOGO、包装、终端，到最后出现在消费者面前，这段漫长的旅程有说不完的故事。钻石，是情感营销中最大的谎言，也是最大的成功。一句“钻石恒久远，一颗永流传”将戴比尔斯成功塑造为恒久爱情的见证者。钻石本身并不值钱，但它决定制订一条情感营销的线路：把钻石与爱情绑定。让好莱坞名人戴上钻石订婚戒指，在八卦杂志上编造故事说谁的钻石有多大，让电影公司用钻石戒指设置情节，去高中向青年男女宣扬钻石戒指对他们的将来多么重要，钻石戒指越大质量越好，表明这个女性得到的爱越多。1939年，只有10％的戒指是钻戒，到了1980年，90％的戒指都是钻戒。换言之，植入情感发明了购买钻石戒指的习俗。（二）获取消费者价值认同，实现长期忠诚追随毋庸置疑，这是一个情感营销的时代。消费者的消费观念已由物资匮乏期上升为追求品牌、品质、品位的新阶段。决定购买的心理因素由单纯的价格、耐用变得更感性、更复杂。营销的3.0革命让品牌拥有者从投资者变为使用者，消费者不再被定义为“顾客”，而被定义为真真正正的“人”。品牌发掘他们内心的渴望，和他们树立一样的价值观，甚至通过互动给予他们参与感和使命感。1985年，可口可乐推出新口味，在美国遭到史无前例的失败，消费者不仅反感，甚至愤怒，他们发起声势浩大的反对活动，抵制新口味的可口可乐。在他们眼里，冒着泡泡的黑色汽水是美国文化的一部分，他们不允许可口可乐改变。因为他们认为，不仅是改变味道，还改变了情感和往事。通过这件事，可口可乐终于知道原有品牌对忠诚消费者的重要性。（三）形成品牌壁垒，阻击竞争对手品牌壁垒，正如“有人模仿你的脸，有人模仿你的面”，但是老坛酸菜牛肉面只属于统一，任凭康师傅紧随其后的“老坛酸菜+火腿肠”豪华搭配也无法撼动其领导者地位。一旦消费者认同了品牌传递的情感，就不再会为其他品牌买单。品牌将超越生产原料、研发技术、科技创新、使用习惯，成为同行业竞争中的最佳壁垒。

84.站在投资人的立场看问题

进入Y公司，林枫第一次有机会参加董事会，有好几个投资方的代表来参会。林枫开始还有一点小紧张，作为新入职的高管，这是他第一次直面董事会成员，怎么建立在董事会成员面前的印象，是他在心里一直思考的问题。他发现来自投资方的董事会成员都比较亲切，大家说话也比较客气，都会点到即止，相互间比较“给面子”。董事会成员更多还是看公司近期的经营管理情况，特别是财务指标的情况、高层管理者的变化、近期组织架构的变动、后续主要的经营管理思路等。在投资方的提问中，林枫发现投资方的关注点跟企业管理层是有很大差异的，对于企业方管理团队而言，很关心当期的盈亏情况（销售收入、利润率等），而投资方更关注企业对市场的占有与未来的受益（比如签单客户数；五年后每年的“续费”收入规模——即：持续“收租”规模、循环回报等）。因此，企业方关注的当期收入和利润情况，投资方似乎并不在意，甚至亏损也不要紧，他们可能还认为企业亏少了。他们更看重眼前投入的钱在未来会产生多大的价值增长，能不能快速充分的占领市场，能不能在行业细分领域坐到“头把交椅”；而且，投资方希望看到你敢用钱、会用钱，他们不希望他们给你的钱一直还放在银行里面，没有起到应有的作用，他们会认为你没有很好的完成“投资任务”。投资方认为，在互联网行业，某个细分市场机会的兴起，往往会同时有“一拨”企业同时冒出来；“独角兽”的出现往往有18-24个月的时间窗，把握住这个时间窗，快速的“跑马圈地”、占领市场，做到市场第一位是最为重要的；如果不能在这个时间窗里做到市场第一，在市场格局已定的情况下，要扭转这种局面是非常非常困难的，花费的成本是巨大的，甚至是不可能的。林枫也逐步学会了用投资回报的思维来想问题，就是投入的钱在未来多长时间内能有多少增值，企业各项经营活动的ROI（投资回报率）怎么样。把钱用到该用的地方去，投资到能带来更大价值的地方，关注公司未来的增长与收益，关注企业估值的提升，等等。
【案例】全国唯一地震灾后重建园区——成阿工业（飞地）园区
成阿工业园是成都市和阿坝州两地合力打造的汶川地震灾后重建项目，也是全国唯一的地震灾后重建园区，也是四川省第一个“飞地园区”。阿坝州位于四川省西北部，紧邻成都平原，北部与青海、甘肃省相邻，东南西三面分别与成都、绵阳、德阳、雅安、甘孜等市州接壤，是四川少数民族自治地方中距省会城市最近的地方。成阿工业园占地面积达15平方公里，已批准为省级开发区，并列入四川省培育成长型特色产业园区（1525工程）名单。成阿工业园兼顾有效利用阿坝州政策优势和省会成都市人才、技术、资金等资源优势，大力发展节能环保、电子设备、装备制造、新能源汽车等产业,园区发展迅速，不仅为阿坝州带来较为可观的财政收入，还大量吸纳阿坝州劳动力就业,实现两地双赢、经济效益和生态效益双赢的发展格局。投入机制上，成都市和阿坝州按6:4的比例进行前期投入；利益分配上，2009年至2018年，成都市和阿坝州按3.5:6.5的比例分享，2019年起按4:6的比例分享。经过8年发展，成阿园区目前已基本成熟，基础设施建设基本齐备，园区累计签约引进巴莫科技、杭州士兰、康力电梯、上海同捷等重大项目117个，协议总投资319.9亿元。
第七节 如何提高经销商团队的铺市效果
第七节如何提高经销商团队的铺市效果厂家与经销商合作的时候，新产品上市的铺市工作尤为重要。经销商公司一般都经销多个品牌，如果新产品的上市推广不力，很可能导致经销商人员对新产品不感冒，从而不尽力完成铺市，影响新产品上市的进度。所以，如何调动经销商销售团队的销售激情和节奏，就显得尤为重要。　　某市场经销商老板陆总刚接手一家中型的纸品企业，做其当地市场的区域经销商。该纸品企业的厂家业务代表小张，负责管理和维护该客户。第一张订单到货后，小张和陆总一起制定了份铺市方案，然后传递给了经销商团队。小张每两天来一次经销商办公室，问铺市怎么样，经销商老板总是回答“正在铺呢”。半个月过去了，铺市效果很不理想。经销商有1200家销售网点，而实际铺市才做了120家，并且要货量很少。当小张再与经销商沟通工作时，经销商一肚抱怨：“你们产品不行，产品知名度低、价格高、产品包装不够档次，门店有货暂时不需要，政策不如竞品好，产品质量不够好……你看，我动用了5辆车专门铺你们的新产品，但是因为你们产品自身的问题，我也没办法。”结果，该市场铺市失败，还造成了经销商信心不足，小张的工作陷入被动。 仔细看上述案例，不难发现小张的工作有多处严重失误：只做了简单销售价格体系，没有熟悉市场，也没给经销商业务团队新产品铺市的激励政策；没有和经销商业务员一起下市场，也没有给经销商业务员铺市的指导和帮助，更没有系统地总结铺市过程的得失和复制成功的经验。其实，销售过程中任何产品都会遇到终端各种拒绝和暂时不接受的理由，找出其深层次的原因一定有变通的解决办法，最怕的就是没人去挖掘其真正原因，那该如何去做呢？一、与经销商深度沟通达成一致后，传递给销售团队经销商老板是进货的，销售团队是卖货的，有了老板的指令，加上厂家的通力合作，销售人员才好配合。可先通过销售会议，和经销商老板一起宣讲销售新产品的重要性，从经销商经销新产品的意义和厂家铺市的要求两方面，逐项传达“死命令”，提高全员对新产品铺市的重视。二、与经销商共同制定销售标准和要求，量化指标根据当地市场同类产品的实际运营状况，制定一个结合产品自身的比较有竞争优势的铺市策略。有标准才有好执行，厂家业务应和经销商共同制定完善的铺市计划，包括时间段、周期、网点数量、品项要求、陈列要求等，逐项细化，让经销商团队“看得到”怎么去做。有标准才有好的执行，不量化的要求就是“浮云”，在考察追踪的时候就会一头雾水。在铺市前就做好这些工作，会减少后续很多市场隐患，也会给经销商团队留下厂家有要求、有标准、重视的感受，有利于标准的执行。　　三、奖励和考核必不可少，新产品要有新花样有了标准和要求而没有奖惩机制，也很难真正调动团队的积极性。所谓“无利不起早”，厂家代表应与经销商专门制定一个新产品铺市的专项考核激励政策，以超出其他产品的阶段性“高激励”调动团队热情。例如，一个月的铺市提成5%，以后正常维护提成3%；单店全品项首次进货、进货量达到20件且有效陈列突出，给予优秀开发店一家20元的激励等。厂家代表和经销商在制定价格策略的时候，就应把这些费用核算出来。对于厂家和经销商来说，为了前期的有效铺市，可以都拿出一些实际的阶段性政策和支持，没有成功的铺市，对大家都没好处。四、协同铺市，身居一线，过程反馈修正做好以上的规划工作后，就进入实地铺市阶段。厂家代表一定要和经销商业务员一起拜访、铺市，进行现场指导和共同合作销售。在这个过程，能了解到市场一线真实的信息，专业化的协同也会提高经销商业务员的积极性。如果不去一线，经销商人员反映的信息难辨真假，他们的工作进度和状态也很难了解。五、和业务员保持良好的客情，要有厂家应有的状态厂家业务员要在经销商业务员面前保持良好的心态，不卑不亢、不骄不躁，保持亲和但不失权威，搞清楚工作友谊和私人友谊的区别，沟通方式要简单化，以引导式为主。在一线的业务员也不容易，不要吝啬自己的赞美与鼓励，做得不到位地方以指出为主，不要动不动就告到经销商老板那里。六、和经销商老板沟通业务进度，多说优秀业务的优点，传递正能量晚上下班和经销商老板讲述自己协同铺市的过程，要多和经销商老板讲其团队的优秀者，对表现不足的人员要含蓄表达。不要在经销商老板和销售团队中邀功，把功劳让给经销商业务团队，他们需要满足和荣耀感，这样他们的干劲才会更大，厂家人员的形象在经销商公司也会更高大。这样有利于凝聚人心，团结大家完成前期铺市工作。七、开业务总结会，设立排名，找出原因，让优秀业务员分享经验定期召开业务铺市总结会，找出铺市不力的原因，总结有效的方法，评出铺市较好的线路和区域，让相关业务员分享其经验，带动全员学习。同时，设立铺市进度排名，提高大家的竞争意识和荣辱感。
三、做好区域公共品牌的传播和推广
相较于企业来讲，政府的行为更容易获得媒体的关注，也更容易撬动媒体，除了出资做好区域公用品牌的传播推广外，政府要结合地区资源优势，加强对区域公用品牌的推广。需要花钱做的，可以量力而行，不用花钱做的，要积极的推行。国外对如何打造产区品牌已经积累了丰富的经验，在国内，品牌农业并不是先行者。前几年，为了提升中国白酒的在国内外市场上的竞争力，打造中国白酒产区品牌，试图仿照法国波尔多的做法，由政府主导，行业媒体和专家联合推动，初期在市场上形成了品牌概念，也得到部分消费者的关注，但是却没有形成品牌影响力。主要是因为管理难度大，白酒品牌概念提出容易，落地执行难，在实际操作过程中，各类错综复杂的关系会制约品牌的建设和推广。综上所述，虽然政府和企业都在积极推动产区品牌建设，也认识到产区品牌的重要性，但是要管理和维护好产区品牌，需要具体分工与合作，政府与企业都需要继续努力。
第二节战略——从全局整体统筹谋划的能力
“不谋万世者不足谋一时，不谋全局者不足谋一域。”胸无全局的将领，即使争得一城一地，最终也难免全军覆灭；胸无全局的棋手，纵然一时得势，最终也难免满盘皆输。不论是军事上还是写作上，都离不开战略思维能力。战略思维是对全局性、长远性重大问题进行筹划和指导的一种思维。作为一种筹划和指导，它是目标与手段的效用性结构、全局与局部的整体性结构、现在与未来的预见性和发展性结构的统一。这是一种思维，更是一种能力。不论是政府官员、军事将领、企业家，还是从事文稿工作的普通工作人员，都需具备战略思维能力。这种能力复合程度高，包括洞察规律的能力、把握大势的能力、谋定目标方向的能力、抓住重点关键的能力、守正创新的能力、果断决策的能力、专注发展定力和统筹协调的能力。在文稿写作中，战略思维能力尤其重要，只有具备战略思维能力和宽阔的视野，才能从战略、时代的高度认识和把握问题，从而准确地找出影响全局的关键点，写出来的文章才能抓住本质、大气磅礴，对推动工作实践才有指导意义。如果视野局限、胸无全局、一叶障目，是难以写出领导满意的好文章的。著名战略咨询专家王志纲先生认为，战略的分析方法要善于运用三个法则：一是“三因”法则，即凡事都需因时、因地、因人制宜；二是“阶段论”法则，即站在大历史观和发展的视角，找到事物发展的规律与所处的阶段，以便抓住每个阶段的发展方向、特点和驱动力来源；三是“哑铃”法则，即我们需要权衡全局与局部，整体与部分、中长期和短期、战略与战术等，以便进行战略与战术的全面统筹。这种分析方法对文稿起草具有重要的借鉴意义。作为文稿人员，全面提高自己的战略思维和驾驭全局的能力，可以从以下几个方法入手。1.开阔视野视野的宽度决定思维空间的广度和思维层次的深度。战略思维要有开阔的眼界和胸怀，拓宽眼界、开阔视野是提高统筹兼顾、总揽全局能力的基础和前提。因此，要在实践中勤于观察各种事物、善于对外联络交流、常于收集各方意见，努力练就眼观六路、耳听八方的本领，做到登高望远、深谋远虑。2.顺应时势文稿写作讲究“时”与“势”，就是牢牢把握时代的脉搏，研究形势、看清形势、紧跟形势，唱响时代的主旋律。“时”与“势”互为依托、互相交融，不可偏废。以“时”论“势”，是写材料的一种全局性思维方式，要善于谋势、造势、借势、乘势，努力做到因事而谋、应势而动、顺势而为。3.厚植底蕴“胸藏文墨虚若谷，腹有诗书气自华。”深厚而渊博的知识积淀是提高战略思维能力的基础。在工作和生活中，应自觉把学习当成一种习惯，作为提高战略思维能力的必修课，加强学习调研，善于从书本中、实践中、文稿写作中不断汲取智慧和营养。4.群策群力精品文稿是集体智慧的结晶。个人的力量和智慧是有限的，在重大问题特别是全局性、战略性问题的分析、研判和决策上，应力求集思广益，做到各方兼顾、各方联动，写出来的文章才能兼顾各方的利益，有利于全局发展，更具科学性和可行性。5.广泛借鉴“他山之石，可以攻玉。”要善于学习借鉴国内外一切文明成果，学习借鉴外地的好做法和好经验，实事求是、因地制宜，把别人的做法和经验与本区域、本系统、本单位实际情况有机结合，反复比较、研究吸收，“取他人之长，补自己之短”，创造性地应用于实践，从而提高自身的战略思维能力和决策水平。
  
    
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