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第三节 打造高绩效团队
高绩效团队是任何一个企业或组织都渴望拥有的，但如何打造出高绩效团队却让大家很迷茫。因为高绩效团队是通过一系列管理塑造出来的，而非天天强化执行力驱动出来的。我们就从管理的本质看看如何才能打造出高绩效团队。

12.​ 怎么保护市场

情景再现：某个知名品牌的代理商看好你的产品、支持和方案，来你公司考察后，提出：我做某品牌时，窜货问题，让我很头疼，你们是怎么保护市场的？情景分析：1、大品牌为不断提高市场占有率，会不断给经销商压任务，为了完成任务，经销商只好往其他地区冲货；2、冲货害人害己，自己贴钱贴运费，还容易遭到对方的报复；3、都说窜货是不治之症，归根结底还是企业定的任务不合理。解决要点：1、为客户讲解销售任务的制定原则，不会鞭打快牛，而是协商；2、多开发终端，把产品做到用户面前，减少被冲击的风险；3、合理定价，过高的利润，会引来他人的嫉妒。异议解答：1、您做大品牌，深受其害，十分理解。我们绝对不会像某品牌一样，每年不看经济情况，就随意给你定目标，压任务，我们是和你协商，一般的情况下，前三年我们要求每年递增50%，作为新品牌，这是一个合理要求，以后，尤其是年销量超过500万的，将由你报计划定目标，大权在你；2、窜货问题，是很多品牌的不治之症，其实，是他们的返利政策造成的，销量越大的客户，给的返利越多，折扣越大，这样，规模大的经销商，为了更高的返利，就会把货冲到小地方去，这样，即使贴上运费，还有钱赚。而我们，大家的奖励标准是一致的，任务的多与少，比例都一样，也就没有了窜货的冲动；3、市场不是靠我们保护的，是我们的政策，避免了窜货的可能性，一是我们不会压任务，二是我们奖励标准是一致的，窜货对大家毫无利益，谁会做吃力不讨好的事呢。当然，如果你把价格定的过高，有可能会引来别人的眼红，可以的话，尽可能参考我们的“五级定价体系”做市场；4、窜货，有个很重要的特征，就是把货发给当地的批发商，他们再低价抛售，如果，我们稳扎稳打的做终端，根本不给二批机会，甚至不做二批，那么，外地的货，能冲到哪里呢？给一个个的修理厂发货，根本不可能实现。只要我们精耕细作，就没有被窜的可能，你说呢？应对雷区：1、窜货可耻，被窜无能。你这么说，不是让客户更恼火吗？2、我们会严厉打击的，放心吧。很多时候，厂家对窜货大户的打击，是高高举起，轻轻落下；3、我们是新品牌，还不可能有窜货呢，担忧的早了。难道说客户是杞人忧天？如果公司连预案都没有，客户怎么放心。
性静情逸，心动神疲。守真志满，逐物意移。

坚持雅操，好爵自縻。

二、什么样的视频不能投放DOU+
1．违反“社区内容规范”不能涉及国家领导人、公检法军、国徽国旗等形象或词语。不能借社会负面时间、热点事件、敏感事件、红歌军歌、革命烈士等进行商业营销宣传。不能设计邪教宗教、封建迷信、反动组织等相关元素。不能设计违法违规、低俗色情、血腥恐怖相关元素。不能出现违反公序良俗、社会价值观相关元素，比如出轨、家暴、炫富、歧视、引战、抽烟、脏话、整蛊、恶搞、虐待等。不能出现危险行为和危险动作，易引发人身安全风险。不能泄露和曝光个人隐私或个人信息。不能出现密集恐惧、血腥暴力、引人不适等相关元素。2．违反版权法不能使用未授权的第三方的名字、Logo、形象、图片、音频、视频等。不能使用抖音平台不能出现的艺人、红人相关素材。不可使用未授权的影视剧、综艺片段等素材。不可搬运站内外视频。
食货，百姓的头等大事
好，下面我们具体来看这“农用八政”。原文如下：三、八政：一曰食，二曰货，三曰祀，四曰司空，五曰司徒，六曰司寇，七日宾，八曰师。——《尚书·洪范》“一曰食”，这个很简单，古注讲“教民使勤农业也”，就是教导百姓要好好从事农业生产，因为农业生产是一个国家最基础，也是最重要的发展战略。现在，中国政府也反复在提农业战略问题啊！农业、农村、农民这“三农问题”，也一直是中国社会发展中的焦点问题。以前提出来的“全国耕地面积保持在十八亿亩”的红线，曾经是一条高压线，是不能跨过的，但现在到底跨过没跨过？这个我们也不知道。现在对这个问题的争论很大，正、反双方各有说辞，好像也各有一番道理。真理到底站在谁的一方？这个问题很专业，我也不懂，不敢乱发言。但是，就从眼下的各种现象上来看，还是悬得很，这么些年房地产高烧不退，到处都在卖地建高楼，城市用地早就差不多了。现在很多地方政府搞所谓的城乡一体化，实际上，也就是把人家农民的一些基础用地，转移过来，集中起来，施展“乾坤大挪移”，然后变换一个名目，腾出地块来搞房地产开发。所以，这个事情看起来很悬，这样做到底影不影响粮食生产？中国的粮食安全到底有没有保证？这个不知道，只有粮食部门的人才心知肚明，我们只是把问题提出来而已。任何一个国家，不管是谁来执政，耕地、粮食永远都是首要的问题，要摆在首要的战略意义的高度。可惜我们都是老百姓，不知道农业部门的高层管理是怎么回事；也不知道农业部门在整个国家的政治体系里，到底是处于什么样的地位。在古代，农业肯定是第一位，是整个社会运转的核心。另外，现在中国的食品安全问题非常严重啊！媒体时不时会有毒大米、毒牛奶、问题猪肉、食品卫生失控等令人难以接受的报道；另外，像牲畜养殖的标准问题，大量土壤重金属超标问题，空气与水资源污染问题，这些都直接影响我们的食品安全。除此之外，现在争论最激烈的转基因粮食问题，这也是关乎于整个民族未来的绝大问题，国家权威部门为什么至今都不站出来，给全体国民一个清晰明确的答复？总之，“一曰食”，这是执政者应该狠抓的第一要紧的大事，如果忽略过去了，那后果绝对是不堪设想。再来看“二曰货”。货，就是商业交换、繁荣市场，即古注所谓“教民使求资用也”。这也是关乎国民经济的大事。在传统的史书上，一般都有“食货志”这一专项内容，对当时政府所施行的财政经济措施及其得失作出探讨。毕竟“足食”与“安民”是排在头两位的大事。我们政府现在搞的是“中国特色的社会主义市场经济”，不管你怎么提这个口号、怎么玩这个概念，市场经济的要求，就是要公平、公正，要防止垄断，防止黑箱黑幕，要有一套完善的法律系统来保障。不管什么特色、什么主义的市场经济，都必须以对此作出切实的保障，不然的话，市场就不可能真正地繁荣。繁荣商业的目的，不是政府要拼命赚钱，老百姓要拼命致富，而是进行公平合理的社会再分配，使财富在社会上公平合理地流动起来，充分保障社会生活的正常运转。关于商业的问题，在座的许多朋友都很有经验，生意做得也很好，比我这一介书生精通多了。我说多了就是班门弄斧，就此打住吧。
（二）事业合伙人掌握企业控制权，福兮祸兮
提到合伙人制度建立目的，一般分成两种，一种是为了获取控制权，另一种是建立一支共担责任共创价值的团队。这两个目的是密不可分的，但是以哪个为优先是有区别的。研究美国资本市场的数次并购潮，发现或明或暗地涵盖着一条主线——管理层和股东的权力之争。简言之，谁对公司创造出来的价值越大，控制权就应该掌握在谁手里，但是实情往往容易出现偏差，所以通过资本市场来予以调节。在国外，管理层获取企业控制权主要是由于股权高度分散，在此情况下，因为管理层更能引领企业的发展，权责利不相等的情况下，必然出现优化和调整。随着管理层形成内部人控制，出现腐败、贪婪，个人利益大于企业利益时，又必须要通过外部监管、股东监督等手段，让管理层退回到职业管理的层面，把权力收回到笼子之中。所有企业的发展过程，始终围绕这个波动式变化。中国绝大多数的企业股权并不分散，最核心的问题是所有者缺位。再加上中国企业的发展更加寻求创新化，所以企业家的价值在不断彰显。在此基础之上衍生出事业合伙人机制，以解决对企业的控制权问题。所以，有人呼唤董明珠，说愿意给她一亿元创办她自己的企业。这说明在当代的资本市场上，最难获取的战略要素是企业家。当初阿里巴巴上市时，最担心的也是上市之后，是不是就成了资本决定企业发展的模式？它的合伙人机制旨在通过制度安排，有效掌握公司的控制权，进而保证创始人和管理层的权益并传承公司的企业文化。阿里合伙人会议拥有半数以上董事提名权，如果提名被股东大会否决，合伙人会议可以继续提名，直至股东大会表决通过。这样的机制设置之下，阿里巴巴的合伙人机制就牢牢把握住了公司的控制权。这个权力怎么获取的？是由最大的股东让渡而形成的。所以，阿里巴巴的案例不具有代表性，不排除某天股东易主，提出修改公司章程而取消权力让渡的可能。当然这个代价太大了，而且以阿里巴巴的发展趋势，现在基本上已经没有太大可能。万科则是反向而行，通过合伙人企业增持公司股份加强经营层的控制力。即以事业合伙人奖金建立认购基金，通过盈安合伙收购万科A股股权来实现。万科推出的事业合伙人制度与当时万科背景高度相关。当时万科的股权高度分散，第一大股东华润持股比例不足15%，且不干涉公司经营，这造成了公司的股权意义上的实际控制人缺位。同时，公司经营层持股比例很低，包括王石、郁亮等高管在内的管理层持股总数，也不及万科最大的个人股东刘元生(1.21%)。如果没有宝万之争的提前爆发，再过五年左右万科的这个计划可能基本上会实现。在万科采取的渐变过程中，很可惜的是发生了最大的变数——大股东华润的高层易主了，最终形成了一个大的变局。这其中纷繁复杂的资本故事很戏剧化，但涵盖的核心内部条件就是控制权。事业合伙人赢得对公司的控制权，福兮祸兮？众说不一。管理学界普遍认同，认为是彰显了企业家的价值，金融学界大多否决，认为破坏了同股同权的资本市场基本游戏规则。我们的观点是，是否有利于企业发展，是否有利于股东价值最大化，是判断这件事的唯一标准。在普遍需要创新引领的今天，企业家拥有更大话语权，对企业发展是有好处的；长期来看，也是股东利益最大化的保证。
一、氛围打造在动销中的价值力
行业里有这样的行话规律：一是无氛围，动销难。没有产品的销售氛围，产品容易被淹没在琳琅满目的同类产品，产品想脱颖而出形成动销之势，除非产品真的与众不同。二是无氛围，不活动。在没有打造氛围时，不要着手做什么消费者促销，即使做了，也是比较孤立的消费者促销活动，无法强化消费者认知，难以积淀更强大的动销势能。三是无氛围，推力弱。在实际营销中，新产品的动销往往强调终端推荐，这的确是不可缺失的一环，但是在没有终端氛围的拉动下，其实终端老板推荐往往容易被消费者拒绝（因为误解其利润大才主推，而心存逆反），反复几次以后，终端推荐的激情也被磨灭了。四是无氛围，认知难。消费者对产品的认知，尤其是对新产品的认知，往往源于三个层面：第一，熟人的推荐；第二，圈子的消费，第三，氛围的影响。其中，氛围的影响居首，氛围影响源于视觉冲击，源于眼球的刺激。所以，产品若想快速动销，氛围建设绝对不可低估。
第六章终端有拜访才有销量
医药销售的特殊性，决定了我们成功开发客户，只是服务的开始，而不是结束。我们需要靠客户的上量和持续翻单来获得利润。我们维护当下客户的意义也不是简单的提高或者维持当下客户的销量，而是要通过这个客户深度挖掘，获得更大的利益。终端维护是我OTC产品上量的前提和基础，终端客户的维护在我们OTC的销售中起着关键作用。所有拜访的实质是在建立客户的信任中不断推动销售向前进并最终达成销售的结果。
三、企业越大，政商环境越重要
企业越大，惯性越大，对政商环境的依赖也越大。企业越大，惰性越强，对环境的反应也越慢。当政商环境改变甚至逆转时，大企业比小企业需要更多的时间和成本才能适应。所以，越是大企业，对政商环境的研判越重要。
2.反主流的产品逻辑
40年前，与IBM相比，苹果（iMac）是小众，如今，IBM变成边缘，苹果成为主流。尤其是iPad与iPhone，让苹果成为主流里的标杆。昔日乔布斯的老师Sony，如今也磕磕绊绊地跟在苹果的后面，三星、HTC、小米、华为等就更不用说，都是沾上苹果的时尚极简的产品逻辑，才能分割出一定的份额。从2004年以后，全世界的消费电子产品都被苹果洗了脑，消费者也习惯用苹果做标杆去评论其他产品。这时候跳出来的E人E本平板电脑，定价比iPad还高，那是冒天下之大不韪，尤其让果粉们嗤之以鼻！于是乎，市场一片嘲讽挖苦之声。老实说，杜国楹送我的E人E本，我也原样送给了一个长辈。他的产品，绝对不是一般消费者需要的。但是，E人E本为何还是顺利变现，被清华同方收购了呢？原因很简单：E人E本的产品，过时却并不过气！用营销语言说就是，E人E本是典型的反主流产品逻辑。点出本质就是回答了质疑。主流占据规模，反主流自然占据利基，这是正常的市场现象。不是E人E本奇葩，是市场消费者被主流产品洗脑太彻底。不需要太精确地统计，也能看到，E人E本面对的是一个少则几千万、多则过亿人的目标市场：一群不会拼音、五笔，只会手写输入，原笔迹发邮件的企业老板、政府老同志。杜国楹当年狡黠地对我笑着说：E人E本不需要管iPad如何，拿下10%的用户，就够我们赚了。如何拿下？高价高毛利高推广。保健品的典型套路。这里要解释为什么要高定价？道理其实很简单，既然是小众，既然这些小众不差钱，那就不去与主流拼规模、拼时尚、拼成本优势，而是要塑造一个价值符号，让这小众产品，成为一个阶层的身份标签。这就是E人E本的购买驱动力逻辑。礼品诉求、冯小刚葛优两位50岁大叔大爷的代言、集团定制渠道、分销代理渠道、凤凰网首页网上订购长期媒体买断，都形成一个逻辑一致的模式:对不差钱的50~60年代的领导、老板进行产品洗脑。逻辑虽然合理，但现实还是骨感。E人E本的目标消费者，面临两个最大的威胁：成长性缓慢，如iPad这样跟着产品升级换代的消费者少之又少；不断被新的价格低廉、使用界面越来越流畅、时髦轻薄的iPad瓜分走。从现实角度看，E人E本是在为iPad培养过渡用户。这很残酷，却是现实。不单是E人E本，索尼、三星、联想以及所有的平板电脑，都是在为iPad培养用户。因为iPad实在性价比太高、用户界面太流畅、应用软件太丰富、画面运行品质无可比拟。在平板电脑市场，主流之外皆成杂牌。E人E本的路只会越走越窄。M1手机的推出，是维持规模与增长的必然选择。
市场与产品合一
地形，也是外部环境对组织的约束，分为“地”和“形”两部分。“地”是指现实处地，包括所处的自然环境、社会环境、人文环境；篇中所讲的六种具体战地，即通形、挂形、支形、隘形、险形、远形，并对每一种地形做了定义和面对该地形的策略，是要在具体的地形上寻找战机，寻找地利之用。“形”是指处地上的兵形，排兵布阵、组织结构、资源配置、治兵与战斗力表现等。赵本学说：“吴起所谓‘地机’，其在于此，虽有智勇之将，精强之卒，阵之不得其地，用兵不得其法，犹走骐骥于墙茨之上，斗猛虎于淖泥之中，不惟不能施其技，且见其自毙以死也，是以排兵布阵，莫慎于此。”地形之现实“处地”，是外部环境对组织的约束和影响，要充分利用地形之利，体现了将帅的能力。岳飞攻襄阳之战，体现了岳飞知地形之用，守将李成不知地形之用，被岳飞成功攻下襄阳。南宋初期，刘豫降金，建立伪齐政权，宋高宗派岳飞率兵收复襄阳，一路过关斩将，到达襄阳，襄阳左临襄江，据险可守；右为平地，便于冲杀；而齐军守将李成派骑兵守江岸，派步兵守平地；岳飞仔细察看了齐军阵形之后说：“步兵利险阻，骑兵利平旷，贼将不知地利而如此布阵，即使拥兵十万，亦难有作为。”于是，岳飞派部将王贵率步兵凭险攻击齐军的骑兵，派部将牛皋率骑兵斩杀齐军的步兵，结果本来有利于齐军的地形，却被岳飞所用。可见，每种地形地利不同，风险各异，关键是在不同地形中寻找到战机，充分利用自然地形之利，正确排兵布阵发挥兵种之优势，这才是地形之用的本质：人地合一！利用地势，来增加兵势，是用好“地形”这个外部环境的关键。地形首先以“势”的形势为战争和生产提供能源，故孙子曰：“地形者，兵之助也。”也就是说，地形为军事活动提供了有利的支撑点，强化兵势。“地形篇”讲了“地之道”、“败之道”、“将之道”和“战道必胜”，在营销的应用上，也从这几个角度去体悟。第一，地之道的营销之用。不同市场，经济环境、人文环境、消费观念不同，适用的产品与价格档次也完全不同，推广中所需要表现出来的调性也不同。企业进入某个市场，不是全品项同时进入，而是选择一两个单品切入市场，单品切入成功后，再逐渐扩大品项，市场成熟后才会全品项进入。因此，针对具体市场选择切入的单品很重要，这也决定了市场进入的成功与否。江小白开始做市场主要聚焦在西南的四川和重庆市场，首先这里有“小酒”的消费习惯；其次这个市场具有代表性，四川是酒窝子，这里市场开发出来，具有代表性。到2017年，小酒的整体市场氛围形成后，江小白开始针对全国市场招商，布局全国市场。方便面企业，针对东北市场开发大容量装，与当地消费者习惯有关，到东北饭店吃饭看菜量就可见其消费心理。也就是说，针对不同市场，切入市场的产品选择要有所倾向，一个产品通吃所有市场，难之有难。白酒市场格局是，强势品牌区域市场弱势化，同样是低度浓香型白酒，有的市场五粮液38度卖的好，有的市场只认国窖低度酒。第二，败之道的营销之用。孙子讲了六种容易战败的情况，告诫将帅要高度注意。营销上，可以理解我试错。进入一个市场，不是谋划好了，推出去就成功，而要经历“试错”的过程。不同产品，不同策略小批量、小范围试销一下，看效果，找机会，让后在聚焦资源进行投入。第三，将之道的营销之用。营销将帅与军队的将帅要求一样，智信仁勇严之五德，一样也不能少。进入区域市场，为将者，不能只知道喝酒、招商，还要懂得审地形，知人文，选产品，更要摸清竞争情况，找到切入点。第四，战道必胜的营销之用。战道，就是战争的形势与规律；战道必胜，从战争形势与规律的分析上看，我军一定可以取胜。营销上，我们要善于总结、吸收区域市场的成功方法、上量方法。所谓高手在民间，有些销量突出的市场，一定有其独特的方法，作为总部高管或老板，不妨下到市场，让优秀销售人员介绍方法，市场上考察他的方法，找出普遍适用性规律，推广到全公司进行复制。服务建材行业时，针对企业全国优秀导购员进行跟踪学习，要么把录音笔放在导购员身上，要么架摄像头到店里，一周或更长时间全程记录优秀导购的接待流程和话术，再加上访谈、交流，最终整理出“通用”的动作分解、标准话术等工具。终端拜访工具箱也是这样建立起来的，晨会的时候，主要安排一个环境，分享成果经验，内勤记录，最终整理成册，新人遇到问题可以翻阅参考。
3、​ 基本原则：共同目标、协作意愿、信息交流
系统组织理论创始人巴纳德认为，人们为了突破个人在资源和能力上的限制，追求更好或更高的目标，会自然而然地选择与他人合作，进而形成组织。11组织运行需要三大基石如图3-3所示。图3-3组织运行的三大基石共同的目标：组织必须有明确的目标，否则协作无从发生。目标明确，人们才知道该做出什么样的协作行为，也可据此判断个人能够获得什么回报。协作的意愿：目标的实现需要个体的协作，而个体协作的前提是有协作的意愿。信息的交流：组织的目标和个人的意愿只有通过信息的交流才具有意义和效果。信息包含意愿、情报、建议、指示和命令等。在企业里，信息交流的形式是丰富多样的，但最主要有两个：一是纵向的指令；二是横向的流程。根据巴纳德组织运行的三大基石，结合企业管理实践，笔者建议从三大模块九个维度构建企业经营管理的基本原则。如图3-4所示。图3-4基本原则的框架这一框架不但符合企业管理的实践，而且相关内容与麦肯锡的企业管理七要素、杨三角等理论观点基本一致，各模块包含的维度和逻辑关系，笔者将在后面章节详细阐述。
  
    
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