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3.成熟期
成熟期的企业其营业收入的增长较为稳定，也基本实现了规范化、制度化运行，人才梯队的较为完整，但是这个时候企业的运营成本往往也很高，因此需要集中解决的问题是降低成本、提升效益，这就需要更多的经营性人才加盟企业。而且，成熟期的大型企业对财务监督、风险管控、投资管理更为重视，企业的资本属性更强，因此需要引入专业的财务金融人才加盟。现在很多企业都在学习的阿米巴经营模式，正是通过化小经营单元，实现全员经营，提升各经营单元负责人的经营意识和能力。
第四节开展绩效辅导，赋能业务成长
要使绩效辅导发挥效用，需要将好的理念、方法、工具进行转化并导入具体的组织环境中。其能否生根、发芽，不能“听天由命”，而要“有备而来”。对于新鲜事物的导入，首先要做的是“理念松土”—从“心”开始。一、统一认知，转变观念新的方法、工具的导入首先要解决认知的问题，通过认知的刷新推动观念的转变。从了解、理解、认同到执行等，需要循序渐进。第一，要立足现实。绩效辅导实施的主体是管理者，包括公司的高层、中层、基层管理者及部分业务骨干（没有管理者职务，但承担部分管理者职责），其中核心在于一级部门管理者及分管多个部门的管理者。通常，核心部门负责人往往专业能力突出且自我认可度高，易不自觉地有“这么简单也不会吗？”的疑问。绩效辅导的推动者需要让他们认识到“自认为理所当然的内容，在其他人看来未必是这样的，需要从员工的实际能力出发，从执行者的角度来看问题”。这个理念在使用GROW模型的目标设置、现状分析时显得尤为关键。第二，要重视过程。管理者不能仅看绩效结果，还应关注绩效执行的过程。很多管理者锁定目标后就做“甩手掌柜”了。有些管理者甚至把自己难以推进的事交给下属去解决，若最后问题没有解决，下属就成了“背锅侠”，这种现象屡见不鲜。长此以往，团队乌烟瘴气，组织绩效更是一塌糊涂。管理者应对组织绩效负责，绩效管理的逻辑不是“大河有水小河满”，而是“小河有水大河满”。管理者一方面要赋能员工，让其有能力做好本职工作；另一方面，对于可能阻碍员工绩效达成的问题、障碍，要协助其解决。锻炼员工解决问题的能力、促进其成长等不能成为让员工独自面对远超他们能力范围的问题、障碍的理由。帮助员工达成绩效目标从本质上就是在帮助管理者自己达成绩效目标。GROW模型中的行动意愿（Will）不仅指的是做好行动计划，也包含跟进与反馈，本质上也是重视过程的管理，方向对了，过程也执行到位了，结果就不会差到哪里去。第三，要有成长型思维。在一个组织内待久了，自然而然就对组织内的成员形成了固有认知。说起某人的时候，脑海中自然就闪现“这个人不错”“这个人不行”“这个人不懂技术”等标签，这是比较典型的固定型思维。对管理者而言，首先要有成长型思维，同时也要让下属具有成长型思维。《资治通鉴·孙权劝学》中记载了一个小故事，颇具启发意义。初，权谓吕蒙曰：“卿今当涂掌事，不可不学！”蒙辞以军中多务。权曰：“孤岂欲卿治经为博士邪？但当涉猎，见往事耳。卿言多务，孰若孤？孤常读书，自以为大有所益。”蒙乃始就学。及鲁肃过寻阳，与蒙论议，大惊曰：“卿今者才略，非复吴下阿蒙！”蒙曰：“士别三日，即更刮目相待，大兄何见事之晚乎！”肃遂拜蒙母，结友而别。这就是“士别三日，当刮目相待”的出处，在陈寿的《三国志》中记载了同样的故事，虽表述手法不尽相同，但意思基本一样。这个故事告诉我们，要用成长型思维看待人，不要贴标签，对自己、对他人，都应该如此。用发展的眼光看待他人，更有利于组织成员的成长。第四，要建立信任关系。信任是组织高效运作的基础，古人讲“知人善任”，知人实际上就是熟悉并有了信任的基础，很多空降的高管喜欢带一些过去的老部下到新单位就是这个道理。当然，这里并不是主张搞裙带关系，而是说在团队内部，上下级之间、平级同事之间应该建立信任关系，基于信任实现合作共赢。真正的团队成员是可以将后背交给对方的人。第五，要重视沟通。在组织内，沟通是首要的，不管是上下级沟通还是平级沟通，都至关重要。沟通贯穿整个组织运作的每个环节，管理者应该营造良好的沟通氛围，鼓励组织成员积极沟通，了解各项工作进展及绩效指标达成情况，激发组织成员主动沟通的欲望，通过沟通快速解决问题。美国通用电气公司（GE）前CEO杰克·韦尔奇曾言：“管理就是沟通、再沟通。”足见沟通的重要性。认知刷新、理念统一、观念转变是绩效辅导的基础，有了这个基础还需要配置必要的资源与机制，使其能持续运营。二、绩效辅导使能绩效辅导的导入与持续运营，需要从赋能、机制、组织和工具等方面着手，持续优化。赋能。在“理念松土”阶段，需组织宣讲、培训、研讨等活动，让大家建立基本的理念认知、知识储备。在正式导入绩效辅导的时候，还需要带着大家去实操，使其掌握一些技能。一开始应用大概率会显得比较僵硬、笨拙，绩效管理人员需要反复辅导，使大家真正掌握这些方法、技巧。机制。绩效辅导需要作为正式的工作要求纳入流程文件中，同时，需建立一定的检查机制，确保大家都能按要求做到位。需要注意的是，绩效辅导是管理者的本职工作，是帮助员工成长及达成组织绩效目标的方式之一，不是工作职责之外的内容，这需要在组织内获得共识，否则难以持久。组织。绩效辅导需要有组织来支撑，绩效管理人员作为主导者应统筹安排，包括方法培训、组织宣讲与研讨、辅导大家实操；人力资源业务合作伙伴（HumanResourceBusinessPartner，HRBP）作为绩效管理在各个业务模块落地的支撑者，为绩效辅导落地执行提供支持，并协助绩效管理人员完成检查工作；各级管理者是绩效辅导的执行主力，负责按要求执行到位，并将执行过程中的问题反馈给绩效管理人员，以进行优化；被辅导者应积极参与其中，获得更多成长机会。工具。在绩效辅导过程中，可能用到的表单、模板等由绩效管理人员统一提供；涉及IT系统支撑的需求，由绩效管理人员提出，IT部门负责开发实现。三、绩效辅导执行与复盘绩效辅导旨在激发员工潜力并使其绩效最大化，是为了帮助员工学习而不是为了教育他们。只有秉持这样的理念，管理者才能做好绩效辅导。时机。绩效辅导没有约束什么时候开始，可随时随地（正式、非正式场合）开展，在绩效管理的任何阶段（目标制定、绩效执行、绩效考评等）都可以进行。但这并非意味着时机不重要，选择合适的时机可以使辅导效果更好。如何判断时机是否合适？从被辅导者的视角看，在遇到问题、障碍的时候最需要辅导，这时就是合适的时机。通常，员工征求管理者意见、员工推进工作遇到阻碍、员工提出求助、管理者发现可以提升绩效的机会、新业务或新技能刚刚导入时等，都是合适的时机。具体实施时，选择双方都比较方便的时间段。时长。每次绩效辅导安排多长时间合适？没有严格的规定，每次辅导聚焦一个问题，节奏不宜太快，要让被辅导者有消化的时间。形式。通常采用能让大家都比较放松的方式进行辅导，坦诚相待，深度交流。在很多企业中，不少管理者喜欢在公司的茶室、咖啡厅等场所交流，品着茶或喝着咖啡，这样有助于双方静下心来思考与沟通。人数。可以一对一辅导，也可以一对多辅导，具体根据辅导的内容而定。有些基础的内容辅导，适合一对多；有些相对私密的辅导，适合一对一。比如，公司在推动变革项目管理，由于团队成员之前都没有接触过，需要进行一次通用的知识辅导，这个时候就适合一对多辅导。记录。绩效辅导可以根据实际情况确定是否进行记录，记录的好处是后面复盘、检查有依据，当然坏处是相关人员将在文档的开发与管理上耗费不少时间。绩效辅导记录尽量简要，如表3-1所示，供参考。复盘。评估辅导效果，需要绩效管理人员、HRBP及管理者有意识地进行复盘。如何判断辅导效果呢？一方面，要征询被辅导者的反馈意见，另一方面要看最终的绩效是否提升。比如，MM公司渠道销售部门的吴大壮经理在渠道开拓方面的进展不太顺利，经分析发现其主要在商务礼仪、商务谈判上有所欠缺，作为吴大壮经理的上司，李倩倩总监决定对其进行专项绩效辅导。李倩倩总监和吴大壮经理按照GROW模型，设定了短期目标，做了现状分析、方案选择。李倩倩总监从一些基本的知识、注意事项入手，持续对吴大壮经理进行辅导，同时，参与吴大壮经理组织的两次渠道商合作谈判，以及事前准备、事后复盘……辅导效果如何？这不仅要听吴大壮经理怎么说，还要聚集渠道客户的反馈，如是否成功签约新客户、签约量对比过往是否有增长等。对绩效辅导而言，结果好才是真的好。评判标准为“绩效是否提升？提升了多少？”最终是结果导向，过程管理是为结果服务的。绩效辅导还有很多注意事项，比如，真诚第一，技巧第二；做充分的准备，保持开放的心态；倾听、鼓励与建设性批评，同时给予积极的反馈等。总的来说，只要用心做，结果都不会太差。
第4法攻关降本法——攻关降低成本
面对复杂的问题，需要运用非常规的手段来解决。对于成本问题，这个道理同样适用，接下来讲述另一个非常规解决问题的方法——攻关降本法。攻关的要义是集中企业有限的资源，打破现有部门间的限制、生产关系的限制，集中精力解决企业的疑难问题，最终攻克难关。在笔者以往主导的咨询项目中，攻关最先被用来解决交货问题，帮助企业成功避免了客户生产线停产索赔的问题。一起看看这个难“关”是如何被“攻”克的。【案例7】攻关避免客户停产索赔2008年世界金融危机刚结束的时候，笔者开始为一家台资企业做咨询辅导。这家企业三个事业部都列入了辅导范围，调研开始后，我们发现注塑事业部的问题最突出。注塑事业部的产品除了属于多品种、小批量、多批次、短周期的形态外，还有一些自身的特殊性，注塑事业部生产的产品体积较小、精度极高，客户清一色是日资工厂，全部是JIT（准时生产方式或称无库存生产方式）交货，客户处是零库存，稍有不慎，客户组装生产线就有可能停产，停产将发生索赔，对照主要客户的规模，索赔金额一般为每停产1天不低于50万元。调研过程中，笔者看到了两份上一年度某国际知名日资企业对这家企业开出的停线索赔单。客户产品更新换代速度较快，如果第1代产品没有及时供货或交期达成率低，第2代产品订单就会被大幅度削减，第2代产品交货状况如果还不能改善，第3代产品的订单很可能就与厂家无缘了。还有一个特点是交货配套性较强，只有全套的塑胶件都齐料了才能安排上线组装，零塑胶件无论大小，缺一不可，缺一款塑胶件和全套的塑胶件全部没有交货产生的结果，对客户的影响是一样的。一、红色预警，客户生产线随时可能停产调研完成后，笔者就接到了来自业务课长交货异常寻求支援的信息，注塑事业部客户新下的新产品订单目前是7×24小时对应交货状态，客户生产线告急，随时可能停产，可能产生重大索赔。所谓的7×24小时对应交货，是指客户对交货异常供应的零部件提出的红色预警，要求供应商7×24小时不间断交货。事实上，这批塑胶件3天前已经进入这种状态了，工厂每两个小时到客户处交货1次，日夜不停。企业总经理亲自指挥，连续在办公室工作超过30个小时，交货情况稍有好转，目前只用1天交货4次，红色预警解除。由于交货数量仍达不到客户需求，客户的意见较大，提出要削减订单，同时告知下一代产品将没有资格参与开发。业务课长坦言，这种情况时有发生，注塑的异常较多，模具问题、机器问题、材料问题、寸法问题等都会影响出货。如果公司没有备库存，只能7×24小时对应，每次交货都是心惊肉跳的，个人通宵上班经常有，最怕的是客户生产线停产，责任重大。经初步分析，主要是7个机种异常较多，造成交货不足，每个机种均有5套以上的模具在生产，每套模具的状况各不相同，每台机器的状况也不同，机台产出数量参差不齐，产出的合格率也是有高有低，情况相对复杂。​ 工程部（主要负责跟踪模具进度、与客户沟通技术问题）的课长、工程师们都在车间查看问题。​ 生产部的生技人员（主要负责调机，通过调机将合格品的生产条件调试出来）也在车间解决问题。​ 修模部（主要负责模具维修）修模技工每个机种的每套模具都有指定人员修模，不存在没有人处理问题的状况。业务部统计显示，目前这7个机种每天的总交货数量勉强达到客户要求数量的70%，通过各种协调，客户调整了生产计划。如果发生异常状况减少交货，客户将会再次启动红色交货预警。二、针对7个机种一一寻找问题和对策根据上述状况，笔者召集了一次专题会议，与这7个机种相关的所有工程师、生技、修模技工都参加了会议，还召集了工程部经理、制模部经理参加会议。会议主要讨论这7个机种每套模具每台机器实际存在的问题点与对策，让大家各抒己见，有看法、有建议都可以提出来。几轮讨论下来，问题点补充得比较全面，也提出了各种各样的对策，可是有些对策相互矛盾，两位经理一时也难以判断。技术人员的特点是每个人都有自己的专业，不同专业的人在一起做一件事难以相互配合。参会的人员都属于技术人员，除了机器问题、模具问题，他们还提出一些工作配合问题：​ 修模技工反映有的模具修理好了没有人及时调机。​ 有的产品不良不是模具问题，而是调机水平问题。​ 生技人员反映调机发现有的模具根本没有修到位，或者调机完成后工程师迟迟不来判定产品。​ 工程师反映有的修模技工没有按照修模方案来修模，凭经验和感觉在修模，调机出来的产品不良需要大家讨论时找不到人。大家说的都有道理，可是谁也调动不了谁，这些争议表面上看起来是技术问题，实际是管理问题。三、争论不休，彼此不服，怎么办针对这些问题，笔者在这次会议上决议：​ 成立两个攻关小组，分别由两位经理担任攻关组长。其中，工程部经理负责3个机种，制模部经理负责4个机种。​ 7个机种的每一个机种再设1名攻关小组长，由工程师担任，组员为生技、修模技工，现场召开会议针对每一套模具列出每一个点的改善动作，形成会议记录。​ 各攻关小组长向攻关组长报告进度、提出支援事项，会后各小组长负责每天召开一次总结协调会议。为了提高大家的积极性，每天统计各机种产量，以周为单位，由PMC部（ProductionMaterialControl，生产与物料控制）统计7个机种在上一周的交货情况，在周一产销协调会上公布。攻关目标达成的机种，攻关小组每人奖励100元，如出现欠数追究直接影响者责任。涉及效率攻关的参会人员，由两位经理将7个机种负责人进行分工分组，参与攻关的人员同意后签字确认开始实施。约定后续每周召开一次攻关总结会议，直到交货全部达标为止。一周后，交货数据出来了，制模部经理负责的4个机种中的1个机种只有1天由于车间返工问题没有达标，该事项可以排除攻关小组的责任，会议决定对制模部经理带领的攻关小组每人奖励100元。工程部经理负责的3个机种没有达标，其中只有1个机种1天交货数量达标，PMC部交货数据显示，这3个机种上周交货数量整体有15%以上的增长，对此只鼓励不奖励。在颁发奖励时，请制模部经理发表获奖感言，他兴奋地讲述着自己的小组成员是如何讨论、如何开会、如何解决问题，俨然一副成功经验分享的派头，他带领的拿到奖励的攻关小组长及组员们也兴奋地谈论着自己解决问题的经过。接着是工程部经理发言，他满脸通红地进行检讨，表示自己对这些事情没有足够重视，表示在这一周一定要克服困难努力达标，他带领的攻关小组长及组员们用羡慕的眼光看着拿到奖励参与攻关的同事们，小组长们表示也下周一定要拿到奖励。接下来的4周里，这7个机种的6个机种交货数量都能达标，各攻关小组都拿到了奖励，1月后7个机种交货数量全部达标。这批订单经过攻关顺利交货后，企业总经理高兴地告诉笔者，交货数量不达标之前，客户采购人员对他“横眉冷对”，爱答不理，有时连个座位都没有，常常是连茶水都没有，交货数量稳定达标之后，客户对他“眉开眼笑”“热情有加”,有座位坐、有好茶喝，最重要的是客户对这批订单的交货情况比较满意，已经将下一代产品的模具开发订单下达，这个小攻关可以解决大问题。这个攻关案例说明，攻关是一种有效打破现有组织关系束缚、快速统一生产关系的问题解决方式。攻关的操作要点主要有：定攻关目标、定攻关组织、定改善动作、定改善时间、定期总结、定期激励。上面的案例还有两位经理之间、攻关小组长之间、各技术人员之间的PK，如果你在推行攻关活动时也能考虑到，效果会更好。下面再看一个大型企业的攻关案例。【案例8】效率攻关成功留住老客户辅导对象是一家为国内外众多一线手机知名企业提供部品的大型企业，所供部品型号相对较少、数量巨大。调研刚刚结束，过完元旦的第2天，笔者就接到了一个不好的信息，出差到美国的国外营销总监发邮件称，一家一直合作的老客户将中断多年的合作关系，他目前在客户处一边被“修理”，一边在寻找缓和的余地。主要问题是上个月的交货数量太少，月平均交货数量达成率不足60%。最初客户电话投诉这个问题，没有引起各部门的重视，公司交货量一直没有明显提升，反而使客户多次调整生产线，导致客户生产效率和终端销量受到影响，客户总部对此极为失望，要求终止合作关系。营销总监发送邮件说，客户基于这么多年合作的考虑，勉强答应给予企业两周的改善时间，如果还是不能按数量交货，将会把现有在生产的模具全数拉走，客户上个月中旬已经启用新的备用供应商。作为企业的老客户之一，客户给出了最后通牒。企业董事长指示总经理必须想尽一切办法达成客户要求，不能让客户流失。大家都知道，开发一个新客户的总成本比维护一个老客户的总成本高出5倍以上。也就是说，如果老客户丢失，企业将花费5倍以上的时间和精力及资源寻找到一个新客户。总经理为此立即召集生产总监、生产经理、品质经理、设计经理、模具经理、计划主管、主导工程师（属设计部）参加会议，主题就是讨论如何达成客户的交货需求。计划主管称客户的需求是每天交货38K（1K代表1000），实际产出只有30K，除去不良品数量根本不够交货。生产经理称现在已经是两班24小时生产，12套模具状况不一样，容易生产的只有少数几套，大部分都生产困难，不良品率也很高。他强调车间已经在很努力了，员工除了吃饭时间都在不停地操作机台，希望第13套模具的正式量产能够带来较高的效率和良品率。设计经理称，模具这么多年都是这样设计的，设计没有问题，至于有的产量高、有的产量低是机台问题、模具制作问题、工人操作问题，和设计问题不大。模具经理称模具制作都是CNC加工，统一的编程怎么可能有问题，第13套模具由于供应商工件延误原因需要晚1天给到生产，提醒生产部对这套模具不要抱太大希望，由于设计结构变更，这套模具试模时理论最大产能只有其他模具产量的一半，他建议品质部可以放宽一些品质验收标准，现在的品质验收标准可能把一些良品错判成不良品，放宽品质标准还可以多交一些货。品质部经理立即反驳，现在的品质标准已经相当宽松了，品质部已经多次去客户处谈判了，针对每种不良都有限度样品，他强调现在的品质标准必须遵守，如果公司交货数量不够再造成客户质量投诉，那就彻底没有挽回的余地了。主导工程师称，大家说的因素的确都存在，问题确实复杂不好解决。生产总监问生产经理，还有什么办法可以提升产出、提升良品率，生产经理回复没有办法。这样的会议是众多企业里常见的一幕，看起来大家说的都有道理，却不能解决问题，主持会议的总经理听完大家的发言后沉默不语，他赞成并重复了生产总监的提法，让生产部想办法提升产出和良品率。生产经理又开始说回原来提到的那些因素，然后参会人员再次发言，发言内容和前面几乎一样，会议就这样开了一个小时，陷入僵局。企业总经理这时邀请笔者参加了会议，针对交货问题提供一些意见。笔者了解完现状后，给出了五条意见：第一，设计部工程师主导测量每套模具每个机台具体的产出周期，不要用一个固定的时间来计算产出，详细给出每台机每套模具每一班的定额，车间负责每台机两小时报告1次产量，对产出大于定额的一线员工给予现金奖励。第二，以产出和良品率为导向，设计部主导、车间协助找到每套模具与每台机的最佳匹配，即使正在正常生产的机台也需要为这个部品交货让路。第三，由车间主导，品质部及设计部协助，针对现有排名前5位的不良现象列出具体的改善动作和操作要求。第四，模具部门主导将前12套模具的产出状况、品质状况问题点详细列出来，由设计部和模具部共同给出解决方案，在交货数量充足有库存的情况下由计划主管通知车间安排修模。第五，将上述内容形成攻关方案，参与上述改善事项的人员每周交货数量达成给予一定的奖励。企业总经理同意了上述意见。第2天再次召集会议：设计部经理及主导工程师称各套模具已经给出定额，现有的模具产出周期完全能够满足交货数量，根本不需要第13套模具投入生产，工程师已经和车间找到了每一套模具的最佳匹配。生产经理称已经开始落实两小时报告产量，夜班已经宣布了超产奖励。模具经理称正在生产的12套模具中有一半影响产出和良品率需要安排修模，修模用的零部件已经安排开始加工了，只要车间有空闲时间可以下模，模具部门可以在最短的时间内将模具修复好。品质经理称他已经和生产经理达成了共识，前5项不良中只有1项属于技术问题，其他不良项目都可以通过改善作业手法和对作业人员教育训练来减少。计划主管打开的夜班生产报表显示，夜班总体产出数量已经有所提升。一周后，12套模具的产出数量平均值达到了44K，最高的1天达到了47K。第2周产出数量平均值达到了45K，计划主管开始安排修模，后续的两周也都达到了交货数量。一个月后，营销总监发邮件表示感谢，称客户对上个月交货情况比较满意，没有再提终止合作的事，还下发了新的订单。之后的几个月里，这个客户没有再投诉过交货问题。这个事例说明，攻关是打破管理僵局的有效手段，在关键时刻能够帮助企业化解困难与危机，攻关对品质成本、生产成本、管理成本都有明显的降低作用。
独特的品类，能成为图腾
笔者参与打造的“酱香典范红花郎”“中国酒都酱香仁怀”“茅台酱香航母”，以及后来青花郎的“两大酱香”都是在创建“酱香图腾”，主导未来几千亿的酱香产业市场。当下酱香信众越来越多，酱香部落越来越多，比如社群营销做得风生水起的酣客公社、49坊等都在借酱香的光，甚至有人喊出只喝酱香，只喝茅台。如果没有茅台呢？除非青花郎，青花郎的目标就是成为备选。酱香是中国最成功的品类营销。从2003年“酱香典范红花郎”序幕拉开，酱香已改变中国白酒甚至全球酒类格局。首先，茅台反超浓香五粮液，现在市值甚至是五粮液的三倍；其次，那些只认路易十三的消费者也开始只喝酱香酒，只存酱香酒。正因为相信品类营销将重新划分市场的威力，还记得2004年笔者给郎酒汪董发短信预言，“作为酱香神奇的老二，中国郎将成为中国白酒前三大品牌”。基于郎酒当时销售额还在十名之外，大家认为疯了，认为笔者是在画圈迎合，而汪总深信不疑，2011年郎酒实现销售额103亿元。2018年郎酒品牌价值573.96亿元，连续9年跻身白酒行业前三甲。当初笔者发现并震撼于酱香型白酒的图腾密码：源于赤水河谷，两次投粮，九次蒸煮，八次发酵，七次取酒；三高：高温制曲、高温堆积发酵、高温馏酒；两长：基酒生产周期长（1年1次）基酒储藏时间长（至少3年）。这独步天下的技艺之道宛如酒神酿酒的神秘仪式，这本身就是图腾，我们必须要大声地自信地喊出它们的图腾名号：酱香！酱香典范！酱香仁怀！酱香航母！酱香帝国！笔者甚至把郎酒的战略定位为神奇的老二，与茅台共建共享“酱香图腾”，一起称为“国酒们”，让酱香成为同一个家族、同一个部族、同一个民族的图腾。所以郎酒的定位是与茅台站在一起，建立统一战线。“神奇的老二”这是植根于中国文化、中国智慧而开创的中国定位的创举。“特劳特、里斯们”信奉的只做第一不做第二的定论被打破。除了酱香，今麦郎弹面、小刀双动力电动车、洪海古树茶、泰好吃老树龙眼等都是独特品类成为图腾的经典案例。不打造一个传奇的品类，你就无法打造一个传奇的公司。品类王是像苹果、亚马逊和宜家这样的公司，它们带给我们全新的生活、思考和经营方式，解决的通常是我们尚未发现的问题。这些企业影响我们的生活，改写历史，它们比其他企业更重要。
二、向战略投资者配售
发行人首次公开发行股票可以向战略投资者配售。战略投资者应当具备良好的市场声誉和影响力，具有较强的资金实力，认可发行人长期投资价值，并按照最终确定的发行价格认购其承诺认购数量的发行人股票。战略投资者主要包括：（1）与发行人经营业务具有战略合作关系或长期合作愿景的大型企业或其下属企业；（2）具有长期投资意愿的大型保险公司或其下属企业、国家级大型投资基金公司或其下属企业；（3）以公开募集方式设立，主要投资策略包括投资战略配售股票，且以封闭方式运作的证券投资基金；（4）参与跟投的保荐机构相关子公司；（5）发行人的高级管理人员与核心员工参与本次战略配售设立的专项资产管理计划；（6）符合法律法规、业务规则规定的其他战略投资者。发行人和主承销商应当在招股意向书和初步询价公告中披露是否采用战略配售方式、战略配售股票数量上限、战略投资者选取标准等，并向本所报备战略配售方案，包括战略投资者名称、承诺认购金额或者股票数量，以及限售期安排等情况。发行人应当与战略投资者事先签署配售协议，在发行公告中披露战略投资者的选择标准、向战略投资者配售的股票总量、占本次发行股票的比例，以及持有期限（限售期）等，并应当对战略投资者配售资格及是否存在禁止情形进行核查，并出具承诺函，且须聘请律师事务所出具法律意见书。主承销商应当公开披露核查文件及法律意见书。战略投资者参与股票配售应当使用自有资金，不得接受他人委托或者委托他人参与，但依法设立并符合特定投资目的的证券投资基金等主体除外。同时，战略投资者应当承诺获得本次配售的股票持有期限不少于12个月，持有期自本次公开发行的股票上市之日起计算。首次公开发行股票数量在1亿股以上的，战略投资者获得配售的股票总量原则上不得超过本次公开发行股票数量的30%，超过的应当在发行方案中充分说明理由。首次公开发行股票数量不足1亿股的，战略投资者获得配售的股票总量不得超过本次公开发行股票数量的20%。首次公开发行股票数量4亿股以上的，战略投资者应不超过30名；1亿股以上且不足4亿股的，战略投资者应不超过20名；不足1亿股的，战略投资者应不超过10名。证券投资基金参与战略配售的，应当以基金管理人的名义作为一名战略投资者参与发行。同一基金管理人仅能以其管理的一只证券投资基金参与本次战略配售。发行人和主承销商应当根据首次公开发行股票数量、股份限售安排，以及实际需要，合理确定参与战略配售的投资者家数和比例，保障股票上市后必要的流动性。T-3日前，战略投资者应当足额缴纳认购资金及相应新股配售经纪佣金。参与本次战略配售的投资者不得参与本次公开发行股票网上发行与网下发行，但证券投资基金管理人管理的未参与战略配售的证券投资基金除外。发行人和主承销商向战略投资者配售股票的，不得存在以下情形：（1）发行人和主承销商向战略投资者承诺上市后股价将上涨，或者股价如未上涨将由发行人购回股票或者给予任何形式的经济补偿；（2）主承销商以承诺对承销费用分成、介绍参与其他发行人战略配售、返还新股配售经纪佣金等作为条件引入战略投资者；（3）发行人上市后认购发行人战略投资者管理的证券投资基金；（4）发行人承诺在战略投资者获配股份的限售期内，委任与该战略投资者存在关联关系的人员担任发行人的董事、监事及高级管理人员，但发行人的高级管理人员与核心员工设立专项资产管理计划参与战略配售的除外；（5）除本指引第八条第三项规定的情形外，战略投资者使用非自有资金认购发行人股票，或者存在接受其他投资者委托或委托其他投资者参与本次战略配售的情形；（6）其他直接或间接进行利益输送的行为。发行人和主承销商应当在网下发行初步配售结果及网上中签结果公告中披露最终获配的战略投资者名称、股票数量，以及限售期安排等。
第二节胜任力命名规律
胜任力命名，重要吗？为了让大家了解这个话题的意义，先举个例子。某次在构建胜任力模型时，有位老总对“追求卓越”这个词有异议，他认为应当用“激情”。原因是这个词感召性一般，没有精气神，不能呈现关键人才需要具备的核心能力，需要再提炼。但是在场其他几位领导觉得这个词有点空，觉得能否找到一个平衡，介于“追求卓越”和“激情”中间的词。无论是哪一个词，意义是类似的，都是表达责任使命的意思。由此可见，虽然项目中强调胜任力的落地，但是形式仍然是客户领导的关注点。胜任力是个舶来品，所以在建模时，最早都是引用国外的胜任力名称，例如FYI中的“管理愿景和目标”“以顾客为中心”等。但是也有不靠谱的，如道德观和价值观、专业技能。前者在每家公司的定义都有差异的，对价值观的阐释是不同的；而后者针对不同的专业序列，含义也是不同的。还有一些则是词典翻译得不好，例如“智慧”，其实是概念化思维的意思。当然也有翻译得比较好的，例如人际手腕、慧眼识人。要掌握胜任力命名的方式，就要对胜任力名词的结构有了解。经过我的总结，可以分为四种：​ N+N，名词+名词，如组织敏锐、信任包容、结果目标等。​ V+V，动词+动词，如执行推动、培养辅导、授权支持等。​ N+V，名词+动词，如资源整合、细节管控、团队凝聚等。​ V+N，动词+名词，如激励他人、培养下属、组建团队等。还有一种是后缀型：​ 如××能力，比如谈判能力、组织能力、公关能力等。​ 如××意识，如品质意识、规范意识、安全意识等。​ 如××敏锐，如财务敏锐、政治敏锐、市场敏锐等。​ 如××精神，如狼性精神、工匠精神等。有人会问，为何胜任力词条一定要四个字，两个字、三个字可不可以，五个字可不可以？当然可以，如通用电气的4E中包括了Edge决断力。专业胜任力通常字数较多，如采购的胜任力中包括“招投标管理”和“供应商管理”，电子商务的胜任力包括“数据挖掘及分析”和“技术服务和支持”。无论胜任力是多少字，最关键的一点是含义要清晰准确，而不是“高大上”。我会要求澄清胜任力的含义，比如同样是“管理能力”，可以是组织规划、授权支持，也可以是梯队建设。文章开头的那个领导，他追求的是词汇要有想象空间、直达内心。这种做法虽然体现了胜任力的宣传价值，但是和他的实际价值是不匹配的。话虽然这么讲，但是因为胜任力实在是太普遍了，不少老总就是在追求“与众不同”。于是在项目中，有时候就变成了“抠字眼”。比如学习能力改为“学习领悟”，市场敏锐改为“商业洞察”。
一、写书的挑战与积累 时间07:21
时间：4月16日周三晚19：30 专家：黄渊明企业出海人力资源专家成功集团旗下SailglobalCHO/咨询培训负责人曾任华为海外HRD、全球派遣与用工管理负责人，顺丰国际CHO21年世界500强/上市企业HR管理经验，10年海外相关经验出版11本HR著作:《海外人力资源管理》、《把招聘做到极致》、《HRBP是这样炼成的》《经营型HRD》《我在世界500强做人力资源总监》等 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：作者谈写作：把管理专业书写成畅销书一、写书的挑战与积累时间07:21写书对一般人来说是个高门槛的事，需要客观和主观条件。客观上，要有老师辅导、合适的出版社和时间等；主观上，需具备实战经验总结、不错的文笔和毅力。我写第一本书其实是个偶然，从毕业第三年开始写专业文章，5年写了50篇，发表在《中国人力资源开发》等核心期刊上。后来有杂志编辑建议我把文章整理成书，于是就有了《把招聘做到极致》，没想到这本书很快登上了招聘领域的榜首，还持续了好几年。从那以后，我就养成了每天记录心得的习惯，把想法记在手机文档里，有空就整理成一两千字的文章，通过公众号发出去。积累到一定程度，就把文章汇总，看看能不能串成一本书，再补充一些缺少的框架内容。这样，一本书就基本成型了。写书的周期很长，从开始写到出版，快的话也要半年，慢的可能需要两年。而且写书不是为了赚钱，更多的是整理自己的思想，让经验结晶，是自我迭代进化的过程。
4.医院压缩供应商数量
每个省都有医院在压缩供应商数量，沈阳军区总医院的供应商数量由116家减少到了18家，上海东方医院数量由117家减少到5家。
（二）会议主题确定
会议主题是以品牌的背书，确定会议主题。一般分为主标题和副标题。例如：××品牌××区域财富说明会、××品牌××区域上市发布会、大品牌、大目标、大战略、××品牌××区域战略发布会等。根据品牌的发展阶段和核心诉求制定会议主题，尽量主题设计“大气”。
第8篇七章打造你的竞争壁垒
企业家最看重的是什么？投资家最在意的是什么？好企业、坏企业的差别是什么？企业的命脉是什么？其实，这些问题说的是一回事儿！
第二十三章：心诚有灵，至诚如神
其次致曲，曲能有诚，诚则形，形则著，著则明，明则动，动则变，变则化。唯天下至诚为能化。——《中庸》第二十三章“诚意”上一章说的那些境界太高了，前提是“唯天下至诚”，是圣人才能做到的。对于我们普通人，动不动拿圣人境界来要求就不行。一般的人，一听到你说人可以和天地并立为叁这样的话，要么把你当神经病，要么就说你读了几天古书，鼻孔撩天，不知道天高地厚了。但是，当我们真正把这一整套学问学通以后，就会发现都是非常朴实的道理。
第3节​ 基于关键业务过程制定管理制度
  
    
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