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自序
中国农牧企业正在迎来前所未有的发展机遇和挑战。一方面，农产品消费需求的快速提升和当今科学技术的飞速发展，为农牧企业发展开启了广阔的市场空间，并提供了多种技术路线的选择；另一方面，由于农业生产过程管理极为复杂且当今全球气候变化较大、自然灾害增多，限制了农牧企业的发展。中国农牧企业是在农业基础较为薄弱、可耕种土地和自然资源较为贫瘠的环境中发展起来的，在发展过程中，通常会遇到规模化生产的组织和管理问题、产品质量标准与食品安全问题、生产过程管控与作业优化问题、纵向延伸产业链管理问题、横向联合寻找合作伙伴问题、人力资源管理策略问题、转型升级与人才队伍建设问题、品牌建设问题、文化建设和制度建设等问题。我有幸从20世纪90年代末至今，在国内多家大型农牧企业从事管理咨询工作，有机会参与指导了企业从基层业务开展到高层经营决策，以及各层面的经营管理工作。对农牧企业的经营管理有了较为深刻的感悟，也与农牧企业建立了深厚的感情，掌握了解决相关问题的方法和套路。在此，我想与读者朋友一起来分享这份财富。农牧企业管理光靠流程和制度是不完备的，还必须有具备高度责任感和自觉性的员工配合，才能真正做好生产和经营管理，这就需要企业文化的引导。管理经营农牧企业需要心细，俗话说：“家财万贯，带毛的不算。”这是指农牧企业经营有较大风险，一不小心，可能会由于一场疫病或自然灾害让企业全军覆没。也许有人会想，农牧企业应该小富即安，保持农家作坊式经营，不追求大的发展就不会有风险。其实，农牧企业市场竞争不逊于其他行业的竞争，不谋求发展很快就要被市场淘汰。一般来说，企业发展总是采取纵向延伸产业链和横向寻找合作伙伴的方式。但国内一些农牧企业纵向延伸产业链总是一条道走到黑，而横向联合也找不到合适的合作伙伴。要知道，农牧企业纵向延伸产业链只能做经营示范，不能无限制地延伸，否则，企业将会失去控制。农牧企业纵向延伸产业链，就是要探索下游企业的经营创新模式，提高产品销量，以便找到横向联合的合作伙伴。否则，您就没办法让合作伙伴相信与您联合经营可以获利。国内农牧企业要扩大生产规模，就要改变传统的生产组织管理模式，要让分散经营的农民按照企业的产品标准和生产流程，重新组织生产分工和合作，不然，企业将无法保证产品质量安全。农牧企业品牌建设既要强化产品质量管理，又要让产品具有企业文化的含义。农牧企业工作条件较为艰苦、业余生活也是单调枯燥的，如何招聘、用好、培养和留住人才，也是管理的一项重要内容。本书对上述问题进行了较为深刻的剖析，在引导企业如何走出困惑、走向发展方面，做了一些有益的探讨，提出了可供读者参考的意见和建议。许多发达国家实现农业现代化，经历了百年，甚至两百年的历程。新中国成立后，虽然我国农业发展取得了举世瞩目的成绩，用占世界7%的耕地养活了占世界22%的人口。但我们还应该清醒地认识到，中国农业要真正实现产业化、规模化和集约化生产模式，我们的路还很长，还需要大家付出长期艰苦的努力。近年来，国家从宏观战略发展的角度，提出了要用现代物质条件装备农业、用现代科学技术改造农业、用现代产业体系提升农业、用现代经营理念引领农业。这就意味着中国农牧企业进入了新的发展历史时期。我认为，国内农牧企业要抓住机遇，研究分析经营环境和资源掌控情况、规避发展风险、规划发展目标和行动策略，借鉴现代工业规范化、标准化和专业化的管理模式，优化生产过程管控，实现生产的稳定、可控和高效，推进企业健康、快速发展。
二十、别怕把生产线停下来
不停车的生产线，不是真正完善的生产线，就是存在大问题的生产线。许多人被安排在生产线上，不停止运转，问题也就不会公开表现出来，就是完全要不得的生产线。重要的是，要先把生产线变成一种根椐需要在任何时候都能停止的生产线，然后再反复改进，最后建立起不需要停车、基本性质很好的生产线，这样就不必害怕把生产线停下来。
四、企业五年战略规划实践
4.1五年战略规划的核心内容企业五年战略规划无需涵盖过多内容，3-5个核心战略目标即可，且多以财务指标为核心，因为财务指标能直观反映经营成果。常见核心目标包括：营收目标：明确五年周期内的整体营收规模，以及各年度营收分解目标。利润目标：作为核心财务指标之一，体现企业盈利能力，需结合行业水平与企业实际设定合理区间。海外市场占比：头部企业常将其纳入目标，反映企业全球化布局能力与国际市场竞争力。新产品占比：体现企业创新能力与产品迭代速度，助力企业在市场竞争中保持优势。市场占有率：代表企业在行业内的地位，是衡量企业市场竞争力的重要指标。研发投入占比：保障企业技术创新与产品研发，为长期发展提供动力。人均收入与人均利润：反映企业管理效率与人效水平，是企业精细化管理的重要体现。以海尔、美的、格力2011年制定的“十二五”（2011-2015年）规划为例，三家企业核心目标高度重合：营收均瞄准2000亿、推进全球化、实现高端突破，战略重合度达90%以上。4.2五年战略规划的制定时间与周期4.2.1制定时间多数企业（80%-90%）财年为1月1日-12月31日，通常在每年10-12月（第四季度）启动下一个五年战略规划。少数企业财年特殊，如3月1日-次年2月28日，或12月1日-次年11月30日（如苏州某智能手表企业，因成立于11月，长期沿用该财年周期），需根据自身财年周期，在周期结束前3个月启动规划工作。4.2.2制定周期整体周期：多数企业集中在1-2个月内完成五年战略规划。战略分析阶段：企业需长期开展市场洞察与竞争态势分析，专属团队会持续跟踪行业动态；每年10月中旬起，团队需针对下一个战略周期形成结论性成果，该阶段耗时约1个月。战略规划汇报与讨论阶段：企业常组织中高层在酒店封闭研讨，邀请行业专家或外部顾问参与，围绕BLM模型的战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计四大模块，集中1周时间完成规划核心内容的确定；加上前期准备与后期整理，该阶段约需半个月-1个月。战略解码阶段：由企业管理部或人力资源部牵头，组建新团队将战略规划分解至产品、市场、区域销售、技术研发、生产、人力资源、财经等10余个分支，明确各模块具体任务与资源需求，该阶段约需1-1.5个月，通常在12月完成。4.3战略执行的关键变化过去，企业一把手多将战略执行交由副总裁负责，自身聚焦战略方向制定；如今，越来越多企业（尤其是科技型企业）的一把手意识到，自己才是战略执行的第一责任人，需冲在第一线：实时关注外部环境变化，及时调整战略执行方案。统筹团队排兵布阵，协调资源分配，确保执行效率。快速发现执行中的问题并推动解决，避免因信息滞后导致错失市场机会。这一变化的核心原因是市场竞争加剧，若依赖中间管理层传递信息、推动执行，易出现“黄花菜都凉了”的情况，只有一把手亲自主导执行，才能保障战略落地效率与效果。在战略执行阶段，企业需借助一致性模型开展三项核心工作：人才盘点：评估现有人才与战略执行需求的匹配度，明确人才缺口与培养方向。正式组织分析：梳理组织结构与流程，识别影响执行效率的短板，如部门协作壁垒、流程冗余等。亚文化匹配度评估：公司有整体文化，但创新业务、精细化业务等不同业务类型，对文化的需求存在差异（如创新业务需“开放、容错”的文化，精细化业务需“严谨、高效”的文化），需判断亚文化与业务类型是否匹配。通过上述工作，企业可精准解决“人”“组织”“文化”层面的问题，为战略执行扫清障碍。此前，企业一把手常困惑于“战略规划好，却无法落地”，认为是“执行力不足”，但无法量化与解决；BLM模型（尤其是一致性模型）的出现，为企业提供了统一的方法论与工具，让执行力短板的定位与破解有了明确路径。华为作为BLM模型的成功实践者，也愿意分享IPD、BLM等管理方法，推动BLM模型在国内企业中广泛应用，助力中国企业提升战略执行能力。4.4海尔、美的、格力战略执行差异分析2011年三家企业“十二五”规划目标高度一致，但2015年后成果差距显著：2024年，海尔、美的营收均突破4000亿（分别为4016亿、4091亿），格力仅1891亿。核心差异在于战略执行能力与一把手认知：海尔、美的：一把手（如方洪波）持续学习行业先进管理方法（如BLM模型），带领中高层共同学习战略、解码、执行，将BLM模型作为团队统一的管理语言；且一把手亲自参与战略执行，冲锋在第一线，保障执行效率。格力：团队学习意愿与理念相对滞后，未及时引入先进管理工具；一把手（董明珠）仍将自己定位为“战略决策者”，认为“战略没问题，是下面人执行不到位”，未意识到自身应是执行的核心指挥者，导致执行环节出现错位，最终与海尔、美的拉开差距。这一案例进一步说明，企业战略目标相似时，执行能力（尤其是一把手对执行的认知与投入）是决定企业成败的关键。
10个成功基因在企业发展各阶段的重要性
上述10个基因是小企业从试错到卓越的各个阶段逐渐拥有的，并非在小企业的最初时刻同时拥有的。不同的成功基因在试错、突围和转型三个阶段中的重要性不一样，呈现出多方向变化的趋势。我们大致可以把10个成功基因在各个阶段的重要性分为四类，画出四类曲线。第一类是递减曲线，重要性逐渐下降，如图2-2所示；第二类是递增曲线，重要性逐渐上升，如图2-3所示；第三类是凸曲线，在突围阶段的重要性最高，如图2-4所示；第四类是凹曲线，在突围阶段的重要性最低，如图2-5所示。  图2-2符合递减曲线趋势的成功基因 在图2-2中，资源整合能力、企业家族色彩和冒风险意愿，这3种能力都属于递减曲线类型，即这3种能力的重要性随着企业的成长而降低，但是降低的程度有区别。资源整合能力的重要性虽然有所下降，但是还维持在一个较高的水平上，而另外两种能力的重要性和价值就大幅下降。   图2-3符合递增曲线趋势的成功基因 在图2-3中，管理能力、专注、经营差别化、品牌和企业文化，这5种能力属于递增曲线，它们的重要性随着企业的成长会变得越来越重要，但是重要性增长的幅度也有一些出入。   图2-4符合凸曲线趋势的成功基因 在图2-4中，创新能力属于凸曲线类型，创新的重要性刚开始是递增，在突围阶段中期和转型阶段初期达到最高峰，然后有所下降，最后维持在一个较高的水平上。   图2-5符合凹曲线趋势的成功基因 在图2-5中，战略转型能力属于凹曲线，转型能力在突围阶段达到最低点，然后开始上升。很多企业在试错阶段就经历过转型，然后才走上了成功道路。但几乎所有成功的企业都必须在取得重大成功之后再次转型。根据上述的评估，我们看到：在不同的阶段，10个成功基因的重要性是不一样的。大体上来说，在试错阶段，整合资源、冒风险的意愿和战略转型能力是最重要的；在突围阶段，创新能力、专注、品牌意识、差别化经营是最重要的；在突围阶段，专注、品牌意识、企业文化、差别化经营能力和战略转型能力是最重要的。有一点是非常明确的，那就是10个成功基因不能“眉毛胡子一把抓”，在不同阶段一定要抓住这个阶段最重要的成功基因，把这些成功基因培养出来，这样才能在这个阶段取得最大的成功。如果一个企业的某种成功基因过分滞后，肯定会对企业经营造成伤害，这一点非常容易理解。但是，如果一个企业的成功基因过分超前，例如，在试错阶段管理就特别规范，或者在突围阶段就开始战略转型，这是好事还是坏事呢？回答是否定的，是坏事，前者会扼杀创新的空间，使企业对市场的反应变得迟钝；后者很有可能会错过突围阶段的商机，使企业不能最大限度地从突围阶段受益。企业家的心态很大程度上决定了企业能走多远。在试错阶段，连续试错、付出代价的时候是犹豫动摇，还是看到别人没有看到的希望，这就是成败的分水岭。成功的人都是有些偏执的，偏执就表现在这种地方，意志坚定才不会功亏一篑。初步成功之后，如果想获得更大的成功，就必须把自己“放空”，然后才能重新出发。“把功劳全部归为自己是天才”，是初步成功的企业家非常容易犯的错误，然后固步自封、更加偏执。当心态超过合理的“度”时，这些企业的资金链往往也超过了合理的“度”，这些企业大多是在现金流崩溃后失败的。经营好一个企业确实不容易，企业领导人既要敏锐地把握机遇，又要控制好平衡；既要在资源和风险之间保持平衡，又要在能力和利益之间保持平衡。所以成功的企业弥足珍贵，这也是研究企业成长规律的价值所在。 
第四节如何搭建高潜人才梯队
人才梯队建设的误区人才梯队建设的第二个偏差是系统性的偏差，是人才梯队建设缺乏整体性的规划，没有把控好关键环节，最终导致人才梯度建设收效甚微，甚至是亏本投资。根据近十年的企业服务经验，企业的人才梯度建设常见的误区有四种：有名无实：企业启动了人才梯队计划，入池员工多了高潜后备或储备人才的头衔，但在日常管理中没有任何变化。没有相关的发展措施或晋升计划，在高潜人才的保有上也没有更多的政策，最终储备人才的积极性渐渐被削弱，甚至觉得公司搞的是空壳工程，对公司的人才管理体系产生怨言。质量参差：人才梯队的组建没有把控好甄选环节，甄选标准缺乏、识别因素不明朗，或者是选拔工具效度不足，最终导致入选梯队的人员虽然数量充足，但质量参差不齐。企业投入了大量的资源，但储备人才产生的绩效推动作用却不佳。产能失调：储备人才的质量和胜任能力也许没出问题，但由于缺乏对业务情况的判断，在供应上缺乏对人才数量的合理规划，造成人才输出不足或输出过剩，增加了公司补充人才缺口或处理人才库存的成本。成才不足：人才梯队建设的最终产品是胜任人才，这意味除了原材料要对（高潜人才）、生产过程要对（培养发展），还要有质检的过程，也就是出池管理。如果缺乏对储备人才的出池考察，当储备人才不能胜任新岗位的时候，人才梯队依然没有解决企业的用人问题，而且有可能造成池内人才相对懒散的情况。高潜人才梯队搭建体系从人才供应链理念出发，结合多年的咨询及标杆案例，我们把高潜人才梯队的建设蓝图按高潜识别与获取、高潜培养与保有、胜任力考察的内在逻辑梳理如图8-5所示。图8-5高潜人才梯队的建设蓝图甄选入池甄选入池环节的关键是如何在把握好高潜标准的情况下，完成高潜人才的识别与获得。高潜人才的标准在上一节已有讨论，企业要避免唯绩效论的误区，真正的高潜人才是潜力、动力、绩效这三者高。高潜人才的精准识别需要有效的考察工具，根据高潜人才的维度，企业可以选择的评估工具如表8-2所示。表8-2高潜人才的评估工具高潜因素专业的高潜人才评估工具，评估自我学习力、多视角思考等因素高潜驱动力职业驱动力测评、敬业度评估、离职风险评估等业绩贡献履历考察，2~3年绩效分析等高潜的获取，有内部和外部两个渠道。内部渠道根据企业的储备周期和紧迫性，可能会利用定期/不定期的人才盘点进行甄选。在进行高潜人才内部获取的时候，企业需要注意的是：给人才充分表现和进步的机会。员工在企业里逐渐成长为中流砥柱或明星的成长周期长短不一，因此，需要企业通过周期性的考察及时发现他们，并纳入人才池中。通过外部渠道获取高潜人才亦是人才梯队建设的一个重要工作，它主要落在招聘端，尤其是校园招聘上，比如很多知名企业的管培生计划，都是以校园招聘为开端的高潜人才梯队建设。对于获取渠道的选用，可以参照图8-6的建议。图8-6获取渠道人才池管理当高潜人才被识别并选入储备人才池之后，下一步的工作就是协助高潜人才蜕变成下一层级的胜任人才。在蜕变的过程中，培养是核心，但人才保留和人才流动的措施依然不能忽视。首先从核心谈起，在人才盘点章节说过，没有检视清楚人才质量状况的情形下，人才培养往往是分散而无规划的。根据胜任能力的短板进行针对性发展，是ROI最大化的人才培养的基本原理。企业的任务，就是要让进入人才池的高潜人才坐上胜任力发展的高速快车，而且是符合他们个人发展所需要的列车轨道。我们结合了实践和顶尖企业的经验，把人才能力加速发展的可选举措总结如表8-3所示。表8-3人才能力加速发展的可选举措高层管理者​ 外部高管教练的辅导​ 专属的人才发展项目​ 发展性工作任务​ 内外CEO的接触交流​ 流动性高的特殊任务，培养更广泛的管理能力中层管理者​ 专属的人才发展项目​ 进入特别的业务项目/业务团队​ 公司内部跨职能、部门及地域的轮岗​ 结构化地拓宽平级人脉网络的机会​ CEO/高层管理者的接触交流基层管理者​ 专属的人才发展项目​ 进入特别的业务项目/业务团队​ 公司内部跨职能、部门及地域的轮岗​ 发展性的工作任务​ 内部培训人才培养往往需要公司资源的倾斜，投入大量资源（可见和不可见）。对公司来说，需要及时检视增值回报；对个人来说，则要预防散漫、自满等不良心态。因此，企业要对储备人才开展相关的跟踪考察。根据企业的实际情况，跟踪考察的内容可能是绩效、敬业度、能力素质达标率等，但不论是选择什么考察内容，其优先目标是通过及时的劣汰，保持人才池的质量，尤其是关键岗位的梯队，宁缺毋滥。而在人才机制更完备的企业中，人才池的流动管理可以同时包括劣汰和补充，优质人才可以通过自身的能力成长和绩效贡献后来居上，进入人才池，保证人才池的数量和质量都处于健康良好的状态。但在人才池的管理中，人才保留往往是容易被忽视的一环。根据翰威特开展的2015年风险管理调研，未能保留关键人才是企业面临的五个首要风险之一。培养好的储备人才一旦流失，不单流失了对人才的投资，同时对现阶段的储备人才是一种打击。根据调研，顶尖企业最常用的员工保留措施主要为以下两类：具有区分度的报酬：财务奖励对于保留员工十分重要，对于为企业带来高价值的高潜人才，在薪酬和激励上需要做出优化，如工资提升、绩效奖励、股票期权等。有吸引力的工作机会：为高潜人才提供培训和发展机会是顶尖企业保留人才的重要策略，最常见的是提供发展性的工作机会和晋升。考察出池高潜人才的出池考察主要关注的是高潜人才的准备度，基于3C/R人才评估模型，我们可以把人才准备度的标准进行表8-4的划分，而针对指标进行的评估，则可参考人才盘点一章中人才评价有关的内容。表8-4人才准备度人才准备度能力素质达标率知识技能达标率业绩达标率发展意愿契合度根据考察结果，高潜人才可以有三个流向：晋升：准备度优秀，可以接任下一层级的岗位。回炉：准备度不足，继续接受培养跟踪，然后重新考察。落选：因为业绩交叉或发展意愿不符等原因离开人才池，不再接受培养。
八、从创业期遗留问题看
企业创业期，由于主要目标就是如何生存下去。所以，很有可能采取了一些有效的权宜之计。如股权结构不合理，为了拉关系，让关系人的亲戚进公司等。这些在创业期可能很有效的方法、权宜之计，在企业发展期如果不能很好地解决这些问题，这些问题可能就成为企业进一步发展的包袱，或者说是阻力。
新营销，掌控独立流量
在上述逻辑中，传播、认知是决定性的，传播和认知产生的结果，称之为流量。交易和关系是流量的衍生物。互联网时代的流量，分为平台流量和独立流量。阿里“双11”的交易量那么大，因为阿里的平台流量足够大。这个道理与传统KA是一样的。过去，沃尔玛的流量也是平台流量，但即使是世界500强之首，沃尔玛的流量与互联网平台相比也很小。信息文明时代，既是去中心化的时代，如传统媒体、传统KA就是工业文明时代的中心；也是超级中心化的时代，如三大流量平台BAT，腾讯拥有社交流量，百度拥有搜索流量，阿里拥有电商流量。平台时代的格局是721，即龙头平台占有70%的流量，追随平台占有20%的流量，其他平台占有10%的流量，流量集中度更高了。一旦平台拥有了绝对流量，就会成为流量分配者。尽管马云有“让天下没有难做的生意”的梦想，尽管淘宝在初期是免费的，尽管淘宝曾经在初期给“淘品牌”大量引流，但阿里不可能对所有商户如此，更不会永远如此。它最终一定会变成流量分配者，谁出价高，流量就会导向谁。如果没有赋能，完全竞争条件下的流量竞价，必然导致所有参与者的利润之和为0。这与商业理想无关。这是平台商业的必然格局。因此，互联网时代的商业还需要另外一种流量，我称之为独立流量。依赖平台流量，只会成为平台的附庸。在B2C平台上，传统品牌的悲哀，就在于空有品牌，没有独立流量。这正是阿里、京东等平台上商户的尴尬，也是传统营销在互联网时代的尴尬。IP是流量指数在传统营销中，品牌是品牌商与渠道商和供应链博弈的筹码。进入互联网时代，品牌会直接转化成流量吗？营销专家苗庆显说：“IP一定是品牌，但品牌不一定是IP。”这里，IP可以视为流量的同义词。互联网时代，厂家博弈平台的筹码是什么？是独立流量。什么是独立流量？就是厂商可以操控的流量。江小白2016年8月在某电商平台上架，当天交易额居同品类第一。其他电商平台立即关注，江小白没有采用电商惯用的导流手段，没有降价、促销，那么，是什么保证了江小白的交易额呢？是他们掌控了独立流量。对厂商来说，没有独立流量就如同传统时代没有品牌一样。所以，对独立流量的重视，要与传统时代重视品牌一样，甚至还要过之。因为传统时代，渠道还能够自带流量，渠道驱动有某些时候还能让品牌驱动失效。互联网时代，渠道驱动力大大下降，剩下的只有流量驱动力了。
南极人——用情感活化品牌，获得新生
一、情感需要提温，品牌需要活化我有一个朋友，几年前我们经常见面，感情很好，但最近往来少了，连电话联系都很少，，关系慢慢地就疏远了，几乎很少想起对方。这时，如果还想回到几年前的感情热度，肯定会多给他打电话，直接或间接地向他示以热忱，没错吧？因为疏远了的感情需要提温，才能回到最初的热度，甚至比原来更高。南极人是国内驰名的保暖内衣品牌，曾一度热销，但随着时间的推进，品牌逐渐老化，就像老朋友，记得但很少联系。因此，品牌发展停滞，一直消耗原先积累的品牌势能，加之保暖内衣品类局限，产品销售旺季短，淡季长，在产品同质化、渠道同质化的饱和市场下利润日渐“消瘦”。怎么办？策略就是像老朋友一样，多联系。如何多联系？品牌与消费者之间，尤其是像南极人这种“寒冬”才会想起的“朋友”。采纳营销专家给出了品牌活化三部曲。二、南极人品牌活化三部曲第一步，品牌价值塑造（重塑），“给品牌更多与消费者交往的理由”。如图3-2所示。提出平价、优质、环保、时尚，并以此构筑南极人全新的品牌体系的品牌核心价值，树立心智壁垒，阻隔竞品。同时，淡化南极人保暖内衣专属性标记，立意时尚，让消费者在夏天也能想起“老朋友”。图3-2品牌价值塑造第二步，线上、线下资源高效整合，形成互动，拓宽与消费者交流的平台。如图3-3所示。图3-3线上、线下资源高效整合（1）线下推出渠道品牌：双季优品馆，“SPA模式+区隔性价值观营销”，发布新产品，影响核心消费群体。（2）线上深化：与大型网销平台合作，打造平价、优质、多选的大品类产品结构，强调视觉体验的作用。（3）整合供应链资源，打造线上、线下高效联动机制，实现市场的快速反应。第三步，整合传播，精准传播，势能拉动。如图3-4所示。（1）整合传播，统一声音，统一形象。统一声音：我爱南极人！统一形象：海清、海波亲民代言。（2）线上、线下统一节奏，完美落实传播计划。航空媒体精准投放、网络生动化视觉陈现、终端系统打造、终端宣传的充分表现。图3-4整合传播，精准传播，势能拉动完成三部曲，不仅促成由单一细分品类向全品类成熟化市场特征转变，还找到了一个有益的发展模式，使品牌实现利润与口碑双赢。
第五节宋词：走心高手，文青必备
词，是一种音乐文学，她的产生、发展、创作、流传都与音乐有直接关系。词所配合的音乐叫燕乐（又叫宴乐），其主要构成是北周和隋以来，西域胡乐与民间里巷之曲相融而成的一种新型音乐，主要用于娱乐和宴会的演奏，隋代已开始流行。宋词是一种音乐化的语言，流畅性、韵律感也是她最大的特点之一，对应现代文案中的文艺派、清新流。再来看几条大家熟悉的宋词，用现代广告语境诠释又是什么味道？◆衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。【柳永·蝶恋花】这一句作者显然是害了相思病，不说自己瘦了却拿衣服说事，没想到老文艺青年们也惯用这种伎俩。这个金句也很适合做减肥机构的广告语，切换成现代广告文风：××瘦身，让你穿回最喜欢的那件衣！这也是商业文案常用的一种表达手法，不直接叙事，而是说另外一件事借以反衬所说之事，引导受众按我们预设的方向进行想象和思考。◆莫等闲，白了少年头，空悲切！【岳飞·满江红】这一句对应现代商业文案的“痛苦营销法”：同样说一个产品，既可以讲——拥有她之后是如何的劲爆/酷炫/销魂；也可以说错过她之后是如何的落寞/黯然/痛苦。同样是减肥机构，运用该词的“痛苦语境”进行创作：享瘦需及时，莫等郎负心！◆知否，知否，应是绿肥红瘦。【李清照·如梦令】美容护肤：花想百日红？保养须趁早。地产园林：海棠花开，与君初见；海棠花榭，与君相守。婚介平台：狼多肉少？不存在！花草相配，刚刚好！◆竹杖芒鞋轻胜马，谁怕？一蓑烟雨任平生。【苏轼·定风波】驴友户外用品：做真我，风雨亦逍遥！实战案例：我们曾策划一个地产项目的系列海报，分别用四个词牌名传递项目的4个关键信息：《得胜令》：项目大卖，开盘日即九成售罄。《贺新郎》：超期望值得房率·婚房上选。《永遇乐》：古城人文，大师匠居，永恒品质。《满庭芳》：城市生态资源配套、自有私家园林。节选其中一段宋词古韵文案《满庭芳·星园叠翠》，供参考：市政公园，近在咫尺。滨江北堤公园，隔江须臾。凤凰体育园，劲装戏蹴鞠。园博园，百花常盛。四公园，星捧月，数一品，X城“心房”。双庭叠翠：私园更精彩！撰文后话：文案人读宋词，提高的是对情绪感知的敏锐度及笔触的细腻度，这对于我们以后雕琢“文艺范”的文案是极好的。精简而有节奏的文字、温润的人文关怀、美好的情绪传递，是情感营销极佳的表现手法。有如一位资深美女青年，在30岁生日之际，向交往不久的男友推销自己时写道：岁月催人老，泪下，憔悴娇人！芳华还几时，孤单，熬煞风光！相信她的男神看到此文此景，会油然而生一种怜香惜玉的情怀。看着眼前美娇人，真的担心她会蹉跎憔悴。如若她直接与男友说：“我已经30岁了，已经耗不起了，你娶我吧！”也许她的男友就会心存忐忑了，因为中国人骨子里的含蓄告诉他：你太主动了！
16. 企业前景不明，求职者缺少安全感
企业去招聘员工的过程其实也是一个员工在挑选企业的过程，企业会看员工能力怎样、潜力如何，员工也会看企业实力怎样、潜力如何。为什么有些规模大、品牌知名度高的企业给的待遇并不高，而求职者仍然愿意去呢？因为求职者看到这个企业的实力展示以后，他们对这个企业很有信心，相对于那些小企业而言，求职业至少相信这个大企业不会骗他，他的工资不会被随意克扣，也不用去想企业这两年会不会因为倒掉而拿不到钱。更何况，从人的心理来说，进入大企业工作，还是有面子一点，相当于给他们镀上了一层职业素养的金子，尽管这层金子也许比大学文凭还没用，但有总比没有好。 实例回放——您的公司是否也有这种现象呢？ L公司是一个所有部门加起来才六十人的小企业，由于市场发展，需要招一批销售人员。刚开始的时候，公司在本地的人才市场和人才网进行招聘，虽然给的底薪比一般的企业要高出两百元，但由于本地企业多，外来务工人员较少，招了一个多月也没招到两个人。于是，公司开始派人外出到湖南、湖北、江西、河南等地去招人，但每次都是零零散散地招来一两个人，把公司的整个营销计划全部打乱，无数个市场方案，因为人手问题而被迫搁浅。半年的时间过去了，几个人来来走走，公司基本上还是无人可用。老板找笔者探讨，为什么老是招不到人呢，除了找工作的人少了、公司的待遇竞争力一般外，我们自身是不是还存在其他的问题呢？我问他在招聘的时候，一般带些什么东西。这个老板告诉我，一般就带个画册，然后让人才市场贴一张招聘的写真，上面写上岗位要求、薪酬待遇什么的。我一听，感觉跟那些皮包公司招人好像没什么差别，于是叫他专们做了三块写真。一块和原来一样以招聘内容为主，一块以体现企业资质荣誉和公司开展的各类团体活动为主，一块以公司开展的各类市场营销活动为主，图文并茂，再去招聘的时候，来面试的人比以前多了不少。 孝明感言　 信心，是让求职者产生入职行为的源动力，特别是在这个“粥多僧少”的招聘时代，求职者的心态发生了很大的变化。到大企业工作、到有潜力的企业工作、到有前途的企业工作，已成了基层人员求职时的第一选择。虽然我们不是大企业、我们也没有很高的待遇，但我们公司仍然有自己的亮点，仍然可以通过各种展示，让求职者看到我们是一个有潜力、有凝聚力的公司。如果我们不能与时俱进，不去包装自己、不去展示自己的亮点，我们就会在这场人才对企业的“选秀”过程中，淘汰出局。而企业也会因为招聘效果不佳而产生更多的招聘费用。 解决方法 首先，把员工招聘当客户引导对待。企业虽然小，但也依然会有它的亮点存在，从招聘时吸引求职者投递简历这个环节来说，把公司能展现的各种亮点充分地在招聘摊位上展示出来，自然能吸引更多的目光、赢得更多的信任。如公司的实景、公司的品牌荣誉、公司的产品卖点与市场前景、公司的团体活动、公司的市场活动，媒体对我们的新闻报道等等，这些证据的展示，会让求职者增强不少对企业的信任感、安全感。一句话，你是怎样说服客户销售你的产品的，你就把除了价格与营销思路以外的东西展示出来让求职者对你这个企业产生兴趣。其次，提升招聘人员的形象素质。招聘的时候能吸引多少人，与负责现场招聘人员的形象素养也有较大的关系。一个形象良好、让人感觉有一定档次的招聘者，肯定比那些一副小市民形象的招聘者更能让求职者产生信任感、安全感。同时，招聘者所问的问题表现出专业性与科学性。招聘者通过语言表达展示出来的风采魅力，也能让求职者特别是旁听者产生强烈的信任感与向往感。想想看，负责人事的人都是这样的低水平，求职者能不怀疑这个公司的整体素质吗？所以，在你的人出去招聘以前，是不是要将他们先培训一下呢？
第三节 案例拆解
6.创意来自道德、良知和生活
“我们关心的不是设计，而是创造力。”菲利普·史塔克正在寻找英国最有前途的新人设计师。通过全国选拔，12名怀抱热情与梦想的设计师来到巴黎史塔克设计学院学习。他们的目标是把自己的设计思路变成真实的产品。没有创造力的人生，恐怕就只是索取而无奉献了。“当你以这种价钱买了这么好的自行车，就意味着你用了奴隶……你是奴隶制度的伙伴。”斯塔克通过这个例子，告诉学员们，要知道去探究产品背后的道德的、人性的、正义的、善恶的、良知的故事。这不是在谴责、抱怨什么，以及对什么表示不满，而是说如果一个人在灵魂中真正有了环保、公平、平等、正义、自由等意识，他会将它们体现在生活的每一刻、每个地方。一个学员在家乐福买了一盒微波炉用的婴儿有机食品，他解释“这是环保”的体现。斯塔克说：“你说的对，但是太简单了，这几乎是懒惰，我恨懒惰。”又给了他第二次机会解释，让他思考10分钟。他说：“妈妈照顾婴儿，肯定会睡眠不足，微波炉食品节省了妈妈的时间和精力。”斯塔克说：“我喜欢你。”斯塔克抱着他亲了几口，他被录取了。这意味着他认为这个微波炉婴儿有机食品是有存在价值的。设计它的产品经理为某一类婴儿妈妈解决了睡眠不足、困乏的问题。她们也许需要上班，或者比较追求自我生活，或者是体质较差的一群人。斯塔克说：“不是在设计产品，而是在设计生活。”扔掉一切理论，面对生活的真实，才能设计出最杰出的产品。头脑不要懒惰和肤浅。一辆自行车确实代表环保，但是这是谁都知道的，你要探索到其背后的故事。当然那辆如此便宜的自行车隐藏着制造者的艰辛，法国公司拥有品牌，而法国人在购买，他们就难逃是剥削的同谋的指责。这就是斯塔克所说的产品或设计背后的故事。虽然关于制造者艰辛的问题与环保是两个不同的问题，但前者确实是这辆自行车隐藏的真实的故事。这辆自行车作为解释环保的产品，显得太浅显而无创意，而它真实的故事就是制造者的艰辛。不过你是设计师，可以不为这个自行车设计，这是一个高尚的选择。我们看到了，生活的真实，深入到灵魂中的环保意识，平等、公平、正义的意识，关爱、理解、同情、善意、认真、高尚。而这些都融化在他的人之中，然后，就会融化到他的设计之中。最终体验到产品、作品中，它们成为我们生活的一部分，给我们带来价值、意义、幸福。更重要的是，其中包含的正义、平等、公平、高尚、善意、同情等。一位女学员谈到影视明星及足球明星等代言的产品而给产品带来的多出的价值或意义对男孩、女孩们的影响，她认为这是浪费、不环保的。斯塔克说“我喜欢你”，轻轻亲了她两口。当然很多人不赞同，更不用说那些年轻的男孩、女孩们了。斯塔克说：“30年前的设计以精美器物为主，一个设计师的作品售价非常贵……更不用说买得起了，这是可耻的、庸俗的，过时了。这就是我极力推广大众设计的原因。”他所表达的正是平等。我们还在热衷于奢侈品等类似的事情中吗？当斯塔克说这是过时了和可耻的时候，表现出的是意识的差异。追求奢侈品及所谓的奢侈品营销，不正是自我享受的意识的表现吗？在自我享受的意识下，奢侈品毋庸置疑，但是在平等、公平、可持续发展的意识下，那就是可耻的和过时的了。斯塔克给这些来自英国的学员们第一个试题是，在当今人类发展的现状下，地球资源被过度开发争夺浪费中，设计哪些是对人类发展有益的、有存在价值的产品？这意味着一个好的设计师，不是从自我中的奇思妙想和个人天才，而是从真实生活的、有益于人类的更高层次的人类意识、观念里获得的创造力。这意味着一个人，不论从事着什么工作，他如果是一个具有和推崇创造力的人，他的意识必然是关怀人类共同利益而不是自我的个人利益。这样的人才是具有创造力的人，他们的工作成果才是具有创造力的产品、作品、思想、行动等。世界，就是在他们的推动下进步的；人类，也是在他们的推动下进化的。也许我们在思考着解决中东冲突问题、粮食危机、全球环境污染、水源、能源、全球变暖、癌症、地震等，但这不一定是真实的爱心。作为一个普通人的我们，爱心是在微小的事情里展现的。比如自己年老的父母，沉溺于游戏的子女，为找工作发愁的亲戚，得病中的家人，紧张、失落、沮丧中的同事，等等，我们感知到了、关注着、关心着吗？斯塔克说：“我们要设计一个合乎道德的，环保的以民为本的日常用品。记住要有灵魂，不要忘记真诚，不要忘记道德。”我们的产品，都包含着什么？贪婪、欺骗、榨取而不择手段、无耻、暴力、肤浅，总之一切都是不为任何他人负责任的、围绕着自己的欲望满足的赚钱。道德缺失也存在于设计和生产的产品中。斯塔克没有让学员们设计椅子、牙刷等具体的物品，而是强调所设计的物品的灵魂即道德、环保、真诚、正义等。大家从道德、真诚、正义等为出发点去思考设计及物品，那么，大家就直接的真实的接触到道德、真诚、环保的本身了。这是一个内在之旅，而内在及其正义、良知、真诚正是创造力的来源。有些人正在如此工作着、生活着，我们呢？停留在椅子、牙刷的物质层面去思考，心怀私欲、不负责任、权威、暴力、贪婪、邪恶、不择手段、牟取暴利、享受、乖戾、嫉妒、自卑的封闭、愚昧的见识的生活和工作吗？我们怎能创造出触动心灵的神圣之歌？怎能创造出流芳百世、福泽子孙万代的产品？
  
    
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