热门：快消品零售营销老板
二、网络布局
娃哈哈的网络渠道可以说是中国最棒的，豫北市场又是娃哈哈渠道构建中的翘楚，那我们还需要市场布局吗？当然需要，而且迫切需要。举例来说，我们2013年主推的DHA和启力产品为何在市场上迟迟不见销量？去市场跟大伙儿聊天，他们认为原因基本上是两方面：一是老板（公司）的推广思路有问题；二是区域间、市场间窜货的影响。那是不是就真的无路可走了？未必，只要不怕麻烦，认真细做，还是有出路的。在这里就以一个市场实例对大家的疑惑进行解答。郑州市场一名新进的业务人员负责北区启力产品的销售，他一个人的销量是整个区域里所有销量的总和。他是怎么做到的呢？因为这位小伙子善于动脑子。首先他把自己区域里能销售启力的可销点位全部覆盖，一段时间后他发现这并不能形成很大的销量，毕竟他只负责三个都市村庄的片区；接下来他就找其他厂家的业务员一起吃饭聊天，看看对手是如何做的，他找到农夫山泉的业务员，发现人家的军队、劳教所都可以供货，于是乎，这位小伙子经过努力，使启力也成功地进入军队和劳教所了，而且销量还比较稳定！这个例子是市场很小的一个缩影，从中我们可以看出：推广新产品，提升终端商店的销量，第一步就是要找对人，做对事，必须找到能卖的经销商，而不是仅仅依赖现有的客户和现有的渠道。如果布局出了问题，那么接下来的事情大家一定会经历。
第9章 集成产品开发的核心思想
集成产品开发（IntegratedProductDevelopment，简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》一书，该书详细描述了这种新的产品开发模式的各个方面。IPD于2000年开始经由IBM传入华为，并以华为辐射点，十多年来在国内多个行业的企业管理领域产生了较大影响。有次我面试几名研发领域的咨询顾问，他们都表示熟悉IPD。于是，我问了一个问题：如果拨冗去繁，把IPD与传统研发管理模式进行比较，IPD最本质的特征是什么？请用最简洁的几句话总结一下。结果没有一个人的回答能令我满意。我转而问了另外一个问题：与传统盖杯式泡茶方式相比，现在很流行功夫茶独有的特征是什么？或者说，功夫茶的本质是什么？结果他们回答包括，功夫茶要有很小的茶杯、有专门的桌椅、自带烧水装置，等等方面。我听了一直摇头，最后他们想知道我的答案，我说：“刚才你们说的，都是形式上的东西，没有触及本质。如果把泡好的茶作为产品，那么功夫茶这个产品最核心的特征，是以远多于传统泡茶法的茶叶量，让开水与茶叶只进行较短时间的接触，而把茶泡出来。传统泡茶方法是把茶叶投入茶杯中，茶叶和水一直在一起，开始时茶好喝，但泡时间久了，味道就差了。现在流行一种泡茶的“飘逸杯”，就是在杯子上面内置了一个套杯，旁边有个小按钮，先在套杯里面放上茶叶，再冲入开水，然后按下按钮，水就从套杯的小孔里流到主杯。理解了功夫茶的本质，就会知道用这种“飘逸杯”泡茶，也算是功夫茶。更进一步讲，即使没有专门茶具，只是用两个普通杯子，也能泡出功夫茶。”之所以谈及功夫茶这件事，是因为我感到人们要真正理解一个事物，穿透事物的外在表象洞悉其实质性的东西，是非常不易的。而在企业管理活动中，人们因为理解事物不够深入，以表象为实质，因此而不知多浪费了企业多少资源与时间、多走了多少弯路。在这里我用一章的篇幅讲解庞大的集成产品开发，不为展示一个枝叶茂盛的完整体系，只为透过繁复的外在形式，提炼出IPD中最本质的东西。只有理解了事物的本质，才能不同的环境中，真正地、灵活地运用它，让它发挥应有的价值。
（五）被殇
临近春节，仓库里的货不多，某些品种还有缺货的迹象，小朱也打电话催我备点“年货”，并抛出了相应的优惠政策。但因为我又接手了一个大厂家的饮料系列及本地厂家的一个白酒品种，在资金方面有些转不过来。于是，我告诉小朱，先去查查财务的账，看看30万元的保健酒里面有多少回款，并承诺有多少回款就打多少款。真是不查不知道，一查吓一跳！保健酒回款只有市内做的散户零零碎碎收上来的2000多元货款！我赶紧打电话给最开始做试点市场的县城经销商吴老板，在我的印象中，我的业务员和小朱给他铺市时3~4天时间就收回了6000多元现金，而他总共才进了2万元的货，这个时候应该早就卖完了。除了这笔款要给，还要再进第二批货才对。但吴老板的答复差点让我晕过去，他让我把剩余的货拖回来，已卖掉的货答应跟我把货款结清。也就是说，除了我的业务员给他卖掉的6000元铺市货，剩下的近两个月他一瓶酒都没卖！我的心突然下沉，马上又跟其他几个县城的经销商打电话询问情况，除了临近市区的那个县城凭自己多年的经商渠道网络勉强收回了2万元的铺市款外，其他的网点都要求退货。我好说歹说，才让他们勉强同意春节后再盘点退货，毕竟对保健酒来说，春节可是一年中最大的旺季。我决定暂不打款，事实上，这个时候我也没钱打款，只能等待货物动销，收回一部分货款后再说。为了强化出货率，我主动把超市网点收归到自己名下直管，并在那些做了堆头、上了专柜的超市派驻了促销员，希望利用春节这个旺销的季节好好捞一把，以此重振军心。但市场是不以人的意志为转移的！虽然我们像其他竞品一样上了促销员、做了堆头、设了专柜（后来因为费用超标，没有能力再针对消费者做买赠促销），可我们就是只能看到隔壁堆头的椰岛、地产保健酒疯狂动货，自己的产品像一潭死水，根本无人问津。好不容易有顾客在堆头、专柜前驻足观望了一下，未讲上几句话就被隔壁竞品旺销的火爆场面吸引过去了。事后统计，整个春节期间，我们保健酒销得最好的超市其销量都未突破2000元，同别家一个超市销售10万元相比，连零头都不到！许多超市都只有几百、上千元的销售额，连超市按合同规定需收取的赞助费、专柜费、人员管理费都不够，更别说给业务员、促销员发工资了。我所代理的六县二市实现的有效回款累计不足5万元，而我这几个月需支付的人员工资、运费及各种入场费用差不多花了6万元。看到年后从各地退回到仓库里堆积成山的保健酒，我懵了！
二、认知片面，操作不专业，无匹配专供产品
或许是非主流非核心渠道的原因，城市经理对特殊渠道的认知其实并不多，甚至有时存在片面认知，同时由于没有或很少有资源投入，很容易造成不重视，继而导致客情不稳定，再加上封闭性渠道，客户的资源都掌握在一些特定关键人手上。如果城市经理和当地特渠经销商的合作少，甚至无合作，这方面的生意就会少很多。同时，体量越大的采购客户越是有自己的利益链条，比如中间的“白手套”关联公司。如果城市经理不经过这些关联公司，很难和大客户产生连接。因此，特殊渠道对城市经理的第一个痛点是对特殊渠道认知不足，专业度极低，不熟悉特渠需求、产品、毛利的分配，观念决策上及具体的操作流程也相对较弱。第二个痛点，没有针对特殊渠道的产品匹配。不仅是业务层面不够重视，上至公司总部或大区层面对这样的渠道也认知较少，只能用批发的流通规格走特殊渠道。因为这类产品的价格比较透明，进行比价时，这样的产品往往没有什么太大的竞争力。很多品牌针对特殊渠道没有专供品，渠道的利润分配要求又不同，比如价格要求全网最低，但是又要有价格梯阶和层级。这些问题都会成为其瓶颈，现在越来越多的公司专门开发生产针对特渠专供的产品。通过规格的差异、香型（偏冷门）的差异，实现特渠产品的专品专供。因为他们意识到既然要做特殊渠道，就必须针对这个渠道有规划，有渠道专门定制的产品。即使进行全网比价，因为这些是特供产品，相对容易留足渠道利润和毛利空间。第三个痛点，很多一线城市经理总是以“守株待兔”的心态做特渠。特渠每一个订单的开发和培育周期比较长，很容易造成半途搁浅。久而久之，就养成了销售团队守株待兔的“碰运气”博彩开发心态，没有主动出击的特渠开发策略注定失败。以上是城市经理面临特殊渠道存在的痛点，下一步我们看看针对这些痛点，一线城市经理具体应对的方法和策略是什么？
一、福特与福特流水线的改造
亨利·福特是美国密歇根州一个农场主的儿子。1879年，亨利17岁时离开父亲的农庄来到了底特律，开始了他的汽车生涯。为了给自己的汽车梦积累资金，亨利同时做了两份工作，白天在密歇根汽车公司做机修工，晚上在一家珠宝店维修钟表。在修钟表的工作中，亨利发现大多数钟表的构造可以简化，只要精密分工，采用标准部件，钟表的制造成本可以大大降低而性能更加可靠。他重新设计了一种简化设计的手表，估算成本为每只手表30美分，可日产2000只手表。他认为这一计划是完全可行的，唯一让他担心的是，他没有年销60万只手表的销售能力，而销售活动又远不如生产那样吸引自己，因此，亨利·福特最后抛弃了这一计划。但是，简化部件、大批量生产、低价销售的更多、更好、更便宜的经营思路在此时大体形成。 在亨利·福特建立流水线之前，汽车工业完全是手工作坊型的，两三个人合伙，买一台引擎，设计传动箱，配上轮子、刹车、座位，装配一辆卖一辆，每辆车都是不同的型号。由于起动资金少，生产也很简单，每天都有50多家新开张的汽车作坊进入汽车制造业，大多数作坊的存活期不过一年。福特的流水线使得这一切都改变了。在手工生产时代，每装配一辆汽车要728个小时，而福特的简化设计，标准部件的T型车把时间缩短为12.5个小时。 进入汽车行业的第12年，亨利·福特终于实现了梦想，他的流水线的生产速度已达到每分钟一辆车的水平，5年后又进一步缩短到每10秒钟一辆车。在福特之前，轿车是富人的专利、是地位的象征，售价在4700美元左右，伴随福特流水线的大批量生产而来的是价格急剧下降。T型车在1910年销售额为＄780，1911年降到＄690，然后降到＄600、＄500，1914年降到＄360。低廉的价格为福特赢得了大批平民用户，小轿车第一次成为大众交通工具。福特说：“汽车的价格每下降一美元，就为我们多争取一千名顾客。”1914年，福特公司的1万3千名工人生产了26.7万辆汽车；美国其余的299家的66万工人仅生产了28.6万辆。福特公司的市场份额从1908年的9.4％上升到1911年的20.3%、1913年的39.6％，到1914年达到48％，月赢利600万美元，在美国汽车行业占据了绝对优势。 流水生产线使产品的生产工序被分割成一个个环节，工人间的分工更为细致，产品质量和产量大幅度提高,极大地促进了生产工艺过程和产品的标准化。制成品被大量生产出来，尤其是多样的日用品在流水线上变成了标准化商品。汽车生产流水线以标准化、大批量生产来降低生产成本、提高生产效率的方式适应了美国当时的国情，汽车工业迅速成为美国的一大支柱产业。
一、未来商业会全面智能化
什么叫智能化呢？就是未来商业的决策会越来越多地依赖于机器学习，依赖于人工智能。机器将取代人，在越来越多的商业决策上扮演非常重要的角色，它能取得的效果远远超过今天人工运作带来的效果。今天人工智能的技术核心，其实是机器基于神经网络的DEEPLERARNING（深度学习）。它的所谓学习，是通过概率论的方法，不断地去通过正反馈来优化结果，而不是像人一样去思考和学习。这种机器学习的方法必须基于海量数据的校验，必须基于算法的不断反馈过程。所以，这个阶段人工智能本质是一种数据智能。数据智能实现的前提条件是企业的产品和服务要连上互联网，实现在线的状态。因为只有随着联结的不断发展，信息和人都在线了，人和人、人和信息之间的互动才会越来越丰富，最后交织成越来越繁密的网络，可以用更高效的方法去完成原来很难实现的事情。以淘宝为例。大家能够感觉到的是，在淘宝上什么东西都能买得到，性价比非常好，但海量的商品通过千万级的卖家抵达几亿的消费者，实际上是很多角色共同配合、实时互动才能实现。这其中包括大家熟悉的角色，比如卖家、物流公司，也包括大家完全感受不到的各种各样的新型角色，比如给卖家做店铺装修的、存货管理系统的、在线客服管理系统的，还包括网红及给网红拍照的摄影师，等等。这些角色在这个平台上用网络化的方式结合在一起，才形成了淘宝这样非常高效的大零售平台。今天最成功的互联网公司，被叫做平台或者生态，其本质就是一张非常复杂的协同网络，它的核心机制就是在线和互动的不断演化和深化。
（四）价值视角研判
我看ToB项目的一些研判视角具体如下。标准一，雪中送炭或锦上添花。企业销售给客户的产品到底是雪中送炭型还是锦上添花型？别抱着“我们东西就是好”的念头，好的产品会直接反映到经营成果上。对比《我不是药神》里病人买药的那种势头，决定生死的药一定卖得好。标准二，ToB还是ToBToC。从价值链的角度，每一个商业企业存在的意义一定是帮每一个老百姓生活得更好。在我看来，当这件事不能有效地传导到C端时，价值是淤塞的。否则就是卖了一套套的系统和设备，没有更长的生命力。支付宝是典型的给B赋能再传导到C端，当日本几十家银行全力抵制支付宝进入日本的时候，所有的商户会和银行抗衡，因为支付宝的价值已经从B传导到了C，是否用它直接影响B端的收入。甚至C还能反过来要挟B，这是一种特别健康的状况。如果你的生意能搞定C，再反过来按住B来买单，你一定很牛。标准三，增量市场或存量转化。指采购需求，例如CRM，原来没有，这就是一个增量市场，HR软件；原来有，现在想用更好的替代，这是存量市场转化。想做出成绩，一定先从存量转化开始，因为它减少了教育成本，也就意味着不需要“烧”很多钱去教育每一个客户，例如卖手机，根本不用教育。标准四，开源还是节流。做企业服务都会围绕这两点：一种是帮客户获客，扩张市场范围；另一种是供应链的优化、成本控制、人力效率提升等。哪种更优？有的大企业体量很稳定，没有新的增长点，眼光可能就往内看，做优成本控制、内部运营效率等。对于一些中型、中大型企业，大多时候诉求是往外扩张或增加收入核心。在我看来开源的事优于节流的事，至少在短期是这样。标准五，SMBorenterprise。我们经常说小B赋利，大B赋能，小B生存都是问题，赋什么能，能力不重要，活下去更重要。所以，往往吸引小B的是真金白银和收入相关的事情。Enterprise更希望赋能，因为它有大量的组织可以内部消化，例如自己的IT团队和技术力量，可以通过你把它的能力进一步优化和提升。enterprise有一种玩法叫垂直向下，在大B某一个纵深领域，例如你做银行客户，当你搞定银行业的四大行后，想进入一些小银行如城商行、农商行就比较容易了。这与诺基亚早期的产品策略一样，当手机卖大几千的时候，其实不是最赚钱，最赚钱的是卖一百、两百的最低端但覆盖客群庞大的手机，横扫第三世界国家，市场占有率非常高、利润非常高，这是一种垂直向下的打法。这几点评估下来，如果你都是那个“较优”的模式，那就像你增加了一件衣服，五件衣服一定比两件衣服过冬舒服得多。
五、体系化营销如何构建内部营销体系
这个比较复杂，不同的制药企业因为商业模式不同、经营战略不同有很大的区别。但我们可以梳理出几点关键的构建体系化营销的内容：首先，要构建以商业模式为核心的内部营销体系。内部营销体系有两大含义。（1）部门间的营销体系部门间的营销体系是确定各部门在营销中扮演的角色，为营销提供的服务和承担的责任。首先要统一思想，虽然很多部门的管理层都很重视英雄，但都是从自身部门的本位主义出发，更多的是对营销团队的指责而不是帮助，即使有所帮助，也是不系统、不全面、不到位。所以，制药企业要建立整体为营销服务的基本理念，一切为了市场、一切为了客户需求，将企业营销和市场需求作为制药企业一切经营的出发点。我们可以用一个表格来梳理内部部门在营销方面的服务与支持，下面列举鼎臣咨询在营销项目上构建体系化营销时内部资料（修改版），这个修改版本其实在框架上可以为很多制药企业提供借鉴，诸位制药企业管理层或者基层看一下本企业是否有这个框架。表4-1体系化营销内部体系构建表部门服务和责任流程细化责任人（对接人）备注研发生产采购财务政府事务部人力资源部物流部上述表格可以通过图表的形式表达，也可以通过流程图的形式表达，这样可以清晰看出各部门在营销方面可以提供服务的内容、明确的责任和负责人。表格把制药企业的各部门作为制药企业大营销的子系统，这些子系统各自承担自己在营销方面的责任和义务、服务和支持。大营销体系不是很多人说的“全员营销”，记得一家制药企业的老板认知全员营销后，开始让各部门的人发动自己的个人资源，从事销售，并给每个人分配了营销指标，这是错误的理解。真正的全员营销并不是所有制药企业人员都去做销售，而是全力支持销售。比如研发部门应该为营销中的市场部提供用药方面的专业指导，从而让市场部门可以专业的推进学术营销，研发导向也要与市场部门的产品调研相协调。大营销体系要求制药企业各部门和部门中每个职位都要关注和支持企业整体营销活动，尽自己部门的力量为营销团队、为企业客户服务。一个1000多人的制药企业为了打造企业品牌、宣传企业的产品，开发了微信公众号，并在总部专门设置了企划部，整体负责企业品牌的打造。每天企划部都整理出大量的质量较好的文章，发布到公众号上，运行3个多月后，企划部的经理十分焦灼，制药企业的高层也是埋怨不断。原因是这家企业的微信公众号阅读量始终非常低，多则300多人，少则十几人。鼎臣咨询的项目团队入驻，了解到这种情况感到很奇怪，就对这个微信公众号进行了研究，发现这家制药企业的微信公众号基本都是自然流入阅读，这种情况下很难培育好一个微信公众号码。项目团队建议，这家制药企业要求每个部门制定考核，每个人都要点击阅读并转发，部门考核，总部抽查。一个周后，这家企业的微信公众号阅读量最低的时候2000多人，最高的时候5000多人。一个小小的微信公众号发展都需要举全企业之力，才能较快的发展起来，企业最重要的营销更需要举全企业之力。（2）对企业人员的内部营销要做好企业内部营销非常重要，但是很多制药企业不在乎内部营销。一个制药企业如果内部利益集团较多，或者不产生利益的人员较多，就会形成内部倾轧，无法全力助力企业发展，结果是老板或者决策层全力划桨，内部人员却坐在船上勾心斗角。一个好的发展战略或者好的战术，由于内部人的相互拆台，基本上会流于失败。某家制药企业老板花费重金聘请一位新任营销总监，这个营销总监的履历可谓惊艳：外资药企工作7年，内资制药企业工作4年，在历任营销工作中，取得的业绩非常不错，可谓是能人中的能人。新任营销总监入职后，花费2个月时间做了详尽的调研，并制定了一整套新营销方案，笔者看过这个营销方案，觉得水平非常高，具有很强的实操性，而且非常适合这家制药企业的营销发展。就是这样的方案，在公司总经理办公会议上被批的体无完肤，好在老板强势，经过部分修改后强制实施。这家制药企业有个特点：老人很多，而且大部分都是不干活的，营销层面也有很多老人，基本是吃老本的，而且这些老人们都有各自的小团体，经常搞一些让老板都头疼的事情。新营销方案强推后引起了很多人的不满，因为新营销方案牵扯到很多人的利益。这些人的不满都藏在心里，表面一派和气，口头上全力支持，毕竟老板发话了：不支持就走人。结果，新营销方案推行了不到3个月，问题频发：市场缺货、代理商乱价、窜货、销售人员不听指挥和营销总监吵架，甚至有销售人员和生产串通，私自拿几十件药品在代理商区域销售，引起代理商强烈不满。更为严重的是，一直依靠每月回款支撑的这家制药企业，3个月回款比照往年下降37%。因为新营销方案推行严重影响了这家制药企业的运营，回款少导致工资都不能照常发放。老板在众多人背后谗言下无奈叫停了新营销方案，而新任营销总监也在新营销方案停止两个月后离开了这家制药企业。更为可悲的是，新任营销总监做的营销方案，竟然在强推不到一个月的时间里，出现在另外一家公司老板的桌上。
二、范围
适用于公司营销中心各区办事处相关岗位工作人员　
前言
人类学表明，集合和会议活动是最早在人类产生的初期就存在的一种必要的和普遍的社会现象，离开了集会和会议，任何协商一致的共同约定和集体行动及社会行动都无从实施。在现代商业中，会议更是每家企业经营活动中必不可少的形式。在现代的商业中，不论一家企业的占地空间多大，大小会议室的数量有多少，总是会觉得会议室不够用，甚至常常需要约在茶水间、楼下的咖啡等地厅去开会。似乎每件事情、每个想法只要开上几个会就会迎刃而解、落地无忧。事实上，会议变得越来越多、越来越密集，问题却越来越难得到共识与决策，解决问题更是无从谈起。许多人开始怀念公司还小的时候、刚创业的时候，有什么事在办公室喊一嗓子就能得到帮助，而不是像现在人多了要开会，更难地是开了会，长远来看大概率也达不成想要的结果。除了组织变大的文化稀释与经营更为复杂了的原因，更重要的是，我们有没有在每一次讨论问题的解决方案时，真正很好地沟通与决策。毕竟没有任何一个员工希望自己所任职的组织发展得越来越不好，那为什么在会议中的表现大家却总是差强人意呢？面对越来越复杂的环境变化与越来越庞大的组织，我们希望通过会议的拉齐、沟通、讨论、共识来解决问题。但会议产出的价值真的如我们所愿吗？我们知道会议也是有巨大的隐性成本的吗？你知道平均一个会议要花多少钱吗？也许你从来没有这个概念，更是没有认真计算过。现在我们来看这样一个高管团队会议成本的计算公式。我们也可以以此为依据来算算经常开的会议到底花了多少钱，而会议的产出价值究竟是大于成本支出还是小于成本支出？这里的行政成本包括会议室空间按使用时间折成的费用，机会成本是指企业为从事某项经营活动而放弃另一项经营活动的机会。我在课堂上见过很多企业家算了一遍后都惊呆了，随便一个小会议都是上万元甚至十万元的成本。当我们问：“会议效果如何？”大多数人都笑着摇头。我们从来没有想过看似平凡的会议，成本如此高昂，也没有意识到会议产出价值从经济学的角度来说竟然如此重要，因为这不仅仅是金钱方面的成本，更是因为在会议上做的任何决策都与企业经营的机会成本息息相关，一不小心就失去了宝贵的商业机会，在商业的浪潮中面临更多未知的风险。对于动不动就拉会交流的习惯究竟是好还是不好？我们是否也感到后怕？计算完以后，我们是不是对于平时深恶痛绝的会议又有了新的认知，究竟如何提升会议效率、保障会议产出更高效、更精准？这是现代商业中无数企业的痛点，但许多企业家和管理者还处于较多关注业务，较少关注组织的迷雾之中，只是觉得我说的团队就是不听或者老是听不懂呢？因为我们在传达业务思想的会议中，并没有得到阶段性的真共识。也许在本书能得到一些启发，或者找到一些解题思路。我想和大家分享一个让会议变得更有价值的3个关键、1个能力，以及3个对企业来说最关键的会议：会议决策的关键1——获取足够全面的信息；会议决策的关键2——辨识现象背后的真问题；会议决策的关键3——如何进行真共识的决策；会议决策的关键4——行动计划落实与跟进；会议精准表达的能力；通过这4个关键和1个能力，我们的会议成本与产出价值的天平会倾向产出价值这边，在会议上作出的决策的正确率会明显提升。这不是神话故事，是我在陪伴企业辅导的大大小小会议中的关键精要总结。其实，它在高效会议中偶尔出现，但我们从来没有认真地总结分析过为什么这次的会议如此高效，这里我就将这4个关键和1个能力分享给大家。如果能将这些方法对应的相关方法用于企业真实会议，我相信一定会对会议的共识决策过程大有益处！另外，三个对企业来说最关键的会议则是战略目标共识会、一级部门年度目标质询会和月度经营分析会。这三个会议则掌握着企业的中长期目标、年度目标与一年的经营管理节奏。如果能在这三个会上实践会议的4个关键，和提升1个能力，并不断优化开好这三个会，不用三年，团队成员的经营管理意识、战略思维素养一定会不断提升，企业的协同水平与组织能力也会不断强化。
字释
易知易行：通行本、帛书甲本均为甚易知、甚易行，从帛书乙本。易知易行，后来在《易大传》中被用作阐发《周易》精神的重要概念，把易行改为了易从。无论《易大传》与《老子》通行本的编者，在战国时代是谁影响了谁，两者之间的内在关联是显而易见的。《易大传》第一章：乾知大始，坤作成物。易则易知，简则易从。易知则有亲，易从则有功。有亲则可久，有功则可大。可久则贤人之德，可大则贤人之业。易简而天下之理得矣。天下之理得而成位乎其中矣。而人：通行本为“天下”，据帛书本改。此处言“天下”语气过重，“而人”则可表达老子的一种深深失望。宗：宗旨，证据。君：主宰，主导，类似俗语说的主心骨，靠谱。知：了解、理解、知道。希：少有、稀少、罕见。则我者贵：帛书本为“则我贵”，这句话与前面就有了因果意味，变成理解我的人稀少，所以他们很宝贵。这句意思说得通，但以老子一贯语气，不会做这种自我炫耀，通行本做则我者贵，意思更明白，即以我为则就尊贵。则即效法、准则之意。从通行本。齐白石有名言：学我者生，仿我者死。当是套用此处句式。被褐：被，pi（音批），通“批褐”。褐，he（音贺），粗布或粗布衣服，最早用葛、兽毛，后指大麻、兽毛的粗加工品，上古贫贱人所穿。《诗·豳风·七月》：无衣无褐，何以卒岁。形容穷困之极。
2装卸及搬运管理的基本制度
  
    
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