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6.4解锁参考图制作
6.4.1什么是参考图图6.2参考图玩法6.4.2生成的参考图效果不好怎么办要确保参考图有足够的清晰度，避免模糊的主体画面。可以对参考图进行适当裁切，放大主体在画面中的占比。在进行姿势识别时，清晰的身体结构会让识别效果更理想。若生成的结果与参考图出入太大，可以尝试增加描述词，引导AI生成更符合需求的画作，比如写清楚人物的性别、年龄、穿着、物品的颜色等；若生成的人物面部效果不好，可以尝试对原图进行裁切构图，确保人物面部足够大且清晰，AI绘画的后续迭代版本中会支持优化人物面部的功能，敬请期待！6.4.3实操！使用AI技术制作一张电商主图下面以两个产品作为例子，使用AI技术制作一张电商主图。这两个商品分别是静物的主图和人物的主图，静物的主图只有商品，而人物的主图则需要有人物配合展示商品。图6.3是两个商品，分别是一个杯子和一件连衣裙。（本章以下内容未审。）图6.3一个杯子和一件连衣裙1.静物的主图静物的主图只有商品本身，以一个杯子作为例子。（一个杯子怎么会合成一个瓶子？）第一步，打开稿定设计，找到稿定AI，进入商品合成，如图6.4所示。图6.4商品合成第二步，上传商品图，如图6.5所示。图6.11上传商品图第三步，输入商品描述。系统会给出一些推荐的商品描述，也可以自定义自己想要的场景。如图6.12所示。图6.12自定义场景系统已经根据不同的产品品类，匹配了很多场景，在商品的推荐类型里面，可以选择餐饮用具，如图6.13所示。图6.13选择餐饮用具如果感觉不合适，也可以自己选择自定义场景，如图6.14所示。图6.14选择自定义场景如果自己不太会写，也可以让AI帮助完成，或者上传一个可供参考的场景图，让AI根据参考图生成。AI会结合给出的描述和参考图进行背景创作，参考图越接近想要的背景，生成效果就越好。比如找一个书桌的背景图，如图6.15所示。图6.15书桌的背景图将场景进行这样描述：在书桌上，背景是电脑等办公用品，如图6.16所示。（图片看不清，只截取关键部位）图6.16场景描述然后，选择一个AI帮助创作的文案。第四步，选择图片规格。选择主图的比例和画质，通常电商的主图比例是1:1，图片的画质自然是越清晰越好。如图6.17所示。图6.17图片规格第五步，点击“开始生成”。最后合成的结果如图6.18所示，点击下载保存就可以了。如果感觉不太满意，还可以重复之前的操作，把关键词调整到最佳的描述状态。图6.18合成结果2.人物的主图含人物的主图与静物的主图在操作的流程上没有本质的区别，只是展示产品的人物需要做一些描述。通过调整描述词的顺序和关键词，可以得到不同的生成效果。如图6.19所示。（不能出现人脸）图6.19含人物的主图与静物的主图以上是一个简单的实操分享，AI的优势是超强的学习能力。如果对得到的生成结果不满意，操作者可以不断调试，让它不断学习的。AI出现的时候，很多人都在讨论无数的岗位将要失业，其实不尽然。AI到目前为止也只是一个工具，它所能发挥的作用取决于使用它的人。也就是说，操作者是否会提问问题，会更加容易被AI理解的提问，这是至关重要的技能。AI在不同的操作者面前，是会有不同的生成结果的。所以，无论做任何事，人还是最核心的要素。
（一）设置考核指标
绩效考核与全面预算一脉相承，在每年预算定稿的同时，基本上也输出了各预算单元的绩效考核标准。通常来说，很多企业会根据预算的核心指标与各预算单元负责人签订一份《经营责任状》，以内部管理契约的形式明确规定公司与各预算单元的权力、义务、责任，这是各预算单元的奋斗目标，也是“法令”（见表7-1、表7-2）。表7-1美的某经营单元2005年的考核框架指标类别考评指标目标值权重经营指标（65分）不含税内销收入××亿元25%出口收入××亿元10%经营利润率××%15%净资产收益率××%15%营运能力指标（35分）经营活动现金收入比率××10%存货周转率（含发出商品）××15%应收账款周转率××10%合计100表7-2美的某事业部各部门、单位的考核指标框架部门指标项目权重（%）××年预计××年目标计算单位国内营销销售收入（不含税）××%亿元新产品销售收入（不含税）××%亿元内销价值链利润××%亿元新品上市成功率××%人均销售收入××万元/人应收账款周转次数扣分项次库存周转次数扣分项次SKU效率××万元标杆考核扣分项按项目汇总得分100%海外营销销售收入（不含税）××%亿元大客户销售收入比率××%OBM销售收入占比××%外销价值链利润××%亿元新品上市成功率××%人均销售收入××万元/人应收账款周转次数扣分项次库存周转次数扣分项次SKU效率××万元标杆考核扣分项按项目汇总得分100%用户与产品中心销售收入（不含税）××%亿元税前经营利润额××%亿元新品上市成功率××%内销SKU效率××万元外销SKU效率××万元技术降本X%亿元维修率(维修+退换)××%PPM电商差评率××%平台精简扣分项个设计品质事故扣分项单汇总得分100%研发中心三年技术规划落地××%创新技术转化应用××%产品领先科技体系指标××%创新项目设计品质事故（B级及以下事故不考核）扣分项单创新项目产品PL件数扣分项个专利数量加分项项汇总得分100%制造中心（内外销）价值链利润××%亿元内销订单交付周期××%天外销订单交付周期××%天人均产值××%万元/人制造费用率××%材料损耗率××%品质合格率××%三年制造人才规划扣分项按项目一线工人流失率降幅扣分项%品质事故（B级及以上）扣分项单汇总得分100%供应链管理中心采购降本××%备货周期××%天独家供货占比下降率××%来料批次不合格率××%价差损失率X%部件维修率(维修+退换)降幅××%品质事故（B级及以上）扣分项分汇总得分100%品质管理中心产品维修率(维修+退换)××%电商差评率××%设计品质事故（B级及以上）扣分项单产品PL件数(不含不制冷)扣分项单内控及组织建设扣分项项汇总得分100%财经中心销售收入（不含税）××%亿元税后经营利润额××%亿元现金净流量××%亿元现金周期××天战略落地（三年及××年经营规划落地）××%全价值链费用率××%财务风险扣分项项汇总得分100%营运与人力资源中心销售收入（不含税）××%亿元税前经营利润额××%亿元人工成本率（全员）××%人均销售收入××万元/人人均利润××万元数据化运营效果××%流程效率改善××%战略落地（三年及××年经营规划落地）××%员工敬业度改善幅度扣分项%汇总得分100%如上撰述，在预算方案通过后，再通过对各个经营单位、各个部门的指标设置，确保整体目标从上而下进行承接，并且与其经营考评挂钩。在这份经营责任制方案出台后，经营者就能够计算出来下一年获得什么样的经营结果，对应每一项会得出什么样的分数，总得分会是多少，再结合其奖金计提的规则，能够拿到多少奖金也就一目了然。1.经营指标经营指标就是“多打粮食”，主要关注利润、销售额、现金流等。对于TOB企业，还可以设置大客户数量、重点客户销售额等；对于终端销售/服务企业，还可以设置市占率、门店数量/开店数量、市场渗透率、市场覆盖率等；对于电商企业，还可以设置GMV、电商平台排名、访问量/关注量等指标。2.效率指标效率指标就是“增加土壤肥力”，主要是库存、资金运营效率、费用等管理指标。对制造企业，主要有库存周转、应收账款周转、人均销售/产值、设备利用率等；对终端销售/服务企业，主要有店销、坪效、存销比等；对电商企业，主要有转化率、复购率、退款/退货率、SKU贡献率等；对餐饮企业，主要有翻台率、客单价等。3.扣分项扣分项主要涉及一些比较重要的专项及重大责任事项，这也是对职业经理人和核心团队约束、纠偏的重要手段。重大责任包括质量责任、经营责任和危机事件责任等。重大责任事项问责考核采取倒扣分制。4.指标设置的基本原则在企业界有一句很经典的话：“管理什么就收获什么。”但是很多企业将这句话曲解成了“管理什么就考核什么”。因此，我们在很多企业看到，他们也做绩效考核，也给经营单元按照指标完成情况进行打分评价，但是指标体系无比复杂，常常出现一个经营单元有几十个考核指标的情况。这样做绩效考核最少有两个方面的缺点：一是指标体系复杂带来的管理成本增加，首先指标一多，各项指标的权重分配的难度就会很大；其次每月都要对所有指标进行计算、对比、分析，工作量较大。二是指标多就不容易聚焦关键问题，比如某个预算单元的核心指标应该是销售额，但是因为各项指标过多挤占了销售额的权重，可能出现销售完成很差但是部门绩效得分却很高的情况。因此，指标特别是经营指标和效率指标的设置应当精炼，每个预算单元不超过8项为宜，并且要突出重点指标，对成长期要关注业绩增长目标，对成熟期要加强效率提升管理。对于其他指标，不考核不代表不管理，有一些指标我们通过预算和授权进行控制，比如期间费用率、员工规模等，我们在全面预算编制过程中就进行了充分控制，突破预算的，要么不能开支，要么需要走更高级别的审批流程才开支，这个过程本就是一个严格的控制；有一些指标我们通过流程制度进行控制，比如库存的账实一致率，是一项非常重要的指标，但公司一般都有严格的库存管理制度，对库存出现损坏、丢失、被盗等情况都有明确的追责机制，对这类指标也可以不纳入预算单元的考核指标体系。此外，企业内部有各种层级，各层级之间可以通过指标进行关联，因此对考核指标可以分层设计，并不需要对每一个考核层级、每一个考核主体都加上太多指标（见图7-3）。图7-3组织效能金字塔
药企如何提高决策有效性
决策是一个理性和感性共同作用的结果。很多药企掌门人在决策中非常清楚自己的药企在哪儿，目标是什么，通过什么路径可以达到目标，当然也会有备用措施和路线。而另一些药企，从没有想过要决策，也从没有用过教科书上列出的决策程序，但是确实每时每刻都面临选择。十年、二十年乃至三四十年下来回过头来看，相同的起点，不同的结局，原因何在？应该说，偶然和必然的因素都有，但无疑都是选择的结果。我们将前一种情况称为主动决策，后一种情况称为被动决策，选择本身就是一种决策。
经销商管理的前提与核心
一、了解经销商的核心优势产品最终只有卖给消费者才有效，积压到通路是无效货源，因此针对消费者的认知教育（陈列、跳跳卡、围挡、海报）、促销诱导（特价、买赠）才是市场运作的核心。因此，铺货及市场终端管理是核心技能。大多数经销商的业务人员的专业性及工作态度，决定其终端的引单及维护很难达到标准，几乎很少有经销商是完全可以自行把市场管理好，尤其是品项铺货率及市场终端陈列、促销竞争等方面，好的经销商也只是延缓下滑的态势而已，不要寄希望其长久保持或上升。因此，经销商管理的规律就是：大规模铺货—缓慢下降—再大规模铺货—缓慢下降，依次类推。经销商的管理就是市场管理工作的外延。其实，双方市场管理职责与权力分配的过程，双方应该共同关心的工作维度（市场管理），而非仅仅关系维度。所有经销商管理工作的目的就是市场铺货、促销、陈列、广宣的执行。经销商的核心竞争优势是什么？作为一个能在市场激烈竞争中生存下来的经销商，哪些是最终支撑其生存下来的核心竞争优势？（1）开发客户和维护客户的能力，经销商的区域是定死的，意味着客户总数是固定的，如果不具备良好的客户开发和维护能力，那么其渠道的覆盖能力很一般。（2）终端店面的消费者获取与维护能力，消费者告知环（海报、跳跳卡、dm单，陈列）和促销环的能力。（3）所有经销商的资源、管理都是为了这两个最终的核心优势而存在。二、经销商管理的前提一定要与经销商明确各自的主要职责。（一）明确双方共同的主任务分工之前，先明确所有的主要任务，再细分各自的职责。厂商共同的主任务：​ 打款进货、送货。​ 促销资源及工具、道具、推广人员提供及费用核销。​ 产品的进店铺货。​ 门店陈列、价格维护、广宣物料的布置。​ 促销规划、执行。​ 户外推广。​ 渠道关系及渠道问题解决。这是一个品牌在市场上成活的主要素，只有满足了这些，一个品牌才能在市场上存活下去，双方才能赚取利润。（二）分好职责根据每一项主任务，订立谁负责，汇总起来，就是双方的主职责、分工明确。主职责的另一方就是辅助职责，签字确认。这样就明确了每项任务上谁主谁辅的问题。谁的职责谁去承担，另一方做好辅助与填缺补漏，这样才能建立良好的合作的关系。每个厂家或经销商的的管理模式、优劣势不同，意味着会有不同的分担，但在快消品市场，基本都是公认的普通分担，不同的部分，也只是细微的变化，动摇不了主职责的分配。负责的职责是获利的根由，对自己的主职责都不负责，就没有了获取利益的缘由，也就没了价值，谁也不可能只拿钱不干活。三、经销商管理的9个核心点从过程角度看，经销商管理其实就是区域市场运作的管理，就是市场问题解决的管理。（1）终端消费者购买的管理：注意力（包装、广宣、爆炸贴等）、促销、价格、产品力等影响消费者决策的管理。厂商最终的共同目标是一起去做终端消费者环的动作，去抢夺竞争品牌的市场。（2）终端店面的管理：库存、特陈、主陈列、价格等的管理。（3）抢夺终端零售客户意愿及资源的管理：利润（促销及价格空间）及客情的管理。（4）人的管理：打造运作团队的管理，所有参与此过程的人的意愿（正面及负面刺激）。（5）车的管理：合适的运力。（6）资金的管理：足够的资金。（7）货的管理：1.5倍安全库存压货、分销；继续压货、继续分销的管理。（8）竞品掌控的管理：提供给终端零售客户、消费者始终比竞品价值（品牌力、产品力、价格）多一点的管理。（9）经销商意愿及关系的管理。四、品牌力的影响品牌力强的企业，选择的经销商规模较大，管理一般比较完善，对经销商的制约力也强。对经销商的管理着重目标规划和要求、市场规划（新产品铺货、渠道开拓、陈列、促销等）、培训、市场检查（检查的目的更多带有惩罚性意味）等工作。对于经销商意愿和关系打造（甚至相反，是经销商主动来与公司打造关系）、执行追踪会弱化。品牌力弱的企业，对经销商的制约力就弱，经销商的规模较小和管理较弱，即便是大经销商，对公司的重视度也不够。对经销商的管理侧重意愿度和关系打造，在于一些经销商执行上的要求，比如铺货、陈列、促销的跟进和手把手指导，对经销商团队的激励和打成一片等，即便是市场检查，更重要的是与经销商商讨如何改善。
四、基于与消费需求的联结来规划渠道
不同的产品有不同的消费方式，也就具有不同的消费渠道，相应地就构成了特定的渠道结构，只有了解了产品及行业的运作特点，才有可能找到正确的渠道布局。1.考虑渠道和消费者需求的连接这种连接由四个步骤构成：判断消费者的购买行为、按关键的销售特点制定渠道策略、提供灵活的渠道选择、跟踪消费者购买行为的变化。判断消费者的购买行为主要是掌握消费者的消费心理和消费行为特点，了解他们如何购买产品、在何处购买产品、他们最满意的购买方式等，还要了解竞争品牌的消费者是如何发生购买行为的，并加以对比。然后，分析市场中各类渠道的构成，再根据对消费者购买行为的掌握，考虑可以通过何种渠道向消费者提供产品。因为不同的消费者有不同的购买方式，所以必须考虑到消费的多样性，从而为消费者提供能够购买产品的多种渠道。比如有人习惯在大卖场进行一站式购物，有人以社区超市为主，有人以便利店或杂货店为主，有人则习惯于网购，必须根据不同的消费者行为特点来确定应选择何种渠道结构，如可口可乐就通过广泛的铺货为消费者创造了非常便利的购买渠道。由于消费者需求变化和市场环境的变动，有可能对渠道结构产生深刻的影响，因此要时刻留意消费者购买行为的变动状况，以便随时做出应变，随着流通渠道、商超渠道、餐饮渠道和电商渠道近几年的发展和此消彼长，就必然引发经销商考虑与其合作的方式，以应对消费者购买行为的改变。2.经销商必须基于每一类购物场所及购物模式的特性来规划渠道目前不少调味品经销商对于渠道的规划不够细致和系统，总体上比较简单，对于每一类渠道所包含的类型及其特点了解不深，这必然会影响渠道的运营水平。（1）消费变化带来购物场所的不断细分，并由此影响渠道结构购物场所是构成渠道的基本单位，也是不同消费需求的集中体现，每一种购物场所的产生都有其内在的消费规律，调味品厂商对此必须加以充分研究。在传统的概念中，厂商习惯将购物场所叫做零售终端，随着零售业的发展和消费需求的不断细分，目前零售终端已经不能充分反映零售的内涵了；今天，我们应该用“业态”的概念来定义购物场所，这样才能充分体现出渠道内在的消费需求和商业运营特性。（2）购物模式在抽象的层面上又推动着渠道的变化对经销商渠道结构产生影响的，不仅是那些看得见的实体的购物场所，那些看不见的消费者购物行为也会产生巨大影响，关键就是消费者的购物模式。消费者购物模式反映了消费者的不同需求点，比如大卖场满足的是一站式购物需求，超市满足的是主要生活用品购物需求，便利店满足的是便利性的购物需求，专卖店满足的则是更高品质、更丰富和更好体验的购物需求；还有一些购物模式是不需要通过实体购物场所的，比如网上购物满足消费者的是更丰富、更实惠和更便利的购物需求，其中所盛行的团购模式更是反映了消费者对实惠购物的极致需求。由此可见，“渠道”是无处不在的，有需求的地方就有渠道，不管它是实体的还是虚拟的，一切的本源都在于消费需求，对这一点，经销商是不能不深刻洞察的。
第三章流程管理能力构建
流程管理战略确定了流程型组织转型的目标，流程文化松土也让大家有意愿去转型，有目标有意愿是否就会捷报频传呢？现实的情况往往是“心比天高，命比纸薄”，何故？没有达成目标的能力，一切都是枉然。美国冷战史学家约翰·刘易斯·加迪斯（JohnLewisGaddis），在其著作《论大战略》中，以大战略“Grandstrategy”指代战略，将其定义为“将无限远大的抱负与必然有限的能力手段有效匹配的思维办法”。如果追求的目标超出能力，则迟早要降级目标以适应能力；伴随能力提升，也会阶段性调高更新目标。现实与理想之间总有差距，只有在可操作可实现的范围内，立足现实追求理想的做法才能称之为“大战略”。“大战略”中关于目标与能力的关系描述，不仅仅适用于国家，也适用于企业和个人，对于流程型组织转型来说，亦然。前面两章，我们介绍了流程型组织建设“3+2模型”中的“2”，后面三章重点说明模型中的“3”。“3”指的是支撑流程型组织稳定运行的三个支柱，其中首要的是流程能力，流程能力是流程建设、流程治理的基础。可以说，没有流程能力，一切都是空想而已。流程能力包括：流程管理制度、流程管理组织和信息系统；其中流程管理制度是基础，包括流程相关概念的定义、流程设计原则与方法、流程全生命周期管理等。规则、方法、工具、组织、人员和技能，这些是支撑流程型组织转型不可或缺的要素。
去火不伤身——进攻敌人的弱点
在“中国凉茶道”这个基础上，咨询公司又进一步考虑到消费者对凉茶产品的功能关注度高，而邓老凉茶具有降火不伤脾胃，而且副作用小的特点，据此提炼出产品的功能定位诉求点：清火不伤身。凉茶说到底是中草药制出来的，“是药三分毒”，这是民间的古训。真正懂凉茶的消费者，平时是不会常喝凉茶的。红罐凉茶王老吉便有一点不适合体质寒凉的消费者饮用，很多消费者都知道这一点，但是过去很少有人真正关心这些。而经邓老凉茶这样一宣传，王老吉隐形的弱点便被放大了，从而在当时抢走了不少的消费者。作者当年跟许多人都探讨过“清火不伤身”，广东本地人几乎一致认可这句广告语。任何品牌的定位一定到最后是形成两大方面定位的结合，即产品的功能定位与品牌的精神文化定位的融合。比如，王老吉在已经取得防上火的功能定位的前提下，在春节时候广告就突出喜庆吉利的精神文化定位，使自己在婚庆等场合取代了两乐的位置。而邓老凉茶的功能定位“清火不伤身”正是王老吉的一大软肋，非常有杀伤力。很多营销专家没在广东、广西、福建一带生活过，就很难真正明白凉茶的文化和精髓，评论凉茶案例和凉茶品牌定位项目时自然形似神非。几年之后，王老吉所爆发的夏枯草事件，也从侧面证明了邓老凉茶当年品牌定位的正确性与前瞻性。可惜，邓老凉茶在之后几年却并没有坚持把“清火不伤身”的定位作为主题来传播，反而改成了“更适合我们喝的凉茶”，错失一大良机。优秀的品牌定位和传播策略是为了打击敌人，给敌人造成混乱，而不是给消费者的认知造成混乱。另一方面，邓老凉茶的的精神文化定位在“中国凉茶道”，力求传承中医的养身之道。精神定位，需要持久的传播，没有3年甚至5年以上，很难真正深入人心。可口可乐是美国文化的代表，这是其100多年历史逐渐演化而来的，绝无捷径可走。而当年的其他凉茶，在品牌定位上跟红罐凉茶王老吉或邓老凉茶在层次上便有所差距。
推荐序
五、从事件归因出发挖掘数据价值
新零售更加重视“事件归因”的概念，因为涉及太多线下场景，真实情况的复杂性甚至超过线上电商环境，归因的功能就是将业务流程进行逐断拆解，并根据业务性质确定在整个流程中哪些因子是影响了整个事件的关键部分。    事件归因通常分为4个模式，有4个对应的运营策略：末次归因、首次归因、递增归因、递减归因。
一、沟通在组织决策体系中的定位
沟通并不是管理理论和管理实践中的新问题。在组织行为学中，沟通往往被定义为两个或多个成员之间为了达成共同理解而分享信息的过程114，这个定义突出了共同理解的目的和信息分享的性质两个主要特征。西蒙对沟通问题的讨论是在对组织决策体系的塑造这个大的理论框架内展开的，他也给沟通下了一个定义：“沟通就是一个组织成员向另一个组织成员传输决策前提的过程。115”比较而言，西蒙对沟通的定义意在突出以下特征。第一，沟通只是传输决策前提，与决策前提的创建无关。这要与上一章讨论的权威问题结合起来理解，在组织决策体系的塑造中，创建决策前提是权威所担纲的责任，沟通仅仅是将权威创建的结果传输出去，或者是把某个决策者（也许他未必已经赢得权威，但如果按照西蒙对权威的定义，他也一定拥有某种程度上的权威影响力，至少对他职权范围内事情应当如此）需要的决策前提传输到他那里去。可见，在组织中权威影响力所创建的决策前提是一个一个的点，正是因为沟通的出现，这些点才联系起来并保持着动态的样式。这个联系的样式就是西蒙紧接着所说的决策分布方式。第二，沟通也必然发生在决策与执行分离的前提下，与权威发挥作用在相同的部位。与在“决策”与“执行”链条上讨论权威的作用相似，讨论沟通的时候，西蒙还是在这个点上寻找突破。他说“只有当决策执行者也是最合适的决策执行者时，才没有沟通问题，而对这种例外情况来说，组织当然也就没有存在的必要了。除此以外的任何情况，都必须设计一套沟通办法，将需要的信息从信息的组织来源传输到各个决策中心；从制定部分决策的决策中心再传输到组合这些部分成为完整决策的决策中心；最后再把决策传输到要执行决策的组织单位上去。116”显然，权威使得决策与执行分开成为可能，是在组织目标的支配下分解任务的过程，而沟通则围绕组织目标的实现将分解好的任务联系起来的过程，这两个过程唯有相互配合，组织才真正成其为组织。第三，沟通也仅仅是完成信息的传输，与是否真正达成共同理解无关。从组织的宏观视角来看，它当然希望通过信息沟通组织成员能就某一个问题达成共同理解，但理解本身是个体大脑中的事情，个体是否理解、如何理解，我们都无从知晓，那怎么谈共同理解呢？因此，用一种含有愿望的宾词来定义沟通似乎不妥，用存在于大脑之中的状态来描述沟通所能达到的结果也不可靠。但是，如果我们不去管人们究竟如何理解，只看它是否以接收到的信息为决策前提，实际上就足以判断他的理解角度和理解程度。所以，实现共同理解绝不是沟通可以单独完成的使命（与上一章结合起来，如果权威的角色不恰当地参与其中，共同理解是不会出现的）。从这个意义上讲，西蒙这个定义应该说更为严谨和可操作。第四，沟通是传输决策前提的过程，该过程必然包括传输渠道和载体。就像我们听到声音需要借助空气的气流震动、看到红花绿叶需要光线的传播一样，一个成员向另一个组织成员传输决策前提也必须借助相应的传输的渠道和方式。沟通问题的讨论就必然涉及沟通渠道、沟通方式、沟通媒介、信息传输技术等诸多方面的内容。这一点西蒙的看法与其他学者的意见似乎没有什么不同，但西蒙并没有止步于一般组织行为学讨论的沟通范畴。可以这么说，凡是组织活动中不属于权威发挥作用的协调活动都应到归于沟通的范畴；但凡是沟通可以到达的地方，权威的角色又微妙地发挥着作用，只不过这里的权威未必是正式组织确认或者赋予的权威。在这里，我们必须重复强调一句话：权威参与决策前提的创建，沟通负责决策前提的传输。前面我们已经说过，权威参与创建的决策前提本质上就是每个决策者需要遵循的“规矩”。这些“规矩”的确限制了决策者的自由，但更应当看到的是，它也极大地减少了个体决策者面临具体决策时所需要搜寻的信息，否则，这个决策者的有限理性绝对吃不消。但这并没有说组织成员个人就不需要决策，同时他的决策又因为纳入了组织体系的框架而被赋予了权威，他一旦做出了某个决策，又变成了其他成员赖以决策的前提。因此，在组织内部，决策是推动组织运转起来的动力，这个动力在权威的呵护下具备了影响其他成员的潜力，而沟通则使得这种潜力得以实现和发挥。这三驾马车就是西蒙为我们绘制的组织图景！为什么我们一定要在这里插入这一番解说呢？一方面，我们需要从根本上理解西蒙理论体系的逻辑和结构，真正认识到决策、权威和沟通之间的联动关系。这种联动关系就可以描述为组织中集权与分权之间的动态平衡；另一方面，我们也需要在理解权威与沟通对决策的影响关系的基础上来把握西蒙在“沟通”这个概念下将要展开的内容：它不仅仅包括沟通在行为层面的内涵，也包括了其结构层面的蕴意，还包括了组织学习、组织记忆，乃至组织创新与变革方面等很多内容。这些内容并没有被一般管理理论纳入沟通的范畴，而这些内容必须从权威与沟通的互动和交织中才能准确把握和深入理解。在西蒙看来，这才是解剖组织应有的逻辑。
单位时间附加值
单位时间附加值的核算是日本京瓷公司阿米巴经营模式的核心，在第五章也进行过阐述。在员工自主经营管理中，单位时间附加值的核算主要借助阿米巴的单位时间附加值的核算来进行，因为它不仅考虑了各种经营细胞创造的价值——利润，而且对利润获取的时间也进行分析。单位时间附加值的核算最初是针对一线生产部门的独特核算方法，之后渐渐地推广到一线职能部门及间接创造价值的职能部门。单位时间核算制度是京瓷公司独创的一种会计体系，它让不懂财务的员工也能轻松理解和核算单位附加值。单位时间附加值核算制度见图6-1。图6-1单位时间附加值核算制度单位时间附加值核算类似于家庭收支账簿，采用现金收付制，用总收入扣除开销便能得出利润。考虑到获得同样利润投入的劳动时间不同，为了能够具有可比性，再除以总的劳动总时间，得到单位时间的“附加值”。经营单元的单位时间附加值结果不仅可以通过纵向上的对比来检查工作成果，也可以通过横向上对比来加强不同经营单元之间的竞争意识。单位时间附加值核算公式即：单位时间附加值=（实际收入-实际支出）/劳动总时间其中，劳动总时间是在一个经营单元中，所有员工工作时间总和，包括加班时间。生产总值的计算，不同类型的经营体有所不同。单位时间附加值核算的另一个意义体现在为了维持生计，各个经营单元至少要保证单位时间的附加值高于员工每小时的平均工资，因为在计算费用时，劳务费没有计入，而是以总的劳动时间替代。将每小时平均工资和单位时间附加值相比，便可知经营活动中应坚持的底线。
3.上样产品，不要有瑕疵
我们设想一个场景：当你正在兴奋地介绍产品如何好的时候，突然发现这个出样产品有一些小瑕疵，或者被划了，或者边上破了，或者有些弯曲……这就尴尬了，关键的时候掉了链子。于是，你赶紧跟顾客解释这个产品装的时候就这样，或者装的时候就是瑕疵品，或者昨天刚划碰了……这样会给顾客留下什么印象？不论顾客相信与否，他至少会得出这个产品不耐用的结论。对产品销售来说肯定是减分的，所以展厅的样品千万不能有小错误，与其到时候跟顾客解释，不如早点把这个不好的样品换掉。有些钱可以省，样品的钱是不能省的。
  
    
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