热门：快消品零售营销老板
战略缺失会让投机行为成为标准流程
“我描述一种我认为很可能会发生的情况，比如公司团队中有位很有狼性的成员，他为了公司赢得一个大金额的订单，或者说这个订单对公司年度目标是否完成有决定性的影响，采取了一些公司不允许的非常手段，如给客户的采购提供额外的‘礼物’。“您知道后会怎么处理这件事呢？”“坦白说，在创业期间，我认为这种情况无可厚非。虽然我认为这种获取订单的方式不对，但创业生存期，我们也没有办法。”“那您会不会因为这个人获得了大额订单，而奖励他、提升他的职位？”“我想，我会的。毕竟创业时期，订单为王！”“好，也就是说，一种不符合公司规定的行为方式，在公司里获得了奖励。“那么，其他员工会不会效仿这个人？”“嗯，我觉得会！”“那么，长此以往，公司会不会从上到下形成一种意识，要想接单，必须给客户的采购额外的‘礼物’？”“这……等公司过了生存期，我们肯定要规范销售制度。”林总开始感到了一些不自在。“有没有可能，等公司度过了生存期，制定出完善的销售制度之后，员工仍然保留着‘要想接单，必须给礼物’的潜规则？“那时候，公司可能不支付购买礼物的费用，但作为销售人员，他们总有办法报销这笔费用。”“有这个可能！”“您觉得，如果销售团队是在这样的潜文化中成长起来的，会积累除了送礼物之外的其他能力吗？公司能通过销售人员从市场和客户那里得到什么有效的产品改进建议吗？“公司能够最后生产出具有竞争优势，同时为客户创造价值的好产品吗？”这一系列的问题，让林总第一次陷入了沉思。“这么做好像不行。不过，您说的这个问题和战略有什么关系呢？”他问道。我看了看在一旁不吱声的袁总，对林总说道：“我不太清楚母公司之前的战略管理方式，但听您这么说，我认为它是有缺陷的。“因此，您可能对战略有了误解。战略，是帮助企业获得竞争优势，或者指导企业为客户创造卓越价值的思想和执行体系。“刚刚我们描述的那位销售人员，通过给采购‘送礼物’获得了订单，实际上是战术行为，而不是战略行为。因为这个订单的获得，并不会给公司带来任何能力上的提升。“公司也很难依靠这类来源获得的订单，形成企业的核心竞争力及竞争优势，更无法依赖这样的订单为客户创造卓越的价值。“战术行为虽然能帮助公司快速达成收入目标，除此之外，这种行为不能为企业带来任何知识能力上的提升，也不能为公司品牌带来任何收益，更不会培养出具有独特能力的团队。”“所以，我们要拒绝这种订单？”林总问道。“创业公司获取订单，如果事关生存，肯定无法拒绝。但我们可以分析订单获取背后的原因，决定是否鼓励用这样的方式来获取订单。同时，我们也要教会销售人员获取订单的其他方法，提升其订单谈判能力，或者新客户开拓能力，以及逐渐培养出公司的售后服务能力。“这就是战略性的思考，在于下功夫打造一个销售的战略系统，而不仅仅将公司产品的销量依赖销售人员和采购人员脆弱的关系。“之前，有很多公司将销售额增长放在一些超级销售身上。当这类销售人员跳槽后，企业的业务便会一蹶不振。“又因为公司一直能通过超级销售获得订单，所以几乎从未想过要升级产品性能。一旦销售人员离职，企业业务收入下降，一时半会又无法提升产品的性能，因此关门倒闭的公司为数不少。”“您这么一说，我觉得，过分依赖战术行为的危害很大！”“是的，特别是在我们有母公司投入的情况下，一两个订单不能左右我们公司的生存，因此要做更多的战略思考。“当然，您说的员工狼性也是特别重要的。但我们要把有狼性的员工引导到正确的道路上，让他们的狼性释放在对公司发展更有价值的事情上，而不是毁坏公司的前途。”“谢谢您，我会认真思考这个问题的”林总十分诚恳地说。【后续进展】意识到战略思考的重要性，这两家企业分别请我去做了一个为期三天的战略工作坊。在工作坊中，我和公司的管理者就战略工具的种类，以及各自的特点进行了充分的交流。参加工作坊的人反馈，他们第一次对战略工具和工具背后的战略思维方式有了全面的了解，这将有助于他们在日后的管理工作中多进行战略思考。【管理提示】（1）战略是塑造企业竞争优势和为客户做出价值贡献的指导思想。因为很多大型企业和咨询顾问公司一直强调战略规划的重要性，所以，战略在众人的眼中被错误地等同于复杂无头绪的战略规划。实际上，战略思维是企业管理者更需要的也是更匮乏的思考武器。管理者，无论是来自创业公司还是来自大型企业，都必须学会做出战略性思考，进而在塑造企业竞争优势和为客户创造价值这两个影响企业价值的重要环节上做出卓越的决策。（2）初创公司的管理者，要区分达成目标的战略行为和战术行为。鼓励和支持团队采用战略行为，而不是鼓励采取不符合企业价值观的战术行为。无论是在初创公司还是大型企业，公司管理者鼓励什么行为，这一行为背后的价值观就会形成团队的价值观。【咨询提示】（1）咨询顾问在咨询服务的过程中，要注意控制输出的知识密度。企业文化、领导力、战略、营销、人力资源、组织结构等问题，都属于非常复杂的系统性问题。复杂的问题，没有简单的答案。因此，很多咨询顾问都倾向在短短的咨询服务中，向客户尽可能多地输出知识。实际的咨询工作中，这么做的效果很差。高知识密度的输出，需要客户有极高的知识吸收能力，未经过专业训练的客户很难做到这点。有经验的顾问会根据客户的反馈，控制自己输出的知识密度，在一次碰面式的咨询服务中，将一个问题说清楚，比同时说很多问题，效果要好得多。同时，咨询顾问也有义务提醒客户，重大问题都是系统性的，如果客户希望全面了解相关问题，还要进一步参与咨询。（2）当咨询顾问发现客户（特别是一些性格比较强势的企业领导者）对某些知识有误解的时候，尽量不要直接将你认为正确的答案告诉对方。而是要有耐心，用逻辑严密、环环相扣的问题来引导对方，激发对方的思考。如果对方只是未经思考地与你对话，咨询服务不会有好的效果。
六、导入完成后的工作移交
方针目标管理的导入工作结束之后，企业要顺畅地转入日常运营。实现有效的日常运营，需要对导入方针目标管理时形成的标准等进行固化和职能移交。（一）运营工作标准化一般而言，导入工作结束之后，企业可以制定出超强经营力的运营标准，这一标准具体包括：（1）经营战略规划与落地计划的制订规范；（2）经营绩效提升机制的运营规范；（3）企业绩效目标、指标体系的维护。（二）推进部门职能转型或工作移交导入工作结束后，管理者有必要根据企业的情况，对推进部门及其工作进行具体安排。一般有两种情况，一种是直接把推进部门转为运营部门，另一种是把推进部门的运营职能转交给另一个合适的部门，如企管办、总经办。
第十七章华为5G有为被肢解的百年老店
扎菲罗夫斯基无论如何也不会想到，华为居然上门来提议要收购北电。当年，作为摩托罗拉的集团总裁，正是扎菲罗夫斯基主导了摩托罗拉对华为的75亿美元收购案的谈判。华为在2002年的互联网泡沫中险些崩溃，2003年又遭遇自成立以来的首次海外诉讼——思科在美国起诉其侵犯知识产权，涉及专利和版权等21项罪名。受此影响，欧美不少客户暂停了与华为的合作。尽管九个月之后双方达成庭外和解，华为无须道歉也不用赔偿，但刚刚在全球市场起步的华为仍然蒙受了巨大的商誉损失，对美国市场的开拓也受到了极大的阻碍。“当时还正逢伊拉克战争爆发，美国媒体出现大量关于华为的负面报道，如‘有关公司违反联合国武器禁运规定，向伊拉克出售设备以助其改进防空雷达’等。如果媒体继续报道，美国国会有可能以违反武器禁运的罪行将华为列入美国制裁的黑名单中，那么华为将不但不能进入美国市场，还无法继续从美国获得高新技术和关键零部件供应，这等于给华为判了死刑”。张贯京：《华为四张脸：海外创始人解密国际化中的华为》，广东经济出版社，2007年，134页。在巨大压力之下，任正非身体出了问题，不仅患上抑郁症，还因癌症动了两次手术。心力交瘁的任正非，就想把华为卖给摩托罗拉，“戴上一顶美国的牛仔帽，资本是美国公司，劳动是中国人，这样有利于在国际市场上扩展。”任正非自己打算改行去造拖拉机。那么，摩托罗拉这样一家美国的老牌通信技术厂商，为什么会想要收购一家中国的通信设备行业新秀呢？这是因为，两家公司的业务互补性很强：摩托罗拉号称“基站之王”，但因为没有做过固定电话，核心网的程控交换技术一直是它的短板，而这正是华为的强项。当时摩托罗拉与华为已有密切的合作，摩托罗拉不仅需要华为的核心网才能提供完整的移动通信解决方案，还需要华为供应大量的OEM产品。华为给扎菲罗夫斯基印象最深的是：“华为对契约的重视不亚于任何一家西方公司。”2003年12月底，在海南亚龙湾的喜来登酒店，扎菲罗夫斯基与任正非敲定了收购案的细节。“合同签订了，所有手续都办完了，就等对方董事会批准。所有谈判人员都在酒店买了花衣服，在沙滩上比赛跑步、打乒乓球，等待批准。”戴老板：《北电之死：谁谋杀了华为的对手？》，https：//user.guancha.cn/main/content？id=129405&s=fwtjgzwz，风闻社区网，20190615。本节关于北电的数据和资料多参考此篇文章，后面不再一一注明。然而，天算不如人算，2004年1月5日，摩托罗拉董事会突然公布了新的人事任命，银湖资本的董事总经理詹德出任CEO，原本为热门人选的扎菲罗夫斯基被判出局。詹德既不了解业务，也不重视华为。他直截了当地否决了收购，正在等待消息的任正非被兜头浇了一盆冷水，中国的拖拉机产业也因此蒙受了意外的“巨大损失”。在摩托罗拉取消对华为的并购后，任正非回来讨论还卖不卖公司的问题，公司内部的少壮派、激进派坚决不卖了。于是，任正非说：“十年之后和美国在山头上遭遇，我们肯定拼不过他们刺刀，他们爬南坡时是带着牛肉、咖啡爬坡，我们带着干粮爬坡，可能到山上不如人家，我们要有思想准备，就准备了备胎计划。”这之后才有了海思芯片和鸿蒙操作系统。而工程师出身的扎菲罗夫斯基与资本出身的詹德毫无共同语言，无法共事，于是选择离职，加入北电担任CEO。北电的历史可以溯源至美国贝尔电话公司。当年贝尔电话公司在加拿大设立分公司来制造电话机，后来这个分公司的机械制造部门于1895年后逐渐独立，并于1914年成立了北电的前身“北方电子”。这家公司自成立以来，就是加拿大“国宝级”科技公司，其在二战时为军队源源不断地提供军用电话、微波雷达和无线电设备，立下汗马功劳。后来几经重组，公司在1995年100周岁生日时更名北电(Nortel)。彼时的华为，才刚刚洗净裤脚的泥巴，准备进城。也是在1995年这一年，罗世杰(JohnRoth)成为北电的CEO。他上台时对媒体说了一句经典的话：“很多人喜欢防御，而我却喜欢进攻。”而时代也给了他一个豪赌进攻的机会：光纤革命。当时人们普遍认为2.5G的带宽就是光纤通信的极限，再高的速度也不会有人用。罗世杰对此的看法不同，上任伊始就带领北电开发出10G的光通信产品，该产品在市场上供不应求，彻底甩开最大的竞争对手朗讯。罗世杰手握大把现金，正逢90年代的互联网热潮，于是就大肆并购，迎合市场对互联网概念的追捧。当时的资本市场狂热到不在乎你到底买的是什么，只要你在并购，就能大幅提升股价。罗世杰不断利用泡沫化的股价进行增发并购，又进一步推高股价，形成“良性循环”。2000年，北电占据全球光纤设备市场的43%，收入高达303亿美元，总市值飙涨到2670亿美元，占据了整个多伦多交易所总市值的37%。北电还催发出惊人的财富效应：总部所在地渥太华的房价一年涨了60%。这一切全部在互联网泡沫破灭后结束。电信运营商纷纷破产，北电的客户数量从4000家缩水到400家，昔日的订单全部化为乌有，残存的客户宁肯支付违约金也不愿提货，大量的产品被积压在北电的仓库中。2001年二季度，北电亏损高达192亿美元，股价从120美元暴跌到10美元。北电在前几年花了321亿美元进行的所有并购，到此时仅值11亿美元。互联网泡沫破灭对北电的影响并不致命，毕竟大家都很困难，包括华为在内的各大通信设备厂商同样都受到了巨大的冲击。接下来再发生的事就是北电自己导致的了。董事会要求新任CEO邓富康(FrankDunn)尽快结束亏损状态，这在互联网寒冬的背景下谈何容易，首席财务官出身的邓富康只好在自己擅长的财务领域做起了文章。2004年1月，北电公布了一份盈利7亿美元的年报，股价随即大涨，邓富康因此将获得780万美元的奖金。但靓丽的业绩引起了北电独立审计师德勤和公司一位董事的怀疑，于是秘密审查了财务报表，发现了造假的痕迹。财务丑闻不仅让北电股价暴跌、名誉扫地，更把北电拖入了集体诉讼和巨额罚款的泥潭。扎菲罗夫斯基正是在这样的背景下接掌了北电。此时的北电，经过连年亏损和巨额罚款，已经无法承受巨额的研发投入。北电必须选择性放弃一些业务，集中资金来重点突破。该选择什么，放弃什么呢？扎菲罗夫斯基用了一个简单的方法：砍去没有做到行业前三的产品线。这在前途叵测的通信行业着实是个败招。因为北电的WCDMA(欧洲3G标准)就不是市场前三，所以北电错误选择了CDMA2000(北美3G标准)，将WCDMA部门以3.6亿美元卖给了阿尔卡特。与此同时，华为却在重点开发WCDMA技术，国内卖不出去(中国的3G牌照要到2009年才发)，就出海远征，正好接收了北电让出的欧洲市场，2005年的海外收入就超过了50亿美元。后来结局证明：WCDMA大获全胜，CDMA2000则被边缘化，北电在3G时代彻底沦为看客。北电的研发能力也逐渐掉队，2000年以后就再也没能推出革命性的产品。而华为于2006年研发出新双密载频模块，可将电源、功放和滤波器等多个模块集成到一个单板上，终于使其GSM技术追上了世界先进水平。张利华：《华为研发》，机械工业出版社，2017年。华为开始获得中国移动省会城市的GSM订单，还打进了德国市场。2007年，华为调用了包括俄罗斯研究所算法专家在内的全球资源，用一年多的时间终于攻克了多载波技术，推出“从GSM向3G平滑演进”的一体化基站方案(SingleRAN)，可以实现单一基站将2G、3G、4G以及未来所有制式融合在一起，大大降低了运营商的投入成本，横扫欧洲几乎所有运营商，对移动通信产业带来的强力冲击，绝不亚于一次革命。华为无线收入于2009年突破100亿美元，华为才得以将经营重心转向手机。除了错失WCDMA之外，扎菲罗夫斯基还押错了WiMAX（WorldwideInteroperabilityforMicrowaveAccess）。在美国政府的支持下，这门由英特尔、IBM和摩托罗拉等一众美国公司推动的技术，在3G标准提交截止9年之后，被强行纳为第四个3G国际电信标准。加拿大是美国的铁杆盟友，北电自然也跟着美国公司在WiMAX上进行了大量投资。然而，英特尔推WiMAX的初衷是英特尔做手机和平板不行，就想了个歪招，让电脑通过WiMAX能够随时随地接入互联网。这个路线是逆势而为，妄想阻止手机对电脑的替代，从根本上就是错误的。WiMAX简单理解就是WiFi的加强版，所以它实际上并不算是移动通信技术，而是基于IP网络之上，是IT技术往电信领域的入侵，于是遭到欧洲和中国的运营商的抵制。北电在WiMAX上的投资都打了水漂。2008年金融危机又让北电的财务问题进一步放大，成为压垮北电的最后一根稻草。扎菲罗夫斯基在北电任职5年的期间，华为搭上了3G的快车道，年收入竟增长了4倍，2008年达到1252亿元人民币。主客易位，华为从一个被收购者变成了收购者。骄傲的扎菲罗夫斯基实在无法放下身段，他给任正非开出了不可能被接受的条件：要获得华为的控股权。谈判最终破灭，而加拿大政府也拒绝了北电提出的区区10亿美元的救助金额的申请，北电最终于2009年1月走向破产。有意思的是，即使扎菲罗夫斯基当初不离开摩托罗拉，他也逃脱不了华为的收购提议。2010年，摩托罗拉要拆卖无线网络业务的时候，华为也参与了竞购，不过，没有成功。由于北电的体量太大，再没有哪家企业能够全盘吞下北电，北电最终遭到肢解和分食。其他公司关注的是专利和技术，比如前文提到的苹果和微软等公司联手收购北电的专利外，爱立信以11亿美元买下CDMA和LTE资产，其他一些公司分别买下企业网业务、光纤城域网部门和网络电话部门等，将北电的专利、设备、技术和市场瓜分殆尽。而华为呢？华为只干了一件事：抢人。华为抢人抢得红了眼。任正非是真心害怕，倒了树的猢狲们被别人抢走。在每一个倒下的竞争对手原来的研发中心所在城市，华为都建了一个自己的研发中心。在那里工作的人原来就都是同事。华为用任何人都无法拒绝的待遇，把对手的精华人才悉数纳入麾下。研发、生产、营销、对外关系、法律……所有企业经营各个方面的精英，一勺烩，全来了。专利无所谓。发明专利的人才重要，因为有了人，就有了源源不断的新专利。例如，在北电做到了全球网络技术实验室主管的童文博士，于北电破产后加入了华为渥太华研究所，成为华为无线通信首席科学家。他现在的身份则更加知名：华为5G首席科学家。还有上千位北电销售精英，他们的人脉和经验在华为拓展欧洲、亚洲和拉美市场上发挥了举足轻重的作用。其实，真的没有其他公司会跟任正非抢那么贵的人，因为新员工的高薪会对老员工的薪酬体系产生冲击。华为之所以不存在这方面的问题，是由于华为老员工收入的大头在于股权分红。华为的工会控股比例高达98.99%，任正非本人的控股比例仅有1.01%，他把亲手创建的华为的大部分股权都分享给了员工，几乎没有第二个企业家能做到这一点。正如任正非一直强调的：“华为鼓励人人当雷锋，但决不让雷锋吃亏。”早期的华为其实是很想上市的，因为研发投入“烧钱”实在太厉害，使得华为多次处于资金链断裂的边缘。华为的资产仅有人和电脑，没有什么抵押物，从银行贷不到多少钱。可是，深交所当时主要扶助国企(中兴就上市了)，华为敲不开这扇门，创业板(时称科技板)又迟迟不落地，华为就一直没能上市。在认真研究北电破产的教训后，任正非做出一个“永不上市”的决定。华为不上市，就不必为了提升股价而干那些饮鸩止渴的事情，比如裁员或分拆掉拥有长远价值的部门。不上市就敢冒大风险、进行大投资，“每年攻击城墙口的炮弹投入是两三百亿美元。没有任何一家上市公司同意这么大的投资，因为股东不会同意。”不上市的华为被控制在员工而非资本的手中，就可以做到按劳分配而非按资本分配，自然容易吸纳最好的人才。华为的人才队伍建设明显以2000年为界分成两个阶段。此前，清一色的子弟兵、兄弟连，充分享受中国高校扩招带来的工程师人才红利，经常是将中国各高校整班整班的毕业生一块招来。此后，全球互联网泡沫破灭，华为大做逆周期投资，在发达国家和地区大举建设国际纵队。起初主要是技术人才，发展到2008年金融危机时期，华为以最开放的姿态快速吸纳西方公司大裁员时裁出来的优质过剩人才，不管是研发、市场还是财经专家。截至2018年底，华为的19万名员工中，有5万名外籍员工，覆盖165个国籍，其中不少人是行业的高端专家，还有上千位数学、物理、化学等方面的科学家。华为已经从一家走向国际化的企业转变为国际化经营的企业。华为不仅海纳人才，还在研发上持续巨额投入。2018年，华为投入研发的资金高达150亿美元，占当年收入的15%，远高于苹果公司的5%。未来五年，华为还将投入超过1000亿美元的研发经费，支持公司的销售收入超过2500亿美元。2019年，随着世界知识产权组织(WIPO)公布前一年通过该组织提交的全部国际专利报告后，华为再次成为世界关注的焦点。报告显示，华为去年共申请了5405件专利，排名全球首位，比排名第二的日本三菱电机株式会社(2812件)和第三的英特尔(2499件)申请的专利总数还多，一举打破了以往由美、英、日垄断的前三位置，再次荣耀世界。华为收取专利授权费的大门也打开了。原先因为高通专利许可协议中的霸王条款，华为的专利是不能找包括美国运营商在内的高通客户收取专利费的。由于高通在美国的反垄断案败诉，华为的专利可以收费了。华为于2019年6月正式要求威瑞森支付超过10亿美元，涉及238项专利的许可费用。此外，由于华为向苹果授权了769项专利，而苹果仅向华为授权了98项，估计苹果每年也要向华为支付数亿美元的专利授权费用。2018年以来，威瑞森真是流年不利。年初被迫中止销售华为手机Mate10，就少了一大块收入。10月，威瑞森宣布遣散4.4万名员工，官方公布的原因是在5G领域的投资过大，利润急剧下降，为了生存，不得不裁员。在这个5G时代即将到来的交替点上，因为禁用华为5G物美价廉的通信设备，给威瑞森的利润造成很大的负面影响。当年威瑞森利润同比大减48%，接近腰斩。威瑞森是美国排名第二的电信巨头。老大AT&T的日子也不好过，其2018年度利润同比大跌34%。美国禁止华为进入美国市场，美国自身受到的损失恐怕会超过华为。
四、如何展示项目价值与自我价值
3.​ 服务打法：最基础也最高级
有的人说：“我的产品是低频消费产品，怎么办呢？”这时候，我们可以先看下这个产品有没有刚性的售后服务需求。如果按照经营物业和经营流量的思维来看，有售后服务的往往不是啥好生意，钱货两清、没有售后是最佳模式。但，就经营用户的思维来看，有售后的，尤其是有刚性售后需求的，是真正的好生意。私域的服务打法，不是单纯的为了完成售后任务，它的核心是与用户在不断的交互中建立信任关系。基于信任关系，重新界定生意的边界。比如像净化设备需要定期更换滤芯，汽车需要定期保养等都是有刚性需求的，就非常有条件建立关系。1.​ 不要把好牌打烂了可能有人会问“目前4S店的生存状况好像普遍不怎么样啊！”没错，但是我们要细究它背后的原因。它的问题一是出在了卖车模式上，这么笨重的模式一定会被新的模式取代，二是有的保养服务是杀客的模式，是流量的模式，而不是真正的经营用户关系的理念，虽然做了很多花活，这个服务、那个服务的，但在很多人的心里认知上：4S店就是黑。这样的用户关系实际上是不信任关系。除了走保险的，不花自己钱的，大部分车主并不会选择4S店保养和维修。也就是说，汽车刚性售后的好牌，实际上是被4S店打烂了。汽车后市场拥有着广阔的空间，那么多的周边产品和盈利点，本来4S店应该是近水楼台，结果却是越走越远。4S店有必要重新思考自己的售卖模式、保养服务逻辑，甚至是将保养业务完全独立，以新的姿态，走向社区、走向加油站、走向车主，重构用户关系。2.​ 服务是可以设计的如果售后服务需求并不刚性，怎么办呢？我们需要坐下来，冷静的思考一下：这个服务能否人为的设计一下呢？其实常态的服务一般是基于产品规律或行规来执行售后服务的，很多情况下，完全可以重构。比如像房屋装修，房屋装修绝对是低频产品。所有的装修公司和工长都害怕有售后服务。纯质量问题，我们不讨论。我们是否可以设计一套新的售后服务体系，来增加与用户的交互呢？当然可以，比如竣工验收后的活性炭和绿植服务，第3个月的墙皮检查服务，业主入住仪式的温居活动，入住后的阶段性回访和小磕小碰的修复等等。虽然会增加一些小成本，但客户满意，推介其它客户的可能性是非常大的，尤其是小地方或者新小区，小地方的熟人多、新小区待装业主多。这样的获客成本和新获客成本不知道要低多少。这也算是一种私域裂变模式。即使不谈裂变，如果装修公司能够从硬装到软装进行业务拓展，再从软装向日用家居消费拓展，完全可以实现新的业务增长点，尤其是设计师和工长在与用户较长的交互过程中建立的良好关系。怕就怕，在施工过程中就把这个关系做砸了，或者在软装和日用方面重蹈4S店的覆辙，建立心黑的不良联想。不幸的是，很多装修公司和业主的关系确实非常紧张。所以从装修公司来看，目前还没有看到非常棒的大型装修公司私域经营案例，小而美的装修公司倒是不少，尤其是豪宅装饰公司，我们就走访过一个高端装修公司，只接大单，一年工程量不多，十来个，但年产值基本上在5000万-1个亿之间。老板亲自督办，和业主建立了非常好的私交，业主的推荐率非常高、业主其它的生意机会也会给他介绍。虽然大众装修，还没有跳出来一个典范，但是作为一个做了多年大家居产业的人来讲，我相信，现在没有，不代表永远没有，我相信一定会有好的公司出来，时间不会太远，因为：时势造英雄，已经到了这样的历史节点。3.​ 服务体系设计的要领作为私域打法的服务体系设计，和一般的服务体系设计有所不同。虽然服务自售前就开始了，但我们这里的规划主要侧重于售后，是为了私域而做的设计。它的设计，需要特别注重几点：1.​ 尽量是与客户有直接接触、有交互的服务项目（可以是线下接触，也可以是线上接触），不能接触到客户的服务，对于私域而言没太大意义。2.​ 服务交互要保持一定频率，不能过低。规律性是主流、不规律性是亮点。3.​ 服务项目的设计必须对顾客的关系经营有正向提升价值。4.​ 服务人员，应该具有一定的社交性，如果单一端口无法实现，就必须通过服务人员组合的方式来弥补。无论哪一种，服务管理很重要。5.​ 需要有明确的变现方式，而且这个方式必须搞阳谋，不能藏着掖着。光明磊落更容易被用户接受；而且不能硬性推销，要软推荐，尊重用户的选择，不要适得其反，点到为止，而且无论客户怎样的选择，都是真诚的服务，不表现出任何的不满意，甚至服务的更好。如果确实不太方便植入，也可以考虑将产品的推荐和服务实施过程分开，除非这个产品和服务密不可分或者顾客主动提及，举个例子，做服务就是做服务，但线上的销售平台就是销售。两个分条执行，互不干扰。服务做客情，线上做销售。社群做服务、直播做销售。两条线都光明磊落。几点设计参考：说明回访体系•​ 分级回访体系：湖北仙桃某高端门窗的经销商设置了三级回访体系，一店员微信回访，二店长电话回访，三老板亲自登门回访并献上鲜花，把顾客都经营成了兄弟。•​ 我们再说一个回访节奏的模板：a)​ 每年2月春节提示、5月夏季提示、10月秋季提示、11月冬季提示。b)​ 重要节日的短信：乔迁之喜、中国传统节日、西方的节日、24节气、温度变化、生日、顾客结婚等。c)​ 上门拜访：微信问候、电话预约、保养服务、精美心意小礼品（小挂件、小玩具、夏天折扇、冬天暖手宝、春节送春联、五一十一送电影票、资金有限就送星巴克优惠券）。d)​ 特别时刻邀请参加答谢晚宴。售后保养到店保养、上门保养；有一个品牌不仅卖床垫，还每年定期给客户做床垫除螨服务，而且采用专业的除螨设备、服务人员穿的像护士一样。床垫的使用寿命最长能有10多年、一般5年、最短也会3年以上。你说他图啥？顾客应急服务非相关应急服务；如接孩子（比较适合社区服务性商业），别笑，有人就是这么干的，真的帮客户迎接接孩子，你想想别人都把孩子托付给你了，还有什么不能托付的？顾客联谊活动联谊主题和地点，很有讲究；茶话会、篮球赛、羽毛球、太极拳俱乐部、广场舞大赛等。顾客回家活动有的品牌每年都会组织顾客回家日，有的会选择淡季时，这样店员有精力策划，淡季做市场；有的会选择旺季时，这样能营造人气、创造话题、推动销售。如果是你，你如何选择？顾客特邀质检员让客户参与到你的公司运营和管理中来，很多顾客是非常乐意的，主人翁意识往往超过在职员工。他都把自己当自己人了，你觉得你们的关系会是怎样的？顾客化身特殊员工把顾客发展成为兼职销售员。我记得我在走访南宁大自然棕床垫门店时，她的社区店有个茶室，附近的叔叔阿姨经常光顾和店员聊天，店员每次都当家里的客人一样接待，最后叔叔阿姨都自发的、不需要任何报酬的去帮店里发宣传单页。4.​ 私域服务变现关于服务打法的变现，主要有如下几种：说明售后服务变现这个消耗类产品应用比较多。产品复购消费周期不太长的产品比较适合。客户推荐客户绝大部分产品都适合。如电动车自行车的售后免费清洗、一般非耗材类小问题的免费售后维修。为何能做到这一点呢？电动车2-3年一换。这样的服务使得老用户忠诚度极高。数字说明一切，1/3来自老客户复购，1/3来自老客户推荐，1/3来自其它收益来源。周边产品比如电动自行车行业的头盔销售。整合代理其它产品这时候需要分析客户的需求并控制好供应链质量。我们服务过一个电动自行车的领军品牌，他有一个经销商在某城市有5万辆电动车用户，为了做服务也为了增加收入，开拓了特产销售之路，成为了这个区域声名显赫的大团长。5.​ 几个误区说明1.​ 不是所有服务都需付出成本。比如电话回访就是一个接近0成本的有效服务。2.​ 不是所有的服务都一定要执行。有些服务可以开启，但是否需要由客户决定。3.​ 不是所有的服务都个性化定制。为了提升效率，必须确保大部分服务可以标准化设计、标准化实施。4.​ 不是所有的服务都和产品有关。用户的其它服务需求才是私域更宝贵的价值。因为这说明他已经信任你了，和你沟通产品之外的东西。产品只是个桥梁，我们最终需要走进到顾客的心灵后花园。他对你的信任边界，就是你的生意边界。无论你是否选择服务的打法做私域，私域中的服务质量都必须要有绝对的保障，服务水平要更高、反应速度要更快、解决力度要更大、服务管理要更严，因为在私域里，可以裂变，也可以发酵。在这里我们就特别欣赏一个著名鞋子品牌某城市的总经理，他在做私域时和别人不一样，他没有要求用户有售后时要私聊，他允许用户在群内反馈。他只有一条要求：“必须确保第一时间反馈并确保用户100%满意，如果质量有瑕疵，哪怕用户不让换，也得换”。用他的话讲，就是“要以更开放的心态面对客诉，在阳光下做服务倒逼自身升级，从而赢得用户的心。”开始时，有些人担心会闯祸、小事变大，实际上，用户比想象的更理性、更通情达理。服务，是最初级的私域打法，但也是最高级的私域打法。
四、监控成本实绩
（一）总体成本实绩监控为掌握公司成本实绩，可参考表6.23、图6.12，对企业总成本按月度监控。表6.23×××公司总体成本实绩监控表图6.12×××公司总体成本实绩及趋势（二）按成本科目专项监控为了及时发现成本问题，需按成本科目进行专项监控。比如，期间为了重点监控M1科目的实绩表现，可参考图6.13将M1科目及构成M1科目的次级成本科目M1001～M1003一并纳入趋势图监控。图6.13×××公司M1成本实绩及趋势（三）按成本动因监控为了及时解决成本问题，需对成本动因的表现进行监控。比如，图6.12中科目M1001（塑胶材料）成本过高，为降低塑胶材料的成本就必须确认实际生产中塑材料的实际耗用情况，具体可参考图6.14。图6.14×××公司M1001成本动因——材料耗用实绩及趋势
（一）时代发展驱动
商业活动的演变推动产品经理角色愈发重要。在农业时代，生产的产品同质化严重，如稻谷、大米，核心竞争点是产量，只要能生产出更多产品，就能销售出去，此时不存在产品经理的概念，市场处于供不应求的状态。 过去30年的工业化时代，市场逐渐趋向供需平衡，技术成为核心竞争力，技术领先的企业更容易将产品销售出去，技术人员在当时地位较高。 但随着技术不断成熟，遵循S曲线发展规律，市场进入内卷阶段，供过于求的现象凸显。此时，企业需要为客户提供定制化产品以满足其个性化需求，对客户需求的关注度大幅提升，产品经理在理解客户需求、设计符合需求产品方面的作用至关重要，话语权也随之增强，选择成为产品经理是顺应时代潮流的选择。
1.3员工流失
员工流动率高是一个困扰中小企业发展的重要问题。事实上，员工流动本身是一个正常现象，是人才市场化的一个必然结果。正是因为有了员工在不同企业间的正常流动，才能让人才的价值得到公允的体现，知识、技能、性格不同的人才能够合理配置到最合适的地方。每个人的特点不同，在知识、技能、爱好、性格方面都有很大差异。每个企业对员工的要求和给员工提供的工作环境也不同，包括地域不同、行业不同、领导的风格特点不同、工作性质不同等；要求员工外语好、要求经常与客户沟通、要求耐心细心等等。毕业生找工作、企业找员工都很难一下子匹配地恰到好处——让企业独特的环境与对员工的要求恰好满足员工的需要和特长。为了更好地匹配，人才就必须能自由流动起来，让市场“看不见的手”在全社会范围内配置人力资源。对企业来说，员工流动也是有益处的。市场的环境在每天变化，企业的业务要及时调整以适应市场；企业自身要向前发展，从小到大面临的问题和挑战不同；企业中的人会成长，会改变，人的调整带来岗位空缺和人才需求的变化等等。企业内所有这些变化都需要人力资源相应地做出变化，需要在人才和团队上吐故纳新。自然，有走的就要有来的，有晋升就要有新人来填补原来的空缺，有新的业务就需要有新的人才和团队……这些都需要企业保持一种合理的员工流动水平。另外，有留有走、有奖有罚、有竞争有淘汰的环境才能让员工有工作的压力和动力。但是如果员工流动率过高，就会造成很严重的问题。员工流动率高，一般意味着员工在企业中服务的时间短。一个常识是：人到了新的企业中，需要时间适应和磨合，需要和同事慢慢建立关系与信任，需要逐渐了解企业的业务特点和工作方式。在所有这些适应和磨合没有完成之前，人才的价值是很难发挥出来的。另外，年轻员工进入企业的基层岗位，需要有相当长的时间培养，才能逐渐学会工作技能并积累经验。在一些较复杂的工作岗位上，这样的过程可能要持续1至2年。如果一个企业的员工流失率高，平均在企业服务的时间为2年，那就意味着虽然企业支付了员工2年的薪水，但是真正用到员工的时间不到1年，从经营成本上来说，这很不合算。另外，中小企业一般都没有建立起系统、规范的管理制度与流程，业务更多依赖具体的人而不是系统，出于成本的考虑和人才短缺的现实，中小企业一般都是“一个萝卜一个坑儿”，每人盯一摊儿，没有富余人。一旦出现员工离职，会让企业措手不及，业务运行遇到很大风险。形成员工流动率过高的原因在很大程度上与人才短缺的原因类似，更多的在于社会经济层面。经济结构深层次调整必然伴随着产业调整和企业的变革，在这过程中员工面临的机会和挑战越来越大，选择越来越多，再加上社会思潮的变迁，80后90后更关注自我，追求个性与自我发展，对工作环境的要求越来越高，这些都会造成员工流动。除此之外，企业用人方式也加剧了员工频繁流动。中小企业在用人上更加务实，或者说多少有些急功近利，不想花精力、花成本培养人，只想把人招来就用，不需要了就想马上辞退。企业这样对待员工，会让员工没有归属感，失去对企业的信任，把工作当成一种交易，当有更好的机会出现时，自然也会毫不犹豫地离职。谈到企业如何解决这一问题，却显得很复杂，无法几句话说清楚。一方面，这是社会经济环境所致，作为企业是无力改变环境的；另一方面，中小企业务实的用人方式也是不得已而为之的，毕竟它们底子薄、摊子小，自身生存都时刻面临风险，不负责任的建议它们花大成本去培养人也显得不合情理。每个企业的情况不一样，可能有些企业的确需要用高流动率来淘洗人才；可能有的阶段企业必须借助灵活的用人方式来实现特定的战略目标，这些都很难一概而论。归根结底，这还是一个企业家权衡取舍的艺术。如果非要给那些急于改变现状的企业一个建议的话，那就是：只有善待员工，员工才会善待企业，才会对企业有责任心。即使要走，也会尽可能减小离职对企业造成的影响，尽可能做好离职交接。说到底，老板和员工的关系毕竟还是人与人的关系，只有尊重与关爱才能换来责任与付出。
及时有效的数据反馈系统
数据的加工分析是让企业快速了解自己的经营情况，为下一步优化流程，提升效率提供依据，数据系统的建立关键还是数据获取和获取后的及时发布。数据反馈系统包含两个方面：易于操作的信息系统、每天反馈和反思系统。如图5-5所示。图5-5数据反馈系统的内容（一）易于操作的信息系统在实践员工自主经营管理的企业中，有效的、易于操作的信息管理系统显得非常重要，它的目的在于，一方面，能够及时将公司每个经营单元的核算情况进行上传和下达，并在第一时间将各个经营单元和整个公司的经营情况反馈到每个角落；另一方面，解决了内部员工在横向和纵向上信息阻塞和滞后的问题，了解到个人、经营单元和公司的经营情况，使得整个公司的运转情况都变得清晰透明。虽然信息反馈系统表现形式对于不同公司可以有不同的表现，但是一般来说都包括以电脑软件的信息系统为主，纸质版信息系统为辅两部分。随着企业规模的扩大，信息化水平的不断提高，以电脑软件为主的信息反馈系统所占的比例越来越大。由于经营数据反馈系统是建立在核算系统基础之上的，因此，反馈系统所具备的特点和核算系统有一定的相似性，也有一定的差别。第一，反馈系统准确。信息是员工自主经营管理的基础，企业是在获取经营数据分析的基础上得出企业的经营情况，所以信息反馈系统首先一定要准确，只有准确的信息才能够获得正确的经营判断，才能够为未来发展提供建设性意见。第二，反馈系统及时。员工自主经营就是通过一套管理会计体系对经营情况进行核算，并将经营核算的情况及时反馈给经营者，让经营者及时调整经营策略，使经营单元的业绩不断地改善。一般来讲，当天的经营情况第二天就能够看到经营结果，快速的反馈系统是保障员工自主经营实现的条件。第三，简便易于掌握。首先，经营单元的核算系统格式简单，收入和支出的数目一目了然。因此，在电脑软件上的核算表也应该与纸质版的保持一致。其次，在通过电脑上传核算结果及浏览核算结果的时候，操作界面也应该简便、易于操作，让每一个人都能够轻松地上传和看到数据。第四，既有独立的核算结果，也有公司整体的核算结果。进行每一个经营单元的独立核算是经营单元核算系统的一个特征。因此，在信息系统上进行反馈的时候，也应该能够清楚地看到每一个经营单元的数据结果和数据计算过程。与此同时，所有的经营单元最终是为了整个公司的业绩而发展，那么数据的反馈也应该包含公司的整体业绩。第五，体现经营单元之间的流程关系。尽管经营单元要进行独立核算，但是，不同的经营单元之间会存在着相互依存、业务相互联系的关系。这种上下游关系或者合作关系，会产生相互影响的作用。因此，在反馈的时候，只有将这种关系一并呈现，才能在总结反思的时候能够全面看到结果，同时也让每一个员工更清楚自己的经营单元在整个企业中所处的位置。及时透明的经营数据反馈系统是员工自主经营管理的关键，各个经营单元要能够每日提供各个经营单元的经营数据，并将经营数据加工成单位时间附加值。通过附加值的比较，了解当日工作中的不足及下一步改进的方向，只有这样日事日毕、日结日高，企业经营的管理水平才能得到快速提升，见表5-4。表5-4各经营单元和公司信息反馈表单（每日）时间：___________（收入-成本）（收入-成本）目标达成率单位时间附加值单位时间附加值目标达成率不足之处单元1单元2……单元N公司总体情况员工自主经营管理是让经营单元中每位员工都是经营者，企业不仅仅雇用员工的一双手，还雇佣员工的脑，员工要发挥自己的智慧才能，群策群力，为搞好经营献计献策。既然每位员工都是经营者，那么必须让所有员工都了解自己的经营单元的经营数据和自己在经营单元的价值贡献，见表5-5：表5-5经营单元内部员工信息反馈表单（每日）经营单元（收入-成本）：_________经营单元单位核算值:____________时间：___________指标1指标1达成率……指标N指标N达成率总评员工1员工2……员工N经营单元总情况（二）每天反馈和反思系统在计算机数据信息反馈系统和纸质版信息反馈表的“硬件”条件保证下，还需要“软件”系统的保证，才能让反馈的数据发挥活力。这种制度包括两个层次：在时间层次上，就是反馈系统，即需要每天及时核算并反馈；在管理层次上，就是反思系统，经营单元内部需要进行趁热打铁地进行反思。1.每天及时核算和反馈每天的生产、费用、时间等主要指标的实际经营数据要在第二天以日报的形式分发给各部门和经营单元，在计算机的信息系统上也进行同步更新。据此，可以知道每天的总计及截至当天的本周累计、本月累计甚至本年累计的结果。这种日日反馈可以及时了解现场发生的问题，并及时采取措施。有了每天的积累，月度的结果也能够立即获得，在员工自主经营管理中的做法是在月底最后一个工作日的中午结账。因为有了之前数据的积累，只需要把最后一天的数据加上去就会立即算出当月的大致核算表。2.趁热打铁的反思由于人在工作中常常有很多想法，但时间一长就很容易忘记，为了要让反馈发挥最大的效果，需要做到实际经营业绩一出来就立刻讨论，并采取相应措施，通过这种趁热打铁的方式进行反思，及时解决问题。首先，对于当天反馈的前一天的各项生产经营数据，经营单元内部在晨会上要进行通报，对于出现的问题要立即总结原因，提出改进措施。其次，对于重要的月度数据，在月度的最后一天中午十二点得到数据后，在一小时的会议上，经营长要使用概算表向其他成员宣读当月的工作成果，再过一小时，上一级的部长会主持召开反思大会。在这种及时反馈及反思体系下，员工不仅仅关注经营数据，而且容易养成分析问题、解决问题的良好职业习惯。
第六节时效
时效就是规定会员身份或者会员权益的有效期。订阅式和圈层式会员制天然就是时效性很强的，在注册或者购买成为会员的时候都会明确它们的时效，一般常见以年为单位。储值式会员制的时效性在实操上就略弱，因为时效如果规定得太短，会影响会员的储值意愿。时效以时间长短来划分，以一年有效期为多，短的按天、按周、按月，长的按一年或者几年，最长的是终身，甚至有些特殊的会员制可以继承。设定时效很有必要，因为设定时效的好处很明显，而不设时效的坏处也很明显。设定时效的好处是：（1）使我们保留了更多主动权和解释权。成熟的商家会提前预设任何的场景，会努力为自己保留和争取更多主动权和解释权。商家表面上看起来是买卖双方中的强势一方，但是在真实生活中，90%以上数量的商家都是小微企业，他们的风险承受能力极差，甚至他们中大部分可能都没有社保，收入不稳定，是真正的弱势群体。这个群体必须学会利用规则保护好自己，否则可能一次纠纷、一次侵权、一次赔偿，就能让自己很长时间的辛苦付之东流。（2）促进会员的活跃度，提升会员的复购率。有了时间的限制，会员在履行权益上就有了紧迫感，他们会更惦记自己的会员权益，会自己提醒自己来履行权益，于是自然就有了更高的活跃度。同样，基于时效性，商家就有理由向会员做主动营销，提醒会员权益快到期了，该交费或者兑换了。储值式会员制如果没有明确规定储值的时效，有可能出现好几年没有活跃过的老储值会员回来要求退款的情况，这种情况如果集中发生，会让商家非常被动。实际上，在3年疫情期间，有很多商家就是因为大量老会员害怕门店倒闭，纷纷要求退款，加上门店关闭期间的现金流中断，最后只能倒闭，很多老板因此跑路。积分式会员制如果没有明确规定积分的时效，就不能很好地利用规则来促进会员的活跃度。在很多积分式会员体系里，积分消费最频繁的场景是在积分商城里兑换商品和服务，或者用积分来兑换更高的会员层级。对商家来说，这些行为当然是越早发生、越多发生越好，表明会员的活跃度越高，我们越有机会引导会员二次消费。设定时效有什么原理或者技巧吗？本质上，时效也可以理解为会员制要素中的条件。会员制的根本目的是要追求甲乙双方双向共赢的，任何一方如果得到了更多的好处，事实上就应该让渡更多的权益，是一种平衡的原则。所以放在时效的设定上，我们建议：（1）储值式会员制、订阅式会员制、圈层式会员制常规的有效期都以一年为基准。（2）订阅式会员制可灵活地设计年卡、月卡、季卡，甚至周卡。（3）积分式会员制可划分常规积分和特殊奖励积分，常规积分的有效期为一年，特殊奖励积分有效期适当缩短至3-6个月。
二、企业战略的四大趋势
趋势一：制定企业战略的竞争空间在扩展。产业的界限、企业间的界限日趋模糊，战略的谋划不再限于既定的产业内市场份额的竞争、产品或服务的竞争，更多的是在无边界的范围内对商业机会的竞争。趋势二：企业的战略具有高度的弹性。企业面临的经营环境快速变化，在不确定的风险之下，要求企业的竞争战略与外部环境变化保持同步，具备快速的反应能力，保持组织的活力。趋势三：不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配，而是较多地追求建立扩展性的目标。在未来的竞争中，制胜的手段正逐渐发生变化，由单纯地寻找稀缺资源，过渡到寻找稀缺智力和由此而产生的稀缺知识的结合。寻找的范围着眼于对离散的创造价值活动的识别与整合。趋势四：由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式。企业竞争力不再仅局限于单独的个体，而是以企业作为基本研究单元发展到企业与其所处的商业生态系统并举的阶段。
4.moleskine的营销策略
M的营销不会以大众传播的方式去进行，跨界与口碑，是M营销策略的两个基石。作为一个高端产品，M只能从高端开始，培育消费，与演艺界、艺术界明星、名人的联合限量版，是一个用意见领袖影响小众的正确道路。这一点，对于高端品牌的塑造尤其重要。所谓高端品牌，其实首先必须是高端人群使用的产品，而不仅仅是雇佣一个代言人。作为高端品牌，口碑的概念与大众消费品不同，高端品牌的口碑表现为，“不是多数人都使用过，而是多数人都渴望”。这首先要求高端产品对于高定价要有绝对的自信，不能轻易打折销售。M店铺里，谈到价格或优惠，服务员都会报以沉默的微笑。用现在的流行词来说，高端品牌必须有保持“逼格”的自信。频繁的跨界合作。在M的中文网站上，有大量M与各路明星、展会、活动跨界合作的新闻，如为张曼玉、金马奖、时尚上海滩、印象笔记本（Evernote）定制的M笔记本。总体来看，M营销有典型的以碎片对碎片、以散打散的特点，这也是高端人群个性化需求差异大、碎片趋势明显的必然结果。
  
    
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