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二、先调研、再定位、后规建
园区项目的规划是个考验知识、经验与见识的系统性工作，它涉及产业规划、空间与建筑规划、建设工程计划、招商策划与运营筹划，等等（参见《产业园区/产业地产规划、招商、运营实战》一书中的《园区规划，这个真的有》）。园区规划最先应该是产业规划定位，建筑空间规划紧随之，园区只有明晰以什么产业和产业链为主导，才好为相关产业配上适合的建筑载体群落，并去匹配合宜的经营策略与措施，这已是业界的共识。那些从空间与建筑规划开始入手的园区规划，已经与市场形势和行业发展需求不相适应。以往园区的规划经常交给善于空间建设规划的规划院、建筑设计院，一并就把产业园规划定位了，也有的找咨询公司策划。之后在现实操盘中，甲方时常会抱怨项目规划看上去很美、内容高大上，但不落地、不符合区域实际。规划院、建筑院的专业优势是空间与建筑，咨询公司的优势在于环境分析与产业分析等内容，如果这些机构中没有资深园区人员的参与，项目规划一定程度上存在纸上谈兵的问题，这也是笔者带队操盘时，会在项目规划报告的基础上重新编写园区实施方案的原因。不是所有的城市都能快乐行走AI机器人！不是所有的地方都能瞬间启用5G大数据！你会发现某些地区的高新区真聚不到什么高新！你会看到某些城市的创意园真找不到什么创意！园区已不是圈个圈、建个园，就可以聚集企业、促进产业和带动区域转型发展的时代了。“跟着定位走、围着产业转”，是园区规划的常态。目前，全国园区普遍面临的一个问题就是千园一面，产业雷同化、经营雷同化，不论自己区域产业基础怎样，都瞄着高大上的产业来建设产业园，这个问题很严重，我们都知道拔苗助长式的建设经营，结果不是“死苗”就是“病苗”。想避免千园一面，想避免在残酷的市场竞争中变成破壁残垣，就得先把园区定位做好，先得知道自己能吃几碗干饭。定位不是单凭经验的拍脑袋式定位，不是纯教科书式的理论化定位。定位之前，我们必须开展大量的调查、访谈、研讨、评估等工作，经过定量与定性分析，方能有相对准确合理的园区规划定位。“先调研、再定位、后规建”是园区项目规划定位必须遵循的基本准则。
8如何通过会议管人
管理就是开会，但开会不一定就是管理。“会议五不原则”是重要的：一、不开没有主持人的会议；二、不开没有议题的会议；三、不开没有争论的会议，四、不开没有时限的会议；五、不开不做决定的会议。对很多人来说，管理就是开会。大部分管理者的大部分时间都用在开会上。层级越高，管理者的会议就越多。你要找一个人？“领导在开会”。你想换一个时间找他？“日程这一周已经安排满了”。你有急事？对不起，“领导开的就是紧急会议”。如果说不吃饭会饿死人，那么开会就是企业管理的家常便饭，不开会企业就无法正常管理。想想历史上有名的遵义会议、古田会议、庐山会议等等，我们便明白开会有多么重要。管理就是开会，但开会不一定是管理。下面是我经常见到的一些会议场景，想必您也似曾相识。A公司的月度销售例会上，各地分公司的经理分别用各自发明的表格表述着自己的业绩。对整体业绩不满的销售总监等不及区域经理结束发言，就迫不及待地告诉各个经理他应该做什么、不应该做什么。本来就不自信的下属更加不知道自己要说什么，会议也就慢慢变成了总监一个人的自说自话。最后总监很沮丧，因为没有人理解他的苦心。经理们也很沮丧，因为总监没有理解他们的辛苦。B公司的一个部门周例会上，部门里的12个员工一个接一个发言。每个人都认真叙述了上周自己做了什么，像在念一本流水账。没有一个人关心别人说什么，每个人都在盘算自己如何说自己的事情。最后轮到部门领导总结发言，他也和其他人一样，给大家报告了自己上周做了什么事情。两个小时过去了，大家都觉得这样的会议实在无聊，但又没有一个人觉得能改变什么。C公司的跨部门协调会议上，销售部的经理和生产部的经理在争论如何解决产品质量和交货期问题。每个人都振振有词，每个人都头头是道。总经理听着大家越来越激烈的言辞，越来越不知道该怎么办。考虑到两个部门的头儿都很关键，谁也不能伤害，就说我们这次无法做出决定，大家回去再想想，另定时间再开会讨论吧。其实已经讨论了很多次，本该做的决定，这次就又给放下了。你会开会吗？我相信大部分人认为自己会，就像每个人都认为自己会吃饭一样。但并不是每个人都会吃出健康。我们大部分人在开会，但大部分会议并没有效率，大部分会议也达不到会议组织者期望的效果。我相信会议是一个管理者最重要也是最常用的管理工具，每一个人都应该学会使用这个管理工具。如何开有效的会议，让会议帮您做好管理？我相信坚持下面的“会议五不原则”是重要的：1不开没有主持人的会议。会议一定要设主持人，主持人一定要管理会议，主持人不能随便让别人替代，也不能形同虚设。2不开没有议题的会议。主持人会前要准备好议题，给参会者足够的时间做准备，会中要保证会议不跑题。3不开没有争论的会议。会议中主持人要引导讨论和争论，让每个不同的意见都有发表的机会。4不开没有时限的会议。主持人要管理会议时间，要果断打断和会议无关的发言，要提醒发言者不跑题。5不开不做决定的会议。主持人要尽量逼迫大家按一定规则在这次会议上做出决定，而不是延后决策。管理就是开会，但开会不一定就是管理。只有掌握了一些根本原则，你才能充分利用开会实现你的有效管理。宋博士用人微博：◎领导要给员工可以自由讨论的空间，甚至是有建设性的争吵。适度的争执不是坏事，冲突经常是真正进步的必要过程。◎某企业定期举办案例分析会，让犯错、出问题者讲述事情经过，在场的人帮他分析出错原因并提出建议。一人犯错，众人受益。
四、百强领军企业
这类企业销售规模大多在20亿元以上，数量100家左右，是中国制药百强企业，代表中国医药行业的领军力量，也代表着中国医药工业发展的最高水平，24亿元是入围2016年医药工业百强的最低门槛（工信部2016年医药工业百强）。这类企业在规模盈利、药品研发、技术创新、国际化等方面取得长足进步，从过去单纯的规模竞争、营销竞争转变为经营质量竞争、资源整合竞争、创新研发竞争。百强企业各有各的成功法门。齐鲁制药、正大天晴、恒瑞医药等依靠创新驱动战略，百强排名节节攀升；复星医药、远大集团、华润三九等通过资源、渠道、产品线等多元化并购战略，推动企业跨越式发展；华海、石药、海正药业等加速国际化布局，践行“走出去”的发展战略；步长制药、济民可信等依靠强大的自营体系，有效避开“两票制”压力，带来更多的业绩增长；吉林敖东药业、成都康弘药业等新晋企业在各自领域寻求创新突破，为企业发展带来新的增长点。企业分层如图2-1所示。图2-1中国制药企业分层百强榜单每年都会发生较大的变化，起起落落也算正常，最值得我们关注的是百强排名大幅提升的企业，它们的成功轨迹往往是我们重点研究和借鉴的标杆。2016年的百强榜单中，有一家企业表现十分抢眼。从2015年排名88位跃升至57位，排名提升31位，是上升最快的企业，这家企业是山西振东制药。我们以这家企业为案例，分析它的成功之道。山西振东能实现大跃进，得益于企业的转型升级战略。早在2014年，山西振东就开始探索企业转型之路，并且选准方向走对了路，在2016年的政策风暴到来时从容应对。营销模式转型：突破传统营销模式，以处方药终端学术推广为主体，以普药渠道流通、OTC品牌运营为补充。从简单的利益关系向合作关系转型，从单纯的营销产品向先进的营销品牌、营销服务、营销学术等观念转型。山西振东在优势区域采取自营模式，新开发和基础薄弱市场实行代理模式。管理机制创新：2016年各省区成立省区分公司，管理机制下沉，业务效能进一步上升。对省区不再局限于销售政策、公关能力、执行能力等指标的考核，重点是省区市场准入能力、财务合规能力、专家网络建设、商务处理能力。拳头产品驱动：拳头产品岩舒注射液2016年销售额约7亿元，保持20%以上的增速。一般来说，受医保控费的政策影响，中药注射剂困难重重，但山西振东的岩舒注射液反而逆势增长。岩舒注射液凭借良好的安全性、丰富的临床价值及充分的机理研究，成功避开大多数省份的辅助用药目录，并且不限使用医院级别，成为少数可以在基层使用的中药注射剂。并购战略推进：2016年收购康远制药，获得了OTC重磅品种“朗迪”钙，进军钙制剂市场。此次并购，处方药和OTC两条产品线进行优势互补，以“岩舒”带动处方药，以“朗迪”带动OTC，全面拓展公司各产品群的销售规模，使产品品牌与企业品牌形成良性互动，把产品优势转化为品牌优势，把品牌优势转化为市场优势。医药行业有其独特性，也具有普世性，就中国制药企业的众生相而言，也是一部中国各行业的真实写照。医药行业的供给侧改革大潮已经拉开，5000多家的医药企业数量经过几轮政策洗礼之后，即将大幅缩减。我们不能用今天的眼光来看待未来的中国医药市场，强者恒强，以及新生领军企业必将成为未来中国医药市场的两股核心力量。可以肯定的是，几年以后，我们蓦然回首，中国医药企业的众生相必将发生巨变。
一、推行5S整理的步骤
在推行整理的过程中，要增加场地的空间，把东西整理好，把必需品和非必需品分开，将工作的场所整理干净。如果把不必要的物品与必需品摆在一起，会弄不清所需要的物品是哪一个，还会因放置了不必要的物品而放不下必需的物品。推行整理的步骤：第一步，现场检查。第二步，区分必需和非必需品。第三步，清理非必需品。第四步，非必需品的处理。第五步，每天循环整理。（一）现场检查对工作场所要进行全面性的检查，包括眼睛看到的和看不到的地方，如设备的内部、文件柜的顶部、桌子的底部位，特别是设备，一个大的机械设备，它的内部是看不见的，这些都是现场检查时特别需要注意的地方。归纳起来就两点：看得见的要整理，看不到的更要进行整理。（二）区分必需品与非必需品管理必需品和清除非必需品同样重要。首先要判断这个东西的重要性是什么？然后根据此物的使用频率来决定它的管理方法。如果是一支笔，它的使用频率是每周、每天或者每个小时都在用，是必需品，要用恰当的方法保管必需品，便于寻找和使用。对于必需品，许多人混淆了客观上的需要与主观想要的概念，在保存物品方面总是采取保守的态度，也就是以防万一，最后把工作场所变成了杂物馆。对管理者而言，准确地区分需要还是想要是非常关键的问题。（三）清理非必需品清理非必需品时必须把握好物品现在有没有使用价值，应注意使用价值，而不是原来的购买价值，也就是使用价值大于购买价值。要重点清理这些物品：货架，工具箱，抽屉中的杂物，过期的报刊、杂志，空的罐子，已损坏的工具或器皿，仓库墙角、窗台、货架上，甚至货柜顶上摆放的样品，长时间不用或已不能使用的设备、工具、原材料、半成品、成品，桌椅下面、报废的文件、过期的文件、表格、速记记录等。（四）养成每天循环整理的习惯整理是一个永无止境的过程，现场每天都在变化，昨天的必需品，今天就有可能是多余的。你昨天拿着订书机订了一堆的书面材料，但今天你不订了，这个订书机是不是多余了，昨天必需的物品，今天可能是多余的，今天的需求与明天的需求必然有所不同。整理是在日日做、时时做，如果仅是偶尔突击一下，做做样子，就完全失去了整理的意义。所以整理是一个循环的工作，根据需要随时进行，需要的留下，不需要的马上放在另一边。具体实例：​ 无使用价值的物品。​ 不能使用的旧手套、破布、砂纸。​ 损坏了的钻头、丝锥、磨石。​ 己损坏而无法使用了的锤、套筒、刃具等工具。​ 精度不准的千分尺、卡尺等测量器具。​ 不能使用的工装夹具。​ 破烂的垃圾桶、包装箱。​ 过时的报表、资料。​ 枯死的花卉。​ 停止使用的标准书。​ 无法修理好的器具设备等。​ 过期、变质的物品。​ 不使用的物品。​ 目前己不生产的产品的零件或半成品。​ 己无保留价值的试验品或样品。​ 多余的办公桌椅。​ 己切换机种的生产设备。​ 己停产产品的原材料。​ 安装中央空调后的落地扇、吊扇。​ 销售不出去的产品。​ 目前没登记在产品目录上的产品。​ 己经过时、不合潮流的产品。​ 预测失误而造成生产过剩的产品。​ 因生锈等原因不能销售的产品。​ 有使用缺陷的产品。​ 积压的不能流通的特制产品。​ 多余的装配零件。​ 没必要装配的零件，能共通化的尽量共通化。​ 设计时应从安全、品质、操作等方面考虑，能减少的尽量减少，如造成生产不便的物品，取放物品不方便的盒子。​ 为了搬运、传递而经常打开或关上的门，让人绕道而行的隔墙。​ 占据工厂重要位置的闲置设置或己不使用、偶尔使用的设备。​ 领导盲目购买的，没有任何使用价值的设备。​ 不良品与良品分开摆放。​ 规定不良品的标识方法。​ 工作岗位上只能摆放当天工作所需的必需品，规定不良品的处置时间、流程。​ 减少滞留，谋求通道畅通，工厂是否被零件或半成品塞满。工厂通道或靠墙的地方，是否摆满了卡板或推车。自检：调查需要物品的使用频率，决定日常用量，如表6-1所示。表6-1自检表物品使用次数是必需品还是非必需品一年没用过一次也许要用的物品三个月用一次一周用一次三天用一次每天都用基准表如表6-2所示。表6-2基准表使用次数判断基准一年没有过一次废弃、放入暂存仓库也许要用的物品放在职场附近三个月用一次放在工程附近一周用一次放在使用地三天用一次放在不需移动就可以取到的地方每天都用放在离工作场所最近的显眼处制定一份每天的整理计划，并严格按照计划执行，如有可能，再制定一周的或一个月的整理计划。总结：整理是天天要做的工作，是每天循环的一个过程。永远要区分出中哪些是该用的，哪些是不该用的；区分出哪些是必需品，哪些是非必需品，对于非必需品要时时刻刻进行清理；要区别非必需品是有价值的还是没有价值的，养成好的习惯。整理是一个永无止境的过程，每天都要循环整理。
九、微信、微博、微营销
除了我们在第六条提到的，微信和微博除了有在线聊天工具的职能外，还具有自媒体的功能，任何人或者企业都可以建立自己的微平台，聚集粉丝，发布别人感兴趣的内容或者是广告宣传信息。B2B和大宗B2C企业如果希望建立微信和微博平台后就能获得有效的客户，这种想法是不现实的。因为建立一个好的微平台并维护好，还要吸引很多高质量的粉丝的成本很高，倒不如把这些钱直接投放给知名度高的微平台，做广告更实用。还有就是利用微信群和QQ群建立自己的潜在客户社区做营销。（见第八章第十一节）
一、担当与专业
投诉者投诉的核心是解决所遇到的问题，而解决问题的前提是有为此而担当责任的人或组织，投诉处理人员无论从何角度都必须是担当的代表。担当，从投诉者的角度理解，即是商家面对自己的产品或服务给消费者造成的伤害，应敢于正视，负起应负的责任；从处理人员的角度则是客观地认识问题，不推诿、不扯皮，积极主动承担责任，尽自己最大的努力，帮助顾客解决困难，伸张“正义”。敢于负责是投诉处理人员应该具备的基本品质素养之一，投诉者之所以将担当列为喜欢素质的首位，关键是其迫切需要的就是接待的人先表现出负责任的态度，使自己那颗悬着或受伤的心得到心理上的安慰。当投诉者从心里感觉到自己遇到了一个勇于担当的人时，波动的情绪会在更短的时间内得到平复，问题能够得到解决的心态便油然而生，对立意识逐渐淡化。同时，会表现出更多解决问题的诚意和行为。因此，处理人员首先呈现的是担当感。如何才能使投诉者感觉到我们有担当精神呢？
30.为什么国外的产品都比较贵
错误应对1.国外产品质量好，所以价格高。2.国外产品费用高，售价自然就高。3.国内产品都是山寨货，价格就低。问题诊断在实际销售过程中，很多情况下都面临着国外价格较高的情况。为什么国外产品价格会比国内高，这是一个很大的问题，不是今天研究的主要题目。可是如果消费者真这样问我们该怎样回答？回答这个问题也许要站在两个截然不同的立场，一是本身是国内品牌，二是国际品牌。今天我们将问题框定在“如果经营的是国外品牌，该如何应对？”“国外产品质量好，所以价格高。”这是一句看似再正常不过的销售话术，一般销售员都会这么说，可是细想起来似乎不妥，因为没有多少杀伤力。汽车工业本身源自欧美，从现实情况看欧美等发达市场技术确实要好一些，这在消费者心目中几乎是定论。也是中国汽车人不断赶超的标杆。这样的销售话术叫作“废话”，到达不了消费者心中。“国外产品费用高，价格自然就高。”这句话是该被“枪杀”的回答。如果你是国内竞争对手的销售员说出这样的话，还是情有可原，因为潜伏在我方。费用高推及价格高，从商家角度说无可厚非，但对消费者而言就是无稽之谈。为什么你那么高的费用需要我来承担？这是顾客的第一反应。“国内产品都是山寨货，价格就低。”这句话很多销售员都会这么说，在早几年消费者会比较认同，可是现在随着市场变化，消费者自我意识提升，过多抨击竞争对手的做法有时会招致消费者反感。一开口这样说，很可能会得到“那也不一定，某某品牌就很好”这样的反驳。销售策略国外商品在一定程度上价格高一些，也是市场常态。这里可能会有品牌、研发、运营等多种原因造成。但是所有的这些原因都是内部情况，对于消费者而言，这些原因跟我有什么关系？你们的成本不能转化到我的头上？所以对于销售价格颇高的外资品牌销售员而言，考验功力的地方就在这里。怎么说服顾客，让他接受这多出来的价钱呢？1.品牌溢价法对于国际品牌而言，最先让消费者接受的就是品牌。在汽车领域外资品牌有着较强的发言权是事实，所以可以很好地使用这一优势。但是品牌怎么说，需要很难并且详细的设计，品牌故事要能真正打动顾客不是简单的重复历史事件，有时更多的是品牌性格及对于消费者的心理满足感。2.附加服务增值法对于很多商品而言，商品售出只是销售活动的开始而非结束。一个完整的销售流程包含后续的各项服务，而这些服务是需要付费的。请记住天下没有免费的午餐，很多售后服务的建立需要大量资金支持，所以解释清楚，扩大增值服务价值是非常好的方法。3.材质及产品质量对比老百姓有句古话，叫一分钱一分货。对于汽车消费品而言更是如此，材质的改变、工艺的提升都能得到更好的消费体验。爱要大声说出来，如果我们是好的，请正面告诉消费者，因为有些差异你不说，顾客很难感受到。语言模板销售1：非常感谢您来到我们博世专卖店，您说的没错，有时国外品牌价格是高些。我们博世品牌价格总体上可能会比国内品牌高些，我们是全世界最大的汽车配件制造商，很多名车都是我们的品牌。为什么博世会受到如此欢迎呢？创始人罗伯特·博世先生早就说过：“诚实守信所带来的价值会更加长远。”所以您选择博世就是选择更加长远的保证。像您这辆宝马X5其实更应该配博世，因为原配就是，能得到更好的驾驶体验。销售2：非常感谢您的光临，您说的这个现象应该还是蛮普遍的。米其林轮胎就价格而言不是市面上最便宜的，我们先不说产品质量，米其林的质量受到一致好评。我们单看米其林的服务就知道没有几个厂家可以满足，首先全国道路救援，不论您的车在哪里，一个电话我们随叫随到，还有我们的31项检查，表面上您是更换4条轮胎，可实际是给您的爱车做了一次免费体检，让您的驾驶更加安全。销售3：您的话我很赞同，价格高肯定有价格高的理由，就这个材质而言就有很大差异。比如我们的钢材选用德国蒂森克虏伯钢板，钢板承受力、耐磨性都是世界一流的，更加安全可靠。俞老师总结东西贵不是问题，关键是你要讲出贵的理由，卖给识货的人。
8.项目秘书在管理体系建设中的作用
项目秘书是在项目办公室主任领导下跟进项目进度，收集、统计系统设计师完成任务情况的主要助手，也是临时岗位，随项目设计阶段完成而结束使命。人数视企业规模大小而定，小企业一个项目秘书即可，规模大的企业设3~5个项目秘书亦可。项目秘书在企业规范化管理体系建设项目设计阶段的作用如下：​ 配合办公室主任组织协调项目的联络工作.​ 负责项目专家团队成员的日程联络与吃、住、行安排。​ 负责项目专家团队成员工作场所提供及会务服务。​ 负责项目文件制作与分发工作。​ 负责项目信息收集与汇总整理工作。​ 负责指定系统设计师设计任务完成情况统计、跟进工作。​ 负责项目各阶段成果草案，或文件资料的收集、统计、分类、传递、保管工作。​ 负责指定联络的项目领导小组成员资料报送工作。​ 负责指定联络的项目领导小组成员会议服务工作。​ 跟踪分管项目设计方案的草拟、讨论、审核进度和意见征集、汇总整理与反馈工作。​ 负责每次项目方案讨论、修改、审核、审批的会议记录，负责出席人员的考勤记录及项目专家当场做出的奖惩评定结果记录。​ 负责分管系统设计师的阶段奖励统计汇总工作。​ 负责分管系统项目成果的培训组织工作。​ 负责分管系统项目成果的资料移交工作。​ 完成项目专家或项目办公室主任交办的其他工作。在项目设计阶段，项目秘书的作用仅次于项目办公室主任，也是企业规范化管理体系建设的重要岗位角色，积极参与、乐于付出，必定对自己、对企业大有帮助，也能在企业管理方面大有前途、大有可为。
第三节条件
条件就是客户要成为会员所要满足的条件，就是客户要成为会员所要付出的成本，或称门槛。所以条件和权益的关系正如权利和义务的关系，它们就像是一对矛盾，一对相互作用的平衡力，它们是相互依存的。入会的条件高，会员的权益自然也就高；反之没有门槛的一些注册式会员，权益一般除了积分之外也就没有其它的了。条件作为客户付出的成本，通常来说主要是两种形式：（1）支付款项（2）完成任务条件之一的支付款项最为常见，无非就是花多少钱来获得相应的会员权益，这符合大多数商业类会员制的基本理念，就是一方面尽量的降低门槛来吸引数量最多的会员，一方面又设置一定的资金/消费门槛来筛选精准的客户。条件之二通过完成任务来成为会员，一般是发生在圈子式会员制里，突出该圈子人群的特定身份的纯粹性。比如加入某些组织需要该组织内部几名会员的推荐，比如成为B站的会员需要做一套有关二次元的问卷并且得分超过及格线，比如某些会员制的特权需要持卡人推荐三名以上客户才能解锁，等等。从我们设计会员制的角度来看，支付款项的条件设置比较简单，把投入产出比和销售转化率算进来，就能大致得出我们希望客户承担的成本了；而完成任务的条件设置就五花八门，玩法众多，对于准会员来说往往更有趣，也更有难度，反而增加了会员的获得感。常见的完成任务式的条件，我为同学们做了一个归纳如下：（1）内部人员推荐或者权贵名人背书。（2）规定1年的申请期和考察期，并按考察时间节点提交书面材料。（3）从事某种特定职业或者持有某种类型证书。（4）完成一个或者多个考试，包括笔试、面试、实操等。（5）交一笔会费或押金，并在考察期内推荐N名会员。（6）在特定期限内参加一定数量课程学习并完成考试。同样，支付款项式的条件，细分也有几个情况：（1）储值达到某个金额。（2）消费达到某个金额。（3）消费达到一定次数。（4）缴纳固定金额的会费。（5）由几名高级会员推荐。条件和权益的相互约束关系，规范了会员组织和会员个人之间的权责利关系，实质上构成了二者之间的合同关系的两个要件，相比其它的4个要素都要更加重要一些。所以设计好条件和权益也就是设计会员制最基本的问题，不一定最复杂，但是最为关键。条件和权益的关系没有理顺会导致一些问题，比如说：有些商家在招募会员之前没有考虑清楚，如果会员长期超出成本的占用公司的运营资源，对自己是好处多还是坏处多。有时候为了尽快启动项目，商家在前期给出了太优越的条件，生意确实快速火爆起来了，但是核算下来一直实现不了盈利，甚至后期亏损还会扩大，或者是承诺的权益无法保证兑现，引起大量的客户投诉。健身房就特别容易出这类问题，它的商业模式要求它必须在开店前期疯狂的销售年卡，并且它预估有一定比例的会员办卡之后是不来或者很少来健身的，所以它要尽量地超额售卖，有一些和客户对赌的意思。但是万一客户真的都来健身，会发现健身房根本没有足够的空间和设备容纳他们。并且客户健身的时间是集中的，很可能白天一直没人，下班了就都来健身了，一个游泳池可能跟煮饺子一样拥挤。造成客户的体验就不好，就会影响续卡，也会影响报私教课的转化率。相似问题很多且常见，解决方案主要有2种：（1）设置会员的有效期/犹豫期/暂停期（2）设置会员的升级/降级当权益和条件严重不对等的时候，甲乙双方总会有一方想要退出，那么合理合法的退出机制就很重要。为了减少甲乙双方出现纠纷的可能性、削弱双方出现纠纷对各自的伤害、避免双方的纠纷可能产生持续的负面影响，上述两点就是设置退出机制的技巧。第一，给会员制本身设置一个有效期，一个犹豫期（观察期），一个暂停期。例如：会员资格有效期一年，到期之后会员权益就自动终止；新办会员在犹豫期一周或两周内可以无条件退款，商家也可以无条件解除；如果会员在一段时间内无法享受权益，可以向商家申请暂停计费一个特定时间段，过后再恢复正常计费。第二，根据会员已使用权益的情况，给予会员升级或者降级处理。有了可上可下的会员层级，商家就可以在相对公平的基础上，和会员去沟通调整他/她所享有的会员权益，而不至于导致双方发生不可调和的矛盾，或者流失一个客户。在互联网时代，流失一个客户可能还意味着网络上的负面评价，其影响可能会远超过流失一个客户。
四级文件××-04-150欠料跟踪表
欠料跟踪表编号：××-04-150/A0标准：1.班长或物料员根据生产计划时间点及《生产计划控制程序》提前一天到仓库领料，发现有欠料须十分钟提报到上司并生成《欠料跟踪表》交PMC处。2.PMC收到《欠料跟踪表》后五分钟内和仓库、采购核实物料实际情况。半个小时内将物料情况（有无或到料时间）明确给到计划员、车间、采购及仓库。3.计划员和车间负责人在确定物料信息实际情况并协调后，在半个小时内对计划做出调整。制约：1.物控员监督车间领料人员是否按要求填写《欠料跟踪表》。2.物料员、计划员监督物控员是否按时间点回复物料情况。
第七章 工业品企业品牌建设案例解析
1.共享经济的两大原动力
《执行官》：如何看待共享经济这一经济模式的繁荣兴起？李春田：小时候，老师告诉我们，我们最后的愿望是迈向一个各尽所能、按需分配的共产主义社会。彼时幼小的心灵里埋下了一个种子，那个社会是多么的美好。任何社会的进步需要有一个原动力。中央电视台有部专题片《公司的力量》。里面指出，社会的进步不仅仅需要领袖人物、政府的推动，还有一个非常重要的力量——公司。不论是在共享还是其他的领域，真正意义上推动社会向前发展的力量，还是公司。在历史的进程中，什么样的企业家才能称之为创新者？众说纷纭。企业家不像是科学家那样能够在实验室里发现新的物种，或是发现新的规律。实际上企业家是一个经营者，他们的创新更多的是将这些新物种、新规律转化为大众化的应用。这是企业家创新的核心。共享经济的起源应该是从使用权的确立开始，使用权跟拥有权是两回事儿。例如租赁，它实际上就是一个获取使用权，但不必获取拥有权的过程，但它仅仅是个初级阶段。在我看来，共享经济实际上是有三个层级的：第一个层级是运营标的物的变化；第二个是分享，也就是通道的共享；第三层级是软的服务。这三个层级是一个递进的关系。现在看来，共享经济现在如此的热门，实际上就是第三层级正在爆发。《执行官》：是什么样的原因令你创立了Xbed？它有什么创新之处？李春田：企业发展的原动力无外乎两点：第一是效率驱动，第二是成本驱动。商业模式的逐步递进和迭代也是以效率的提高和成本降低为基础的。共享经济正是驾驶着这两个轮胎一步一步地向前走，一步一步地向前推动的。Xbed的诞生，首先是成本的驱动所带来的商业模式变化。一开始，酒店的形式是大而全的，星级酒店背着厚重的包袱，酒店拥有所有的配套，服务客户的各种需求。后来发现，很多酒店并不赚钱，因为只有客房这个刚需赚钱，其他配套如餐饮、会议室、商务中心、康乐设施等都不太赚钱，所以酒店行业就发生了第一次革命——出现了经济型酒店。经济型酒店只做睡眠这部分，它不再去评星了。放弃不赚钱的配套使得它只是一个睡眠必需品，成本有效降低，利润开始提高。这是十年前酒店行业的第一次变革，是垂直切割所带来的。十年来，这次革命造就了许多大型的经济连锁酒店集团。可是现在，这些酒店集团又开始不赚钱了，就需要进行第二次垂直切割，即进一步地降低成本。方向指向那些看来关键的但似乎“无用”的领域——走廊、前台、电梯等公共空间。这些地方的成本虽然是几倍于客房的造价，却是能够进一步进行共享的。这就是Xbed诞生的一个基本思维方式。在Xbed，酒店是从无数分散的住宅、公寓共享而来，走廊、大堂、电梯甚至安保体系都是共享的，住宿产品仅仅是一个个孤零零的客房。只要把有限的成本投入客房本身，它的产能就会大幅增长，投入产出比一下子提高了几倍。因此，这是一种革命更为彻底的产品。刚才我讲共享有三个层次：第一讲的是物理性的运营对象，用政治经济学的讲法是生产资料；第二讲的是负责生产的劳动者。客房是个复合型产品，硬性的客房加软性的人的服务和配套。而Xbed在人和服务配套这两个关键性的要素都实现了共享，就构成了一个非常完美的双共享体系。双共享体系形成的客房以很少的投入带来很高的客户体验。只需投入两三万元，可以体验到四五星级酒店的产品。这样一来，低成本高体验的超体验效果得以形成。这就是我们目前正运行的Xbed版本，因此Xbed被硅谷预言家凯文·凯利所赞赏。他认为，这就是未来共享的某种实现。所以当他再来国内考察，看了Xbed模式之后，发现他的新书《必然》里边的12个词，实际上已经被Xbed实现了将近十个。由于彻底共享的理念，Xbed酒店的运作方式和产品外观都发生了巨大的变化。共享的第二个解决问题的方向是解决了效率问题。这个效率是在恰当的时候做恰当的事情。当你购买比租赁更加方便的时候，那么无疑大家会选择购买；如果一时买不到或者买起来很麻烦，就意味着去分享也许是恰当的。
  
    
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