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2、​ 售楼处内场包装
售楼处内包装主要需要符合销售的动线，即一个客户进入售房部后的参观动线是什么样的，内包装需要根据不同的参观顺序布置案场内的包装。主要包括以下几类：​ 品牌墙（一般进入售房部最先了解的就是项目的开发商实力）​ 沙盘模型（包括区域沙盘和项目总规沙盘）​ 主力户型模型​ 科室牌定制​ 证件展示架（五证、一房一价公示等资料）​ 资料展示架（户型图、楼书、折页等）​ LED显示屏（节点性事件氛围制造）​ 吊旗（价值点展示）​ 其他（水吧台、沙盘边框、地贴、前台、桌贴等节点性包装）
三、平衡计分卡解析
（一）平衡计分卡是什么在考虑企业财务类指标的同时，还要考虑一个问题，就是哪些因素导致财务类的指标很好或者很不好。其实答案在平衡计分卡里：要想让企业的利润高，一定要提高客户满意度，客户满意度高会产生重复购买，还会形成良好的口碑。客户满意度高了，我们的利润就高了。平衡计分卡还告诉我们客户满意度为什么高，因为企业的运营很有效率。什么叫流程很有效率？比如你的报价比别人快，打样比别人快，交货比别人准时，产品质量比别人好，价格比别人更公道，售后服务比别人更好，成本更低。平衡计分卡还告诉我们，管理效率高不仅能够提高客户满意度，也能够减少费用，提高利润。比如给同家企业做服务，第一家企业一次就把售后问题解决了，而第二家要做三次，这样不仅客户不满意，而且服务三次的企业去三次人，做三次服务，成本就高了。为什么第一家企业的内部运营效率高？第一，团队比别的团队强大，员工的素质高。第二，企业文化氛围比别的企业好。第三，信息化比别的企业做得好。企业内部在不断地成长和进步，而且不仅仅是能力的提高，更是整个企业文化的不断优化。平衡计分卡告诉我们：企业要想获得高利润，在学习与成长层面、内部运营层面和客户层面要做好平衡。在平衡计分卡里面有这样一个逻辑关系：财务方面的指标是一个结果指标，而客户层面、内部运营层面和学习与成长层面是财务类指标的驱动性因素。学习与成长方面的指标，既是内部运营效率的一个驱动性因素，也是影响客户满意度和企业利润的一个因素，如图8-1所示。 图8-1平衡计分卡内的逻辑关系图 （二）学习与成长面学习与成长其实包含了三项内容：第一是团队建设，团队人员的素质要足够高，人员配比要合理；第二是信息化建设，这是学习与成长方面的动力因素；第三是文化建设，大家有做好事情的动机与意愿。具体如表8-2所示。 表8-2学习与成长的三项内容员工综合素质的提升信息管理系统的能力激励/授权/配合度-文化建设1.员工成长1.信息系统支持流程的程度1.员工建议的平均次数2.员工满意度2.先期导入企业资源规划(ERP)系统2.建议被采纳的次数3.人才流失率3.员工可在信息系统上直接取得的信息比例3.重要流程的实际改进速率     学习与成长方面的指标通常包括员工的能力和综合素质的提升，可以用员工满意度、人才流失率来评估。员工满意度是一个比较综合的指标，在很多方面要细化，不同层面员工，其满意度的具体内容是不一样的。比如，基层工人更加关注他的收入、计量单价是否合理，中层管理者既关注工作环境是否优越也关注成长的空间，而高层除了关注收入和成长之外，可能也关注他的成就感、使命感、荣誉感等。人才流失率和员工满意度要合在一起用才行。很多时候没有员工流失，但是他不开心，如果已经出现比较明显的员工流失情况，说明问题已经比较严重了，所以要把这两个结合在一起。信息管理能力的指标包括收集的信息是不是真实完整，是否建立了信息收集表单系统，信息是不是随时采集的，ERP要不要导入，什么时候具备导入条件，能不能迅速地获取信息，这些都可以作为设计指标时的参考因素。总之，我们怎么去激励员工，怎样让他投入到工作中，这些都是员工学习与成长方面的指标。这三个方面的实践，需要花一些工夫去提炼。（三）内部运营面内部的运营层面主要是指制度建设，包括制度的流程和表单等。制度建设可以解决企业内部的运营问题，比如绩效制度、薪酬制度和内部运营制度，但是光有制度还不行。如果大家吵得一塌糊涂，也是有问题的，所以平衡计分卡就是让我们在定指标的时候，既要考虑财务类的指标，又要考虑驱动性的指标。内部运营的层面，可以分为三个阶段，相应的，也有三个阶段的指标，如表8-3所示： 表8-3内部运营流程三个阶段的指标售前流程指标经营、生产流程(效率和质量)指标售后服务流程指标新品上市时间储存、等候时间商务/指导服务收支平衡时间（break-eventime）运输、检验、加工时间维修服务1.产品改良2.报价、打样、签约、付款等服务    第一个阶段是接订单之前的售前流程指标，看流程效率是不是很高。如果拿订单的公司，打样、报价、签约、付款等这些售前流程要足够快。如果是上市公司的话，还要有收支平衡时间的保证。第二个阶段是经营、生产流程指标，包括在生产过程中是否能够及时交付产品，产品一次性验收是否合格，包装是否符合要求。以制造业为例，生产过程中的质量指标主要包括合格产品的PPM（百万分之）、废料率、废品率、重做率、退货率等，这些怎样可以做得更好？交货期怎么样缩短，能缩短多少时间？这些都是需要企业流程支撑的。第三个阶段就是售后服务流程指标，比如客户的产品出现故障，快速响应周期是多长？是24小时还是72小时？高效率的流程才能够让客户满意，最好是一次就要做好。（四）客户层面客户层面的指标包括市场份额，市场份额不断提高说明客户满意度高，流失率低。客户满意度这个指标虽然非常重要，但是不能笼统地谈客户满意度，它不是一个单个指标，要把它细化成多方面。首先，一定要抓住客户关注的所有方面，以此作为指标的来源，即客户关心什么我们就抓什么，客户重视什么我们就考核什么。  其次，这么多指标不可能全部都抓，我们只抓其中的关键指标  最后，要对客户进行区分，特别是一些经销商类的客户。比如，客户要想追求价格上的满意，而你把产品的价格降到非常低甚至亏损的程度，这时你的客户满意了，但是你就死定了，像这样的客户就要放弃，还有一些客户对交货期的要求非常不合理，这时就不能单纯地满足他。对于这类客户，我们要适当地淘汰，这样才能真正把有限的资源用在需要重点扶持的优质客户身上。   归纳一下，平衡计分卡要求我们在给企业定绩效考核指标的时候，既要考核财务类指标，又要考虑那些驱动性的指标，而驱动性的指标又要从三个方面来考虑，这样订立企业或者事业部的指标才是合理的、科学的，避免了单一地考虑财务指标所带来的短期行为。   我辅导的一家企业有30多亿元的销售规模，在全国有七家工厂、十几个办事处。这家企业的总经理是由董事会聘请的，他的考核指标就是单纯以利润为标准。这家公司要对设备进行改造，设备改造就要花钱。作为被考核对象，如果以利润来考核他，他的想法会很简单：自己会不会花？暂时不花，什么时候花？等任期满了之后再花吗？但是任期满了之后，设备已经老化了，技术已经落后了，对手已经赶上来了。仅仅用利润这个指标来考核，短期内看利润是高，但是对于公司是有伤害的。作为职业经理人他不管，因为你给他的考核指标就是这样的，因此你要真金白银的兑现承诺。那么对他的考核指标不能仅仅以利润为唯一标准，而且还要考虑其他方面，比如内部运营、生产效率、技术、未来争力等。
（三）组织持续优化的原则
组织确定下来之后不是一成不变的，当业务发生变化，或是市场环境发生变化，抑或内部管理方式发生变化时，我们都有可能需要对组织进行调整和优化，那么在这个过程中，应当严格遵守下面几个原则：​ 战略导向原则，即基于公司的战略，‍‍自上而下地进行一个设计；​ 精干高效原则，指力求机构精简，‍‍人员精干专业，管理效率高，持续保持竞争力；​ 权责利明确原则，‍‍每一管理层次、部门、岗位的权责力都明确和对应；​ 兼顾发展原则，基于现状的管理成熟度、组织的发展阶段及管理能力，‍‍同时兼顾未来的发展需要。
严谨
关于严谨的作风，在“澳洲案例”中已经体现得十分深刻了。事后经过仔细分析，这几位澳洲合作伙伴，除了对自己的产品向外输出时的质量有比较高的要求以外，其实在商业上，优秀的供应链方案，也有利于他们尽快占据市场。高潜牛人会对工作的进展保持一种警惕，无论如何你当初如何周全考虑，事情在进展过程中一定会发生某种变化。这类变化有可能是好的变化、也有可能是不好的变化。后者的概率更大一些。举例来说，这个案例中澳洲人担心：没有清晰可追溯的供应链管理流程，就会损害澳洲热巧的产品质量和品牌形象。这些品牌拥有十几甚至几十年的历史，有着广泛的客户基础。此外，大家考虑到中澳之间的人员流动十分频繁，假设有澳洲留学生回国工作，遇到自己在澳洲时经常光顾的品牌热巧店，品尝后说不如澳洲的地道，品牌美誉度的积累就可能受到损害。澳洲供应商们更深层次的想法是：如何能确保中国授权经销商一直可以在品牌商这里购买“正品货”，而不是在当地随便使用其它原料？只有做到这一点，品牌授权才能带来商业价值；否则只是一纸空谈。严谨的工作态度，让“防人之心不可无”落到了实处：对事，不对人。对人会引起很多问题，但只要事情对了，人也就对了。这和区块链技术，也就是最近兴起的一项新兴技术，带来的社会学意义一样——我不必了解你，只要看到你的区块数据，就可以了解到你是否是个诚信的人。一旦这样的技术被普遍应用，很有可能对一切第三方的信息中介以及起到担保作用的电商平台产生巨大冲击，从而重塑真正的“价值互联网”。同时，我认为：研发和设计以及使用区块链技术，需要非常严谨的工作作风；一旦技术成熟，在可预见的未来，任何涉及“取信”的工作将变得异常简单。人们也会更加在乎自己的诚信，否则，失信行为可能会被永久记录下来。这种通过严谨达到的制度化，比以道德为标准的号召，显然有力得多。当然，这也验证了之前的观点：高潜牛人们自己越来越复杂，却让其他事情变得越来越简单。总而言之，任何以“数据资源”为社会利润和商业利润主要创造方式的创业项目，都需要“高潜牛人”的严谨。稍有疏忽，就会失败。

41.​ 双赢的制度设计：廉范的“禁火令”

任何单位，一旦有“干的不如看的”，那就得考虑，是不是管理的制度中禁止性规定过多而激励性规定缺失？东汉的蜀郡太守廉范，为官、做人、交友都十分出色，在《后汉书》本传中有精彩的记载。在他担任蜀郡太守时，曾对前任的防火制度进行了更改，收到了很好的效果。蜀郡的治所成都，从战国时就是全国知名城市，在历史上有天府之国的称誉，物产丰富，尤其是手工业特别发达。流传至今的蜀锦和蜀绣织造工艺，就是在这一时期形成的。廉范任职时，家家机杼声不断，经常夜间加工。但是，成都的民居过于密集，古代的建筑极易着火，夜间加工因照明用火往往出事，一烧就是一片。为了防范火灾，廉范的前任规定，严禁夜间开工。表面看来，这一举措并无不当。但是，让老百姓放着挣钱的门路去睡觉，这个制度执行起来就不顺利。由于官府严禁，老百姓就变着花样规避。为了不让巡夜人发现，堵窗户，做牛皮灯笼，什么方子都能想出来。结果是民众的聪明用在防范官府上，各种遮蔽灯光的手段，反而导致更容易失火，三天两头火灾不断，“严打”也无济于事。对此，廉范上任以后，只是做了一点小小变更，他顺应民情，不再禁止夜间开工，而是要求每家每户都要有足够的储水工具并盛满水。这样一来，老百姓不再提心吊胆偷偷摸摸，火灾反而减少了许多。即使不小心烧着了一点，足够的储水也能迅速扑救。就这点小变化，使民众得到了实惠，成都开始流传赞扬他的民谣：“廉叔度（廉范字叔度），来何暮？不禁火，民安作。平生无襦今五绔。”意思是：廉长官啊，你来得怎么这么迟啊？废除禁火令，百姓不再提心吊胆了，一辈子没有体面衣服的平民，今天有了五条长裤。这件事虽然不大，却反映出了两种管理观念。前任的防火措施，谁也不能说他不对。但这种禁止式的管制是建立在对抗性思维基础上的。因为夜间开工而失火，我就禁止夜间开工。而断了老百姓的财路，这制度执行起来就大有问题。廉范的做法，实际上是把思路调整为合作性思维，把官府对老百姓的防范性措施变为鼓励老百姓配合官府的建设性措施，不限制甚至鼓励民众晚上开工，上下合作解决夜间防火问题，最后的结果是双方得利。任何管理制度中，禁止都是必要的，然而其作用是有限的。如果领导只会“禁止”，那么，什么也不干的部下最好。管理是要追求做事，而不是不做事。多年前，笔者曾经在一个人事部门看到墙上悬挂的“八不准”之类规定，就问那里的负责人：假如这些“不准”都做到了，是不是就算好干部？如果这样，换个雕像坐在这里，岂不是任何规定都不会违犯？如果一个工厂只规定不准迟到，而不规定干活的指标，那么，事情很简单，我按时到没问题，不干活谁也没辙。篮球比赛中，假如只规定犯规处罚，而没有进球得分的激励，那么，即使球员全部是乔丹和姚明，这比赛也没看头。所以，任何单位，一旦有“干的不如看的”，那就得考虑，是不是管理的制度中禁止性规定过多而激励性规定缺失？当然，禁止性规定不能没有。究其实质，禁止性规定是保障管理秩序的，只要秩序在可“容忍”的范围内，禁止性规定越少越好。如果抬头可见全是禁止性规定，在同当事人利益无关的情况下，实际就是鼓励不干活；在同当事人利益相关的情况下，肯定会导致想方设法规避甚至违反制度。在现实管理中，禁止性制度和激励性制度到底各占多大比例合适，并没有一定之规，但有一点是需要切记的，即作为管理者设计制度的出发点，要把握住这样一个原则：禁止性规定是不得不为的管理手段，而激励性规定是必须要有的管理手段。这一原则，也就是行为科学理论中强调的“正强化优先”。
四、园区运营服务纵向深化
在物业、商业与产业的“三业”推进中，相对商业写字楼的运营服务，产业园区的运营服务能够获得比较优势的自然在“产业”两字上，亦即更具难度和附加值的产业运营服务。产业运营服务的主要框架及内容基本上描摹园区的公共服务平台，园区按照自家定位，或针对科技型企业或针对文创型企业，选取需求最大和最迫切的服务内容，有重点、有步骤地开展与产业相关的服务。有经验的园区老手都清楚，园区企业由于规模相对小，且大多进取“在路上”，面临的经营问题很多，其中最大的发展瓶颈通常有三个，一是资金，二是市场，三是人才。围绕这三大瓶颈问题展开投融资服务、市场推广服务和人力资源服务，是最接地气、最受欢迎的。按照长板原理，让强项更强，以占据竞争的主导位置。园区发挥既往优势，深挖产业链及产业圈需求，深耕产业运营服务就是造就自己的长板。
三、中国建设银行的“善融e贷”
服务中小微企业，角力中小微企业贷款这一块，中国建设银行也是早有布局。早在2012年，建设银行就通过对金融与网络的融合，率先推出“网银循环贷”，在线完成申贷、放贷、还款流程，打破了时间与空间的距离，不仅替小微用户节省了时间，也减少了融资成本。在此基础上，建设银行加大网银循环贷与其他业务产品的组合推广，搭建“网络+网点”的四网合一申贷方式。使小微用户通过“善融商务”平台、网上银行、建设银行门户网页以及网点均能提交申请，并可通过网上银行支用贷款，打破了线下业务的传统渠道，实现了网络融资服务，让用户真正感受到融资的便利。150进入到2014年，建设银行面对“善融商务”个人商城和企业商城入驻的小微企业客户推出了“善融e贷”业务。建设银行推出的小微企业“善融e贷”业务，最高贷款额度可达200万元。建设银行对入驻“善融商务”企业商城和个人商城并得到认证的小微企业提供融资服务，包括基于商城在线交易情况办理的信用贷款业务以及入驻商城的小微企业办理的其他小微企业信贷业务。客户可通过建设银行“善融商务”平台、门户网站、网上银行、手机银行等电子渠道或小企业经营中心、机构网点等物理渠道提交贷款申请。基于企业商城在线交易情况，单户贷款额度最高可达200万元。客户无需提供抵质押或担保，在建设银行授信额度和额度有效期内，贷款可随借随还、循环使用。151为了提升互联网金融服务质量，给小微用户更多全新体验，建设银行还利用互联网资源，为小微用户搭建网络金融之家，在服务平台上，小微企业主能享受到一站式服务，可同时浏览到企业和其个人所关注的相关信息，完成转账、查询、投资、在线申贷等金融活动。152“善融e贷”免质押，信用额度只需要在线交易数据作担保的形式极大增强了对小微企业的金融服务能力，为助力小微企业发展提供了坚实的后盾，为建设银行电商平台形成了以商促融、以融带商的良性循环，扩大了其银行客户的引入及和银行传统业务的对接。
B2B的类型
传统渠道链是：工厂（Factory，用F表示）→代理商（Business，用B表示）→二批（business，用b表示）→零售商（Retail，用R表示）→消费者（Customer，用C表示）。F、B、b、R四者之间的关系，都可以表示为B2B。但是，渠道B2B隐含的基本假设是：目标对象以R为终点，所以，B2B实际上是B2R，包括F2R、b2R、B2R三种类型。第一类：F2R。一部分从B2C获得灵感的创业者认为：终端（R）难以替代，但代理商是可以替代的，所以，一部分B2B的动机是颠覆传统渠道，认为传统渠道过长、效率太低，B2B平台可以绕过渠道商，直接把产品从品牌商传送到零售商手中。这类B2B，实际上是F2R，如阿里零售通、京东新通路初期均如此。第二类：b2R。在B2B平台的落地过程中，发现品牌商不配合，F2R难以实现，于是B2B平台采取倒逼手段：一是从二批拿货（品牌商通常视为窜货）；二是“翻牌店”（终端加盟）。这类B2B，实际上是b2R，多数影响力不大的B2B平台最后就是如此。第三类：B2R。通常是撮合平台。当B2B平台获得了经销商信任，就可以把传统经销商的线下流量搬到线上，或者通过订单平台获取C类店D类店的订单，因为C类店和D类店通常不在代理商的供应清单之内，传统是二批供货，或者到批发市场进货。这类B2B，实际上是B2R。截至2018年，上述三种类型的B2B均存在。自营与撮合自营B2B，就是B2B平台先买货，再卖货。B2B平台就是个电子化的贸易商。撮合B2B，就是B2B平台只提供服务，不直接参与交易，交易由供应商和终端双方完成。2015年—2017年，B2B平台以自营为主，主流的观点甚至认为撮合是个伪命题。B2B推广的初期，因为品牌商和代理商不信任、不配合，平台从品牌商和代理商处拿不到货，但自营平台却能靠补贴以窜货的方式拿到货于是，自营成为推广B2B前行的主要方式。但是，自营面对着三方面的压力：一是拿不到一手货，没有成本优势；二是获取客户要付出成本；三是获取订单要补贴。上述三方面的付出，费用巨大，形成烧钱“黑洞”，所以，除了高毛利行业（如白酒），自营是以巨额补贴形成的GMV。早期，平台为了拿到资本，必须做大GMV，自营是形成GMV最快的手段。2018年，B2B行业开始意识到撮合平台的价值。我曾经总结撮合平台的“四不”特征：不补贴、不乱价、不烧钱、不打劫。撮合B2B的好处就是不扰乱正常的渠道秩序，但却能够数字化赋能，把线下流量搬到线上。撮合的主要形态就是B2R，代理商参与到平台上。从平台的角度讲，撮合不用补贴，也减少了烧钱的压力。所以，从2017年下半年开始，大量自营平台变成了混合模式，即自营+撮合。
十三、木屋烧烤管理咨询案例深圳市逸马品牌连锁教育集团有限公司
图7-95木屋烧烤1.项目背景1.1公司基础信息2003年木屋烧烤诞生于深圳,一直把努力“做第一好吃的烧烤”作为第一经营理念，目前所有门店均为直营，不接受加盟，无招商等业务发展至今已成为被权威媒体和各大平台认可的全国性直营烧烤连锁品牌，成功进驻北上广深等18座一线城市，截止至2023年，木屋烧烤全国直营门店已超过250家，发展至今已成为全国性直营烧烤的连锁品牌。2000亿的烧烤市场，木屋烧烤的创始人隋正军，他开始创业时只有5张桌子，如今年营收已达到了20多亿。图7-96木屋烧烤门店木屋烧烤的发展战略更加注重系统性、深远性。目前，木屋烧烤的门店连锁运管系统、人力资源系统、品牌营销、IT大数据分析系统等核心管理模块历经数年的打磨已成形。在整体行业生态圈的打造也日趋形成，木屋烧烤隶属的正君餐饮还创建了“正欣食品供应链”、“木屋户外”、“木屋GO串”、“木屋商学院”、“正信信息科技”五大品牌。木屋烧烤将更广泛的与产业链中的优势资源战略合作，为木屋烧烤的更长远发展奠定更坚实的基础。木屋烧烤树立了远大的目标，以千城万店的品牌愿景，未来目标定位是“做全球最大的中式连锁烧烤品牌”。木屋烧烤旗下品牌：图7-97木屋烧烤旗下品牌1.2项目背景在逸马服务的餐饮类连锁企业中，木屋烧烤算得上是一个非常优秀的企业，逸马更多的是对木屋烧烤在连锁经营管理方面的启蒙作用；时至今日，我们一直认为，逸马能陪伴一家企业的成功的前提是企业本身足够优秀，能陪跑一家企业从优秀到卓越，跟客户进行价值共创，也是逸马能在连锁经营管理领域中不断进步的原动力！创始人隋政军先生是一个具有伟大格局观的创业者！隋总曾经做过三洋电器中国区市场总监，大企业工作的经历，让他对大企业的构架有更深刻的认识，从创业之初，隋政军先生就想把就木屋烧烤打造成第三空间，后来接触逸马之后更加确信此定位的合理性和前瞻性，美好之前总会遇到困难，不料在整个执行革新的合作过程中，曾出现了9位中高层离开木屋，但因隋总的坚定毅力，克服各种困难，最终在逸马人共同的帮扶下为其建立了整套标准化体系，之后贯标打磨等迎来了木屋烧烤的新标准，时至今日已成为全国所有超一线城市具有战略布局的中式烧烤连锁品牌，令业界刮目相看。2011年，隋总带领木屋烧烤的伙伴们走入逸马连锁课堂，6年后，隋总上交了一份迟来的作业，他非常谦虚，他用实际行动带领木屋烧烤阐释了：成功是系统的，失败是片段的！他感慨道：连锁核心在于复制，复制的核心在于系统打造！6年后，木屋烧烤优秀的团队对连锁复制系统打造了属于自己的认知体系。图7-98木屋烧烤发展历程及重要阶段（14年）疫情这几年，木屋烧烤依靠着不断升级的企业管理效率和企业的核心价值观，员工和企业互相体谅，团结一心的凝聚力让木屋烧烤度过了最艰难的时刻，疫情期间不仅没有缩减经营规模，还连续扩张新店，员工原本要减半的工资不仅没减，反而比上一年拿的还多，逆势增长的背后，是企业管理制度的创新。现在，让我们来回顾一下木屋烧烤当初是如何一步步突破困境，在逸马的陪伴中成长为国内头部的餐饮企业。木屋烧烤用了6年时间去打造属于自己的连锁复制系统，今天木屋烧烤宣告告别依赖能人，聪明人的时代，正式进入依靠系统机制+勤奋人的时代。开启了带领一群平凡的人去成就不平凡事业的时代！2.核心问题2.1问题描述木屋烧烤从2003年创立到2011年走进逸马的课堂，在深圳开了近10家门店，做区域市场的领导品牌并不是木屋烧烤的目标，2010年，进驻北京市场，第一次走出深圳大本营。这时，木屋烧烤要从过去根深蒂固的“产品+服务”阶段，转型品牌化路线，这个跨度不仅仅是战略定位的变化，中间还有各种问题无法通过原有的知识体系去解决。当初的木屋烧烤面临的问题总结下来有以下几点：1.战略定位不够精准（原点）；2.连锁人才复制输出系统构建滞后于企业发展（执行）；3.团队内部连锁企业文化培育（基础）；4.资源整合效能（空间）经历近7年的发展，在深圳餐饮赛道日益竞争激烈的大环境下，木屋烧烤在门店标准化、连锁模式复制系统和企业文化认知上不如预期。同时，整个品牌连锁体系的建设仍存在很大的优化空间，整体呈现“连而不锁”的局面。2.2咨询需求木屋烧烤基于当时发展的困局，创始人隋政军找到了服务过众多连锁企业的逸马集团，希望通过逸马在连锁板块沉淀多年的专业经验，帮助其实现战略转型突破，重构品牌连锁体系发展的底层逻辑，助力木屋烧烤突破困境成为行业头部品牌。主要的合作需求有：（1）对木屋烧烤的目前发展阶段的战略进行准确定位、根据其业务系统和盈利逻辑进行全面梳理，明确支撑木屋烧烤可持续发展的核心要素。（2）助力木屋烧烤明确未来的扩张模式、管控模式，连锁人才复制，连锁企业文化打造，资源有效匹配及具体的商业计划。总的来说，就是要解决木屋烧烤如何找到自己差异化的定位优势，提升品牌价值、门店可复制性和持续性的问题。2.3问题分析逸马向来主张站在独立、客观的外部视角，通过一层层剥洋葱的方式，透过现象看本质，找到“果”背后深层规律性的“因”，并对症下药出解决方案。图7-99木屋烧烤问题求解洋葱图木屋烧烤的这张图是2011年后，企业由表及里的发展路径的浓缩，实际上，木屋烧烤的隋总也是通过一层层的考验，最终达成了木屋烧烤今天的行业地位。那么，造成木屋烧烤发展困局的问题和痛点是什么？项目团队通过深入的访谈调研，假设及求证，归纳出以下核心的3个迫在眉睫的问题：（1）转型的战略定位不精准：对木屋烧烤而言，直面从区域市场走向全国市场业务。木屋烧烤的核心用户是谁？它在消费者心中到底是路边摊，还是普通门店还是一家标准化的品牌化运营餐饮企业？团队对于餐饮的经营也需要有深刻的行业理解力。（2）连锁扩张模式需要进一步明晰：对于烧烤细分赛道，如何界定竞争对手，明确自己的扩张模式，是否做加盟，托管或者联营。定好了扩张模式，才能确定管控模式，才知道如何取舍，才能聚焦资源攻占主战场。（3）样板门店的标准化系统不完善，连锁是系统工程，不能单做某一个模块或元素，连锁的核心是复制，而复制的核心是标准化的系统建设。这恰恰是木屋烧烤最需要的。3.解决方案3.1解决思路通过系统的梳理和研讨，逸马团队和木屋烧烤高层达成共识，决定围绕“战略、模式、复制”三大主线来破局，主要思路如下：（1）战略：通过连锁经营课程的宣导和培训植入，明确木屋烧烤的定位不是烧烤，而是为目标消费群提供一个中式的第三空间。（2）模式：经过调研和连锁模型上的深度研讨，确立的未来拓展模式上主要以直营为主：（3）复制：复制的三大关键是运营标准化，训练及督导体系的建设，通过打造样板店让烧烤在产品，技术，人才标准化体系逐步成熟，木屋烧烤的门店的全职店员逐步以兼职人员为主。3.2方案优劣势比较3.2.1方案优势：解决在门店极剧烈增加的情况下，保证了出品一致的问题，差异化战略定位，对标的竞争对手非对局者，还是星巴克的发展，确定宏观的愿景，突破以“已知条件求解未来目标”的固定思维，转向以“未来目标，没有条件就创造条件的”伟大格局。能够更好的帮助木屋烧烤去整合资源，建设一个整体的连锁经营管理系统，解决门店盈利性、复制性和持续性的问题。3.2.2方案劣势：基于木屋烧烤的历史积淀和组织惯性，标准化手册的编制，训练及督导体系的贯标，使得烧烤在产品，技术，人才标准化体系的建设等对现有组织的能力是极大的考验，内部团队和逸马团队的磨合阶段也需要一个过渡期。3.3方案实施计划3.3.1第一阶段：战略-实施计划战略规划及组织调整阶段制定出战略定位之后，木屋烧烤未来是中国烧烤连锁第一品牌，国内唯一能代表烧烤行业的连锁品牌。逸马团队，通过大量的访谈调研、二手资料研究、内部研讨及双方共识会，最终将木屋烧烤的方向定位为：不是烧烤，而是为目标消费群提供一个中式的“第三空间”。在面对天图资本投资人的路演中，核心投资价值的重点体现是“取势，明道，优术”三个方面。①势—台风来了，猪都能飞起来。跨界巨头抢占餐饮市场，据大众点评数据显示烧烤品类是餐饮业发展最快的两个品类之一，商业领域下一个台风将来自餐饮服务业，台风眼一定在烧烤品类。②道—企业的经营理念。洋葱最里面的那一层是企业文化，没有文化与思想的企业，永远不可能强大、长久。③术—企业的运营管理之术，木屋烧烤要意识到：台风终将过去，猪将不再会飞；潮水退去，谁在裸泳一目了然，木屋烧烤有自己的独特结构的锁芯，要探索适合自己企业运营的那把钥匙，永远不做那只会飞的猪，木屋烧烤永远是只翱翔天空的雄鹰。图7-100广义的木屋烧烤商业图在具体的执行计划上分为战略梳理和组织架构研讨：（1）逸马针对木屋烧烤现状，咨询的方法工具如下：​ 定性研究为主，定量研究为辅​ 案头分析​ 访谈（内部、外部行业专家、竞争对手）​ 问卷调查​ 内部讨论会​ 终端踏勘/影子顾客​ 统计资料及商业报告研究​ 培训、辅导实施（2）木屋烧烤提供调查研究必要的信息与配合：​ 确定阶段工作计划表​ 安排人员接受访谈​ 安排人员陪同与顾问师走访连锁终端、市场等（3）阶段性成果：​ 《正君餐饮战略规划报告》​ 《正君餐饮2013年公司年度经营计划》​ 《正君餐饮组织架构图》3.3.2第二阶段：模式-核心价值流程及选址工具建立实施阶段木屋扩张核心在于先要结合战略定位和ROI目标，打造出新的门店模型，作为未来模式裂变的基础。木屋烧烤的目的绝对不是为了开店而开店，而是为了后面能开出一批店，因此要时刻以终为始，去系统设计新样板店的模型。逸马战略陪跑团队针对木屋烧烤的开拓业务，设计出如下实施节奏：共识战略目标——确定直营模式——明确开店策略——打造样板模型——烧烤领袖品牌，为此，首先要解决的三个问题就是岗位工作内容及权责范围研讨，核心价值流程梳理，和选址方法、标准、流程、工具研讨。图7-101规律与突破—单店运营（1）逸马工具和方法​ 案头分析​ 内部研讨会​ 关键提炼​ 标杆研究与借鉴​ 文案撰写（2）木屋烧烤组织配合​ 安排各部门负责人提供企业运营相关资料​ 提供调查研究必要的信息与配合​ 参与作业内容的的编制、修改、研讨（3）阶段性成果：​ 《正君餐饮岗位说明书附：公司定编定岗表》​ 《正君餐饮核心流程说明书》（流程图、流程说明、相关工具表单）​ 《正君餐饮选址报告模版》（选址标准、选址工具、选址流程3.3.3第三阶段：复制-实施计划战略和模式确定后，模式复制就是成败的决定因素。木屋烧烤也意识到，在标准化运营的缺失，同事搭建督导和训练体系迫在眉睫。要想做好复制，得先从绩效考核工具、制度建立和重新建立薪酬等级制度入手。在经过多次的内部研讨会，关键提炼，加上标杆研究和借鉴，阶段性成果如下：​ 《正君餐饮绩效考核表》​ 《正君餐饮薪酬等级表》​ 《正君餐饮薪酬管理制度》(包含所有相关流程)​ 《正君餐饮绩效管理制度》（包含所有相关流程）图7-102运营管理工具表单4.总结逸马团队在木屋烧烤的咨询过程中，与木屋烧烤最终实现了价值共创，正如隋总讲的，每个品类，每个企业，每个门店都在试图找到一把万能钥匙，但是财富的大门是被三把大锁锁住的，他们是品牌锁，运营锁，文化锁。每把锁都有自己的锁芯结构，运营的锁芯是客情、布局、工作组合；品牌锁芯是产品，场景，文化；企业文化锁芯是高层的世界观，人生观，价值观和企业的使命与愿景。图7-103财富大门的三把锁而事实上，餐饮界每个品类，每个企业，每个门店都有一把自己独特锁芯结构，这个世界上没有一把要是可以打开所有的价值锁，唯一的可能性就是理解每一把锁的机构，去设计与之匹配的要是，才能将它开启，打造他首先需要有一颗对餐饮连锁行业的敬畏之心，和真正想用自己汗水和劳动获得汇报的正念，但这有几个人愿意走呢？逸马产业集团创始人马老师说：长期主义就意味着要放弃短期利益，最难走的路才是通往成功的捷径。而木屋烧烤深刻地践行了属于自己长期主义。在木屋烧烤不断地学习和探索中，木屋烧烤从几千万的营收跨入20亿的突破，木屋烧烤的成长，更多的是木屋烧烤本身的优秀基因，以及企业创始人终身学习和孜孜不倦的探索创新精神，事实上，作为最早一批进入中国连锁培训和咨询领域的逸马，我们很幸运，我们有更多机会去发现这些处于创业早期的优秀连锁企业，在为这些企业创造价值的同时，客户也同样帮助逸马创造价值，在不断地价值共创中，实现与客户共赢。也积累更多的经验和智慧帮助更多的连锁企业走向卓越，为更多的中国连锁企业走向世界而奋斗！木屋烧烤在逸马的陪伴下，沉淀了《正君餐饮战略定位及商业模式报告》、《正君餐饮选址研究报告》、《正君餐饮运营管理手册》、《正君餐饮店长手册》、《正君餐饮训练手册》、《正君餐饮督导手册》木屋烧烤隋总在2012年后着力搭建连锁体系，之后一路高歌；·2013年单店盈利增加35.23%，营业额翻倍；·2014年获得天图资本1亿融资；·2017年门店突破100家，营业额10多亿，相比2012年翻了15倍；·2019年10月门店突破148家；·2023年，门店突破250家，营业额20多亿。祝愿木屋烧烤一路长红！
39. 模式在人不在文
管理模式是看不见摸不着的，那么，欧博有没有管理模式？如果说欧博没有模式，那么欧博怎么会拥有自己的市场（在国内制造型企业管理咨询行业排名第三），怎么会拥有一大批客户并得到客户的认可（现在的客户是自己找上门来的）？如果没有模式，为什么欧博在项目上捷报频频、硕果累累（有数据变化为证）？如果没有模式，为什么欧博在业界的影响越来越大？如果说欧博有模式，你看到过欧博的模式文本吗？你去问任何一个老师要也要不到，老师会说：“我进欧博到现在都没看到过一个模式文本。”的确，欧博没有什么秘籍，没有什么宝典，也没有什么模式文本，但这不代表欧博做事没有标准、没有系统、没有一套自己的做法！ 欧博做的300多家企业的几千个项目案例就放在网上，所有的人都可以上我们欧博的网站看我们的案例，所有的案例都有详细的动作和业绩数据。你会看到，很多项目做几个月就会马上有效果。这些案例都是真实的，像东鹏陶瓷、箭牌卫浴这些几十亿元的企业案例，我们都做得很成功。这些知名企业在与欧博签合同之前，并没有找我要所谓的“模式文本”，那他们凭什么相信欧博，为什么会找欧博做变革呢？欧博管理的诀窍在哪里？和欧博打过交道的企业都知道，欧博每个周一的内部培训会议展示的案例都有一套规范的做法。只不过这些规范并不是抽象的文字，而是具体的动作。欧博的标准不在文字上，而在动作上。 这是我做管理多年的深刻感悟：做管理不要太执着于文字（相）。为什么？我给大家讲一个故事。 曾有一个老太太拿着《涅盘经》向六祖慧能请教，六祖慧能说：“对不起，我不识字。”老太太说：“你不识字怎么讲经呢？”六祖慧能说：“佛法义理非关文字。”意思是说佛法义理与文字无关，与悟性有关。所以六祖慧能虽不识字，但也能做禅宗六祖（禅宗信众文化人居多），可见文字并非重点。 但很多人还执着于文字，有必要吗？有些人总觉得企业的文字少了、企业的流程少了、企业的制度少了。但企业里现有的流程制度，企业的人做到了吗？恐怕真正严格执行的，一个都没有。我很早就看破了这一点，从我做管理咨询的第一天开始，看到企业一堆堆的流程文件，我就知道不能从这个地方切入。企业做一个ISO只要8000元，欧博的东西少则几十万元，多则几百万元，为什么欧博的东西价值高？因为欧博知道，让那些文字“落地”才是最重要的。欧博刚成立的时候也是大量地做流程文件，当时我规定项目组一进企业至少要做36~72个流程文件，结果推行下去根本没有效果。那么多东西要查、要做到位，怎么顾得到效率？对工厂来说，最重要的是效率，老板看到了效率才会找你要流程；如果没效率，老板什么流程都不要了，只会跟你急。我们从小孩的学习就能看出一个规律：先看、先听、先说，然后慢慢通过文字固化。管理表面上是先确定文字的问题，实际上是一个先说、先看、先做的问题。动作有了，再慢慢地把它变成文字，固化下来，最后成型为模板。所以，我们很多系统文件的东西是到了项目快结束的时候才做出来的。 先动作、先表单、先卡片，后流程，这是欧博管理的原则。欧博靠这些做法在管理咨询业站住了脚跟。这里，要强调的是，即使项目结束，我们也不能依靠大量的流程文件来固化变革的成果，因为所有的模式都只有固化在人身上才有用。 欧博模式存在于动作和案例模板之中。欧博的案例是欧博的无价之宝，有老师的项目有问题，我就会找相关的案例给他支招，他一看相关案例就知道怎么做了。400个案例才真正是欧博的模板。欧博绝对不会从任何一家顾问公司或企业挖一个高管做项目组长。你再有本事，到欧博都得做学徒，我们的项目组长就是活生生的样板，你学他做事的风格，学他怎么做PMC，学他怎么做表单。欧博是用人来教人，而不是用字来教人。字是死的，人是活的。 很多大企业或外资企业为什么管理做得好？根本的原因在于他们拥有一批按标准做事的人，他们靠这些人的做事风格来影响周围人，让大家也跟着按要求做，管理就好做了。
9.户型解析会落地方案
二、订阅式会员制案例
订阅式会员制的经典案例：开市客超市（Costco）开市客超市（Costco）不是会员制仓储式购物的开创者，但是是这个领域的老大，它在美国是仅次于沃尔玛在第二大零售商。我特意查询了最新的几个公开的营收数据，根据沃尔玛(WalMart)2022财年第三季度财报，它的季度总营收1405亿美元，其中沃尔玛的会员制超市山姆会员店营收是323亿美元。同一时间段，开市客(Costco)也公布了2022财年第三季度业绩，它的季度总营收504亿美元。光对比这两个公司的总营收，虽然看起来开市客比沃尔玛的总营收要低很多，但是实际上开市客比沃尔玛旗下的会员制超市山姆会员店还是要高出了56%。所以它是会员制超市当之无愧的老大。开市客的会员卡体系设计得很简单，有点大道至简的意思，就是两个不同价位的年卡。它的年卡分公司卡和个人卡两种，个人卡又分普通会员卡（GoldStar）和行政高级会员卡（executivemembership），普通会员年费60美元，行政高级会员年费120美元，两种卡享受的购物价格是一样的，但是行政高级会员能享受2%的消费现金回馈，和一些服务上的权益。消费者自己都会去算账，如果每年的采购金额较大，一部分普通卡会员自然会被引导升级成为行政高级卡会员。目前开市客在全球拥有超过9000万会员，会员续费率达到87％。开市客超市的基本规则也很简单：第一它限定了只有成为会员才能在自己的超市购物；第二它提供给会员在价格上极具竞争力的产品和服务。这两点听起来是很简单，但是如果你有实际的经营管理经验，你会非常明白这两点的难度都极大，根本不是一般商家能做到的。只有先做到第二点，才有可能做到第一点。做到第二点，也就是提供在市场上极具竞争力的产品和服务，商家首先要有极强的供应链金融和管理的能力，能够确保在各个优质的产品供应商那里拿到最好的价格和最优的产品。供应商凭什么要给你最好的价格和最优的产品？起码你要能够一次性采购足够多的产品，成为这个供应商最大的客户，还有能够确保在很短的时间内把商品销售出来，形成产品销售的循环。其次，商家要有极强的内部组织管理能力，能在将运营成本控制在行业内最低的水平的前提下，将人力资源的效率发挥到行业内最高的水平，这才有可能给到客户最低的价格和最好的产品。那么，开市客的利润来源有哪些呢？第一，它不是不在零售产品上赚钱，它是尽力不在零售产品上赚差价，但是它赚差价的能力很强，方法很多。一般的超市，是在某一款产品进货价的基础上，根据自己的运营成本和盈利目标，制定一个零售定价，然后就按照这个零售定价去销售，当然也会根据促销的需要做相应的定价调整。但是会员制超市的基本逻辑是，在扣除了自己的运营成本之后，例如人力成本、资金占用成本、税收成本等，就不再加价，所以能给到会员比一般超市更优惠的价格。同时，像开市客超市做到了那么大的采购量之后，它能拿到的进货价格和结款方式，是一般零售商拿不到的，它就能从这里面再赚到一部分利润。以上这两点还仅仅是针对各个零售商都在销售的品牌产品，但是开市客凭着自己巨大的体量，可以收购、整合、自己生产一些销量巨大、利润更高的产品，这类产品是自己的品牌，就不会跟通用的品牌产品产生直接的价格对比，于是开市客又能从中挤出一部分利润。第二，也就是本小节的主题——订阅式会员所交的会员费，这一点也是大家所熟悉的，开市客超市通过销售的会员卡所得的收入。从开市客超市历年的营业收入数据我们可以看出来，会员费收入这部分几乎全是纯利润，而且有很高的续费率，这就是稳定的利润来源。我们经常说，一个商业模式漂不漂亮，就看它持续赚钱的能力强不强。显然，开市客的商业模式相当漂亮，相当有吸引力。图3第三，其他的利润点，也就是传统的规模化商超的利润模式，例如各个消费品牌交给开市客超市的产品上架费、开市客超市依托帐期所形成的大量沉淀资金来开展的供应链金融业务、开市客超市把这个地块整租后分租给其它小商家的房地产收租业务，开市客基于自身的业务能力而外延提供给其它企业的咨询、培训、技术开发等服务。在学习开市客超市案例的基础上，除了上面说的供应链能力和组织管理能力，我认为订阅式会员制能够成功实施必须要在启动阶段足够的聚焦，初始会员的定位要明确，能够围绕着一个特定的人群集中全部资源去打，快速形成势能和口碑，这一点和圈层式会员制很接近。别看开市客现在每开一家店，都会有很多人慕名前来办卡，但是它们一开始招募会员也是很困难的，经过了很长的时间才积累了一定数量的会员，直到会员基数达到了一个临界点，才会形成广泛的口碑，形成有规模的复购和转介绍，进而形成爆炸式的增长。所以首先要有一个相对清晰的客群定位，其次要找到针对这个客群的营销方法。开市客在创立之初，沃尔玛已经很强大，美国的零售行业已经非常发达，开市客并非白手起家，它的两位创始人在创立开市客的时候都已经是美国零售行业的资深行家，开市客更像是站在巨人肩膀上的二次创业，要在仓储式商超的基础上创立一种新的会员制仓储式商超的模式。所以它的目标客户群体和沃尔玛的目标客户群体一定要有所区隔，沃尔玛的客群范围是最大的，几乎覆盖了最广大的普通大众，而开市客的目标客户群体则明确的定位为中产阶级以上。那么如何去覆盖这个目标客群呢？开市客就会围绕着它的目标去制定它的营销策略，例如：既然是定位到更高收入的人群，它会选择到离更高收入人群更近的社区去开店，就是它的选址策略一定是靠近自己的目标客户。它也会更多的针对中产阶级人群投放邮件广告，在中产阶级生活和工作的地方去做促销的地推，就是它的直接销售策略。
  
    
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