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第二节培育共识
共识的状态被定义为：少数持有异议的成员已经完全理解了团队决策，并准备好支持决策执行。这是一种心理状态，大概可以描述为：“我明白大多数人想做什么，我并自己不会主动选择这么做，但我认为你们也了解了我的想法。我已经尽力让你们改变立场，但很显然我失败了，既然如此，我遵循你们的意见，不遗余力地去支持这项决策。”为了达到这种状态，所有成员都应该有足够的时间来陈述反对意见，让其他人完全理解自己的想法。此刻就需要绝对坦率的文化氛围。核心高管团队选拔只是第一步，尽管存在动态过程，但不是最难操作的环节。为了保证核心高管团队的成立能推动目标更快、更好地实现，就必须要让团队发挥组织战略的决策作用，而战略决策如果是有效的，必然是这个团队共识的结果。因此，核心高管团队真正成功与否，关键在于能否共识输出有效的决策。下面我们将从组织文化引领、目标共识凝聚、拥抱冲突、搭建业务伙伴思维、建立研讨会机制和“喝咖啡”式碰撞六大方面展开描述如何打造核心高管团队的共识机制。
第四章 渠道中的产品管理、促销管理
一、企业管理中的六大缺失
多年来，中国足球成了国人谩骂和发泄的对象。每当有企业家朋友在我面前指责中国足球管理不善的时候，我总会劝他们不要激动，然后建议他们客观地看待周围其他组织的管理问题。其实，我们国内企业的管理水平非但不比中国足球更高，反而更低。只是中国足球很不幸，必须在完全同等条件（11:11）下参与国际竞争。而国内企业却可以通过利用廉价资源的比较优势，获得在国际市场上立足的机会。要是剥离了这些资源的比较优势，国内企业还能立足吗？也许比中国足球输得更惨。我这么说绝非耸人听闻。不久前，我带领总裁班学员参观了日本的丰田工厂，他们非常震惊，有人甚至表示，看了丰田，才发现自己在管理上还没有入门。据笔者对国内企业的了解，其实企业与中国足球在管理上存在许多共同的问题。以下六大缺陷，是需要我们花时间、下功夫进行强补的关键。第一，有理想，没信仰。我们从来不缺伟大的理想，为国争光、“冲出亚洲，走向世界”以及无私奉献等都是伟大的理想。但是我们没有信仰，缺乏对“道”（因果报应等天道、地道、人道）的敬畏。人们不相信有天堂和地狱，所以，在追求“理想”的过程中，没有底线，不择手段，行为与理想严重背离。第二，有组织，没传承。足球也好，企业也罢，都是通过一个组织来运营的。为使组织更具活力，人事更替是必要的。问题在于，实施人事更替时，企业没有组织传承的良好机制。中国足球频频换帅，而每一次的换帅都是从头再来，看不到对前任（理念、经验、智慧等）的传承，导致团队缺乏管理积累，中国企业亦是如此。第三，有目标，没战略。中国足球和国内企业，在管理上大体一致。高层特别喜欢提目标，如名次目标、销售额目标。提出目标之后，就期望通过绩效考核达成目标，考核不合格就换人。高层不能针对目标提出有效的战略（超越对手的竞争策略），也不能将战略分解为课题、措施并落实为员工的行动，这是高层典型的失职、渎职行为。第四，有制度，没机制。“管理靠制度”这句话已经深入人心，在有些企业甚至达到迷信制度的程度。因为没有机制（结构化管理办法）的硬约束，大量的制度只能成为摆设，不能被广大管理者所接受，也不能推动员工的自觉行动。社会管理也是如此，如果没有财产公开、民众监督，以及随机强力巡视等机制的硬约束，纵有再多的反腐制度也是枉然。第五，有口号，没措施。在组织管理过程中，空洞的口号比比皆是，信手拈来。所谓空洞的口号，就是那些大话、空话、套话，如强化内部管理、加大管理力度、提高执行力等。管理者很少研究强化管理、提高执行力的具体措施和方法，没有具体措施和方法的保障，再响的口号也只是一句空话。第六，有管制，没参与。人们除对制度迷信外，对管制也十分热衷。有些企业经营者经常向我抱怨，员工不爱参与，缺乏主人翁精神。在我看来，不是员工不爱参与，而是员工缺少舞台，无法参与；不是员工缺乏主人翁精神，而是员工深受管制束缚，不能成为主人。在绝大多数企业里，不管是在年初的动员会上，还是年底的总结会上，都是领导在台上讲话，员工在台下鼓掌，员工始终充当看客和拉拉队的角色。事实说明，员工不爱参与，缺乏主人翁精神，都是企业热衷管制的必然结果。如果以上六大缺失不能补强，中国足球不可能变强大，正逐步失去资源价格优势的国内企业也将面临困境……
一、六种退出原因
在合伙企业中，如果你完成不了合伙人的使命，只能选择退出。一般合伙人退出，归纳总结有六个原因。（1）期满退出实施合伙制，都有合伙的时效约束。约定合伙企业合作的时间，约束时效期满，合伙人可以自由选择退出或是继续合作。（2）淘汰退出如果合伙人无法胜任工作，可以选择绩效考核淘汰退出。很多合伙人合作前期都很努力，公司步入正轨开始盈利后，就开始懈怠了。事业起步以后就会居功自傲，能力不行还占着重要的岗位。约束的目的就是要让合伙人保持创业时的奋斗意识，这样企业才能持续做大做强做久。（3）荣誉退出荣誉退出是合伙人做出了一些贡献，保留了合伙人的身份，保留了一部分的利益。比如阿里巴巴公司，一些和合作人在退休之后，根据阿里巴巴退休规定和荣誉合伙人的条件，可申请阿里集团的荣誉合伙人。荣誉合伙人不行使合伙人权利，但享有奖金池里的部分分配。（4）上市退出对于股东合伙人来讲，能够通过IPO之后退出是最理想的模式，也是回报率最大化的。同时也是考验股东合伙人的耐心。大部分合伙企业都是不能够上市的，并且少数企业能够IPO需要持久的经营、奋斗和等待。（5）破产退出这是投资失败项目的一种退出方式。合伙企业无法经营下去，只能破产退出。如果公司是有限责任公司，就要按法律约定的来承担责任。如果是合伙企业，就有一个普通合伙人和有限合伙人，承担的责任也不一样。（6）重组退出资产重组退出，资产重组是指合伙企业以提高公司整体质量和获利能力为目的，通过各种途径对企业内部和外部业务进行重新整合，实现资产最大限度的增值。一些合伙人可以通过“股权转让”等资产重组方式退出。
（五）调整部门职能职责
将部门设置与职责基于流程进行调整或整合，使部门职能与二、三流程尽量一致，达到减少流程协调难度的目的。笔者个人的经验是，一级流程，尤其是一级业务域流程很难或几乎不可能由一个部门来负责，但可以尽量在副总层面统一，并不是所有的工作范围都在副总职责范围，而是尽量地将一级流程中的关键业务环节集中在一个副总管辖范围之内，一个一级流程不要出现多个势均力敌的副总现象，否则协同难度非常大，增加企业内耗成本。另外对于二、三级流程，尤其是重要的、平常协调有问题的流程，可以考虑有一个主导部门负责，同样不要出现多部门势均力敌的现象。
三、规划是找到引爆市场的按钮
笔者曾经询问过多个经销商：“如何制定区域市场的拓展策略？”得到的答案十有八九都是：“找个好的产品，把货铺满渠道，做好产品陈列，在终端开展导购，再进行消费者促销。”各位请想一想，这种说法能称其为规划吗？不能，这只是步骤，是经销商都必须经历的工作步骤，问题就出在这里。铺货、陈列、买堆、导购、试用、特价，这就是众多经销商所熟知的工作步骤，但是当经销商把步骤当成规划来思考就陷入了一个误区。他们自以为有规划，其实只是在按固定的步骤行事，所谓的规划始终都是模模糊糊的，正因为如此，他们最终发现，好像该做的事都做了，可业绩就是完不成，也找不到有效的方法来改进。这就是众多经销商的困惑。追根溯源，他们其实并没有规划，一个优秀的经销商应该是有思想的人，他要真正用规划来开展工作。其实，策略性的规划并不难，只要按顺序回答好几个“为什么”，一套市场拓展的规划就将自然生成，这无异于找到了引爆市场的按钮，成功就会事半功倍。1.你对市场了解多少市场拓展的规划本质上就是策略，而规划则取决于对市场了解的深度，取决于对市场的洞察力。现在的问题在于，很少有经销商能够清晰地将区域市场的消费特性、行业趋势、竞争态势、渠道结构系统地描述出来。正因为如此，经销商往往对于整个市场的机会点和增长点把握不清，自然难以制定出一份客观、可行的整体市场拓展策略规划。如何才能充分了解区域市场呢？至少要包含：区域GDP增长率、居民人均工资收入水平、消费结构、区域特性、流通结构、行业趋势、竞争态势、主流产品、渠道构成、价格水平、促销方式、拓展方式等。对于这些重要的信息，有的可以通过二手资料（如统计年鉴）获得，比如区域GDP增长率、职工人均工资收入水平；有的则可以通过业内人士获得，比如行业趋势、竞争态势等；有的可以通过亲身观察获得，比如产品结构、价格水平、铺货率等；还有的可以通过消费者访谈获得，比如消费结构、消费态度、消费行为等。这些方式其实并不复杂，只是需要用心、用脚而已。经销商一定要养成系统的思维方式，同时要舍得下功夫沉入市场，如此方能获得大量充分的信息和数据，对区域市场也就了解了。2.你的目标是什么目标，是人人都懂得讲但却很难做到的东西。现在，不少经销商所谓的目标其实都是“假目标”，是一种数字游戏而已。这些目标并非自下而上所得，他们的形成缺乏充分、客观、具体的依据，到最后仅仅是老板一厢情愿的梦想罢了。当销售人员面对老板下达的销售目标已经失去了发言权，只能按照要求执行，他们又不了解目标制定的依据，事实上，这种没有得到认同的目标无法充分发挥作用。另外，在制定目标上还犯了一个错误就是：走极端！有的经销商是一个月一个月地向销售人员下达销售目标，其后果就是销售人员的眼光顶多只能看到下个月那么远，而且会形成过于追逐短期效果的心态，市场拓展容易陷入浮躁的局面；有一些经销商只确定一个年度目标，中间过程如何任由销售人员发挥，由于目标拖得时间过长，其后果是销售人员往往淡忘了最终目标是什么，此时目标已经失去了应有的引导和激励作用，一旦未达成目标，经销商连及时调整的机会都没有了。经销商必须要对身处的区域市场有清晰的认识，通过对市场态势的把握和对自身核心能力的判断，确定出最真实的年度销售目标。同时，经销商还必须形成一套阶段性的目标体系，通过较长期的目标来明确方向，通过较短期的目标来指导行动，从而既有远见又兼顾眼前。实质上，目标只是一种工具，经销商不能将其作为目的，否则会失去制定目标的意义。3.你的机会点（增长点）在哪里说起来，明确市场的机会点（增长点）在哪里好像应该很容易，事实不然。其中的关键在于经销商能否具有足够的洞察力。也就是说，这要建立在深入调查了解区域市场的基础上，对机会点（增长点）的确定要有具体的依据，包括数据或信息，而不能只是感性地判断。总体而言，对机会（增长）点的分析可以采取一种矩阵式的组合方式，比如产品和渠道的组合，经销商可以通过分析现有产品在现有渠道有哪些机会，在新渠道又有哪些机会，新产品在现有渠道有哪些机会，在新渠道又有哪些机会，从而挖掘出区域市场中潜在的机会（增长）点。在这里，经销商可以用运用SWOT来进行分析，要求对于每一个可能的机会点（增长点），都要在消费结构、区域特性、流通结构、行业趋势、竞争态势、主流产品、渠道构成、价格水平、促销方式、拓展方式等方面拿出具体的依据，这样才是真正的机会，千万不要自己忽悠自己。4.这些机会点可以为你带来多大的贡献同时，经销商还必须清晰地判断出每一个机会（增长）点到底可以为销售业绩带来多大的贡献？换句话说，只要抓住某个机会，销售业绩就可以增长多少比例或者额度。为什么要这样？其一，必须要让经销商对每一个机会都言之有据，唯有如此，才有可能挖掘出真正的机会（增长）点，凡是不能测算出一个具体数值的机会，往往只是一个美丽的泡沫而已；其二，一旦有了经过具体分析而来的数据，就可以清晰地进行判断，这个机会值不值得去做，投入的资源是否有效；其三，这些机会点可以明确地进行分解，也可以据此有效地配置相应的资源。这样，经销商的每一个行动都有足够的支持点，这将大大提升区域市场拓展的成效。因此，这就要求经销商要具备足够的分析能力，能够判断出铺货率提高多少就可以带来多大的销售增长，掌控多少个特殊陈列位置就能够带来多大的销售增长，增加多少个条码就可以带来多大的销售增长，进入新渠道又可以带来多大的销售增长，这些机会最终都要用数字来表示，越确切，就越有可能实现。5.你有多少途径来抓住机会点在确定了机会点所能带来的贡献额度后，并不意味着这些机会就能够抓住，经销商还必须确定，要抓住这些机会（增长）点到底有哪些可行的途径？否则，再好的机会也只是空想。所谓的途径，在这里指的是方式，还并非是具体的行动方案，经销商必须明确自己可以运用哪些方式来达成目的。在这个环节，经销商的思路要清晰，对每条可能抓住机会点的途径都要了如指掌，比如要提高终端铺货率有哪些途径，开发新渠道有哪些途径，进入新区域有哪些途径，提高单店销量有哪些途径，等等。需要说明的是，在明确各条途径之时，必须遵循一个原则，即每一条途径都是可做到的，如果某条途径很难做到，那么它就不能作为抓住机会的有效途径。因此，经销商必须充分了解内外部各种因素，才能提炼出真正可行的途径。6.你有多少资源可以使用前面的分析暂时都没有考虑资源的限制，主要还是从市场本身的角度出发，其目的在于避免让经销商在前期受到较大的思维局限，先敞开了思路去想，然后再考虑有多少资源可以使用。所以，当可行的途径都已明确之后，就到了必须考虑资源条件的时候了，如果资源不允许，那么再回头重新修正途径。一般而言，经销商在确定市场拓展的资源额度时，通常的方式就是核定费用率。经销商要根据销售目标规划来测算出可能的回款，然后再乘以规划的费用率，就可以得出可以使用的资源额度了。另外，对于不适合纳入费用率的一次性固定费用投入（比如进入大型商超的条码费），可以按2~3年进行分摊。7.你打算采取什么行动方案当资源额度基本明确后，经销商就该把实现机会的各条可行途径都转化为具体的行动方案。此时，行动方案将作为最终的执行标准和衡量依据。作为一个行动方案，其特点就是必须要具体，要把行动的每一个细节都确定下来，主要包含：做什么、谁来做、对谁做、何时做、何地做、如何做、达成何种目的等要素，这样的行动方案才具有实战意义。在如何做这个环节，经销商一定要交代清楚做一件事必须遵循的职责、步骤/程序、要求、标准、规范、制度、流程、方法、技巧、重点及难点等，这才是行动成功的保障。现实中很少有经销商能制定非常细致的行动方案，往往只是一些粗略的条条框框，这对行动的执行效果有很大影响；要使方案最终落实执行到位，就必须确保每个团队成员都能准确理解行动方案的每一个细节，这就是行动方案的价值，如果方案做得不细致，实际的执行必将大打折扣。需要强调的是，现实中常常见到经销商的行动方案要么是临时应急，要么是零敲碎打，短视而浮躁，完全没有体现出策略性和整体性，实际效果难以令人满意。因此，行动方案的制定必须有阶段性和整体性，要和市场拓展的周期和阶段性目标相结合，放在一定的时间段里来综合考虑。8.你将如何分配资源行动方案在每一个环节的执行都需要有相应的资源来提供保障，因此，经销商在方案确定后，还必须对可支配的整体资源进行合理分配。其实资源分配并不复杂，只需要遵循20/80原则就行了，其核心思想就是“聚焦”。在实际的操作过程中，经销商只需要将行动方案中每一个环节所需要的资源核算清楚就行了。其实，在行动方案的制定过程中，都应该考虑每一项行动的轻重缓急，所以最终的资源分配都有据可循。为了便于分析，经销商还应该按不同的类别对所有的资源项目进行归纳，特别是要把固定费用、变动费用都分析清楚，从而可以方便地衡量每一项费用的实际效用。9.你将如何保障方案实施的成效经营的关键在于细节，为了确保行动成功，经销商还必须为行动方案的执行设定保障措施，以清晰地对执行过程中的关键环节进行动态掌控。一方面及时了解信息以评估成效；另一方面及时进行调整。为此，经销商必须把握好几个事项：①为行动的每一件事项设定责任人，确保人人有事做、事事有人做。②将整个行动方案转化为一张进度表（即甘特图），动态反映每个事项的完成状况。③建立定期的信息反馈制度，同时在日常工作中频繁沟通，确保信息通畅。④制定行动考核方案，将行动成效与相应经销商的业绩考核挂钩，将责权利落到实处。由此可见，经销商除了制定策略规划外，还必须对整个运作过程进行管控，这样才能形成一整套切实可行的保障体系，最终取得成功。
第七章 战术突破
营销战术是营销战争的规律体现，匹配的营销战术，不仅能使企业出奇制胜、增强市场信心，还能助推企业破局，取得一个又一个胜利。
三、构建电网运行监视APP
具体到该创新成果，是自动化运维班结合已有机房监控系统采集模块和工作站，将已有信息通过新研发的手机APP程序进行展示和查询，主要目的是改变以往巡检机房设备状态的模式，变被动为主动，可以突破人员短缺和工作模式的限制，做到全年无死角全天候对调控综合机房进行监控。应用场景主要为调控中心管辖范围内的调控综合机房各类设备。（一）四大模块构建电网运行监视APP该电网运行监视APP拥有四大模块，分别为机房环境监控模块、电源系统监视模块、电网负荷监视模块、消防状态检测模块。各模块的信息上送原理基本相同，即通过终端的信息采集装置间隔，采集相应信息并上送至采集服务器，采集服务器对获取的采集信息进行处理后，将其通过4G移动无线专网。经过正向隔离设备传送至云端服务器。调控运行人员只需通过安装的手机APP便可从云端轻松获取相关设备实时监测数据。图1-2电网运行监视APP（二）电网运行监视APP运行三步法1、数据采集数据仓库（ETL）工具负责将分布的、异构数据源中的数据如关系数据、平面数据文件等抽取到临时中间层后进行清洗、转换、集成，最后加载到数据仓库或数据集市中，成为联机分析处理、数据挖掘的基础。2、数据存取关系数据库、非关系型数据库（NOSQL）、结构化查询语言（SQL）等。3、基础架构云存储、分布式文件存储等。
五、建立壁垒有哪些路子
经营者对竞争力普遍有认识，但对竞争壁垒普遍没有认识。其实，建立壁垒目的在于抵御竞争，其结果是提高竞争力。因此，竞争壁垒和竞争力提高，差不多是同义词。可以构成竞争壁垒的东西有很多，一切有利于排除竞争的东西都可以算作竞争壁垒。常见的竞争壁垒有有品牌、技术、价格、资源等。这里择其要者分述如下：1.品牌壁垒。1985年，可口可乐更改配方，结果引发全国性的消费者抗议。在美国人看来，可口可乐已成为美国历史和文化的重要组成部分，不能随意更改。在美国，有三件事被认为是只有靠上帝帮忙才能实现的，一是彩票中头奖，二是当选美国总统，三是战胜可口可乐。可口可乐的品牌就是它最主要的壁垒。2.价格壁垒。诺贝尔在发明炸药之后，创建了炸药卡特尔集团。很长一段时间，该集团几乎垄断了全球的炸药市场。后来，尽管诺贝尔的专利权已经到期了，但这丝毫没有影响该集团的垄断地位。它之所以能够长久保持这个地位，主要是通过降价策略。每一次降价，它的业务量就会增加10％～20％。那时，卡特尔集团旗下公司的投资早已完全收回，所以消化剩余产能的方法就是低价出售产品。这种情况使潜在的竞争对手对建立新的炸药工厂望而却步，而卡特尔本身却依然保持着它的盈利。老干妈是中国辣椒酱大王。老干妈的创始人陶华碧尽管没有上过一天学，但她深谙经营之道。老干妈深知，在市场份额领先的情况下，产品价格涨幅不能太大。否则，就会给竞争对手以可乘之机。以老干妈的主打产品风味豆豉和鸡油辣椒为例，其主要规格为210克和280克，其中210克规格锁定8元左右价位，280克占据9元左右价位，其他主要产品根据规格不同，大多也集中在7-10元的主流消费区间。由于老干妈的价格策略极具竞争力，其他品牌只能选择避让。比如，李锦记340克风味豆豉酱定价在19元左右，小康牛肉酱175克定价在8元左右。竞争对手在这个价位，要么做不出性价比这么高的产品，要么无利可图。老干妈的价格策略非常成功，达到了有效抵御竞争的目的。3.规模壁垒。有些行业，规模越大，越有优势，竞争地位越安全。这是因为有规模经济的存在，规模小的企业与规模大的企业，在成本结构上根本无法与之相比。京东商城自创立以来，多数年份是亏损的，2015年更达到了创纪录的95亿元。但他们不以为意。在他们看来，“京东盈利一点都不难，砍一砍市场费用，减少点仓储物流的投入，马上就能盈利。可是那么做就等于输了未来。”京东追求的是规模和快速增长。只有绝对的规模优势，才有经营上的安全可言。刘强东曾表示：“看起来比对手多几十亿很安全了，但那没有意义。必须达到绝对值的安全，才能应对一切突发事件。”这个绝对值是500亿元，那时京东可以全部做到厂商直供。500亿元意味着可以超越其它超越其他B2C获得融资，意味着产品安全，意味着没人封杀，意味着现金流安全，意味着人才和管理一切内部机制健全，还意味着京东注册用户过亿时，任何品类都可以尝试。4.技术壁垒。首先，技术上你要比竞争对手有优势。优势要领先多少呢？彼得·泰尔说，要比替代品好10倍，才能有垄断优势。比如以前人们写的支票7至10天才能提现，使用PayPal可以立刻拿到现金。只是一丁点微不足道的的改进，消费者是不会买账的。另外，控制技术标准，或在技术上锁定下游客户，也是建立竞争壁垒的好办法。这方面成功的商业案例也有很多。5.资源壁垒。有些资源对于价值创造，非常关键。企业控制关键资源，对于排斥竞争，也非常有效。比如东胶集团，它的主导产品是阿胶，而驴皮是熬制阿胶的关键资源。为了掌控驴皮资源，东胶集团在全国甚至全球建了很多养驴基地。为了一张皮，不惜养一头驴。在控制关键资源上，东胶集团可谓下足了功夫。作为中国著名企业家，王健林的壁垒意识也非常强。他深知，创意和人才，对于文化地产项目至关重要。为了搞好文化地产项目，万达在全世界范围内搜罗人才，2011年仅猎头费就花去1亿元。为了防止他人挖角和模仿，他与国际大腕、世界顶级主题公园设计公司签订排他性合作协议。王健林说：“比如武汉这儿做个‘秀’挺好的，可跟这个地方临近的政府如果都叫我去做一个，那不是跟自己竞争吗？但如果我不做，他们找到德贡和佛瑞克：万达不给你20亿吗？我给你25亿，叫你赚5亿，你给我照样打造一个！如果完全这么弄，就做烂了。”他知道，把关键资源抓在自己手里，才能立于不败之地。这里罗列了一些竞争壁垒，但它们不是彼此孤立、隔绝的。在有些壁垒之间，存在着相互强化、彼此支撑的关系。比如苹果公司，它的优势有很多方面，但也是有机统一的整体。它在硬件方面，比如超级触屏材料等，拥有很多专利技术。在软件方面，比如为特定材料而设计的触屏界面等方面，也拥有很多专利技术。这为它构筑了强有力的技术壁垒。它的生产规模很大，足以主导原料的价格，则构成它的规模壁垒。成千上万的开发者为苹果产品编写软件，因为苹果拥有亿万用户，而这些用户之所以选择苹果的平台，是因为这里有好的应用程序。其内容生态系统带来很强的网络效应，这使得竞争对手难以企及。当然，它的品牌形象更是光彩夺目，令对手望尘莫及。这些壁垒相互镶嵌在一起的，使得竞争对手更加难以超越。总之，竞争壁垒及垄断的形成，是一种非常复杂的商业现象。它不完全取决于管理当局的努力，也受很多客观因素的影响。尽管有些壁垒随着企业的发展壮大，可以自然而然地形成，但更多的则是需要管理当局意识地加去构建。
三、结果整合的两种方法
1.讨论法评价者依据他们对每一条信息的重要性的评价来整合信息，经过讨论达成一致并作出判断。2.统计法用一些数学公式来“整合”信息，每个维度赋予不同的权重。参考文献[1]乔治.C.桑顿三世，上海人才有限公司评鉴中心研发专家组译.评鉴中心在人力资源管理中的应用[M].上海：复旦大学出版社，2004[2]王博，邵燕萍.多元概化理论在评价中心测评设计中的应用研究[C].北京：第十二届全国心理学学术大会论文摘要集，2009[3]王小华，车宏生.评价中心的评分维度和评分效果[J].北京：心理科学进展，2004[4]骆方，孟庆茂.不同类型的测评维度对评价中心结构效度的影响研究[J].上海：心理科学，2005[5]卞冉，高钦，车宏生.评价中心的构想效度谜题：测量维度还是活动？[J].上海：心理科学，2013[6]杜小梅.评价中心测评维度的有效性研究[D].重庆：重庆大学硕士学位论文，2008[7]BarbaraB.Gaugler,DouglasB.Rosenthal,GeorgeC.ThorntonIII,andCynthiaBentson：JournalofAppliedPsychologyMonographMeta-AnalysisofAssessmentCenterValidity.JournalofAppliedPsychology，1987.3[8]WinfredArthurJR.，EricAnthonyday&Theresal.Mcneuy,PamelaS.Edens：Ameta-AnalysisoftheCriterion-RelatedValidityofAssessmentCenterDimensions.PersonnelPsychology，2003，56
一、eHR业务需求书
前言：
动态股权是大变局时代的呼唤在这百年未有之大变局时代，面对全球经济增长放缓、通胀高位运行，地缘政治冲突持续，全球供应链与产业链面临洗牌，国际能源、粮食和工业原材料大宗商品市场波动剧烈，外部环境更趋复杂严峻；经济发展面临需求收缩、供给冲击、预期转弱等多重压力。在经济全球化、供应链纵横交错的当下，任何企业都难独善其身。外部环境的急剧变化，企业的经营发展也面临着很大的不确定性，原来的组织模式、管理模式、激励模式难以适应内外环境的变化。本书正是为了应对VUCA时代企业经营的变化，我们认为动态股权是大变局时代的呼唤，也是应对企业经营的不确定性的必由之路。静态股权有四大缺陷，形成“躺赢层”、调整难度高、缺乏前瞻性、可能影响控制权；动态股权确有几大优势，价值匹配性、调整灵活性、环境适应性、发展前瞻性。动态股权能够顺应产业发展战略、人才发展战略的可能调整，使企业的股权分配、股权布局、股权激励更具前瞻性、灵活性和适应性。动态股权应该是全局动态，故此我们提出了“动态股权3轮驱动”模型。一轮驱动股权动态分配和动态布局、二轮驱动股权激励从静态向动态升华，主要包含动态激励模式、动态激励对象、动态授予额度和动态激励收益；三轮驱动动态股权再进化，包含破解股权激励失败的“百慕大三角”，并植入股权艺术和股权文化。这是本书写作的背景以及主要内容框架。第二章详述动态股权分配，提出了独创的股权分配“五步法”、动态分配三原则和四步骤。第三章是动态股权布局，讲解了股权布局要以终为始，并通过雷士照明和当当网等案例，总结出股权布局的“八大坑”，以及掌握企业控制权的四大方法。第四章内容是动态激励模式。本章详述了股权激励模式的“3分法7模式”，以及股权激励模式动态的三方法。其中还分享了“2步确定何模式”这一简单适用的方法论。第五章是动态激励对象。本章提出了激励对象确定的四原则以及价值评估的典型办法，另外毫无保留地分享了一个如何打破员工层级界限的实操全景案例。第六章、第七章分别用案例详解了动态激励额度和动态激励收益。第八章讲解如何破解股权激励失败的“外三角”和“内漩涡”。我们依据大量的失败案例调查，总结出的股权激励失败的6大原因。第九章、第十章分别讲解了股权激励的“九定模型”和五大艺术性。股权激励的艺术性是我们独创的内容。第十一章为股权激励方案的审批程序及文书模板。这是包含实施股权激励的各类程序性文件模板，解决了很多老板手头拿着方案却不知如何实施的难题。总之，本书从动态股权分配、动态股权布局、动态激励模式、动态激励对象、动态激励额度、动态激励收益等6个方面，通过近40个案例、方案、模板进行了详实阐述，并从艺术和文化方面剖析了如何破解股权激励失败的“外三角”和“内漩涡”。跨越失败的漩涡，才能达到成功的彼岸。希望本书在这百年未有之大变局时代，能对广大的企业家朋友、创业者和专业人士有所裨益。黄治民2023年9月18日于北京
  
    
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