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第二章集成绩效管理：目标制定
没有明确的目标，就无法取得真正的成功。对集成绩效管理来说，目标制定是首要任务，它向上承接公司战略要求，将中长期战略要求分解到组织层面，并进一步分解到个人，流程作为媒介、载体参与其中。目标制定是基础也是核心，执行管理、考评管理、改进管理等工作都围绕它展开。在第一章第一节“绩效管理定义”中，我们明确了绩效的层级，根据管理考察内容和管理方法的不同，绩效可以分为组织绩效（公司级、部门级、小团队级）、流程绩效和个人绩效。在制定绩效目标的时候，同样需要按照这样的层级，但并非简单地做加减法，而是用科学的方法来支撑分解。绩效目标源自战略要求，所以首先要进行战略解码，战略解码的指标如何落地？需要通过流程匹配到组织。对组织和个人来说，同样需要通过流程的执行完成绩效目标，流程是贯通战略、组织和个人的关键，这是集成绩效管理模型设计的核心理念。目标制定分为战略解码、流程绩效、组织绩效和个人绩效。战略解码对应第一节到第四节的内容，流程绩效对应第五节的内容，组织绩效对应第六节到第七节的内容，个人绩效对应第八节的内容。
进货奖励
（一）赠送药品药店拿指定产品的金额达到一定的额度，赠送多少盒其他产品。这个活动的策划在事前一定要制定好价格和数量，核算后再进行推广。如某大型企业曾做过进货额达5000元，赠送100盒感冒药的活动。（二）赠送礼品药店拿指定产品的金额达到一定的额度，赠送洗衣液、电风扇、笔记本电脑、手表等。如某医药公司曾做过进货额达1500元，赠送5瓶某品牌洗衣液的活动。（三）赠送旅游药店拿指定产品的金额达到一定的额度，赠送旅游一次。某大型企业曾做过拿货满5000元，到某著名旅游景区玩3天的活动。（四）管理服务医药企业请专业的咨询公司对药店的管理给予指导，比如，金牌店长的打造、如何做好会员管理、如何做好陈列、如何合理推荐药品等咨询和指导，帮助药店盈利。形式多种多样，目的是让产品进入药店的仓库、填满客户的仓库，不给其他竞争对手留下空间。我曾见到，药店老板直接打开仓库让其他医药企业代表看，仓库都满了，怎么进你的货？肚子只有这么大，多吃我们的，就要少吃别人的。
如何通过提高量尺率精准获客
装修公司常常会遇到一个的问题，许多客户会问：我家有户型图，为什么还要劳师动众来量房呢？有些老板或者设计师心里有苦难言，却不知道怎么和客户更好地进行解释，特别针对一些电销类的客户对象，第一通电话相当重要。如果能够更专业地给客户一个完美的解释与答案，想必定会增加一定的量尺率。装修公司为什么要量房，量的是什么？量房是装修的第一步，这个环节虽然细小，但却是非常必须和重要的，只有对房间各个地方的尺寸都了如指掌，才能更好地进行接下来的装修设计、制定预算方案等工作。装修量房的作用了解房屋详细尺寸数据，通过量房准确的了解房屋内各房间的长、宽、高以及门、窗、空调、暖气等的位置。了解房屋格局利弊情况通过现场量房，设计师会仔细的观察房屋的位置和朝向。以及周围的环境状况、噪音是否过大、空气质量如何、采光如何等，都会直接影响后期的设计。如果遇到一些房子格局或外部环境不好的情况下，就需要设计来弥补。方便设计师与业主实地交流量房时，设计师和业主一般都会到场，如果业主对房屋的设计有一定的想法，在现场测量的时候，就可以和设计师沟通看这些想法是否可行，交流起来比较有效果。此外，业主如果需要提前订购主材，也需要现场和设计师进行沟通后再做决定。保证后期房屋装修质量只有量房比较精确，才能做出准确的设计，不至于后期施工时，因为尺寸不对而无法实现，需要进行设计更改或者项目更改。一些项目如上下水、暖气、煤气位置如果没有测量或者测量不准确，就有可能导致后期购买的坐便器、水盆等因尺寸不对无法安装而发生退货、换货的情况。又有客户会问，你们量的到底是什么呢？我在家也可以自己量给你们啊。此时必须要跟客户解释，量尺并非单纯的测量数据，仅仅凭借户型图是看不到房屋细节的，容易导致装修工作出现偏差，最终吃亏的还是客户本身。例如：光照窗户的位置，日照时间是否过长或不足，如果窗户位置不合适，将会导致室内昏暗或温度过热过冷。噪音观察房子周边现场和未来的噪音源，房子内可能产生噪音的位置与休息区的距离，决定解决方案。气流了解不同季节气流的变化，分析不同季节空气的质量、温度、湿气、气味，对可能产生的问题，通过特别的设计去避免。数据通过量房准确的了解房屋内各房间的长、宽、高以及门、窗、空调、暖气等的位置，不至于后期施工时，因为尺寸不对而无法实现，需要进行设计更改或者项目更改。量房是许多设计师的心病，因为量房不仅仅是量出房屋的尺寸，绘制平面图，记录业主的要求，还牵扯到谈单，牵扯到业主是不是认可你们公司的专业水准，所以量房也是设计师必须掌握的一个技能，如何量好房并通过量房的过程成功谈单呢？1.沟通是首位室内设计师可以带助手预约客户到现场。由助手进行量房，设计师与业主现场沟通房屋的空间规划，交谈过程中室内设计师要了解的：设计风格要求，装修花费、家庭成员、工作、爱好、等。设计师通过分析客户要求，很快做出合理建议，设计设想。在沟通内容的安排上可以灵活多样。设计师可以带领客户，逐一就每个空间的功能、色彩、缺陷的改进、装饰方案进行分析，也可以从门窗套、吊顶、储藏柜、室内照明、采暖、空调、水电路改造等说起。2.掌握主动权在量房或与客户的沟通过程中，设计师应掌握主动权，控制谈话的内容和节奏，使沟通过程按照自己的意愿发展。当然，这也要掌握适度，碰上力量型的客户，设计师还是应该听从客户的安排，遵守客户的时间规律，适当去争取主动。掌握主动具体来说，应该从主动确定量房或沟通流程，主动引导沟通内容，主动把握沟通气氛，甚至主动解决竞争局面。另外，你有一定的手绘能力，对谈单非常有帮助，可以直接现场绘制出平面设计图或者透视图，让业主对你刮目相看！
5.组织结构调整
2018年6月25日，中央办公厅下发关于《加强公立医院党的建设》，提出要实施党委领导下的院长制。一是二级及以上公立医院实行党委书记、院长分设。二是医院党委要依照有关规定讨论和决定医院改革发展、财务预决算、“三重一大”、内部组织机构设置，以及涉及医务人员权益保障等重大问题。三是院长在医院党委领导下，全面负责医院医疗、教学、科研、行政管理工作。重要行政、业务工作应当先由院长办公会议讨论通过，再由党委会议研究决定。
四级文件××-04-067APQP保密承诺书
APQP保密承诺书1.目的1.1为确保顾客合同产品、进行开发的项目和有关的产品信息得到保密；1.2对顾客信息保密，这是组织及组织中的每一个成员应尽的义务，也是供需双方长久合作的基础。2.职责组织及组织中的每一个成员，特别是品质核心小组成员均有此责任并恪守本保密承诺。3.保密的内容3.1顾客合同的产品；3.2本公司自行研发的项目；3.3有关产品的信息。4.声明和承诺组织最高管理层及相关小组成员的共同声明和承诺————作为公司的一员及产品实现过程中相关小组的成员，我们有义务也有责任恪守本保密承诺，在未经顾客书面批准及本公司最高管理层书面批准的前提下，我（们）保证不将本承诺第3款涉及的内容或信息泄露给第三方（组织或个人），否则，愿接受顾客及本公司的任何形式的投诉或惩戒。多功能小组成员签名：
墨悲丝染，诗赞羔羊。景行维贤，克念作圣。德建名立，形端表正。
好马也吃回头草
上个月，售后服务部经理来找我说半年前从公司离职的维修员小孙目前失业在家，整天借酒消愁，他从我公司跳槽后去的单位受这次经济衰退影响很大，关闭了北京分公司，由于小孙不愿去位于外地的总公司，所以他就因此而下岗了，他有心再回我公司，可不好意思开口提出来。我一听，说那有什么关系呀，赶紧约他出来聊聊，如果愿意，随时欢迎他回来，原有的各项福利待遇都不变。小孙六七年前来的公司，踏实肯干，乐于帮助同事，很快就成了售后服务部门的骨干，几年后还升为主管。不过他因个人感情问题与公司另一名员工一直有矛盾，这令他前一段时间十分苦恼，工作业绩一度下滑。2008年开始，一个基金公司的熟人不断拉他跳槽入伙，终于今年年初他下决心辞职去了那家基金公司，谁知世事无常，基金公司在金融风暴中每况愈下，逐渐撑不下去了。一周后，小孙回来上班了，见到我他很不好意思。我对他说：“欢迎回来！别不好意思，好马也吃回头草，再说咱们公司走了又回来的人多了，不都干得挺好的？”现在的公司与几十年前的国营单位不同，人员的流动性很大，哪怕你是世界五百强企业，薪酬待遇很高，员工该跳槽的照样跳槽，但有时，员工这山望着那山高，他们的跳槽有一定的盲目性，出去一段时间后，发现外面的世界并不如想象的那样精彩，别人拉他们跳槽时的许诺往往兑现不了，自己发展也不顺利，他会产生后悔情绪，想回原公司，此时做老板的应不应该再次接纳他呢？俗话说得好，宰相肚里能撑船，有多大的胸怀就能成多大的事。对于辞职的员工，只要没做对不起公司的事，没有品质上的问题，我一般都欢迎他们随时回来。公司有一个员工，因为这样那样的原因，从公司三次辞职又三次回来，他的事迹简直都成公司用人的活教材了。离职的员工再次回来，至少有以下几点好处：第一，员工在外面干不下去而回公司，他会更珍惜这份工作。第二，再次回来的员工本身就认同公司的文化，很少会有隔阂。第三，工作轻车熟路，不用从头培训。第四，对公司其他员工起到一个警示作用——有时跳槽并不是最好的选择。对于再次回来的员工，公司对他们的工龄按上次离职时间连续计算，原有工资待遇不变，没有试用期，直接转正，而且对能力增强水平提高的人还升职加薪。现在，大部分离职又回归的员工都成了公司的骨干，在公司各部门发挥着重要作用。 
一、认识区域规划
1、区域规划的背景分析在做区域规划之前，一定要认清当前所处的市场环境。一直以来医药流通行业的特征是三个字：小、散、乱。小就是规模小，医药公司各自为阵，市场覆盖面也小；散就是不同类型的医药公司很多，地域分布也不均衡，多的地区有很多医药公司，少的地区一个也没有；乱是没有形成一定的市场效应和规模效应，因为各个省份招标价格的不统一，窜货横行，恶意竞争经常发生。随着医药流通行业集中度的逐步提高，这种小、散、乱的市场格局将会被打破，未来医药流通行业的竞争是规模的竞争，是网络覆盖实力的竞争，也是和药企配合程度的竞争。总结下来就是：大、整、齐。大就是规模大，具有品牌优势；整就是不同市场，不同终端的客户整合在一起，以重庆医药集团为例，整合医院市场，商业分销，连锁药店，大健康产业，医院和诊所等集团化的整合，通过设立重庆市下属每个区县的子公司，把集团化推进的优势最大化的显现了出来；齐就是步调一致，能够和药企战略合作，看重长远的发展，重庆医药集团的30多个区县子公司如同一张网一样，每个公司下面有几百家终端，药企只需要找到分管区县子公司的事业部，和集团层面谈好了合作，重庆医药就可以配合药企将药品快速深度透到上百家，甚至上千家的零售终端，这种规模化的渠道能力就显现了出来。据赛柏蓝的消息，由中国医药商业协会主办的“2017中国药品流通行业供给侧改革创新论坛”上，发布了《2016年药品批发、零售连锁药店百强名单》。2016年药品批发企业主营业务收入前3位同比增长11.0%，前10位同比增长12.5%，增速与上年相比逐渐减缓。流通集中度正在提高。从市场占有率来看，2016年前100位药品批发企业主营业务收入占同期全国医药市场总规模的70.9%,比上年提高2.0个百分点，其中前3位药品批发企业占33.5%，与上年持平，前10位企业占47.7%，比上年提高0.8个百分点。主营业务收入在100亿元以上的批发企业占同期全国医药市场总规模的55.9%，比上年提高4.2个百分点。根据以上数据分析，百强药批的市场占有率正在提高。附：中国医药商业协会榜单表4-1、批发企业主营业务收入前二十位序号企业名称地区1中国医药集团总公司北京市2华润医药商业集团有限公司北京市3上海医药集团股份有限公司上海市4九州通医药集团股份有限公司湖北省5广州医药有限公司广东省6南京医药股份有限公司江苏省7中国医药健康产业股份有限公司北京市8康德乐股份（香港）有限公司香港9华东医药股份有限公司浙江省10安徽华源医药股份有限公司安徽省11重庆医药(集团）股份有限公司重庆市12浙江英特集团股份有限公司浙江省13四川科伦医药贸易有限公司四川省14山东瑞康医药股份有限公司山东省15云南省医药有限公司云南省16天津天士力医药营销集团股份有限公司天津市17山东海王银河医药有限公司山东省18嘉事堂药业股份有限公司北京市19民生药业集团有限公司河南省20中国北京同仁堂（集团）有限责任公司北京市表4-2、零售企业销售总额前二十位序号企业名称地区1国药控股国大药房有限公司上海市2中国北京同仁堂（集团）有限责任公司北京市3重庆桐君阁大药房连锁有限责任公司重庆市4大参林医药集团股份有限公司广东省5老百姓大药房连锁股份有限公司湖南省6云南鸿翔一心堂药业（集团）股份有限公司云南省7益丰大药房连锁股份有限公司湖南省8辽宁成大方圆医药连锁有限公司辽宁省9上海华氏大药房有限公司上海市10云南健之佳连锁店股份有限公司云南省11漱玉平民大药房连锁股份有限公司山东省12成都百信药业连锁有责任公司四川省13甘肃德生堂大药房连锁经营有限公司甘肃省14河南张仲景大药房股份有限公司河南省15哈尔滨人民同泰医药连锁店黑龙江省16南京医药国药有限公司江苏省17重庆和平药房连锁有限责任公司重庆市18吉林大药房药业股份有限公司吉林省19湖北同济堂药房有限公司湖北省20河北华佗药房医药连锁有限公司河北省在集中度逐步提高的背景下，作为医药生产药企，务必要对区域市场中流通领域的变化和整合做出清晰的认识，及时调整营销战略，重新选择合作伙伴。所以非常有必要进行区域规划，通过区域规划的方法来匹配企业的战略和市场的发展。2、区域规划的原因做区域规划的原因是发现市场中可能的任何一个销售机会，也是做区域规划的根本目的。由于各省市招标的政策不同，且差异程度较大，对于医药生产药企而言，一般以省为单位进行销售市场的划分。那么如何做好省级平台区域的规划与管理，成为了关注的核心。目前大多数医药生产企业执行的销售政策是全国一盘棋，没有重点，也没有对不同的地域进行市场的区隔，不能更好的因地制宜的适应不同的地方特色。单独就交通而言，西部偏远省份的物流水平远远不能的东南沿海地区相提并论。那么对于药企而言，在考虑销售政策，对医药流通企业的物流成本方面，要综合考虑进去。不能一概而论。相较于之前全国一盘棋，笼统营销的时代已经结束了，如何根据现有市场的特点，因地制宜的制定出恰当的营销政策，以及对区域内的渠道做出合理的规划和安排至关重要。对于销售经理而言，最关心的问题是什么？毫无疑问，当然是完成销量，作为销售人员的核心目的也是一切以销量为中心的。对于高层管理者而言，尤其需要深入了解区域规划的理论概念。市场环境日益复杂，只有在变化中学会了适应的技能，才能适应不断变化中的市场，说的最直白一点，只有结合了区域的特性，找到了销售机会，才好完成企业制定的销售目标。对于中层管理者而言，为什么要做区域管理，相对比较容易理解，通过对区域市场进行分析以后，发现到可以给市场带来增长的机会，然后匹配相应的资源来抓紧市场机会。对于区域管理者，尤其省区经理而言，在目前医改大背景持续深化的过程中，如何正确理解每一个不同的政策，做好承上启下的工作是对省区经理最大的考验。对于销售主管而言，在政策性方面了解的比省区经理相对较少，主要偏重在某个地区，以地级市为例，该地级市具有网络覆盖优势的经销商和大型的连锁药店，都是销售主管需要分析掌握的。通过引入区域的概念，对该地级市整体的市场布局会有一个统筹规划。对于销售代表而言，主要是侧重在各自的客户方面，代表通过分析自己所负责的客户，可以对不同客户的实力进行一个摸底排查，在面临业绩压力时候能够适时的调整工作的方向，抓住工作的重点，使得工作的重心不会偏移。通过区域规划的方法可以提高工作的效率和业绩的效能。也许有人会有疑问，我们自己都是独家产品了，还有必要做区域规划吗？答案是肯定的，通过引入区域规划的概念，以省为单位，可以分析同等经济，人口，GDP，终端数等一系列宏观指标做参考，找出和相类似省份的差距，利用找出的差距，就能发现某个或者某几个省份的市场机会。
　　第二部分 礼治理论
（1）行为的“履”也即中国古人所谓的“礼”。作为集中国早期社会礼之大成的“周礼”，以及“周礼”的核心内容。　　（2）周礼的式微以及孔子的“复礼”活动。　　（3）《荀子》的礼的理论以及《礼记》的礼的思想。礼的“合题”在汉的出现。　　（4）以“祭”为突破口的对礼的形式本身的考查。对于中国古人来说，礼并非一种纯粹的“仪”，而是寓“义”于“仪”的一种“有意味的形式”。在这种形式里，合目的性与合规律性二者实现了其有机的统一。　　（5）礼不仅是人的个体行为的普遍形式，亦是人的社会活动的普遍形式。礼使中国古人的政治方式不再是一种异己于人的东西，而成为既有一定外在的社会规定又与个人的内在的情感表达密切相连的审美形式。为孔子的“正名”说“正名。”　　（6）故中国的“礼治”思想最终是通向“人文主义”的。作为人的“自由形式”的“文”的哲学考查。“人文主义”在现时代的重要的意义。　　（7）“文明”源于“情深”。从外作之“礼”的考查深入到中出之“乐”的考查，礼之文的形式最终还原为乐的“情感逻辑”。　　（8）“礼治”之于“法治”的优越。礼治最终走向人的“行为自律。”　　（9）对礼的“本质还原”使孔子从“礼”走向“仁”。
1.2.3离散小批制造企业的供应链管理重点
机电类工业品属于这类供应链，包含了装备制造，工程机械，工业电气这种行业的品牌企业往往是通过招投标直接获取订单，成品直接发运给客户。有一些产品通过经销商销售，经销商也很少持有库存，也是中标后直接给品牌商下达订单。笔者服务过的典型企业包括东方电机，徐工，济南玫德铸造，海康威视公司和大全集团，这类企业的成品计划难度比前面两类大很多。首先机电类工业品的年产量比机电类工业品的年产量小很多，但成品SKU数目比消费品企业的SKU数目大很多。笔者服务过的一些企业成品SKU号超过10万个，属于碎片化的市场，必须按照客户的需求定配置，而且这类客户的要求交期很短。笔者服务过的玫德铸造，国内有2万个型号，答应客户48小时交付；国外有10万个型号，答应客户45天交付，准时交付并控制合理库存是企业的核心竞争力。装备制造企业例如东方汽轮机公司，汽轮机交付周期长达18个月，产品由上万个零件组成，每个零件加工都可以跨多个部门，生产组织极其复杂。机电类工业品的部件厂商面临更严峻的情况，客户要求交期紧，产品种类多，企业只能通过设计模块化，然后提前制造出零件毛坯，等客户下单后进行精加工和组装交付。机电类工业品的计划与交付过程是最困难的；难点是短交期和高交付率的平衡；机电类消费品企业的零件采购和物流控制最为复杂；食品医药和化工行业的计划控制难点是高交付率和货架寿命控制，切换带来的成本损失之间的平衡，经济批量和产品生产顺序是流程行业的管控重点。
四、落地情况：业绩下滑，上市失败
该公司在申报期因为自身业绩下滑，非常遗憾，最后撤材料。但最近跟公司董秘联系，虽然没有走IPO的道路，但公司最近几年发展良好，用自有资金和银行贷款筹集资金的方式投入营销网络扩展项目，截至2022年12月31日，公司的连锁门店已经超过300家，并且在深圳水贝建设了总部大楼，公司各项业务迈上新的台阶。
第二节经销商关系和意愿管理
除了人际关系处理的技能，商业合作中，由工作带来的商务合作关系更重要。
  
    
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