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3.授权与自我管理
全员营销需要发挥所有员工的积极性和创造性，就要鼓励员工敢于创新、勇于担责，给员工适度的授权，让员工自我驱动、自我管理。尤其是90后、00后即将成为餐饮从业的生力军，他们追求个性和认同感，思维更加活跃，易接受新鲜事物，企业要保持适度的灵活性，扬长避短，将年轻人的激情和活力引导到顾客界面，创新服务、创造客户价值。众所周知，海底捞张勇给予员工的免单权，非但没有造成不可控的乱局，还让员工们真切地感受到老板对自己的充分信任和认同，才会把企业当成自己的家，归属感非常强。员工们不但像经营自己的店铺那样全心全意地做好各项工作，还愿意一直在这里干下去，很少产生跳槽的想法。在工作目标和考核上，由员工自定义目标，甚至挑战目标，并给予一定的授权和资源支持，允许试错，让员工自主寻找解决问题的办法，重视精神、个性化激励。在管理和沟通方式上，营造轻松积极的工作氛围和场景，多了解他们的想法和需求，与他们做朋友，多聆听、少说教，多表扬、少批评，关心其心理变化和生活状况。在使用方式上，让员工适度轮岗，迎合他们的行为习惯，挖掘他们的兴趣和特长，多提供展示能力的机会，用其所长。最重要的是文化理念的渲染，通过文化理念整合，打造基于价值观认同的全员营销的员工队伍，用使命链接、远景驱动、机制牵引员工。减少内部交易成本，实现全员的自我驱动、自我管理，使人的管理变得简单有效。以人为本，尊重人性,知人善用，用人所长，让员工有尊严、有成就感地工作和生活。海底捞：没有幸福的员工，就没有满意的顾客为什么海底捞的员工工作那么努力，并愿意在工作中付出情感？原因就在于管理者首先对员工付出了情感，给予他们全方位的关怀和信任。从海底捞店长的考核指标可以清晰地看出其经营管理理念，只有顾客满意度和员工满意度两个指标。(1)​ 让员工没有后顾之忧。要让顾客感受到员工的情感，并被强烈打动，企业不可能无中生有，必须具备真诚服务的热情。海底捞管理层认为：顾客的需求五花八门，仅仅用流程和制度培训出来的服务员最多算及格，要想顾客满意，必须先让员工满意，让员工感到幸福和自由，再通过员工让顾客感到幸福。海底捞的每位员工都真心实意地为顾客服务，这份真诚源自于张勇将员工当作家人对待。他认为：“人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好；只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客上。”海底捞认为：提升服务水准的关键不是培训，而是创造让员工愿意留下来的工作环境。在整个餐饮行业里，海底捞的工资只能算中上水平，但员工的福利措施比较多。其他餐饮行业的服务员一般都住在环境比较差的宿舍，甚至是地下室，而海底捞则为员工专门租了正规的公寓，且是门店附近繁华地区的中高档小区，空调、洗衣机、电视、电脑等一应俱全。伙食上，其他饭店的伙食一般都是一天三顿，菜品较单一，海底捞则聘请专门的宿管阿姨为员工做饭，几乎每天都不重样儿地做。而海底捞考虑到员工晚上下班较晚，还特地加了一顿夜宵，实在是用心良苦、体贴入微......工资、住宿、饮食、生病、父母或是员工的子女教育等可能引起员工担忧的一切问题，海底捞全部考虑到位，而且超过员工的预期，彻底解决员工的后顾之忧，给员工安全感。只有员工在组织里拥有了安全感，幸福感就会增强，心就会稳定下来，就会对组织忠诚。张勇常对媒体说的一句话是：“从农村出来的人，你要把他们当人看！”这就是海底捞人性化管理的最直接写照。(2)​ 放权让员工去创新。要让员工主动服务，还必须信任员工，给员工放权。海底捞的普通服务人员都有免单权，只要员工认为有必要，都可以给顾客免费送一些菜品，甚至免单（当然，这种信任一旦发现被滥用，就不会再给第二次机会）。海底捞还鼓励员工创新，很多富有创意的服务项目都是员工想出来的，因为他们离顾客最近。(3)​ 六维动态鼓励机制。在战略维度，海底捞将员工满意度和客户满意度作为考核目标，打造优质的服务体验。与传统餐饮企业不同，海底捞摒弃了对利润、利润率、营业额、翻台率等的考核目标，转而将顾客满意度提升到战略层面，始终遵循企业的战略目标：保证顾客满意度，以达到品牌建设的目的。除了以顾客满意度作为企业长期战略目标，对员工满意度的关注也是企业战略中不可或缺的一部分，如人才的培养、员工工作积极性等。在竞争维度上，海底捞突破了传统餐饮企业的薪酬体系。传统餐饮企业在薪酬体系中只对企业的高层管理人员设置分红结构，普通职工只能根据企业的运营状况获得一定的奖金。而海底捞的薪酬体系却能够提供给普通职工分红权，尽管奖金和分红都是从企业的利润中拿出一部分来鼓励职工，但是分红给予了职工主人翁的感觉，这是其他餐饮企业的薪酬难以提供的。在鼓励维度上，海底捞职工的薪酬收入与其绩效表现直接相关，并直接参与公司的利润分享。海底捞薪酬结构中的奖金直接与职工的绩效表现联系在一起，通过超卓的绩效表现被评为先进职工、标兵职工、劳模职工、勋绩职工等，进而获得相应的奖金，并且这些荣誉会成为职工今后职业发展的重要依据。另外，海底捞的薪酬结构中分红部分将分店的运营状况与店员切身收益紧密地结合在一起，所有一级及以上职工共同分红所在分店的纯利润，普通职工也能够拥有分红权，鼓励职工为企业创造更多的价值。(4)​ 清晰的职业发展通道。海底捞的员工从一入职开始，就清楚地知道未来的岗位晋升通道和标准。海底捞设计了技术晋升线、管理晋升线及后勤晋升线三条职业发展通道，给每位员工提供了多种努力的方向和目标。如图13-4所示。图13-4海底捞职业发展通道海底捞良好的服务营销、体验营销背后是对人性深刻的洞察，并基于此的人性化管理。企业善待、尊重员工，让员工有幸福感、归属感，而员工以一种老板心态而非打工者心态工作。全员之间的信任和尊重，营造了愉快舒心的企业文化，让员工“要我干”转为“我要干”，变被动工作为主动工作。热情、努力地服务顾客，让顾客满意成为海底捞难以模仿的核心竞争优势——有幸福的员工，才有满意的顾客。
第四节 困境的本质
一、机会——不平衡——跳跃发展——组织缺钙正如马太效应：“凡有的，还要加给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来”。成功者会有更多的成功机会，所谓企业的二次创业期，恰恰是因为创业者抓住了许多机会。但当抓住了“千树万树梨花开”的机会之后，企业就会面临一个本质的问题——不平衡。这一时期，企业就会产生以下三大不平衡：（1）人才与机会的不平衡。新的机会需要新的能力、需要新产业的经营者、需要新产业的专业能力，新机会又带来多元业务的发展，多元业务的集团管理能力也成了一个亟待解决的问题。因此新的产业机会带来企业能力结构的失衡，产业经营者、产业专业队伍、集团管理队伍都面临着挑战。（2）时间与机会的不平衡。新的产业需要新的供应链资源、渠道资源、技术能力，需要顾客接受，需要品牌塑造等，但这些问题的解决需要时间去经营、整合和积累。提高能力和获得新产业资源需要时间，但市场与竞争不允许企业慢慢地进行。（3）资金与机会的不平衡。不容置疑，当企业圈占过多机会，必然会出现资金的不平衡问题。资金的不平衡是一个致命问题，许多企业陷于多元化的陷阱，最后毁于一旦，都是因为资金不平衡。从深层次来说，其实是人才、时间与机会之间的平衡问题，例如，没有合适的人就不投资，不是成长期的产业就不投资等。企业圈占大量机会之后，一方面，面临三大不平衡；另一方面，企业形成了跳跃式发展。有的企业突然从较小规模走向了较大规模；有的企业从原先的传统产业突然进入一个全新的产业，并将全新的产业作为新的主业；有的企业突然从单一产业进入多元产业；有的企业原先根本不需要管理，突然需要管理一个较大的组织。“不平衡”——跳跃式发展必然带来“缺钙”现象，缺人才，缺管理，缺资金，突然发现浑身都是问题。一个问题好解决，解决一堆问题很复杂。 二、小船——大船——舰队的转型跳跃发展带来的管理困境，就如同将一条小船，硬生生地改造成一条大船，或者是将一条大船，硬生生地改造成一个舰队。小船是什么？小船就是企业在规模较小时，不需要什么管理，就如小船没有发动机、传动轴、制动系统、仪表系统一样。老板一个人什么都清楚，一个人指挥，一个人裁决。大船是什么？大船是指企业发展壮大了，需要建立管理功能，就如大船需要发动机、传动轴、制动系统、仪表系统一样。企业有了决策组织，有了真正意义上的职能部门。舰队是什么？舰队是指多元化了的企业，它不仅需要一个舰长，还需要几个船长，各船之间的联系不再是在同一条舰上，而是在各自的船上，主舰与各战舰之间的联系靠信号系统、发动机、传动轴、制动系统、仪表系统直接发挥作用。企业的发展，不是在小船之外再独立建造一条大船或者一个舰队，而是将这条小船直接改造成一条大船或者一个舰队，因此企业在这个阶段的组织变革是革命性的变革。小船的思维、做法和能力与舰队的截然不同。因此，思想混乱、文化冲突是这个时期的典型特征。很显然，小船、大船和舰队之间的不同不仅是系统的不同，更是人才结构的不同。企业实现跳跃式发展后，不仅需要老板的经营，也需要一支“准企业家”队伍，那么如何找到那些真正能够带领员工实现经营突破的管理团队呢？管理团队又如何从“个人英雄”式的业务能手向抓目标、明原则、建系统、带队伍的组织管理者转型呢？企业如何快速招募到合适的新产业专业人才呢？如何建立新的集团管理功能，不走进“一抓就死，一放就乱”的怪圈呢？如何让原有人才的能力适应新的战略？新老如何能有效融合？如何厘清思路，真正建立激发员工动力的机制……只有理解了“不平衡”和“小船向大船或舰队”的革命性转型，才能树立这一时期管理建设的正确理念：空间换时间！在不完美中前进！回归常识、回归本质、回归系统！
四级文件××-04-072样品规格确认单
样品规格确认单附注：表格中尺寸单位为“mm”编号：××-04-072/A0
第八节 如何运用80/20理论激活终端卖场
提到80/20理论，很多人都知道，但是，真正能在实践中运用，并且运用得好的并不多见。80/20理论可以运用到多个领域。深刻的理解、运用80/20理论，可以大大提高我们工作的效率和管理的效率。
精神中的“体相用”
那么，接下来大家就要问了，怎样才能明明德？既然每一个人心中都有这个能量无穷、智慧无穷、珍贵无比的宝贝，那么，我们怎样才能认识清楚这个明德？怎样才能发挥我们的光明的德性呢？其实，不管《尚书•康诰》里面怎么讲，伊尹在《太甲》里面怎么讲，尧帝对舜帝怎么讲的，六祖慧能豁然大悟时怎么说，最关键的一点，是我们在座的各位要怎样能够认识自己光明的德性？要想认识自己内在的光明德性，就必须要对自己的精神结构、精神运行原理有一定的了解。说到精神结构、精神运行原理，西方的现代心理学在这方面作了很精细的研究。那么在传统文化里面，比如佛教对人的精神结构，也有很深入、很精微的描述，比如佛教的唯识学把人的精神分了很多层次。比如我们的眼识、耳识、鼻识、舌识、身识，这在唯识学里面称为前五识。人最初的认识就是通过我们自己的五官和身体的接触，对外部世界形成了最基础、最简单的认识，然后进入我们的意识层面，意识就是第六识。我们的意识对五官所接受到的信息进行归纳、总结，进行推理、判断，于是得出了一套系统的东西，用以指导我们的行为，这是我们的意识功能。那么，在我们意识的背后呢？还有一个第七识，就是我们意识的来源，我们意识的根就在这第七识上面。第七识怎么理解？就是把这个世界认定为“我”和“非我”。之所以有“我”和“我所有”，就是第七识的功能产生的。另外还有第八识，称为阿赖耶识，是一个总仓库，人的一切精神内容都含藏在里边，没有分别意识存在。总之，这是佛教唯识学的一个基本框架，如果要细说起来的话，花一辈子来研究都研究不完。我们这里学习儒家的经典，按照儒家传统对精神的认识，相对没有这么复杂，无非就是从体、相、用三个方面来认识。中国的传统，它把任何一个事物都从这三个角度、三个方面来理解。任何一个事物它都有体、相、用。大家看我举起的这只手，手是什么？手就是手，你一伸出手来，不管你是攥着拳头还是张开手掌或伸出手指，大家都知道你是伸“手”。手的全体概念，就可以说是“体”，这个全体概念我们能意会，但要完全描述，又几乎不可能。“手”还有它的具体的相，有它的形象，而且这个形象还有各种形态的变化，还有局部与整体、正面和背面、性质和特征等不同的表达。比如手心、手背、五根指头，还有掌纹、指甲、内部的血脉……这些都是手的相、手的形象。手还有“用”啊！打人一个耳光是手在用，把一个东西紧紧捏住也是手在用，看书写字还是手在用……等等这些，这都体现了“用”。中国传统文化，认识一个事物最简略、也是最基础的，就是从这三个方面来认识，体是什么？相是什么？用是什么？这不是简单的一个概念问题。我们说一个事物的本质，本质是什么？我手上这支笔，离开了它的相、形象，离开了它的用处，那么它的本质是谈不上来了。所以，体、相、用它是三而一、一而三，是对同一个事物的三个不同的认识角度。我们之所以要讲这个体、相、用，目的是为了认识我们自己的精神，要落实到“明明德”上面来。我们人的精神、德性也有体、相、用，从这三个方面来认识它、来理解它。
问题6： 可以预售吗
第七节赋能技能
S（Skill：技能）是指岗位所需的技能，不管新生代员工处于什么岗位，都要承担起岗位职责，要具备处理岗位工作的能力，解决问题，产生绩效。技能在A、S、K三者中是处于第二位的，在员工态度没有问题的情况下，我们要加强对其技能的训练，以满足公司项目与工作岗位的要求。技能培训采用大量的在职培训（师傅带徒弟）的方式，可以通过大量的实训培训室进行模拟化操作，让新生代快速掌握这些技能，如图7-10、图7-11所示。图7-10挖掘机模拟训练机（来自百度）图7-11飞机模拟舱（来自百度）在赋能技能的过程中，我们可以用到赋能技能的“四步法”，如图7-12所示。图7-12赋能技能的“四步法”第一步：说给他听。管理者把掌握这项技能的全部要领详细地说给新生代听。第二步：做给他看。管理者可以一边说技能要领，一边给员工做示范。第三步：让他做做试试看。这个过程的关键在于让新生代员工独立完成，管理者不能在其做了一半的时候插手，帮助其完成，否则员工无法熟练掌握技能。第四步：鼓励纠正一下。做得好，管理者要鼓励员工；做得不好，管理者要重复一遍前面的流程，直到员工顺利完成操作，熟练掌握技术要领。根据笔者以往的经验，要让新生代员工掌握一项技能，这个循环一般需要重复三遍，符合“重要的事情说三遍”的普遍规律。如果技能比较难掌握，管理者还要讲三遍以上。在企业的实践案例中，新生代容易烦躁，一方面是因为其存在“差不多就行了”的心态，另一方面是其缺乏专注力。所以在传授较难的技能之前，管理者一定要做好铺垫工作，提前告诉新生代员工：“这项技能貌似简单，但特别容易出错。以往员工创造的最佳纪录是10遍，你们可以挑战一下自己。”管理者也要说明这项技能的重要意义，告诉新生代员工这项技能的掌握程度是这个岗位匹配度的重要衡量标准，大家一定要重视。在技能传授的过程中，管理者也需要耐心一些，在传授技能过程中尽量避免如下话语：我教你多少遍了，怎么笨得跟猪一样？你的数学是体育老师教的？怎么还学不会？再做不好，打包走人！看看别人，再看看你，半个月都学不会！在传授技能的过程中，管理者同样不要吝啬于对新生代员工进行赞美，有针对性的发自肺腑的赞美对树立新生代员工的自信心，激发员工的学习热情非常重要。表扬有4个要点：（1）表扬要具体，清晰描述。管理者可以这样说：“小李这次的报告写得很好，重点突出，逻辑清晰，我仔细检查了一遍，没有一个错别字，说明小李确实是非常用心地在做事。”（2）表扬要真诚，发自内心。很多领导表扬下属时，经常会说：“小张，最近表现不错。”每当下属听到领导这句话，心里都会一阵颤抖，因为他知道领导接着就会说：“小张，现在给你交代一个重要的任务。”我们要避免使用这种套路式的表扬。（3）表扬要适度，过犹不及。表扬不能过于泛滥和随意拔高，过于泛滥会让表扬变得廉价，过于拔高会让部分新生代觉得虚伪，也容易让新生代自我膨胀，不利于他们的成长。（4）表扬要及时，强调时效性。只要新生代有一点进步，管理者就不要吝啬于表扬，要及时表扬，及时表扬更容易起到激励新生代的效果。
5.根本想不到，油污竟从这里来
做5S管理，做到清洁的时候，关键不是清扫，而是如何寻找发生源。笔者分享一个案例：机加车间有台雕洗机漏油，地面长期潮湿，容易打滑，存在安全隐患。油漏掉了也是成本损失，企业不能忽视跑、冒、滴、漏，这些问题都要解决好。上图是雕洗机切削液漏在地上，形成一摊油。要解决这个油污问题，不停地拖地只是临时措施。其根本原因是要找到油是从哪里冒出来的。具体原因是什么，密封圈、管道、接头松动？看笔者在现场怎么找。刚开始，笔者一手撑地，一手拿手机，打开闪光灯，往机台里面看。发现油从压空管线边缘漏下来，由于设备底部太低，只有15cm左右，看不到。5S管理、设备TPM管理也不好做，这也是雕洗机产品改进的地方——有问题看不到。由于从底部看不到具体源头在什么地方，笔者就把雕洗机后门打开观察了10多分钟，发现圆孔里面的气管边缘有油滴落下来（见上图），并且有一个非常明显的特征，油顺着压空管往下滴。漏油源头在哪里呢？笔者拿内六角，拆开设备的防护罩，发现漏油的地方。上图是漏出来的油的流向，油漏出来并顺着管子往下流，直达地面，目前车间是用盆子装。这里为什么会有油，初步判定是里面的管子破损，要验证。见上图，机加车间主管把切削液的管子改了一个走向，直接链接雕洗机的钻头处。上图是该车间主管在安装气管。安装完之后我们测试，结果底部没有漏油了，源头找到了。这样做5S管理才能更轻松。5S管理不是搞卫生，就算是搞卫生也要思考发生源头在什么地方，解决发生源头才是王道。任何工作都一样，产品品质改善也要控制源头。
两种属性，两种变现方式
IP是流量连接。IP是流量保证，流量本身是有成本的，流量连接就是IP的变现方式。两类IP的区别，不在于连接谁，而在于向谁导流。作为公共IP，吴晓波偶尔也直接变现，比如曾经做过黄酒。但是，媒体属性的公共IP，主要还是替其他产品连接、导流。作为产品属性的IP，雷军偶尔也替别人站台、引流，比如为凡客诚品站台。但是，雷军在互联网上的表演，主要还是为小米连接、导流。我曾经参加过小米手机的发布会，雷军是否亲自出面，差别真的很大。很难相像，一个没有IP的小米新品发布会是什么样子。当然，也有的IP同时具备两种属性，比如，罗胖就是如此。早期的罗胖，是典型的媒体属性的公共IP。当他本人直接销售产品时，就是自有IP了。这不奇怪，就像私家车，一旦在滴滴注册，就既是私家车，也是公用车。娱乐界IP的超级，多数就是同时具备两种属性的超级IP。在演艺界，他们的作品通过IP变现，这是产品类。同时，他们也利用IP的影响力为品牌代言，这是媒体类公共IP。媒体的商业逻辑传统媒体的商业逻辑，可以用“三次销售”概括。第一次销售“卖内容”，传统媒体就是内容生产者。卖内容，主要指标就是阅读量。阅读量，有的是订阅，有的是赠阅。只要阅读，就是读者。早期媒体以订阅为主，后期有的媒体发现，赠阅比订阅的成本更低。比如，有的报纸订户发现，报纸卖“废品”的收入比订阅费更高。第二次销售是“卖读者”，即做广告。因为有读者，所以可以做广告。第三次销售是“卖衍生产品”，比如媒体活动。最有名的媒体活动，可能世界“财富论坛”。“三次销售”是个笼统的说法，也有人进一步细分，有七次销售、八次销售的说法。新物种，老逻辑超级IP被吴声称为“新物种”，确实是在传统时代没有的连接形式。但是，媒体属性的公共IP，其商业逻辑与传统媒体相似。只不过，IP化的媒体，一切商业指标均以流量形式表示。要成为IP，一定要有内容生产能力。与传统媒体的差异，只是内容的表达方式不同。被称为IP，是因为有流量。有流量，就可以商业化。媒体属性的公共IP，商业化的方式就是为客户连接、导流。其逻辑与做广告相似。IP有影响力了，除了导流外，还可以举办活动，比如罗胖的跨年演讲《时间的朋友》。媒体属性IP，商业逻辑仍然可以概括为“三次销售”。当然，IP的变现更多样化了。
（五）企业界的高瞻远瞩和稳定的高管团队
由于成长背景不同，造成了企业家有很多差异。但华为和温氏这两个企业的第五个惊人相似之处却在于其领导人皆具备了创新意识、胸怀远见，并拥有稳定的高管团队。任正非对行业发展方向的判断能力和格调自不必说，在做项目的过程中，笔者对温氏领导人的远见卓识及其高管的团队意识也深有体会。通过自主开发的互联网金融软件，温氏与各大银行建立通道，使得养殖户及农户实现了线上的存取款。5万多个养殖户的钱所聚集的资金流是一笔巨大的款项，温氏在某种意义上就担当了银行、担保公司、保险公司的角色。所以，温氏已经超越了传统行业的藩篱，正在形成围绕养殖服务的生态体系。另外，我们在给温氏做汇报的时候，不是给某个人，而是给其整个董事会进行汇报。温氏的每个人都能坦诚地发表意见，很多决策都是通过集体研究才最终确认。“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，对于企业来说也是如此。企业能否顺利渡过结构化转型的阵痛，并在此过程中建立管理新秩序，还是要回归到企业成功的本源上，回归到核心价值、尊重知识和人力资本上，回归到加强原创性的知识创新和技术创新上，从而提高产品的影响力。此外，数字化、集成化、卓越的运营平台，企业家的远见、胸怀、境界，以及稳定的高管团队，都有助于形成引领企业迈向未来的持续影响力，这就是我们所讲的华为和温氏的成功之道。
第八章 厂商协同下的新终端建设
第二节 企业经营战略规划
企业经营战略规划是企业高层展开方针目标管理活动的第一步，是确定公司发展方向和经营战略的重要环节。经营战略规划的内容主要包括：​ 经营理念：阐述企业盈利之外的存在目的。​ 经营目标或愿景：主要阐述企业未来应该成为一个什么样的企业的问题。​ 中长期计划：订立企业规模或经营能力上的目标。​ 经营战略：为了落实经营理念和实现经营目标，研究规划所应该采取关键策略，并将策略转化为重点经营课题或部门职能任务。在对经营战略进行规划的过程中，企业经营者要学习和掌握具体有效的分析方法。
  
    
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