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第10章​ 新任基层管理干部培养项目设计
基层管理者是公司基本作业单元的管理者，他们既要打理业务，又要带领队伍，是业务和管理的结合点。基层管理者能否把握好方向、承上启下、敢抓敢管、带好队伍是直接影响公司战略目标顺利实现的关键。对于新任的基层管理干部来说，转型是很难的，需要公司及时进行培训和支持。
四级文件××-04-016培训履历表
培训履历表编号：××-04-016/A0
58.​ 要让组织的意志得以贯彻
企业在成长过程中，一直面临着一项挑战，就是组织的意志是否得到贯彻。多少企业，管不住分公司、子公司，管不住干部、员工，逐步丧失了管控力，想做什么都有心无力，这样的企业迟早会散掉的。因此，组织意志的贯彻程度是企业能否获得持续发展，以及减少发展风险的重要衡量因素。前面也提到过遵从组织规则与组织决策的重要性，这里进一步上升到组织意志的角度进行强化说明，因为这实在是太重要了。很多企业在发展到一定规模的时候，或者通过业务多元化实现进一步扩张的时候，往往发现遇到了很大的瓶颈，就是干部队伍无法支撑，无论是数量还是质量，都不能匹配新的形势，而且干部队伍的活力、动力不足，通俗的说是“冲劲儿不够”。原因可能是管理干部思想惰怠了，或者是专业及管理能力跟不上了，特别是业务转型升级或进入新的业务领域，干部队伍的能力明显欠缺。反观华为，其干部队伍有几个明显的特点：数量大且执行力极强，公司一声令下，背起背包就冲向五湖四海；管理能力出色，能够满足业务不断发展的需求，而且愿意和公司生死与共，敢闯敢拼且能够持续奋斗。这是一支名副其实的“铁军”，其特点简单概括为：“派得出、动得了、打得赢、不变质”。这是华为过去乃至未来持续胜利的关键。在干部管理上，就要有不迁就的意志，要有管理强度，组织意志不要屈从于个体意志。只有这样，干部铁军才能炼成，达到“派得出、动得了、打得赢、不变质”的状态。企业要加强组织意志的贯彻，甚至可以壮士断腕，很多企业的管理层和员工普遍都缺乏规矩与执行意识。在Y企业，林枫不断在与内部那些随意挑战组织意志的行为做斗争，但他能够坚定原则不放松，付出不少才换来了组织意志的不动摇。林枫曾在一次管理层会议上，面对个别“一方诸侯”对总部的分配激励规则进行不合理挑战，CEO高德与HRVP林枫都面临巨大的不该让步的压力的时候，林枫义正词严地说：“对于任何人，要么你服从组织的决定，要么你离开；要么我守住组织的底线，要么我离开！”抱着这种置之死地而后生的勇气与决心，才真正捍卫了组织的权威，一正组织的风气。发明家爱迪生说：“伟大人物最明显的标志，就是他坚强的意志。”作为一种力量、一种精神，意志力是指一个人或一个组织想要达到某种目标而自觉奋斗、永不退缩的心理状态。它表现为一种承受能力、一种精神气质。一个人意志力的坚强或薄弱，主要是指在承受困难的过程中，这种精神气质能有多大程度的展现。我们可以虚拟一个关于意志力的坐标或数轴，这种精神气质在坐标或数轴的正方向延伸得越长，意志力就越坚强。反之，意志力越薄弱。企业要树立一种组织权威感，就是指公司这个组织有权威、有公信力，员工认可这个公司。组织权威是让所有员工，包括管理者，对公司的规章制度、对公司的游戏规则产生敬畏心。有了组织权威感之后，则可以随着公司规模的不断发展，具有可复制性。那么在企业管理过程中，如何建立组织呢？（1）要有明确的组织游戏规则。一个组织一定要有明确的规则，要让这个组织里面的所有人都按照这些规则去行动。在企业中，这些规则就是清晰明确的规章制度、标准化的流程。当企业发展到一定规模以后，一定要注重体系化建设，注重流程化建设。体系、流程、制度就是将个人权威向组织权威转化的一个桥梁、一个工具。要想把个人权威转化成组织权威，第一步就是要有明确的规章、制度、流程，明确的组织运作规则。（2）一定要将个人的权威放在组织权威之下。组织是拥有最高权威的。怎么做才是组织权威？个人权威建立在组织权威之下，或者说个人权威是建立在组织权威之中。通俗的理解就是个人权威的形成是通过规章、流程、制度，通过组织规则的完善而赋予你的，而不是靠你个人的魄力、个人的约束力、个人的责任心形成的。所以，在抓管理权威性的时候，一定要注意个人权威和组织权威中间有一道鸿沟。这道鸿沟其实就是你的个人权威是否在组织权威中，或者在组织权威之下？你的个人权威是否是组织通过规则，通过流程、制度、标准赋予你的？如果是流程、制度、标准赋予你的权威，这样的个人权威就是组织权威。反之，那只是你的个人权威，凌驾于组织权威之上的个人权威，长此以往，对企业和个人都是不利的。（3）持续抓组织规则、流程规章制度的落实。当组织给你赋予了个人权威以后，你的个人权威一定是持续的执行组织权威，一定是持续地抓组织规则、流程/规章/制度的落实这个点上。如果没有在这个点，久而久之会出现问题。很多企业的高管，当组织赋予了他个人权威以后，个人权威会膨胀，最后变得不把组织规则、流程/规章/制度放在眼里。比如不按规定的时间上下班，出差不按照公司的规章制度进行报备，开会经常迟到等。做管理就要树立管理的权威性，要树立组织的权威性，不能有任何人凌驾于组织规则之上。流程大过总经理，制度大过董事会，我们一定要有这个概念。如果没有这个管理思想，企业做得再大，也是选择性权威，也是选择性执法，最后就会导致组织没有权威性，也会导致个人权威性下降。只有认识到了个人权威和组织权威的区别，完成了个人权威向组织权威的转化，才能在职场中很好地维护、执行企业的组织权威，不会选择性执法，也不会让企业养成小团队、小山头的文化氛围。企业才能朝着良性的方向发展下去，管理的权威性才能一步一步地建立起来。
第一节 引子故事——我的名字
我们从一个有趣的城市故事开始讲起：引子故事：“我的名字”——城市符号的变迁Base:廊坊最初，我被人习惯称之为：河北廊坊或河北省廊坊市，因为我的行政区划属于河北，我经常去的地方叫省会，天津、保定、石家庄都曾经是我仰慕的大哥；后来，尤其是改革开放以后，大家都根据自己的特点给自己贴标签，什么山城、江城、冰城，花都、陶都、瓷都，都很靓丽多彩，我想想廊坊最大的特点是距离北京近，当然更想沾点首都的光，于是我介绍自己是：北京边上的廊坊；现在京津冀一体化了，首都二机场在廊坊，通武廊已经无缝对接，北京天津加雄安，廊坊就在正中间，廊坊迎来大发展，我们现在大声介绍自己是：京津冀大廊坊。一个城市名字称谓的变化，其实折射了城市发展定位的变迁，随着中国城市化进程的加剧，大部分城市坐标经历了行政区划——城市自我生长——城市群定位三个历史阶段，行政区划阶段主要时间跨度集中在计划经济阶段和改革开放初期，区域经济大部分是以省为单位组织的农业经济和计划体制下的分配式工业经济，其城市向心力指向行政权力地，对于一般城市而言，省会城市是大家膜拜和羡慕的对象；城市自我生长阶段主要集中在改革开放中后期，区域经济以大力发展工业经济为主，各级城市疯狂上马工业项目，开办工业园区招商引资，形成了以市长/市委书记为主体的市长经济模式，单个城市自我生长，城市之间无序竞争；“十三五”规划以后，尤其是进入新时代以来，我国农业产业增加值降到10%以下，中央明确了城市群的发展定位，推出了一系列打破行政藩篱的协调机制，如2015年国务院颁布的《京津冀协同发展规划纲要》，经济发展的各种资源和要素在城市之间自由流动，城市群内部资源分配已经基本完成且初步均衡，区域经济大会上“大哥小弟”的座次图已经排好，城市之间的竞争已经从“单打独斗”的单机版升级为“组团打怪”的联机版模式。
第二节 以目标导向参展
一、没有明确目标就不要参展笔者曾经与几个品牌茶叶企业的老板交流时，问他们参加展会的目标是什么，结果没有说得清的。老板尚且如此，员工就更是迷糊了。如果没有明确的目标，那么参展对企业来说就像是没有方向盘的汽车，开到哪里算哪里，风险比较大。因此，每次参展前，企业从上到下都应该明确自己参展的重点和目标。明确工作重点是什么。企业参展的需求并不是目标，但是需求是指导企业的工作方向。在参展之前要明确自己需求的重点是什么，是品牌宣传还是招商或者是销售。一次展会应该只有一个工作重点，其他的都是次要的。只有确定了工作重点，准备工作才能有的放矢，因为招商和销售这两个目的不同，展会的表现形式会有巨大的差异。以品牌宣传和招商为目的，将非常重视外在的表现，对品牌的包装是一个重点，而以销售为目的，外在的包装相对来说就不是很重要，更多的是如何吸引消费者。在这方面云南双江勐库茶叶有限责任公司做得非常好，这家企业参加的每个展会的工作重点都是一样的，用原料现场加工茶饼，让消费者亲自体验普洱茶饼的制作过程，用大场面吸引消费者注意，现场加工带动产品销售。虽然并非每次都是装修的很高档的特装展位，但是效果却很不错，而且每次展会都是如此，在消费者心中也逐渐树立了一定的品牌形象。目标是可衡量的。实际上就是参展前给这次活动设定一个具体的目标，这个目标是可衡量的，是数字化的。举例来说，如果目标是招商，那么就可以设定一个招商的目标，如一次展会可以收集多少家意向客户，最后达成合作的有多少家。如果目标是销售额，可以直接设定一个目标销售额。如果企业只想做品牌宣传，可以简单地将目标设定为有多少人看了展位、有多少人拿了资料、有多少人留了名片，这些都可以设定成具体的目标。工作重点和具体目标一个是方向，一个是标准，缺一不可，只有两个都具备了，展会的具体衡量和判断才有意义。工作重点和具体目标不是只要企业领导人知道就行了，而是所有的展会参与人员都应该非常清楚的，这样对展会的工作才有实在的意义。二、确定目标导向的展会计划展位的选择。确定参展后的第一件事情就是选择展位，展位的选择就像专卖店选址一样重要。选择主通道和还是副通道、一个开口还是多个开口、特装展位区还是普通展位区，这些都会有很大的不同。企业在参展的时候一定要提前安排，这样可以尽早选择展位。到现在为止，还有很多企业在参展的时候没有意识到展位的重要性，不抓紧选择自己的展位，而是拖延，到最后只能选择一些一般的位置。不过有时候太早选择也不一定是件好事，如果自己的品牌是一个新兴的品牌，在展位选择上可以紧跟行业内比较有影响力的品牌。这个时候等一些比较知名的品牌选择完展位后再紧跟他们选择，从品牌传播的角度来说，是一个不错的选择。展会产品计划。根据展会的目标拟定参加展会的产品计划。如果以招商为目标，产品系列要全，产品说明要齐，产品价格要好，这样客户才会有兴趣。如果以销售为目标，那么选择的产品就完全不一样了。在展会上销售的产品很少有高端产品，一般来说都是中低端产品，所以如果以销售为主，那产品计划就需要把中低端的产品作为重点，同时要备齐适合销售的产品数量。展会宣传计划。展会虽然是一个集中展示的平台，但是因为同时展示的品牌非常多，企业在参展的时候也需要拟定一个展会的宣传计划。目前很多企业都没有做到这点，基本上都是在展会等待客户主动上门。其实这种情况更需要企业做适当的宣传，把参展的人流尽量引到我们自己的展位。现在有些参展企业用的宣传方式是茶艺表演、中国传统音乐表演、制茶表演等，这些方式都能吸引到一些客流。还有一些简单的方式如绶带、宣传单、小礼品等，也是展会上比较有效的宣传手段。展会的陈列计划。在陈列方面要考虑品牌形象、产品摆放、功能分区等方面的因素。如果是特装展位，那么产品的陈列可以由设计公司来完成，但是一定要体现公司的品牌文化，体现展会的核心目的。如果是普通展位，则由参展人员在展会现场根据需要完成。但是展会的陈列首先体现品牌形象，其次才是产品，如果是销售型的展会，也可以把品牌和产品并重。展会的执行计划。展会是一个临时性的项目工作，必须有一个相关的负责人来牵头负责整个展会的工作进度，这个工作必须确定具体的一个人。而且在整个展会推进过程中应该有每个阶段的推进计划和进度跟踪，确保展会的工作能如期展开。关于展会的计划，笔者曾经与一个地方性的茶叶企业负责人交流，得知企业三天内就要参展了，笔者问展会准备好了吗？他回答准备好了，东西都是现成的，马上就可以用。笔者告诉这位负责人，如果只是应付一下展会，那么什么时候去参展都没有问题，都能做得下来，但是如果要把这个展会做好，那就一定要提前做计划，要想清楚自己在这次展会上要达到什么目标、怎么去达到、需要做些什么准备工作，这样才是一个合理的展会安排。从这一件小事我们可以看出，茶叶企业在展会的工作上还有很大的提升空间。
（一）情景案例
童B所在的项目组全体都在福建市场考察，经过7天的调研，基本把市场状况弄清楚了，于是每个咨询师根据自己走访的情况写一份粗略的报告，并交给当地经销商的参考。为了锻炼咨询师的能力，项目总监要求每个咨询师解读自己的报告，这可难倒了大家。童B也不得不硬着头皮上场。可是实在不行，童B上场后就冒虚汗，语无伦次。项目总监见状只好说：“童B今天身体状况欠佳，还是我来解说一下吧！”童B尴尬不已，觉得自己给团队丢脸了，决心提高自己的表达能力。可是童B天天写报告，找资料，思考问题，如何才能提高自己的表达能力呢？请问你们能帮帮他吗？案例分析有些人会说不会写，有些人会写不会说，各有所长，案例中的咨询师不懂得表达，没有突破对演讲的恐惧，及不懂得演讲与公众表达的方法，这些都是可以通过学习锻炼完成的，学习一些方法就可以改善。
5.4.2.1场景主线1：协同研发
协同研发平台集成融合研发相关的技术、核心方法、流程、规范等内容，打通研产供销服各环节数据，实现跨部门、跨企业以及供应链上下游间的协同研发，提升研发效率。
（三）清仓
这个活动是商家根据自己的情况来制定的，目的是引流和把库存销售出去，但这里有个技巧，那就是即使设置清仓，也不能亏本！这里需要提醒我们的商家注意，一定不能亏本，至少保本（成本价），适当的战略亏损是可以的，但不能直亏。做战略性亏损有几个好处：一是可以增加店铺流量，二是可以给竞争对手以打击，三四可以将自己的主打产品或者说爆款进行引流，四是解决回款。具体我们来看下设置和操作步骤：先进入我的阿里——卖家交易管理——营销设置—满优惠设置——客户营销设置。活动名称可以称亏本清仓（或者是清仓处理），设置时间依据自己安排，优惠条件按订单价格选择。案例当中单笔满398元然后打8折（金额和打折按照自己的实际情况定），活动货品你是准备对所有的这样，还是指部分，如果是部分先选择所要打折清仓的产品。案例及呈现效果如图12-5和图12-6。图12-5清仓设置图12-6某产品清仓
练习五：关于提升合适人员准时参会的行为改变
表2-5关于提升合适人员准时参会的行为改变获取足够全面的信息重要信息偏少之关键参会者没有参加，或者无关参会者过多本内容中我们存在问题目前阶段是否需要改变改变具体行为描述开始执行时间参会者签名：日期：到现在为止，关于如何提升会议产出价值的关键1——获取足够全面的信息就讲完了，你有什么样的感受和收获呢？在前面的这个关键里，我们一共提出了17条优化会议效果的实用措施。根据自己所在团队的会议情况，对比我提出的17条，选出1～3条立即能改变的，你会选哪几条呢？不妨试着写一写，做个关于提升团队会议效果的个人行动计划吧！
第五篇关于流程优化的一些事例
遐迩一体，率宾归王。鸣凤在竹，白驹食场。化被草木，赖及万方。
6.3结构设计专题
6.3.1结构件分类属性结构件分类属性如表6-5所示。表6-5结构件分类属性序号属性名称值缺省可选1材质铝、铜、不锈钢、普通钢、尼龙、聚四氟乙烯、电木铝是2加工方式机加、钣金机加是 3表面处理铬化、阳极氧化、镀银、镀镍、钝化、镀锌、喷粉、喷漆铬化是4尺寸长×宽×高（mm） 否5颜色  是6.3.2ODM/OEM行业结构设计流程一般是客户给结构设计图，研发部门根据结构设计资料进行工艺评审、生产可行性评估，出具评估报告，客户进行评估报告确认，确认后研发部门进入模具设计活动，设计出模具3D、2D后进行设计评审，内部评审通过后一般再次需要客户确认。客户确认模具图纸资料后开始开模、修模和打样，样品送客户确认，同时进行样品验证，客户确认后进行量产。如表6-6所示。表6-6ODM/OEM行业结构设计流程编号活动活动描述模板/标准/工具1接收客户资料销售部门得到客户信息，确定需要进行结构设计的，将需求转给结构部门经理，指派项目经理客户资料2可行性分析检阅客户给的资料，与客户沟通，小组内部协同ID人员做一些项目的可行性分析。可行性分析主要是工艺、效果图、ID设计可行性分析报告3D、图片、要求、规格3客户第1次确认将文件直接让客户确认，或召开评审会议，邀请客户参加（一般参加人员有市场部人员、项目经理、结构设计人员、客户） 4立项并开发客户会给一个比较详细的时间表，开始项目的启动会议，明确任务和分工。结构设计工程师进行3D设计结构设计图档5设计评审项目经理对完成的3D图档审核检查一遍，并召集相关的资深人士进行内部评审，评审内容包括功能、可靠性、制造性分析等 6客户第2次确认召开正式的评审会议，参加人员包括结构设计人员、制造部门、硬件设计人员、市场部门和客户。评审内容包括功能、可靠性、可量产性等方面需求3D和2D文档、开模信息7开模、打样组织开模（一般先开软模）并试模，试模验证时发现的任何与结构有关的问题，由项目经理反馈到结构设计部门，结构设计部门再进行分析修改，同时会更新3D、2D文件，再重新组织修模、打样、样品验证模具、样品、样品验证报告8客户第3次样品确认客户再次对样品进行确认 6.3.3产品结构工艺性审核新设计和改进设计的产品在设计过程中应进行结构工艺性审查，外来产品图样在首次生产前也建议进行结构工艺性审查。首次投产的产品在满足使用功能的同时，也应符合工艺性要求，以便能用比较经济的方法将其制造出来。产品结构工艺性包括生产工艺性和使用工艺性，生产工艺性即指其制造的难易程度与经济性，使用工艺性即指其在使用过程中维护保养和修理的难易程度与经济性，一般主要考虑产品的种类及复杂程度、产品的产量、现有的生产条件。产品结构工艺性审核如表6-7所示。表6-7产品结构工艺性审核序号阶段内容1初步设计阶段的审查从制造观点审查结构方案的合理性，结构的继承性，结构的标准化与系列化程度，产品各组成部分是否便于装配、调整和维修，主要材料选用是否合理，工艺关键件加工的可能性2技术设计阶段的审查产品各组成部件进行装配的可行性审核，包括装配时避免切削加工或减少切削加工的可行性，高精度复杂零件加工的可行性，主要参数的可检查性和主要装配精度的合理性，特殊零件加工的可行性3正式出图设计阶段的审查各部件是否具有装配基准，是否便于装拆，各大部件拆成平行装配的小部件的可行性，审查零件的铸造、锻造、冲压、焊接、热处理、切削加工和装配等的工艺性
  
    
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