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一、制定和发布评估方案
为了保障评估的公平性，企业文化统筹管理部门要在评估周期开始前制定并公布《文化评估方案》，以牵引各部门把精力和资源聚焦到重要工作上。评估方案应明确几项重点内容：（一）评估对象企业文化评估的对象是各级干部的文化管理效果，根据企业大小不同，参与文化评估的干部范围也不同，通常会将中层及以上干部纳入评估考核范围。（二）评估方式1.定量评价通过数学计算的方式评估文化管理的效果，评估方式为问卷调查，即针对文化评估的内容设计问卷题目，每个题目有五档评价，非常不符合对应1分、比较不符合对应2分、符合对应3分、比较符合对应4分、非常符合对应5分，组织成员根据个人感知对每个题目进行打分，取团队或公司的平均值作为对应题目表述内容的评估。具体评价指标包括：理念认知度、理念信任度、行为符合度，三者为过程指标；客户满意度、员工满意度、员工敬业度，三者为结果指标。2.定性评估依据评估人的经验、直觉，综合被评价者做出的文化管理举措、部门业绩表现、企业文化关键事件，以及评价者对相关部门文化氛围的感知，对被评价者的文化管理效果给出“优、中、差”的评价。定性评估，包括高层领导对中层干部文化管理效果的直观评价，以及企业文化统筹管理部门对各部门关键事件的评价。（三）评估周期在评估周期方面通常采取年度评估一次的方式，有的企业还会在半年度实施一次评估，但由于管理周期短，半年度评估通常不纳入考核，仅作为查找问题，督促改进来用。
第二十一章缺乏管理者是企业衰败的主因
再来谈谈谁是管理者？按照“古典管理理论之父”法约尔（HenriFayol）的概念，各类职能部门的员工，比如说招聘专员、技术员、销售员、财务会计等人员都不是管理者，只有部门经理和负担计划组织等职能、从事“人事结合”设计和策划的人才算是管理者。这明显与德鲁克对管理者的定义不同。德鲁克在《卓有成效的管理者》中给出了定义：“在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。”只要能对企业的经营及绩效有“实质性”地影响，他（她）就是管理者，无论这个人的职位是特种部队战士、医院护士或是不起眼的图书管理员都是如此。这样说还是不够清晰，可以用战争场景举一个例子。如果是中世纪战争，双方排着整齐的队列在平原上相向而行，主要武器是长矛、盾牌和常规器械，那么，无论交战的人数有多少，其中真正的管理者也并不太多。但如果是50多年前的美越丛林战，双方用热武器在茂密的东南亚雨林中进行游击战，在小规模的战斗中，将不见兵，兵不见将，行动的决策由战场上的每个人自己作出，每个人、每个小队都可能创造奇迹，这时候，每一个人都是“管理者”。是否是管理者，“首要标准应该是对做出贡献担负着责任，必须把职能而不是权力作为判断的依据和组织原则。”传统管理理论强调岗位和权力，把管理人员描述为需要管理其他人，并为其他人的工作承担责任的人——似乎不在管理岗位上，不管人就不是管理者。同时，企业中只有成为管人的领导，才能获得较高的地位和报酬。在这种情况下，优秀的科研人员就不得不去被“提升”去做“研究室主任”、新闻记者不得不放弃采访和写作去做“编辑部主任”、明星销售员必须得转向“销售总监”……否则职业生涯就会前途无亮。我们需要强调的是贡献和责任，从这个角度讲，优秀的专业工作者也是管理者，比如说，著名的主持人不需要成为电视台的领导也一样是重要的管理者，他的选题、他的思考、他的贡献可以推动一家小电视台的绩效成长甚或发展定位。
时间和空间都在心上起作用
我们现在学习《大学》，曾子是两千多年前的人物，我们学习他的文章，学习他的经典文句，通过讲解、交流来理解他，我们就能感觉到曾子这个人，他所认识到的社会人生、他所体会的思想文化这一切东西，离我们的心非常近。这时，他的精神就已经在我们心灵上起作用了。这是两千多年前的人物啊！你诵读《大学》进入状态了，曾子的形象、精神就活灵活现，如在目前。而未来的时间呢？也将在我们这个精神舞台上一一呈现出啊！未来的一切东西，也是在我们当下这一刻，在我们的精神本体上一一印现出来。对我们来说，这一刹那是当下，但一分钟以后它就变成过去了，一分钟以后的未来又成了当下，无论过去、未来，实际上都是当下这一刻显现出来的。所以，时间上面过去、未来都在我们的精神本体上表演。在空间上，我们的精神一打开，任凭我们的思想信马由缰地奔驰，宇宙的任何一个角落我们都能够抵达，世界上任何地方都可以进入我们的内心。你看“神七”上天，哪怕我们不看电视，只要这个信息进到心里，我们也知道它上天了，宇航员进入了太空……因为我们的心到了，一切都到了嘛！再微小的事物也是如此，都在我们心里面呈现，分子、原子、质子、中子，你念头一到，它们也开始在你的精神舞台上表演了。所以，我们这个精神的本体，它有无穷无尽的作用。就像六祖慧能说的：“何期自性能生万法！”它的能量是无穷无尽，能认识一切、创造一切。可以这么说，宇宙有多大，我们的精神本体就有多大！什么是宇宙？按中国古代说法“四方上下曰宇，古往今来曰宙”，宇就是空间，宙就是时间，宇宙就是时间和空间的总和。因为有了宇宙这个概念，一切的一切，就都被这两个字完全包括了。古代人说我们这个心、我们这个精神是“放之则弥六合，收之则退藏于密”。我们把自己的精神放开，天地之间的一切都可以装得进去。但是，当我们把精神收敛起来，我们脑子里一念不生的时候，就像修行人打坐入定了。不说入定，这个大家还没体验，就说我们睡觉吧，睡到很深很深，没有一点梦的时候，这时你的精神本体在哪里？你感觉得到吗？感觉不到啊！为什么呢？它退了嘛，它藏起来了嘛，退藏到了最秘密的地方，秘密到连我们自己都找不到自己了，对不对？这就是我们人人所具备的精神本体。所以，在学修传统文化的过程中，认识我们这个精神本体是首要的，是第一位的。我们这个精神，就是我们生而为人的无价之宝。过去禅宗里面经常说，你们这些人总是东求西求，是“身在宝山，却数他人珍宝”。你本身就有无尽的宝藏，却总是羡慕别人，看不见自己的珍宝。大家想一想，在这个世界上，我们每一个人都是最独特的，没有任何东西可以替代。我们好像没有国家领导人那么光辉、那么伟大，没有奥巴马那样风度翩翩，让全世界耳目一新，但起码对我来说，自己是最尊贵的、是唯一的，没有什么可以替代。在这上面，一定要建立起我们的自信，再大的人物，其实跟你一样，精神本体是一样的，只是表演的角色不同而已。我们谈到的精神之体，你要说它是一个什么形状？它没有形状；什么颜色？没有颜色；大小如何？它没有大小。念头一动就感觉到它，但念头不动时，它又不知藏到哪里去了。我曾问过一些有打坐入定经验的人，几个小时对他们来说，好像一闭眼一睁眼就过去了。我问他们，这几个小时里，我能做很多事情，一篇文章都写出来了，这几个小时你坐在那里木头似的在干什么？他说没干什么啊，就是身心都没了，就是把精神收藏起来了。我写文章是在用这个精神，是精神之用；而他们打坐入定不起一念，那就是休息，不用精神。所以我就说，精神还是要用的，不用的话，老天爷给我们这个精神干什么？
三、日常客情维护
日常拜访过程中适当带点小礼品，也就是品牌提示物，笔，本子，鼠标垫等。通过各种细节让店员接受销售代表的工作，从小事做起，从细节做起，在店里忙碌的时候能够及时帮助店员理货等，记得店长或几个店员的生日并能在生日当天送上祝福，让店员感觉到代表工作的真诚和温暖，代表真心的付出一定能换来良好的客情。公司也需要组织各种知识竞赛等活动来调动店员参与的积极性，也有利于关系的拓展和维护。在条件允许的地方，或者是单店销售量很大的门店，处方药药企可以借鉴OTC药企的做法，单独招聘代表或者增加人手，甚至可以由现有团队的销售代表定期和不定期的去门店做好关系的维护工作。对于区域内重点的连锁药店，组建KA销售团队进行重点跟进，让区域内的大型门店起到品牌形象带头销售的作用。主要维护的重点对象是店长，对店长的客情投入，可以带来持久的收益。那么，如何做好客情维护呢？第一、选择客情维护的最佳时机是重大节假日客情维护，比如春节，端午节，中秋节，采用的方式一般为致贺词和送礼品；第二、重大营销事件发生时期的客情维护，如新店开业、促销活动及召开客户会议等，应该说这都是一些对客户而言非常重要的时刻。此时销售人员除给予热情洋溢的精神鼓励外，如果有可能一定要到现场一起运作，此时可谓是一个与客户并肩战斗的最好机会；第三、客户非规律性重大喜事，指客户诸如得子、结婚等非规律性重大喜事，销售人员需尽可能到现场祝贺，有可能的话最好能争取一位公司高层领导出席以示重视，因为这往往是客户最重要的社交活动，其所看重的关系人物大多会出现在这种仪式上，这时销售人员及公司领导的出现能让客户感到倍受重视；第四、非良性意外事件，比如客户不幸遭遇亲人去世、被患者投诉、其他意外事件等情况，销售人员知道消息后应在第一时间致电问候，但电话要言简意赅，客户定会记住这份超越生意的关怀。曾经有一次是客户仓库失火了，小张们及时的送去了慰问金，表达了心意，当客户缓过元气的时候，能够想到小张们。一方有难八方支援，伸出援助之手，仅仅一个善意的关怀，换来了长久的客户认同和合作的机会。总之，对于处方药零售中目前已经占据半壁江山的连锁药店来说，需要从五个方面的策略来做好工作，分别是：覆盖、促销、陈列、培训、客情。只有付出就一定会有回报，以及随着连锁率的逐步提升，相信在不久的将来，连锁药店的销售一定会成为零售市场中非常重要的市场。未来已来，趋势已定，处方药的零售将会迎来大好的发展机遇。
第六节 美年健康：体检行业能否孕育一家千亿市值公司
第四节数据助力客户服务提升
在提升客户服务方面。出海中小企业通过合理利用数据，不仅能识别客户需求，还可以优化服务流程、进行个性化服务定制、评估和改进服务质量。一、利用数据精准识别客户需求中小出海企业可以通过收集和分析客户在产品浏览、购买、使用反馈等方面的数据，精准识别客户的需求。例如，可以通过分析客户在网站上停留时间、点击次数，了解他们对不同产品的兴趣。如果一家服装公司发现某个地区的客户在特定款式、颜色的服装上停留时间明显长于其他产品，那么就可以有针对性地加大该类服装的推广力度，甚至调整生产计划，以适应市场需求。此外，关注客户的购买行为也是识别需求的重要方式。通过分析客户的购买频率、金额和购买时间等数据，企业可以进一步洞察客户的消费习惯。例如，对于那些购买频率高、金额大的客户，可以通过提供定制化服务或专属优惠，增强他们的忠诚度，并激励其继续购买。这种基于数据的精准营销，不仅有助于提高客户满意度，还能最大化销售机会。二、基于数据优化客户服务流程通过分析客户在咨询、投诉、售后等环节的行为数据，企业可以优化客户服务流程，找出其中的痛点和瓶颈。例如，如果发现客户在提交售后申请时，因为某个表单填写步骤太复杂而放弃，企业就可以简化表单设计，让操作更方便，从而提高客户的完成率和满意度。此外，利用数据分析，企业还可以发现服务流程中的瓶颈，进而实现自动化。例如，通过分析大量的客户服务数据，企业可以训练智能客服系统，让AI聊天机器人处理一些常见问题，这样不仅减轻了人工客服的压力，还提高了响应速度。智能客服还能根据客户的问题类型和历史咨询记录，把客户转接给最合适的人工客服，提升服务效率，减少客户等待时间。为了进一步提高服务质量，企业还可以根据客户的反馈和服务数据，制定有针对性的员工培训计划，提升客服人员的能力。同时，建立一个知识库，让员工可以快速找到解决方案，这样就能更高效地处理客户的各种问题，进一步提升客户体验。三、依据数据进行个性化服务定制企业可以通过分析客户的历史数据，构建详细的用户画像，了解客户的兴趣、购买行为以及偏好，从而实现个性化服务。比如，针对那些高价值客户，可以提供专属的折扣或定制服务，以增强他们的忠诚度。这种做法不仅能让客户感受到更多的关注和价值，也能提高客户的满意度和重复购买率。此外，企业可以利用数据分析，打造动态推荐系统，根据客户的实时行为和偏好，自动推送相关的产品或服务。这不仅能提升客户的购物体验，还能促进交叉销售和追加销售。例如，某家从事电子产品的企业，可以根据客户浏览手机和摄影相关产品的历史记录，推荐高像素手机或相机配件，这样不仅能提升转化率，还能增加客单价。对于一些有特殊需求的客户，企业也可以基于客户提供的数据和要求，提供定制化的产品或服务。以从事家具出海的企业为例，可以根据客户提供的房间尺寸和装修风格，定制专属的家具套餐。通过这种个性化的服务，企业能够更加精准地满足客户需求，提升客户的满意度和忠诚度。四、通过数据评估和改进客户服务质量当企业决定通过数据评估和改进客户服务质量时，首先需要设定清晰的服务质量监控指标，如客户满意度（CSAT）、净推荐值（NPS）等，并定期收集这些数据。通过定期分析这些指标，识别服务质量下降的具体原因。例如，如果客户满意度在某一阶段骤降，可以通过数据查找出问题环节，如服务响应时间过长或特定客服人员处理不当，并及时进行改进。针对客户反馈，企业应建立有效的反馈回路，确保每一条反馈都得到跟进。对客户的投诉进行分类，并分析其中的共性问题，企业应采取相应的改进措施。如果是产品质量问题，企业可通过产品召回或改进来解决，并主动向客户说明情况。这样不仅提升了客户满意度，也增强了客户的信任。为了预测客户需求，可以利用历史数据进行预测分析。例如，通过分析过去的购买行为、消费模式，企业可以提前预知哪些产品将在特定时期成为热销品，从而优化库存和人力资源。利用机器学习和统计分析模型，企业能精确把握客户的购买趋势，提前做好准备，以确保及时满足客户的期望。五、利用数据加强客户关系管理企业可以通过数据分析来有效管理客户关系。根据客户的价值、忠诚度、购买潜力等因素，将客户分为不同的类别，如高价值客户、潜在客户、流失客户等。针对不同类别的客户，制定相应的营销策略和服务方案，提高客户管理的针对性和有效性。随着客户接触品牌的渠道增多，企业应建立跨渠道的客户管理系统。通过整合线上线下的客户数据，企业可以更全面地了解客户的需求和行为，从而提供更加一致的服务体验。另外，企业还可以通过分析客户的行为数据和交易数据，建立客户流失预警模型。当发现客户有流失的迹象时，及时采取措施进行挽留，如发送个性化的挽留邮件、提供专属的优惠活动等。
二、市场：营销过度了吗
我们的市场营销过度了吗？可能是，因为在中国公共场所和各种媒体的广告密度也许是全世界最高的；也可能不是，因为消费者的购买成本始终没有下降，从营销中获益不多。1.“胜利极限点”原理有一个日本人名叫石原莞尔，被称为二战期间日本唯一的战略家。他代表性的军事理论就是“胜利极限点”，即：“连续打胜仗的军队，如果一味扩大战争、穷兵黩武，不适时地停下来巩固胜利成果，最后会由于越过了‘胜利极限点’而导致崩溃。”这并不是什么新颖高深的理论，卡尔·冯·克劳塞维茨在《战争论》早有论述，中国老祖先“月满则亏”也是这个道理。遗憾的是，现在有多少人能够领悟这一精髓。利益最大化的思维导致多少人奋不过身地去冲击那个“胜利极限点”，然而把握那个“度”却是困难的，加之企业思维和运作的惯性，冲破那个“极限点”却成为常态。长期的贫困和资源的匮乏使得中国人会将任何资源和机会的效益发挥到极致，这本是合理的，但是却助长了国人特有“赌”的习惯，总是心怀侥幸不断去冲击那个“极限点”，物极必反之后再去“掉头”，就变得越发困难和成本高昂，最后只能在惯性下亦步亦趋地走下去。2.我们的“成功”经验：广告和促销无用了吗对比其他国家，中国市场的营销无论在强度上还是在范围上，在当代可以说是无出其右的。广告和促销就是我们成功的两大法宝。本人就经历过。国外的销售人员在介绍产品和促销上“傻得可爱”，笔者总是觉得占了很大的便宜满载而归。而在国内，笔者却总是谨慎小心，生怕上当，绝对要捂紧腰包，不到最后不撒手，无论怎样也要在网上搜个遍以后才能觉得决策是正确的。难道是笔者的信息不够吗？绝对不是，因为在笔者购买前的信息够多了：各种形式的广告、销售员不厌其烦的解说、朋友们的经验之谈、花样频出的促销活动等，只是有价值的信息太少，“忽悠”的太多。传统的产品导向思维使得我们的“推销”行为顺理成章，无论方法如何，只要将产品推出去就好。因此商家提供的信息基本上是从内向外的，能够兼顾购买者的少之又少。所以虽然满大街到处是无休止的广告和花样翻新的促销活动，然而这些行销的效能比却是偏低的。有一个著名的广告记忆理论，即“一个人在上班路上能够有记忆的广告不会超过七个。”意味着从第八个开始，基本上就可以被归类为无用广告了。本人曾经观察过，在全国数以百计的高铁站候车大厅里，广告牌上最多的就是家居建材类的品牌。再说起促销，甚至笔者都不愿意再谈论了。总体来说，我们的营销利器广告和促销是从低水平阶段发展起来的，然而数量的激增远远大于行销质量的进步，继而形成了惯性的人海战术：销售人员海、广告海、促销海……当这些嘈杂的信息超过了消费者大脑的容量以后，这种加法的推广方式就遭遇了天花板，也就是前面提及的“胜利极限点”。3.“懒惰”的经销商对于大多数家居建材行业的厂商来说，对渠道经销商的一个最基本的要求就是要开店。也正因为店面是各级经销商最大的一笔投入，所以他们当然也希望店面能够产出最大的效益，再加上建材行业几十年发展路径形成了习惯，“坐店销售”也就成为常态，至多通过个人的人脉再拉拢一些业务。某些二三线城市的小型经销商根深蒂固地带有“坐商”的思维，面对建材市场日益稀少的人流唉声叹气，而又无可奈何。如果劝他们走出建材市场，在小区、网络等渠道做推广活动，他们的第一反应就是要品牌厂商的支持。这个支持既包括硬性的费用，也有软性的业务指导。品牌和市场本来就是厂商和经销商共同运营的，经销商寻求“支持”的态度本无可厚非，令人担心的是这些经销商的心理是否能够接受“行商”的方式。在本人经历过的壁纸、防盗门、美缝、床垫等几个建材细分行业里，经销商们最津津乐道的就是：厂商负责市场的广告推广，他们坐在店里搞批发，任何比这种方式更加复杂的营销都会换来激烈的抵触和讨价还价。判断一个经销商是否优秀最简单的方式就是：看他平时是否屁股坐在那里。笔者还从来没有见过一位天天守在店里等客人的经销商是成功的。当然，也有一种“坐着”的经销商是成功的，就是他坐在茶馆、饭馆、酒馆里，但是和他坐在一起的一定是客户和合作伙伴。常言说：“屁股决定脑袋，而脑袋又决定屁股。”你坐在哪里就会决定你如何思考，你如何思考就会决定你最后坐在哪里。作为一位经销商最基本的素质就是：腿勤+脑勤（这通常也是我们对渠道销售人员的基本要求）。我认识的一位陈姓经销商朋友，在创业的初期就是冒着炎炎烈日蹲在当地一个新的高档小区门口一个多月，用一个本子记录进出大门汽车的牌照号码。在通过自己交管局的朋友查询这些汽车主人的联络方式和门牌号后，亲自挨家挨户拜访这些潜在客户，恭贺他们乔迁之喜，推介自己的产品……这就是“腿勤+脑勤”的典范。4.红星美凯龙，进还是不进能够进驻红星美凯龙是一些中小型经销商的梦想，品牌厂家们也通常不遗余力地游说他们进入。然而众所周知红星美凯龙的日子也不好过，那稀稀拉拉的人流就是最好的例证，而且红星美凯龙的各项苛捐杂税也让已经进驻的商家头痛不已。粗看起来红星美凯龙就是一个围城：外面的人想进去，里面的人想出来。事实上呢？里面的人不到万不得已不会退出，红星美凯龙依然是一铺难求；外面的人大都也只是想想，真正下决心进驻的人比例也不高。红星美凯龙究竟是不是鸡肋呢？进还是不进？这是一个值得思考的问题！其实这个问题并不难回答，就是一定要搞清楚你进去的目的是什么！红星美凯龙是给锦上添花的人准备的，绝对不是雪中送炭！如果你期望它能够立刻给你带来可观的业务，那请你还是洗洗睡吧，因为你马上面临的不是客人似云来，而是账单似云来，各种高起的运营费用和稀稀拉拉的人群会让你天天失眠的。如果你在外面的时候，业务已经十分稳定，手里也准备了足够的现金用于预热市场，那可以选择支付巨额的店面转让费用进驻，红星美凯龙的品牌效应会给你带来外面没有的高端客户群，使你的生意更上一层楼。如果你当下的业务饥一顿饱一顿，指望红星美凯龙能够给你带来额外的客人，解决你目前面临的客源问题，笔者劝您还是作罢为好。笔者还没有见过在一般建材市场经营困难，通过进入红星美凯龙就咸鱼翻身的案例呢。5.B2B的惯性在家居建材行业，我们通常将产品分为装修和建材两大类别：装修面对的大都是最终用户，属于B2C的业务，产品也大都是我们在家里可以看到的最终产品（马桶、橱柜、家具、瓷砖等）；建材面临的大都是行业内的采购方，属于B2B的业务，需要通过渠道内的二次加工以后才能转化为可以装修使用的产品（型材、管材、水泥、板材等）。这里我们要谈的就是这个B2B的市场：B2B的建材商家作为供应商站在B2C商家的后面，其核心竞争力是技术、产能和供应，通常不直接面临消费者，也就无法控制整个行销渠道。他们的生意好坏大部分取决于B2C购买方，而不是最终消费者的需要。虽然B2C方会将部分市场的实际需要传递给B2B方，可以想象这些信息已经大大衰减和变形了。因此有一些B2B建材供应商试图突破阻拦、走到前台去直接面对消费市场，但遗憾的是成功者凤毛麟角。一家浙江做门窗型材的知名企业，试图向国外的大品牌学习，介入门窗市场，以实现业务瓶颈的突破，努力了几次还是放弃。因为他们发现自己贸然闯入了一个完全不同的商业模式领域，虽然他们同属于一个行业。作为门窗型材厂商，生产是完全的大工业特色，按照批量生产出的产品需要各级经销商在小工厂甚至店铺里进行后续加工，按照消费者门窗的规格和个性化需求最后完成门窗的制作和安装，才能完全实现产品的价值传递。这些经销商的小型加工厂、加工店铺就像毛细血管和神经末梢一样渗透了市场的各个层级和细节，作为大出大进的型材工厂是很难做到上下通吃的。那为什么一些国外的企业可以做到呢？第一，这些企业经过了几十年甚至百年的发展进化，其强势品牌和市场影响力是国内企业很难匹敌的。第二，他们的价值核心已经在产品生产的基础上演化出了设计和市场导向，明确自己的产品是门窗而不是型材，更加关注的是市场的需求和产品的设计，这也是国内以产能和成本为核心的企业的短板。搞清楚自己的客户是谁，可能是这一切的关键。作为B2B类型的建材企业，大可不必一时兴起去踏入不熟悉的B2C领域，企图通过产业整合去切入消费者市场。笔者到是建议先去练内功，在企业内部上下确定市场导向，关注消费者在品质、设计、服务的需求并积极革新，润物细无声地影响终端市场。也要做好付出一些代价的准备，毕竟产品越迎合市场，也就会越细分，这对于大出大进的生产型思维惯性是个挑战。在家居建材行业，动静很大，但营销绝对不是过度了而是极度匮乏，这里的营销是指真正意义上的立体化营销。行业内单一模式的、低水平的营销模式被复制的过度了，资源配置不合理严重挤占了营销升级的空间，好似我们的产品一样，“同质化”一直使我们挥之不去的梦魇。就好像我们熟知的“荷兰病”一样（荷兰病是指一国经济，特别是指中小国家，某一初级产品部门异常繁荣而导致其他部门的衰落的现象），当一种模式被使用和复制过度，一旦遭遇“胜利极限点”就会导致大规模的营销溃败，这时候再去回头就会付出高昂的代价。奉劝各位老板要居安思危，提前布局，不要一条道走到黑。
六、系统重构
企业除了战略重构、品牌重构、市场重构、产品重构、营销重构，还要进行系统重构。
五、晒发货文案
写作原则：用多维角度解读发货图。赤裸裸地晒图有点挑战大众的认知，避开雷区，不做任何违背大众价值观的事情。原文如图2-7所示。图2-7晒发货文案修改后如下：A版本如图2-8所示。图2-8晒发货文案B版本如下：“你不知道的打包方式”每次我都不喜欢打包因为很容易弄伤指甲于是我发明了一种不伤指甲的打包方式还特别节省时间和力气方法就是让我母后帮我打包点评：原文30分，修改后90分。分析：⑴A版本自黑，挑战大众价值观。很多客户非常反感炫富的行为，A版本的宣传效果不好。⑵B版本利用自黑获取关注，提升客户好感度。⑶迎合大众认知，切忌一味强调自身利益。B版本明明是发货晒成果，却从使指甲不受伤的新打包方式切入，最后反常规情节。通常的理解是根据标题来看，正文会讲一个打包的方式，谁料最后剧情反转，说让她妈来打包，自己就不伤指甲了。A版本和B版本都需要遵循一个原则：不挑战大众认知。
二、经销商如何反转颓势为借势发展
问：经销商如何在新零售浪潮中借势升级与发展？李政权答：要想有效地讨论传统的经销商群体如何在新零售浪潮中借势升级与发展，首先就要弄明白几个问题：其一，对经销商而言，新零售有何势可借？新零售巨头们在用线上零售蚕食线下零售，红利期衰减的时候，又通过积极推进线上、线下零售融合的新零售，直接切入线下零售，继续蚕食与瓜分中国市场的零售份额与消费者们收入支出的消费经济的蛋糕。在这个过程中，它们在牵引中国市场消费者及其消费行为的线上化、数字化之后，又开始携流量、消费者资源及其大数据、互联网平台及技术等，着力推进线下实体零售的线上化与数字化改造。换句话讲，经销商所面临的客户群体也正在新零售中发生深刻的变革。比如站队加入阿里巴巴系或者是京东，甚至因此带动了零售市场连锁率的提高；一些实体零售客户开始养成通过线上平台下订单的习惯，不再是等着厂家或经销商的业务员上门开单；越来越多的实体零售店开始入驻京东到家、美团、饿了么，对消费者偏向了“全渠道”的触达等。新零售巨头们不遗余力地拉进大小实体零售之势，实体零售线上化、数字化、全渠道化之势，新零售巨头与实体零售更全方位触达消费者之势，都存在一定程度的供传统经销商可借势之机会。其二，新零售还会向何处发展？新零售巨头们正在通过线上、线下的融合把控更多消费者的更多消费。但是，新零售巨头们的野心并不仅仅局限与此。为了更好地实现自身的新零售战略，它们会将线上的“白条”等消费金融延伸到线下自身体系内的实体零售门店；它们会整合各自商业生态内的京东到家、饿了么等为店家及消费者提供更多的到店及到家等服务；它们着力于构建一条完整和高效的供应链，比如即便仅仅是自身发展与收编的实体零售这一块，它们也会祭出上万家、十万家、数十万家实体零售终端的资源及数据，要求上游厂家直供，要求在费用支持上多一点、再多一点，在供货价上低一点、再低一点；而为了实现已控实体店或新发展实体店在坪效与经营情况上的提升，它们还会为实体店及供应商品牌提供相关的动销服务。这些都意味着新零售正在并且还将持续进化。对传统的经销商而言，如果要想从中更好地借势升级，就不能将自己的眼光仅仅局限在新零售已经发生的事实和零售这些局部的点上，而应该着眼于新零售及新服务、新供应链及新通路的进阶式发展与5年后、10年后的未来。其三，我如何才能在岌岌可危中借势升级？​ 瓜分你的市场及渠道势力范围；​ 抢夺你的零售终端客户；​ 把控话语权，上溯厂家获得比你更低的供货价；​ 争夺厂家本就有限的，但却比你更多、更好的支持；​ ……新零售巨头们，已经在新零售中抢夺了越来越多的传统经销商群体的传统客户，已经在通过诸如掌柜宝、零售通、供应链金融、与厂家直接合作的协同等，对经销商们产生了实实在在的，甚至是越来越大的替代性威胁。但同样也应该看到的是，B端相对新零售巨头们所早已擅长的C端存在巨大的差异，比如对实体零售终端的供货价并不像C端一般能够轻易地“透明”比价；在服务上也不像C端一般，消费者/用户只要货样对版，购买使用后不出问题就不会找你，而是需要以月甚至周、天为单位持续地就条码分销、理货、补货、陈列、助销、促销等进行跟进。这些东西显然不是一个线上订货平台就能够搞定的，并且非常显然的是，期间牵涉大量的人、财、物及时间等方面的持续性投入。在“消灭”与取代传统经销商群体后，再把自己做成和经销商们一样苦逼的群体？这显然不是它们的追求！而这让经销商岌岌可危的期间，显然就蕴蓄着经销商们的新机会。但是，机会是留给有准备的人的。接下来就让我们顺承上述分析，继续讨论经销商们如何在新零售中自处，或如何借势升级与发展。1.从“二传手”与“作嫁衣”的渠道商思维转零售、新零售思维传统的经销商大都在以“二传手”的思维倒腾货，在以“作嫁衣”的思维配合厂家/品牌运营商经营。新零售时代，这些思维要向零售与新零售思维升级，要更多地以新零售商，尤其是阿里巴巴、京东等新零售巨头的新零售思维及布局，来思考自己将会在这个新的体系中何以自处和走向何处，找到更多能够结合的帮助自己转型升级的东西，比如如何在新零售时代调整自己的定位。在传统的价值链条中，经销商群体更多承担的是资金提供者、仓储配送者、分销者等方面的角色。而在新零售时代，一些功能价值正在被新零售巨头们淡化、蚕食与替代，期间有哪些价值依然对上游的厂家/品牌运营商充满吸引力而不可或缺；又有哪些价值是新零售们所难以替代的，甚至于对它们也是缺少的和需要强化的；还有那些价值对实体零售客户们依然是难以找到替代者并受欢迎的。当我们想明白这些问题的时候，我们就能及时调整自己在新时代的角色与定位，并调整自身的资源配置和布局方向，强化提升自己在相应方面的能力。2.结合终端客户群体线上化、数字化，加快自身的线上化、数字化升级比如将终端客户和自身的业务员、仓储配送人员及相应工作节点与环节，装进“（手机）屏里”，增加触点、缩短沟通距离与服务流程，“零距离”发起与响应对自己人和客户的服务。对经销商中的一些“大商”而言，他们已经做包括以上方面的B端电商平台，但是从新零售的发展及长远看来，我认为这些区域性的平台迟早都会面临要么死、要么投靠阿里巴巴或京东等巨头的抉择，很难有大的发展与出路。因为B端电商不相信区域限制，只讲“暴力”——阿里巴巴、京东等全国性的大平台肯定会因为全国性的市场覆盖能力，以及纵深到五级、六级市场的渗透能力，会因为手上掌握的多得多的实体店客户及其消费者资源与数据，会因为从厂家/品牌运营商处强取豪夺到的更低价格、更多费用，会因为供应链条中更多最上游厂家/品牌运营商的投靠等，而让中国市场的B端电商走向由少数几家垄断的局面。从而会让巨头们走向食物链的最顶端，但是对于中国市场这片960万平方公里的辽阔土地，以及这片土地上从一线纵深到六线、七线市场的六七百万实体零售终端门店与它们的消费者而言，注定新零售巨头们需要一个大的生态才能覆盖与满足。3.选择站队，融入一个大的生态新零售巨头们要有更大的作为，依然难以逃脱厂家和经销商群体“区域深耕”“通路精耕”的命运。严格说来，这并不符合它们的基因，它们需要擅长这些活的新生态成员的加入，协助它们共同完成。新零售巨头们需要更小的划分市场单元，以更小单元市场的仓库和配送设置快速响应与解决散点式分布的实体店等B端客户的需求及服务，它们同样有必要整合有实体终端网点资源、有仓库、有车辆、有人的传统经销商群体为其所用。所有这些或者是与此相关的因素，都意味着阿里巴巴、京东等新零售巨头们不仅在收编实体店客户，还在整合之前服务这些店的供应商群体及其仓储、配送和人力等资源。经销商群体通过选择站队加入它们，既能更好地认清新零售、新通路的发展，也能从“让自己活下来的战略”合作中寻找未来升级路径，从而修炼、进化出自身与时俱进的新的竞争力。尽管有些无奈，但也不失为一个选项。4.加入共享营销的队伍，并强化自己营销服务的能力新零售巨头们不仅在不遗余力地收编与整合实体店客户，还在强化乃至试图扩大自己向这些实体店客户的供货范围及比例，这既在抢经销商的饭碗，也给经销商的转型升级间接创造出一些新的方向。比如又是庞大的地勤人员去展店、分销、促销，又是五险一金的，新零售巨头们不可能维持与长期维持庞大的业务员队伍，但是前面讲到的那些苦活、累活、脏活却又需要人去干。这时候，有业务员、有促销员、有车、有仓库的经销商，就可以像我们在前面所讨论过的一样，加入到新零售巨头们的社会化分包协作的队伍，乃至通过更多的有关共享招商、共享终端及消费者促销推广执行等，成为“共享营销”的新经销商。但是，经销商也需要因此强化自身的相关营销服务能力。与此同时，我依然想强调一次我的一个观点：那就是未来不再需要那么多的经销商与批发商了。
谁能挑战鲁花？
2015年10月，中国粮油学会在莱阳隆重举行“中国花生油之乡”授牌仪式。中国的花生之乡有很多个，但仅有培育出鲁花、龙大、吉龙、齐花等一批国内知名花生油品牌的莱阳，被评为花生油之乡。鲁花集团已不仅是中国最大的花生油生产企业，还是全世界最大的花生制品生产企业。鲁花的销售额长期保持两位数的增长，2017年位居“中国农业产业化龙头企业500强”第23位，2018年销售业绩高达301亿元。如今的鲁花，不仅在食用油市场确立了市场覆盖率前三，在调味品市场也取得了快速的进步。鲁花在花生油市场的地位无人能够撼动，而且大有挑战小包装油行业领导品牌的趋势。到今天，鲁花集团直接带动山东、河北、河南、江苏、安徽、湖北、辽宁等地发展花生配套基地600多万亩，内蒙古油葵配套种植基地150万亩。年产销食用油超150万吨，需收购花生原料130多万吨，油葵原料30万吨，为农民直接创造收入30多亿元，带动全国600多万农民兄弟致富。2016年，中国花生种植收益在1400~1600元/亩，远高于同期全国1000多元/亩的粮食平均种植收入。花生种植的高收益确保了花生原料供应的稳定，这可以反映在花生油的价格水平上。中国的花生油价格自2008年和2012年达到两个每吨过2万元的高峰后，除了2016年中达到每吨16500元的一个小高潮，其他时间都保持在一个低水平上。长期来看，还有下降的趋势。2017年的花生种植面积空前之广，使得国内花生供需失衡，2017/2018年度花生价格跌落谷底。2018年的花生油散油价格保持在15000元的低水平上，2019年继续下滑。花生原料供应充足，不仅表现为花生油成本低落，也表现在花生用于榨油的比例是否稳定。从2000年至今，在长达十几年的时间里，中国花生用于压榨花生油的比例竟然一直没有太大的变化，多数年份都保持在46~47%的水平。这说明以鲁花为代表的花生油厂，在与花生食品厂家的原料争夺战中保持了微弱的优势，成功地夺回了花生收购的定价权。要知道，对鲁花威胁最大的竞争对手，不是其他的食用油厂家，而是那些花生食品厂家。油料打不过食材。从中国的油料发展趋势来看，用不可食用的油料来榨油是油脂行业的发展方向。油脂是一种能量物质。为了给种子的发育提供能量，各种植物的种子或多或少都含有油脂。多数植物的种子都不可食用，但多数的植物油却是可以食用的。这就使得大多数食用油均由不可食用的油料进行制取。油菜籽、棕榈果、油茶籽、米糠、棉籽均不可食用，转基因大豆也可归入不宜食用之列。用它们榨出来的食用油，占到中国食用油总供应量的90%。可食用的油料仅有葵花籽、花生、核桃和非转基因大豆等少数几种，在中国的食用油年供应量中只占10%，不过300来万吨。相对来说，前者的销量占比在增加、价格维持在低水平上，是食用油市场绝对的主流，后者则有着被边缘化的趋势。人类的耕地只会变得越来越紧缺，必须优先满足为人类提供蛋白质和碳水化合物的需要。油脂行业只能越来越多地利用食品工业和饲料工业的副产品做原料供应，或者用非耕地来种植油料作物。中国的花生油厂家与花生食品厂家对原料的争夺战还将长期持续下去。如果不是鲁花付出超常的努力，正常情况下，花生油厂家一定是要处于劣势的。花生成本下来了，鲁花花生油的零售价格却没有与之同步下降。让人惊异的是，依据笔者本人所做的花生油零售价与销量变动关系的研究显示：十年前，鲁花花生油与主要竞品的差价如果超过十元（5L规格），消费者就会选择竞品的花生油。而如今，市场上的鲁花花生油却比主要竞品轻松高出二三十元。这意味着鲁花的品牌溢价能力在大大增强。早在2009年10月，鲁花集团雄心勃勃地提出关于“做强三大产业链”的战略部署。第一产业链，是利用鲁花5S纯物理压榨工艺生产出差异化产品，使鲁花的生产工厂发展到空前的规模。第二产业链，是以鲁花品牌为基础，建立起覆盖全国的营销网络。而第三条产业链，则是培植和推广优质高产高油的花生品种，建成从种植基地、种子推广、原料控制、加工生产到市场销售的完整营运链。经过十年的努力，鲁花保持优异的产品质量，建立强大的品牌壁垒，在全国各花生产区布局了十多家工厂，并成功地向花生种业拓展，通过对花生种植业的深度参与来牢牢掌控了花生原料的供应。应该说，通过十年时间的不懈努力，鲁花顺利达成了当年的战略目标。在这三大产业链的基础上，鲁花成功建立起了一个花生产业的生态圈。鲁花凭借其强大的品牌和优质的产品，赢得消费者的忠诚度，保证了花生油售价的坚挺及企业丰厚的利润。鲁花给各地政府交纳大量的税收，并解决农民就业问题，使得各地政府愿意给予鲁花各工厂大力支持。鲁花有能力向农民支付合理的花生收购价格，让农民能够增加收入，更愿意种植花生，从而又保证了鲁花拥有可靠的花生原料来源。鲁花生态圈中的各个角色，甚至包括它的花生油产品的竞争对手在内，都能获益，各条利益链均实现了良性循环和互相促进。而且，鲁花生态圈基本上是在充分市场竞争的环境中发育成熟并茁壮成长的，无需依赖多少的政府行政干预。鲁花生态圈的成功，为中国三农问题的解决提供了一个优秀的典范，指出了一个正确的方向。花生产业生态圈的建立，亦意味着市场的成熟与规范。到这里，再问一个有意思的问题：鲁花、金龙鱼等品牌已如此强大，小包装油市场是否还有新品牌的机会？比如互联网新秀的跨界产品——“江小白的油”，能够博得消费者的青睐吗？对于试图进入小包装油市场的新人，需要面对很高的竞争门槛。高产品成本。除非对某些核桃油、葡萄籽油、椰子油之类的小油种资源有更好的掌控，否则，和那些已形成数十万吨甚至数百万吨产能的行业巨头相比，在市场主流油种的成本上，新来者一定是缺乏竞争力的。不论是油料、包材、生产加工还是物流，无论哪项成本都会高出很多。高渠道费用。除非是以低价产品走粮油店、批发市场等传统渠道，或者是凭人脉关系走大客户特殊渠道，否则，要想在商超拼杀，就得承受高昂的条码费、堆头费、陈列费等各项超市费用。高导购费用。如果要想和鲁花、金龙鱼的中高端产品竞争，就得请导购做消费者教育，导购的工资往往还要远高过那些超市费用。专业团队操作。从产品、市场到销售，需要一个专业的营销团队操刀。让专业的人做专业的事，这句话永远不会错。在各道竞争门槛中，品牌不在其列。从事品牌管理工作多年，笔者最大的一个心得却是：品牌并没有一般人想象的那么重要。在笔者看来，好产品要比好品牌重要得多，品牌一定是依附于产品存在的。如果产品缺乏竞争力，再怎么打广告都是浪费钱。皮之不存，毛将焉附？胶卷一过时，柯达这个曾经的“至爱品牌”马上就被消费者无情地抛弃，就是最好的例证。反过来说，只要拥有好产品，做出品牌不过是早晚的事情。简单来说，要想与鲁花、金龙鱼等品牌同台较量，“有钱出钱、有力出力”是免不了的。此外，还有一个看不见、摸不着的因素容易被人忽略：时间。食用油是个慢热的品类，消费者不易下决心去尝试新的品牌或产品。新品牌需要耐心度过漫长的消费者教育期。尤其是不差钱的高收入人群，品牌意识尤强。金龙鱼当年攻打香港市场失败的经历也证明，要想让新品牌在短时间内拿下一个成熟市场是不可能的。罗马不是一天就能建成的。如果没有耐心，那么就拿着银子去搞并购，也是一条合适的路子。尽管竞争门槛很高，但是，只要是完全竞争、不存在行政垄断的市场，就一定存在新来者的机会。领导品牌一定是销量大才成为领导品牌，销量一大就很难逃脱沦落于中低端品牌的宿命。高端消费者往往不愿购买大众消费者偏好的产品。品牌一旦占据很高的市场份额，转型成本就高，往往不容易跟上市场的变化。柯达、诺基亚、宝洁、可口可乐……这样的公司可以列出一长串。历史已经无数次证明，没有一个市场领导品牌，能够长治久安、不被挑战。当然，中国的小包装油市场已经相当成熟。金龙鱼、福临门和鲁花三大品牌均于上世纪90年代初进入小包装油市场，至今已有近30年的历史，覆盖了几十万甚至上百万的销售网点，这是新品牌所不能比的。我们再来看看，食用油之三国分立，未来还将如何演义？虽然中国食用油市场在演绎三国争霸，但坊间传说更多的是金龙鱼和福临门的龙虎相争。金龙鱼和福临门均主推调和油，产品线相当雷同，两者有着直接的冲突。鲁花基本上处于坐山观虎斗的那种状态。应该说，对花生油市场的长期轻视，或者说避重就轻，不愿意去啃花生油市场这块难啃的骨头，对益海嘉里来说，是个严重的战略失误。益海嘉里不是缺乏在花生油品类上挑战鲁花的能力。恰恰相反，胡姬花花生油还曾经长期销量领先于鲁花花生油。即使到今天，即便销量还落后于金龙鱼花生油了，胡姬花仍然是最有可能挑战鲁花的花生油品牌。除了没有“人民大会堂宴会用油”的称号外，胡姬花在其他方面都不输于鲁花，在品牌历史上甚至可以追溯到1918年。不同于现代工艺，胡姬花古法榨油技艺具有深厚的历史积淀，讲究经验的积累，对每一道工序都严格考究，如火候、力度、时间等都有其要诀所在，1915年还入选青岛市非物质文化遗产。拥有百年压榨技艺传承的胡姬花，为什么没有能够做起来呢？关键还是管理体制的问题。坊间常把益海嘉里当做多品牌管理的典范，事实上，说是金龙鱼一家独大、其他专业品牌拾缺补漏还更为准确。虽说金龙鱼和胡姬花各有各的营销预算，但两个品牌是同一个销售团队和同一个销售渠道来进行运作。对于销售人员和经销商来说，完成金龙鱼的销售轻松容易，何苦再去推胡姬花品牌呢？如果益海嘉里的销售团队和经销商们全力以赴来推胡姬花，尚且有与鲁花争雄的机会。如此三心二意，怎么可能打得过众志成城的鲁花？笔者当年在益海嘉里推花生油品牌时，经常有很深的无力感。当你面对的竞品有几千人的销售队伍都在天天琢磨着怎么卖花生油，而自己仅有几十人的专职队伍时（总部花生项目组两三人及每个分公司一个花生油营销主任），你相信自己能打败得了竞争对手吗？在花生油品类上，益海嘉里实施金龙鱼花生油和胡姬花花生油的双品牌运作，不仅没有形成合力，反而相互掣肘。同样一笔广告预算，想让消费者记住两个品牌，显然要比记住一个品牌要吃力不止两倍。更何况鲁花的广告预算还要远远超过胡姬花与金龙鱼花生油之和。随着鲁花销售额的年年递增，其电视报纸广告投放也一路水涨船高，更是让胡姬花望尘莫及。若依笔者的管窥之见，胡姬花要想涅槃重生，就必须从生产、营销到渠道，一条龙单独运作，甚至独立在资本市场上寻求上市。非此不足以对鲁花构成威胁。谁都清楚胡姬花的问题在哪里，然而，谁都没有能力或者动力去改变现状。胡姬花就如温水煮青蛙一样，渐渐消沉了下去。能否改变胡姬花的管理体制，真正形成挑战鲁花的能力，只能看最高层的决策能力。不能不感叹，小包装油的领军企业，在消费品业务上，早已患有严重的大公司病。什么是大公司病？简单地说，就是躺在功劳簿上睡大觉。具体表现是：认为过去的辉煌一定能够保证未来的成功，如果不成功，那一定是执行力不到位的问题。大厦已经一劳永逸地建好，剩下的只是小修小补和粉饰太平的工作。用战术上的精致，来掩盖战略上的失误：金龙鱼的一个个新产品都做得很漂亮，从产品定位、产品包装、广告文案、广告片制作、媒体投放到促销推广，一切都做得无可挑剔。但是，在战略层面，金龙鱼却在逃避问题、掩盖问题甚至虚饰问题。金龙鱼躺在1：1：1调和油产品的成功上，已不再有自我否定的胆量、壮士断腕的决心和从零开始的魄力。公司上下都是一副吃老本的心态，今朝有酒今朝醉，铁打的营盘流水的兵，哪里需要去伤脑筋“假若明天来临”的问题呢？哪有几个大公司会真的天天为“WinterisComing”而惶恐不安？笔者曾经具体操盘过胡姬花古法小榨花生油的上市。这个产品使用青岛上品新鲜花生为原料，传承1918年的古法小榨技艺，100%全烘炒保证极致香味，做到了“不可超越”的花生浓香，香味超过了市场上所有的花生油产品，一度引起竞品的震惊和恐慌。现在回头反思，这个产品的缺点在于用力过猛，为了追求香味的极致而导致了过高的成本，售价太高，销量就受到限制。笔者在离开益海嘉里后，也曾设计过一个新品牌的花生油产品，烘炒花生比例比鲁花稍高，这样就能做到品质很有竞争力、成本又可控。零售价虽然比鲁花低10元左右（5L），但仍然有几千元/吨以上的毛利，操作空间足够。产品包装走的是胡姬花的路线，古香古色，体现古法压榨技艺。产品一上市，即使没有广告投放，也很受消费者的欢迎。只可惜，这个新品牌因缺乏足够的营销预算支持而未能成功。但是，这个案例也可反证，鲁花并非是不可挑战的。可是，如果胡姬花古法小榨花生油的产品定位准确，就能威胁到鲁花吗？答案是否定的。胡姬花古法小榨花生油新品上市之际，公司上下大干快上，准备在花生油品类上打一场翻身仗。正是在这种热火朝天的乐观气氛中，上级领导让我做一份未来几年的花生油销售规划，特别交代要预估一下需用几年时间能够赶上鲁花。我脱口而出：“赶不上，永远赶不上。”本人从心底里认为，如果现行营销战略不变，胡姬花不被拉大差距，已是幸事，何谈能够追得上鲁花？然而，我收到的却是非常简要而又明确的指令：修改预测数据，做成到公元二零一几年即可完成对鲁花花生油销量的赶超，在PPT上赢得对鲁花的完美胜利。十年后的今天，在我手中握有的一些连锁超市内部数据表明：在这几个超市，以单品销售额而论，鲁花花生油超过了金龙鱼调和油；以整体销售额而论，鲁花品牌超过了金龙鱼品牌。而这些连锁超市位于金龙鱼原本强势的某南方省份。再说中粮。2018年8月，吕军接替赵双连，担任中粮集团的董事长。在此前一年，福临门品牌也已经迎来了新任掌门人。新人新思维，福临门能否出现新的转折？我们来看看福临门的新思路。福临门的黄金产地玉米油的概念其实不错，曾经辉煌一时，现在打算要重新推起来。葵花油，也有可能超越对手。但这两种食用油，代表不了福临门。花生油？对手太强了，我们还是放一放。菜籽油，前几年政府托市收购菜籽油，现在仍然在去库存的过程中，成本高、利润低；菜籽油受政策影响太大，而且口味偏好各有不同，也不好弄。剩下的还有什么？你猜对了，调和油。福临门认为，调和油是百万吨级的品类，原先的天然五谷调和油还做得不错。于是福临门决定力推“营养家”高端调和油新品。问题是，福临门想向消费者提供更好的调和油产品，消费者却对调和油的偏好度在下降。调和油的整体市场份额在呈下跌的趋势。没人来惹鲁花，鲁花笑了。鲁花没有对手。鲁花的对手只有自己。鲁花要用高油酸花生油来超越自己的5S压榨一级花生油。在鲁花之前，市场上已经有了一些高油酸花生油或高油酸葵花籽油产品。其他品牌只是打算给自己的产品线增加一个高端产品，或者增加一个销售嘘头，但鲁花绝对不是。鲁花做高油酸花生油的推广，是为了推动中国的高油酸花生种植业，为了带动中国高油酸花生油产业的发展。2017年12月，鲁花高油酸花生油产品正式面市，该产品的油酸含量在75%以上。市场上某香港品牌同类产品的油酸含量仅为60%，其原料来自于美国或阿根廷的高油酸花生。这也说明国产高油酸花生的品质优于国外同类产品。由于油酸的高稳定性，鲁花高油酸花生油的产品保质期可长达24个月。鲁花推广高油酸花生油的步子还是比较谨慎的，仅推出750ML和2.5L两个中小规格及相应的双支装礼盒。当然，更可能是中国的高油酸花生油尚未量产，还不能大规模供应市场。早在十年前，鲁花就开始宣传花生油的高油酸优点，事实证明它做得也没有错，只是在时间上太超前了一些（详见本书第8章）。鲁花高油酸花生油的价格虽然要比鲁花5S压榨一级花生油高出60%以上，但不到同样高油酸含量的食用油——如油茶籽油、橄榄油等，价格的一半。如果中国的消费者能够用买花生油的价格吃到跟橄榄油营养价值一样的油，对于中国消费者和食用油产业来说，都意义巨大。高油酸花生油对普通花生油的替代，势在必行。高油酸花生油价格较高，对高油酸花生油的推广，看似难度不小，其实无甚风险。而鲁花新涉及的大米和面粉业务，大米面粉价格低廉，看似难度不大，却有不小的风险。
三、股权架构
类AB股控制的股权架构很简单，如图7-5所示。图7-5类AB股控制表决权与持股比例分离，创始人持有少数股权，但拥有多数表决权；其他人持有多数股权，但只有少数表决权，从而实现创始人对公司的控制。
  
    
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