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（四）应用练习
公司的服装咨询项目正在进行中，由于没有专业的人员负责其中的店面陈列能力提升模块，只好请外援陈D、谭A帮忙。其中你和谭A配合。由于谭A受行业影响，不太阳刚，还总批评你老土没有眼光，你觉得有些受不了。那么，你该如何跟他配合完成工作呢？
7.2将要落实
"天下大事必作于细"，落实是一切工作的归宿。实干就是能力，落实就是水平。一个企业发展的快慢取决于为将各项工作的落实的成效，工作的差距很大程度上是落实的差距。要抓落实，先要明确何为"落实"。落实首先是一种观念。，工作做出决策和制定蓝图，只是做了一半工作；另一半工作，而且是更重要的一半，就是抓好贯彻落实，、离开了落实，所有美好的前景都是纸上谈兵，空中楼阁。因此，落实是一种务实的观念。落实是一种责任。"生活如契约，每个人都有着不可推脱的责任。"一个富有效率的组织中的每个人，都在组织中充当着不同的角色，并自觉承担各自的责任。"责任"二字，字字千钧。特别是对于各级管理者来来说，主要就是落实到每一位掌握着一定权力并负有一定责任的管理者身上。落实之责，责无旁贷。落实也是一种意志。年复一年，我们所从事的工作中，总有一些重复的、机械性的工作。这些工作或许比较简单，但"天下难事必作于易"，把简单的事非常认真地、坚持地做就是不简单，把每件容易的事情都做好了就是不容易。所谓落实，关键是一种意志力，关键在于一以贯之地坚持，咬住目标不放松，用实绩说话。落实更是一种文化。人人养成一个落实的习惯，决策和政策才能得到很好的贯彻落实。空谈误国，实干兴邦。我们做工作，干事业，正需要一种重落实、抓落实的文化。，"由人化文，以文化人"。我们需要营造这样的文化，倡导落实观念，明确落实责任，锻炼落实意志，形成一种务实的氛围。在这种文化环境中，不抓落实的人和事将没有市场。"善谈者未必善为"，推进重点工作不仅要"善谈"，更要"善为"，要把推进重点工作变成上上下下共同的自觉行动。抓落实要从以下四个方面着手：管理者推动抓落实。落实的关键在管理者，什么样的管理者就有什么样的落实文化。这种文化的挖掘要成为工作的推动力，而不能起反作用。因此，管理者推动抓落实，首先就是带头做表率。一项重点工作的推进程度某种意义上就是管理的推动程度。有些时候可以居中指挥，调动整个班子的力量；但推进工作遇到困难的时候，就要身先士卒，冲锋在前，亲自抓，抓到底。其次是一级抓一级。一个完善的组织是有层次、逐级领导的。一个管理者推动不了下级的落实，那他就是失职的；如果一个管理者老是需要越过直属的下级直接抓基层的落实情况，那么中间这一级的干部就是失职的。每个人的精力都是有限的，抓落实就要一级抓一级，一级推动一级，形成逐级负责的科学制度和长效机制，最后是重点工作用重兵。管理者要会选将，要会用兵。要把用得上的、能起作用的人都集中到重点工作的推进上来，做到确定一个领导牵头，组建一个班子推进，抽调一批干部落实。责任驱动抓落实。抓重点工作的落实，有没有事先明确责任，效果大不一样，结果也会完全不同。谁也不用负责任的落实只能是推诿扯皮，效率低下。责任驱动，首先要强化责任意识。推进重点工作要有很强的责任心、进取心、紧迫感和时不我待的机遇意识。快速发展的外部形势已不允许我们悠闲地坐而论道，抓得晚、行动慢、失去先机，就会时时被动，处处受制。要取得抢占先机的竞争优势，最根本的就是要发挥"跳起来摘桃子"的精神，坚持不懈抓好落实。责任驱动，还要强化责任分解。要推行重大工作目标责任制，在工作推进中，哪个阶段要办什么事，采取什么样的措施，达到什么目标；谁来办，怎样办；办成怎么奖，办不成又怎么罚，都要落实清楚。既定的目标，要层层分解，落实到人，抓责任贯穿始终，抓成效不折不扣。责任驱动，更要强化责任考核。不抓督查考核，抓落实只能是一句空话。要把"盯住办、马上办"作为建立"落实型"政府的实际行动，建立健全一整套抓落实的考核机制，完善各级干部目标责任、业绩考核、末位追究和领导包抓重点工作等管理考核办法，配套落实重点工作定期督查通报制、绩效评议制、工作落实回告制等制度，并严格执行，赏罚分明，促使各级干部把主要的精力放在抓落实上，从而形成"想干事、能干事、会干事、干成事"的良好氛围。合力联动抓落实。没有分工协作、团结配合就没有落实。任何一项重点工作的推进，都是合力促成的结果。任何一个部门能不能体现落实精神，不仅在于能不能做好本部门内部的工作，更在于能不能在整个大合唱里唱出和谐音。五指并拳才能抓牢东西，只伸出一个手指就什么也抓不住。主要领导负总责，分管领导重点抓，主管部门集中抓，相关部门配合抓，干部群众支持抓，凝聚成抓落实的合力。否则，调研报告写得再好，也只是一纸空文；单个部门能力再强，也独立推动不了全局工作。看一个干部，看一个部门，看一个地区，有没有战斗力，会不会抓落实，就要看他能不能在协作过程中，寻求资源共享，寻求携手发展。宣传鼓动抓落实。抓好落实，促进发展，离不开营造上下同心、真抓实干的良好氛围。宣传鼓动，首先就是要善于造势。通过舆论引导、思想教育等多种方式，进一步提高广大员工对推进重点工作的重要性的认识，为抓好落实、推进重点工作鼓劲造势，努力形成一切围绕重点工作、一切为了重点工作的浓厚氛围。其次，要形成正确的舆论导向。抓好典型宣传，推广先进做法，以点带面，以虚促实，树立以狠抓落实为荣，以作风浮夸为耻的社会舆论导向。此外，还要发动群众监督落实。要广泛动员员工，让员工参与进来，使各项重点工作处于社会舆论和广大群众的监督之下。群策群力，共同推进各项重点工作的真正落实
一、单体变连锁 正确避雷区
新版GSP对药店的硬件和软件都提出了更高的要求，单体药店成立连锁公司以便分摊成本成为其下一步发展的重要方向。面对连锁公司的全新管理架构，单体药店的老板们准备好了吗？新版GSP直接催生出大批中小连锁公司。习惯“说了算、马上做、抓闲人做”的单体药店老板在荣升连锁药店管理者后，面对连锁总部这个大家庭，除了在初期有“功成名就”的感觉外，更多体会到的是尴尬和无奈。突出表现为，设立总部后，不仅未实现“精细管理、提升业绩”的初衷，反而出现增员减效的问题。(一)变革中的管理陷阱当前，中小连锁公司的总部管理主要有哪些认识误区或不足呢？1.照搬先进，阵容豪华每个主导成立连锁公司的单体药店老板，在自己的心目中都有一个理想企业，“将来就要像他们那样”是单体药店老板的口头禅，当这一天真的到来时，自然不能放过这一学习实践的大好机会。“搬”就成为最有效的学习实践办法。但是，组织架构、工作流程、绩效考核等都是为解决特定阶段性问题的产物，初创连锁公司和成熟连锁公司在经营中遇到的问题大多不一样，一味地照抄照搬，效果多会出现巨大的反差。同时，一个成熟企业的工作重点更多集中在精细化管理和提升经营效益上，且已经具备较大的销售规模，能够承担精细化管理的成本；而初创企业更多的是需要扩大经营规模，开拓市场，相对而言，销售规模也很难支撑庞大的经营管理团队，处于摇篮期的新生连锁公司极易被沉重的管理成本压垮。2.一条龙运作，快捷变专权快，是单体药店的最大特点，其根源在于单体药店在实施相关管理或开展业务活动时，决策、执行、支持是一体化的。而形成这种体制的前提是相关人员来源单一。同时，单体药店多追求事成，对精细化、专业化要求不高或者几乎没有，也在客观上为实施单一化管理提供了可能。但是，连锁公司人员来源相对比较复杂，对其工作损失很难在法律意义上界定是故意为之还是能力所限，即使是有人故意钻企业管理上的漏洞，个人损失也会相对较小，企业损失和追偿成本往往较大。在此情况下，必须有一定的防范措施。按照GSP的要求，成立总部之后，各个部门需要分工协作，相互制约。站在企业的经济效益的立场上，人多之后，对精细化管理的期望值也会增加。而精细化管理的基础是专业化，很难找到一个全才去应对日常工作中的每一件事情，每个人也自然无法做到遇事随手拈来就能做好，原有的管理模式必须实现改变。此外，总部成立之后，人多事杂，也很难靠老板或者核心管理人员一人去思考每个人的工作内容，并进行部署。如果继续沿用以前的管理模式，只会让与老板亲近的人忙死，老板没有注意到的人闲死，最终整体工作效益下降。3.畸轻畸重，权责失衡突出表现为两个方面，一方面是不信任新人和能人，全面强化管理，财务、人事、采购等支持部门把控一切，用外行的思维去甄别一线业务人员的工作建议，并给予管理或控制，使业务部门疲于奔命。另一方面是坚持“营运/××主导一切”的思路，把主导变成掌控一切，都服务或服从于其需要，甚至对暂时无法服务或服从的部门职责，在该部门另行设置，从而让该部门变成了“小公司”，最终使制约部门形同虚设，主导部门天然“恶”的一面被激发，偏离企业正常发展的方向。4.职、责、权、利不对等充分挖掘下属员工的价值，亲自学习或让亲信学习下属员工的每项技能，是单体药店老板在人才高流动情况下最常采用的手段，这一手段不可避免的也会带入到新成立的连锁公司。这一手段在根源上属于心态上的短期效应，期待在短期内“榨取”人才的价值，因此，不愿意根据人员的具体职务，赋予相应的职权，也不根据取得的成果给予相应的利益，只是片面地强调该职务应该承担的责任，使相应人员无法正确履行职务职责。最为重要的是，由于岗位职责与岗位职权之间的不对等，使相关人员不能完成其职务工作，进而影响最终的工作效果，也会在很大程度上使相关人员产生挫折感，经济利益上也会给他们造成极大的损失。业绩的不理想，又会使经营负责人失去对相关人员的认可，进一步压缩其施展“抱负”的空间，从而形成恶性循环。（二）正确管理三大原则那么，连锁公司相对于单体药店在正确履行管理职责上应该把握哪些基本原则呢？1.分权原则分权是连锁公司总部设置部门的首要原则，核心是在不影响工作效率的情况下，为防范潜在的风险，各个部门之间和岗位之间保持相互制衡，让总部更为顺畅地运转。一是执行和决策要分离。企业经营管理活动一般都有策划、决策、执行三个环节，一个正常的组织体系应该至少实现执行与决策相分离。特别要注意，最高决策人也属于部门的一种特殊表现形式。一般来说，重大事项的策划多由决策者在实际履行，一般事项的策划由执行者履行，对精细化管理或营销工作比较重视的企业，专门成立企划、企管、商管等部门来履行策划职责。三权分离，一方面可以实现工作的精细化，另一方面可通过制度化的设计形成相互协作、相互补充的运行机制，降低决策风险。二是业务和管理要分离。一般来说，业务人员追求的是高效，管理人员追求的是安全。企业既要高速运行，又要安全前进，不管是哪个方面出现偏离，都会给企业带来灭顶之灾。业务和管理的分离，是实现企业安全高效运转的可靠保障，如果将两者合二为一，结果是主导者在实际运转中根据其过往习惯偏于管理或业务。2.专责原则精细化是连锁公司的最主要特点，不仅体现在管理上，更体现在业务上。每个人的精力是有限的，要很好地实现连锁公司管理和经营工作的精细化，就必须让各个部门、各个岗位的工作相对比较单一。从笔者的体会来说，在设定部门或者岗位的职责时，要能够用一句话来进行总体界定，其余的职责都是围绕这句话进行的衍生和细化，否则，很难实现专职。专职的目的在于专责。专职人员承担职能范围内的所有工作的最终效果，自主策划日常工作，报经决策者审批后自主组织实施涉及人财物等资源调配事项，并对最终结果负责。与此相对应，要保证专职、专责的实现，还需要在一定范围内赋予相应部门主管和具体人员的职权。在不违背人财物管理规范的前提下，自主支配管理半径内的人财物资源，并接受人财物主管部门的审查，这种审查也包括人财物部门或岗位之间的审查。最后，所有工作的最终结果要与该部门负责人或相关岗位的绩效报酬对应起来，绩效考核方案中的考核项目要根据岗位职责来确定，并根据在履行此项职责的实际职权大小和实际工作时间在整个工作时间中的占比来确定考核项目的权重。一般来说，职权越大，所占的权重应该越大；工作时间占比越大，权重也应该越大。3.均衡原则连锁公司不同阶段都会有不同的工作重点，公司初期主要是整合现有商品，将相同或相似的商品进行筛选，也包括采购渠道的筛选，形成强大而统一的商品管理模块；随后主要通过强化管理和开展文化活动，营造统一的企业文化和行为方式，管理是日常工作的重点。在企业运转中，不能因为当下某一工作比较重要，就要对其他工作进行压制，而只能是相对倾斜，以便让各个部门能够继续相互制衡，良性发展。如同一辆转弯的汽车一样，需要用速度来解决前进中的问题，但是也要注意刹车的使用，否则，要么车辆侧翻，要么无法转弯。
第一节战略成为企业发展的分水岭
第十一章社群运营人能力加分项：数据分析
在实际工作中，社群运营的好坏、流程是否存在问题、社群是否活跃等问题，很多时候我们是很难靠主观感受去评判的。这时候，就需要用一些相对较客观的数据作为我们的评判依据。在讲社群运营管理D-TE-MR模型时说过，业务逻辑和指标拆解，是我们运营社群的首要条件。通过对数据的分析，可以让我们知道，社群运营是否有很好地承接、完成在业务端的使命，实现相应的指标目的。同时，作为一名优秀的社群运营从业者，具备数据分析能力将会是一个绝对的加分项，它可以帮助我们吃透社群的核心数据指标，从而制定相应的运营策略，促使社群完成企业的运营目标。毫不夸张地说，在不久的将来，数据分析能力将会是所有运营领域从业者必须要掌握的一项技能。
三、团队缺少灵魂人物带领，没有凝聚力
俗话说：“火车跑得快，全靠车头带。”一个有战斗力的团队必须要有灵魂人物带领，之所以称之为灵魂人物，是因为无论是工作上（靠行政力量）还是工作外（靠情感力量），他都具备团队号召力和影响力，无论是具体行动还是提供思路方法，他都很好的指导团队，带领大家往前冲。同时，灵魂人物还要有自己独特的人格魅力。很多老板把企业发展寄望于优秀的职业经理人，但都不太成功，除了平台制约外，关键是职业经理人在企业内没有影响力，对企业内外部资源的协调能力不足，加上企业给的试错期太短，过于急功近利，最后导致个人和团队的失败。也有一些老板会用人唯亲，让信得过的人带队，这种情况会好于让职业经理人领队，专业和能力不重要，关键看人品正不正、能不能为了企业全力以赴。对创业期和成长期的企业来讲，最好是由老板亲自带队或是公司的股东带队，哪怕是专业能力不够，成功的概率也会非常高。首先，老板或重要股东对企业负有责任，愿意付出；其次，老板具备决策能力和承担风险的能力，敢想敢做；最后，老板有权利有人脉，在内外部协调和资源调动上有不可比拟的优势，这都是其他人带队所不具备的优势。有了愿景、搭建了平台，再有灵魂人物的带领，团队就有了凝聚力，战斗力也会很快形成，销量也会增加。至于管理是否规范、制度是否完善，在团队初建期其实并不重要，可以在品牌建设的过程中慢慢完善，重要的是要保持战斗力。
二、各主体职责
（一）企业文化领导机构及其职责从企业高管中选取部分代表或全部成员以兼职的形式组成企业文化领导机构，采用民主集中制的方式进行决策，其核心职责是：​ 讨论确定企业文化核心理念，掌握组织的思想权。​ 讨论确定企业文化战略目标和落地纲要。​ 根据环境变化适时修订文化大纲。​ 为企业文化建设提供资源支持。领导机构可以设置一名常务执行官，负责企业文化日常事务管理。（二）企业文化统筹管理部门及其职责企业文化统筹管理部门是整体负责企业文化管理工作的专职机构，可以设立专职的企业文化部，也可以由人力资源、党建、行政等与人才管理密切相关的部门兼管，其核心职责是：​ 整体管控、统筹协调公司文化管理工作。​ 拟定企业文化管理的近期与中长期规划，提交企业文化领导机构审批后执行。​ 建立企业文化管理机制，并按机制推动、指导各级组织的文化管理工作。​ 负责新员工文化引导方案的制定与效果评估。​ 负责公司内部企业文化建设的评比考核工作。​ 组织进行对公司企业文化重要议题的相关讨论研究。​ 负责企业文化案例库的建立和维护工作。​ 负责企业理念物化管理工作。​ 负责荣誉激励体系及仪式活动的建设。（三）各级主管及其职责企业文化与领导力是一枚硬币的两个面，企业文化的落地必须充分发挥领导者的作用。因此，企业在文化管理方面应确立“一把手责任制”，明确各级主官是其团队文化管理的第一责任人。（四）企业文化工作者及职责文化工作者是协助主官落实企业各项文化管理工作的专职或兼职人员，主要职责是：​ 根据公司文化管理计划，协助部门负责人制订《年度文化工作计划》。​ 参加公司统一组织的文化管理会议和活动，推动公司文化管理要求在本部门的贯彻实施。​ 组织在本部门开展理念物化、理念学习、文化研讨等文化宣导工作。​ 协助企业文化统筹管理部门开展劳动态度考核及应用工作。​ 组织在本部门开展典型行为管理，对部门员工日常行为进行督查、记录、纠偏和反馈。​ 负责部门正负向典型事例的收集与上报。​ 负责部门典型文化问题研讨会的组织与表单输出。​ 在部门内策划开展文化相关活动。​ 协助企业文化统筹管理部门开展行为管理、文化评估、主题活动等。
道的作用充满世界
道篇从“道，可道，非恒道”开始，最后以“不欲以静，天下将自正”收尾；德篇以“上德不德，是以有德”开始，最后以“天道无亲，恒与善人”收尾。道篇以道开始，以德收尾；德篇以德开始，以道收尾，这样的首尾呼应正是说明，老子的道与德本是一体，不知“道”者，不能有“德”（特别是孔德、玄德、上德）；失德者，根源不在德本身，而是不知“道”，这个就是老子的“知行合一”，即《老子·德篇》里说过的：《老子》是真正的实践哲学，这是老子思想的基本风格。老子五千言不可能将所有哲学问题都包含，但以老子所阐述的道论与德论内容看，包括了本体论、价值论、政治哲学、人生观、方法论、认识论等诸多哲学命题。在本体论上，老子将《周易》的阴阳化生八卦再生成万物的逻辑，发展成一个完整的“宇宙生成序列”，与古希腊本体论最高代表的“原子论”，共同构成人类思想史上两个最具超越性的“物性论”。原子论催生了近代物理学、化学、生物学等科学体系，尤其是原子论的现代版，即以爱因斯坦、玻儿、海森堡、薛定谔等为代表的新原子论，直接让世界进入了“原子时代”。爱因斯坦在1946年说：原子释放出的能量已经改变了除了我们的思维方式以外的一切，因此，我们正在走向空前的灾难。爱因斯坦之后，计算机发明并在20世纪80年代之后迅速普及化，最后“因特网”出现，人类进入信息时代，正在塑造新的信息文明。信息文明的历史很短，满打满算也只有30年，是人类历史上最年轻的文明，以至于现在要给这个文明做定义，都是没有必要的。信息文明的基础，是二进制逻辑，二进制的发明者之一莱布尼茨，正是从《周易》的阴阳（阴阳爻）二元逻辑图谱里得到了启发。如果说在数学史上，零（0）的发明可以视为数学的基础，那么在二进制算法里，阴阳，即“阴爻（--）”与“阳爻（——）”，二进制数学将其用0和1表示，就是用非数学语言，但最具启发性的二进制逻辑。正如希腊哲人在原子论基础上，推演出道德论、人生论、政治学等（伊壁鸠鲁学派、斯多亚学派等），《周易》在阴阳二元论基础上，衍生的六十四卦，也演变成一种道德论、人生论，尤其在人生观上，《周易》本经及易传，至今也依然可以给阅读者以启发与力量。老子与《周易》哲学的关系被重视不足，因为老子只在两处引用《周易》的基本观念，一个是“道生一，一生二，二生三，三生万物”，另一处是“万物负阴而抱阳，冲气以为和”。这两处引用，清晰无误地显示出老子对于《周易》的阴阳论及基于阴阳爻演化的大义衍生万物的顺序，是完全赞同的。《周易》本经的演化顺序，是理解老子创生论的唯一钥匙。需要在此声明的是，老子思想并不是出于《周易》，当然更不是出于王官之学，就像儒家也不是出于《周易》，尽管《易传》是儒家解易的汇集。古代思想没有所谓某派的概念，只有每个哲人是真实存在的，而老子、孔子、孙子、墨子等，都有交流但不存在谁以谁为师。爱因斯坦说原子改变了一切，除了人类的思维方式，或许，老子思想（“道德经”），就是要来改变原子时代的人类思维方式的，或许是阻止走向爱因斯坦所忧虑的空前灾难的一道远古之光。地质学家开始用“人类世”来概括今日世界。所谓人类世是指人类已经具备了“主宰”地球食物链、生态链的能力。这个定义的基本意思有两个：其一，人类具备了毁灭自己的能力；其二，人类也具备了改变全球食物链，毁灭地球生态链的能力。也就是说，上帝没有掌握的能力，今天的人类已经确实掌握了。一位专家曾推算出，即使把旧生物体制中可以利用的全部资源和技术用于提高农业产量，全世界也最多只能养活28亿人口。生产合成氨的哈勃-波什制氨法使得增加食物供给量成为可能，在2000年已供养着全世界约62亿人口（在过去的10年里又增加了10亿，到2010年达到73亿）。换句话说，20世纪世界人口能够从16亿增长到62亿(或者说增加了46亿，其中大多数是1950年以后增加的)，最主要的原因是哈勃-波什制氨法的应用。单从人口增长一个方面就足以使20世纪彪炳整个人类史册。它们推动着工业化经济的增长，合力创造了一个“人类圈”，其规模和实力足以抗衡、取代和改变生物圈的自然过程。到20世纪末，人类消耗的能量已经只有40%来自光合作用的自然过程。我们正生活在一个新时代——人类世（《现代世界的起源：全球的、环境的述说，15—21世纪》）。今天的人类世界是前所未见的。大部分阐述具体社会问题的思想——科学就不用说了，一直在刷新人类“发现”的新视界（黑洞、引力波、量子、基因等）——尤其是经济学、政治学的思想，都不能解释或指导今天世界的运作。反而是“无用之学”的哲学，“为人之学”的伦理学、人生论（生命哲学），对于今天世界的价值更大。熊十力说：科学在其领域内之成就，真夺天工，吾无间然。无间然者，无相非之意也。然人类如只要科学，而废返己之学，则其流弊将不可言。返已之学废，即将使万物发展到最高级之人类，内部生活本来虚而不屈、动而愈出者，乃今芒然不自识（《体用论》）。科学不是人类世界的全部，人类世界还有哲学、艺术、情感、生理、政治。哲学让人回归到人类存在必然面对的基本问题：什么样的社会是正义而美好的（天下往，安平泰）？什么样的生活是美好的（甘其食，美其服，乐其俗，安其居）？人与人之间怎样才能往而不害（不欲以静，恒与善人）？
三 自有品牌 只做稀缺产品
创业之前，乐城超市副总经理张文利在红府超市运作自有品牌长达4年之久，涉及的自有品种达到200多种，而且每个自有品牌的单品，其畅销度在同品类中都能排到前几名。尽管自有品牌能带来很好的效益，但是张文利认为，这并不是超市实现产品差异化的唯一利器，对产品进行规划也能体现产品的差异化。乐城超市曾对衣架进行过规划，衣架就材质来说，有铁质的、塑料的和木质的，形状上有圆的、方的，功能上有西装架、裤架等，后来发现很多厂家并不能生产这么多的系列，只有在义乌才能采购齐全。对于自有品牌，国内大部分企业已经形成共识：自有品牌就是价格便宜。但张文利认为这种观念是错误的，事实上只要把多余的中间渠道砍掉，直采产品的价格一定会比自制产品更便宜。自制产品既有包装、库存的风险，又有定量的要求。如果仅仅是为了卖得更便宜，还不如找厂家直采。而且现在所谓的自有品牌，为了降低成本，很多超市直接找一些杂厂代工，在商品品质难以得到保证的前提下，卖低价其实就是自取灭亡。自有品牌实际上代表的是超市的品牌属性，并不是任何商品都可以做成自有品牌。张文利在红府超市运作自有品牌的时候，其中坚持的一个原则就是只做那些稀缺产品。所以在产品定位上，乐城超市也沿用了红府超市的做法，只做行业内最好的产品。比如，乐城超市卖的一次性纸杯比行业内的一般产品要厚，而且材质更好；大部分超市卖的纸杯形状很大，而乐城超市就订制生产小纸杯。还有乐城超市卖的芝麻油是现场用榨油机榨出来的，很受欢迎，而大部分超市卖的芝麻油都是勾兑出来的。为什么这么说？因为乐城超市试验后发现，要榨出1斤芝麻油，必须要用2.5斤熟芝麻，而1斤熟芝麻的市场价是16元，这就表明，1斤芝麻油的成本不会低于40元，所以据此可以断定市场上那些售价低于40元一斤的芝麻油都非纯芝麻油。40元还只是成本价，再加上瓶子、人工等费用，每斤纯芝麻油的价格应该在60~80元才会有利润。此外，乐城超市卖的大米，是直接用稻谷现场碾制的。乐城超市计划未来直接到产地收购新鲜稻谷冷藏起来，保证消费者一年四季都能尝到新米的味道。乐城超市就是通过订制生产这些稀缺商品，做到产品差异化的。为了保证产品的质量，乐城超市通常会多给厂家5%的利润，但是一定要求厂家不准掺假。乐城超市运作自有品牌的方式是既发现产品，同时也设计产品。在乐城超市看来，自有品牌一定要代表企业的个性，一定要跟企业的品质定位相符，而不能把自有品牌跟贴牌混淆。中国制造很强大，生产厂家遍布大江南北，而且各有特色。以休闲食品为例，在主流品牌之外，很多二流、三流的品牌做得也相当精彩，只是一直没被发现。所以乐城超市认为，在休闲食品这一块，做自有品牌并不需要费太多心思去做包装订制，而只要做好选品，把最好的东西选出来卖给消费者就可以了。乐城超市现在常规商品的单品数是1.9万种，月动销率大概为85%，滞销品原则上要被淘汰，除非是自采的特殊品类才会保留。在乐城超市看来，商品无所谓结构性，只有好卖与不好卖两种，顾客不需要的商品就不是结构性商品。乐城超市只卖顾客需要的商品，所以现在做减法，单品数从1.9万种减少到1.5万种，逐渐淘汰那些滞销品，把台面腾给高毛利畅销商品。目前，乐城超市的前台毛利大概为15%，后台为3%，未来随着门店的扩展，实行商品85%自采之后，前台毛利会达到25%。个别品类，像园艺、针织和文具等，如果全部自采的话，前台毛利能做到50%~60%。
五、孔子“天命”观对古代中国人信念的影响
孔子的“天命”观念，对后世的中国“天命”观念产生了重大影响。“天命”作为儒家“天人合一”146思想的一个基本环节，是儒学的主要思想内容，也成为儒家为古代中国提供的主流信念之一。国人日常生活中“天啊”之类的惊叹，表明“天命”观念是后来中国人的代表性信仰观念；以孔子为代表的儒家“天命”观念，受到其他宗教如佛教、基督宗教等的重视；二十一世纪中国人信念的形成，孔子的“天命”观念也是不能忽视的思想材料。总的说来，以孔子为代表的儒学，在思想性质上，主要的不是宗教思想，但它又包含了一定的宗教思想在内，能够为世人提供安身立命的精神家园，在历史上也起过类似于宗教的作用。正是在这个意义上，儒学被有些人直接称为“儒教”，有其道理。孟子的“天命”观，是对孔子“天命”观的继承和发展。孟子说“顺天者存，逆天者亡”147，他承认“天”有主宰世界的权能；孟子又说，“莫之为而为者，天也；莫之致而至者，命也”148，“诚者，天之道也；思诚者，人之道也”149，认为人的“德性”是自己“固有”的，是“天之所予我者”150，将“天”理解为一种本然的、不可抗拒的命运，一种必然的、真实无妄的法则，一种应然的、至高无上的境界。从孟子对“天”的后一种理解看，“天”完全离开了“神”格，变成为儒家思想中内含仁义道德等人性内涵的本体；原来有主宰意义、起主宰作用的宗教之天，进展为有义理意义、起规范作用的哲学之天，儒家“天命”观和人学形而上学合流，“尽心”，“知性”，“知天”，只是一件事，“存心”，“养性”，“事天”也只是一件事，两者都属于“修身以俟”的“立命”151工夫。这样，儒家人学思想既是学术，要求“道”，要追求真理，又教化世人，劝人行善，助人成人，为人们提供安身立命的精神家园，慰藉人心，具有宗教功能。荀子对宗教没有明确的讨论，但他改造儒学，是儒家思想的宗教功能和专制政治相结合的源头。荀子将“天”理解为自然界，强调“明于天人之分”，用“虚壹而静”等办法认识“大理”，提出“制天命而用之”，否定鬼神存在等，有科学性。但他认为人性恶，主张“化性起伪”，要依靠专制君主来教化人，依靠政府的赏罚来引导人，用儒家经典来规范人的思维，用儒家礼仪来规范人的行为，以便“齐言行”，“一天下”。这就在宗教教化权上，突出了君权至高无上的地位，在行为准则上突出了礼教的地位，在思想上则为终结诸子学，形成“经典思维方式”开了先河。他改造和利用儒家思想为专制君主服务的做法，成为汉朝及其以后“阳儒阴法”专制政治和专制礼教思想的源头之一。孔、孟“天命”观，后来有两个发展方向：一是以董仲舒为代表的神学化方向，二是以宋明理学为代表的形而上学化方向。后一个方向在中国思想史上占主导地位，发挥主要作用。就后一个方向对古代中国信念的影响而言，经过宋明理学家的继承和发挥，孔、孟的“天命”观演变成为儒家形而上学体系中的核心部分，构成儒家“信”学的本体论。由于儒家形而上学从此占据中国文化精神世界的主流，所以，儒家“天命”观也自然成为中国古代占主导地位的信念系统。比如，北宋大儒张载说：“富贵之得不得，天也；至于道德，则在己求之而无不得者也。”152“富贵贫贱皆命也。今有人，均为勤苦，有富贵者，有终身穷饿者，其富贵者只是幸会也。求而有不得，则是求无益于得也。道义则不可言命，是求在我者也。”153在儒家看来，富贵在天，贫贱或富贵，健康或疾病，长寿或夭折，都是外在的天命，非人自己所能为力；“道德”或“道义”（人之所以为人的真理，非二十世纪以来国人所谓伦理道德）则在我，这是内在的使命，只要追求，莫不有所得。张载的看法，可谓古代儒家“天命”信仰在人生追求活动中的典型表现。程、朱理学的集大成者朱熹，对孔子“天命”观中的内在使命、外在命运进行了更细密的分析，从而形成比较成熟的“天命”信仰观念，这就是他的“天理”信念。孟子有一段话，是这样的：“口之于味也，目之于色也，耳之于声也，鼻之于臭也，四肢之于安佚也，性也，有命焉，君子不谓性也。仁之于父子也，义之于君臣也，礼之于宾主也，智之于贤者也，圣人之于天道也，命也，有性焉，君子不谓命也。”154孟子的意思是说，人们口好美味，目好美色，耳好美声，鼻好美嗅，四肢好安逸，这是“性”，但其中又有“命”的因素在内，有修养的君子不把这些看成是人的本性之所在。而仁、义、礼、智、天道等，这些都是“命”，但其中又有“性”在内，有修养的君子，不把这些看成是命中注定，不能改变的命运。孟子的意思，涉及“性”“命”的联系和区别。朱熹解释其中“性”与“命”的区别和联系，突出了“命”的意义。朱熹说：“要须说‘口之于味’云云，此固性之所欲，然在人则有所赋之分，在理则有不易之则，皆命也。是以君子不谓之性而付命于天。‘仁之于父子’云云，在我则有厚薄之禀，在彼则有遇、不遇之殊，是皆命也。然有性焉，是以君子不谓之命而责成于己。”“如‘君子不谓命’，止是以所值于外者而言。如舜之于瞽瞍，文王之于纣，晏婴之于孔子，孔子之不得时位之类，不须说气质不同。”155按照朱熹理解，儒家所谓“命”，从人而言，有作为禀赋来源的“天命”，有作为人力不能改变的遭遇或结局的“命运”。在作为禀赋来源的“天命”中，有“理”有“气”。“理”是人的本性，所以，“性即理也”，人与人在本性上完全相同。人与物比较，人禀赋的“理”全，而物禀赋的“理”偏。人与人、人与物在禀赋的“气”上也有区别。禀正气者为人，禀偏气者为物；禀清纯之气者为圣贤，禀浊杂之气者为一般人。现实人的努力在于，依据自己与圣人完全一样的本性，格物穷理，尽心知性，变化气质，实现自己作为人的本性。这种努力，根源于人之所以为人的本性，本原于人所禀赋的“天命”，所以，它也是人最崇高、最神圣的使命。人在现实生活中，是富是贫，处贵处贱，人所出生的家庭，是条件优裕，还是生活贫困，人所遭遇的君主、领导、老师、父母等，是贤还是愚，是英明还是平庸，以及人努力的最终结果，是成功还是失败，是如期如意，还是总在意料之外，这些都是人所实际遭遇（“所值”）的外在（“外者”）命运，非自己的主观能力所能改变。根据孔子、朱熹等一贯的人生态度，人们要谋道不谋食，忧道不忧贫。富贵贫贱等，虽然也属于人性一部分，但只涉及人的身体、自然生命、情欲等，而不涉及人之所以为人的本性，故不能成为人性修养的重点。只有仁义道德等内容，才是人之所以异于禽兽者；它们虽然也受天命制约，但其实现却更有赖于人们后天的人性修养。这种以仁义道德为核心的人性修养，比起谋食、忧贫来，更能体现人之所以为的人的本质，更能彰显人之所以异于禽兽者的特质，更能发挥人为万物之灵的特长，更能展示人就是人、人成为人、人毕竟是人的人性光辉。所以，比起富贵贫贱的追求，人性修养更能体现人之所以为人的特点和价值，故君子不将它看成只是命中注定，而要看成人性的内容、人生的天职或使命。对于人之所以为人的人性、使命，就要努力自觉、实现和完成。完成多少，则人成为人的价值就实现了多少，人就在多大程度上成为真正的、理想的人。完全完成，则成为最理想的圣人。即使自己的事业成功了，也不要骄傲，只是顺应了天命，符合了天理而已。对于人力不能预测、不能控制、不能改变的外在命运，则要学会接受，习惯顺应。对于两种“命”的关系，可以用孔子的话表示：“不怨天，不尤人，下学而上达。知我者其天乎！”156“不怨天，不尤人”，不埋怨“天命”赋予给我的条件不如人，不怨恨“天命”给我的际遇不如人，不责怪“天命”给我的结局不如人；同时也不将自己应尽的职责推卸给他人，不要权利自己享用，义务别人去尽，出了问题，决不埋怨、怨恨、怪罪父母、领导、同事、朋友等他人。自己努力的重点只在于，“下学而上达”，依据自己的天赋，觉悟自己的人性，实现自己的使命。自己只管这样做去，上天自然会有安排，自己接受、顺应上天的安排而已。从正面说明“下学而上达”和“不怨天”的关系，刘向（前79－前8）编著的《说苑》说得最直接。它说：“知命者不怨天，知己者不怨人。”157所谓“知命”、“知己”，就是“下学而上达”的收获。孔子从方法上说两者的关系，刘向从结果上说两者的关系而已。
（二）使能流程的组织
我们非常认同卢锡雷老师（《流程牵引目标实现的理论与方法》一书作者）的观点，流程是组织的行为方式。如果组织不能够适配流程，为流程提供使能，流程一定不会成功。在VUCA时代，当前组织的主要矛盾是横向组织协同效率太低，面向市场反应速度太慢，端到端运营成本过高，导致企业竞争力不足。组织除了要支撑战略，更重要的是要为端到端流程提供使能，提升端到端流程的运作效率。使能流程的组织有三个关键点：​ 1.流程决定组织业务决定流程，流程决定需要什么角色，角色决定组织方式。跟流程运作无关的人员及组织必须裁掉，所有的组织与人员都是增值的，都能为客户直接或间接地创造价值，都能做出独特的价值贡献，因而组织是精简高效的。企业需要构建流程型组织，包括产品线组织、支撑端到端流程的项目型组织，如产品开发项目组、项目交付项目组、管理变革项目组等，跨部门团队，如PDT（产品开发团队）、CC3（铁三角）、CEG（物料专家团）团队等，形成流程跨部门执行团队的高效运作。企业需要基于流程构建组织，开展职能分工，让组织更好地与端到端流程匹配，为端到端流程找到控股股东，减少端到端流程中涉及相关组织之间的内耗，提升企业的横向协同效率。​ 2.基于流程分配权责利与资源现实工作中太多的企业高管到中层骨干被事务性工作所缠绕，每天从早忙到晚，根本无法抽出充足的时间思考未来、思考变革创新、思考管理改进，企业的运作效率越来越低，还看不到改善的苗头，让人非常绝望。把权力交给流程，将确定性的事项交给流程与规则，从事事请示到照章办事，业务快速流转；加大对一线的授权，让听得见炮声的人呼唤炮火，面向市场快速做出反应；将管理者与专家从事务性工作中解放出来，投身到更有价值的工作中。责任止于流程，定义端到端流程的经营责任主体（责任中心），明确流程的每一个活动、任务的责任岗位，定义跨部门/岗位协作机制，确保责任落实到位。责任中心包括利润中心、收入中心、成本中心、能力中心（费用中心），让每一个责任中心部门都有清晰的经营责任定位，面向价值创造，而不是面向任务执行。基于流程编制预算，分配资源，建立责任中心预算、项目预算，保证流程作战资源配备的同时，提升资源投放的效率。​ 3.从“管控”到“赋能”从传统的注重管控员工的态度、行为与结果的金字塔式管控型管理方式，到充分激发流程执行团队的主动性、积极性与创造性，管理者为其赋能与提供支撑的管理方式。组织阵形从直线职能制向流程主战、职能主建的模式转变，职能部门瞄准流程典型业务场景中的痛点与需求，提供专业解决方案包，开发适用于作战场景的方法、工具与模板，支撑流程不断取得胜利。组织会趋于扁平化，层级减少，形成基于中后台重装旅的前线精英小团队，面向作战机会，快速形成战斗阵形，快速反应，快速获取胜利。
三、两步确定何模式
图4-9两步确定何模式第一步，明确股东愿意给的激励标的是什么。如果只给股份，则采用股权模式，再追问是愿意现在就给还是满足一定条件后再给？现在就给即为现股模式；满足一定条件后再给即为限制性股票或股票期权模式。如果只给现金，则采用现金模式。在现金模式下，再问是否确定只是分红，如果确定即为分红权；如果不仅仅是分红，基本上就是增值权或者分红权加增值权。然后，明确是“一年一清”还是“逐年分配”。如果既给股份又给现金，则为组合模式。在组合模式中，如果是将要兑付的现金发放一部分、预留一部分，并将预留部分转为股份，则采用“钱转股模式”；如果在某种条件下给现金，在某种条件下给股份，则采用股权模式加现金模式。再进一步追问，就可以了解具体采用何种股权模式、何种现金模式。第二步，明确企业自身的特点。依据图4-9并结合第一步基本就可以确定采用何种股权激励模式了。老板想给分红权或增值权，如果企业现金紧张，利润也不是丰厚稳定，现金模式就是不合适的；如果企业是现金流不宽松、利润有限甚至亏损，但是前景光明，股权很值钱，就适合股权模式。不同的企业，其经营模式千差万别。有的企业创始人对上述问题的回答不一定能与股权激励模式的特点和企业特点一一对应，这时需要先抓主要方面，兼顾次要方面或暂时放弃次要方面。
  
    
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