热门：快消品零售营销老板
四、经销商老板开店成功新攻略
互联网+时代，对经销商老板来说是挑战更是机遇。弯道超车，即使店面位置不理想，我们仍然有无限机会提升客户进店率，实现门店业绩增长。（一）门店布局“1+N”模式对于经销商老板来说，拿到了区域市场独家经销商权以后，首先要做的就是完成对区域市场的合理布局。“1+N”的店面格局不但能够提升品牌的影响力，更能促进销售业绩的顺利达成。经销商老板只有多店经营才能实现和客户的无缝对接，让客户快速地找到我们的产品。“1+N”模式的1指的是一家大店，客户体验越来越重要，这个1就是指一家体验店，N则是指N个分销小店。大店提供体验，小店形成销售。（二）差异化销售打造门店特色在产品越来越同质化的今天，差异化销售成为零售门店打造独特竞争力的法宝。案例分享：有一次，我从外地出差回到上海，因为难得一聚，中午便由我做东请大家吃饭。酒足饭饱以后，我的助理小叶提出要请大家吃冰淇淋，我就问她：“冰淇淋有什么好吃的？”小叶笑着说：“老李，等去了你就知道了。”她直接把我们带到了一家叫作DQ的冰淇淋小店，点单结束，店员制作冰淇淋和递交冰淇淋的过程让我们大跌眼镜。原来他们家的冰淇淋是装在一个纸杯里的，为了证明自己的冰淇淋质量好，在递给我的瞬间，店员把冰淇淋杯底朝上杯口朝下倒了过来，用力地晃了晃，并且一脸得意地笑着递给我说：“先生，您的奥利奥暴风雪冰淇淋。”企业提供给经销商的产品都是一样的，但是在不同的经销商手里，销售情况却有天壤之别，关键在于经销商老板是否用心。在门店打造差异化竞争力上，餐饮行业首先做出了表率。除了以各种菜系划分的川菜、湘菜、东北菜、杭帮菜、粤菜等餐厅外，如今各种主题餐厅也是风起云涌，比如外婆家、江南公社、黑土地等，还有主打怀旧牌的知青餐厅等。打造门店差异化竞争力，需要经销商老板具有足够的创新意识，不能别人做什么我也做什么，我做得比别人好一点就可以了，要做就要与众不同。传统的面包店都是通过卖面包来赚钱的，顺便卖点盒装的牛奶产品，来自宝岛台湾的85度C颠覆了烘焙行业的游戏规则。他们制作现磨的咖啡和奶茶，产品做到极致、价格低到尖叫，咖啡口感直接叫板星巴克，那么85度C靠什么赚钱？卖面包赚钱。用饮品吸引客户到店，用面包赚钱。（三）创造独特的消费体验线上电商对线下门店的冲击已经成为一种必然，经销商老板需要思考的问题就是怎样创造独特的客户消费体验。为客户提供独特消费体验的星巴克咖啡和迪士尼乐园成为各自领域的翘楚，非常值得各行业经销商老板学习。星巴克为人们提供了生活的第三空间，越来越多的年轻人喜欢去星巴克坐坐，不仅仅是因为咖啡，还因为星巴克为人们创造了不一样的体验。首先，星巴克浓郁的咖啡香味直接刺激着人们的嗅觉，咖啡机研磨咖啡的声音刺激着人们的听觉，舒适的座椅和精致的咖啡杯满足人们触觉上的体验，色彩简单而简约的店内装修风格刺激着人们的视觉，再加上入口的咖啡对人们味觉的刺激，难怪这么多的人喜欢去星巴克，并且将自己在星巴克消费的精彩瞬间拍成照片在朋友圈分享。在产品越来越同质化的今天，门店营销就是在卖故事，将消费者带入一种前所未有的生活场景中，从而激发客户的欲望、产生购买需求。（四）用感动服务留住顾客任何门店想要让顾客满意，都离不开店员的热情服务，而店员的热情首先来自于自己对于职业的热爱。经销商老板要反复给店员灌输做事业的心态，只要有一个不满意的顾客，就会影响到一大批潜在消费者。一个不满意的顾客会影响25个潜在客户，但是在互联网+时代的今天，一个不满意的顾客会影响成千上万的客户。海底捞的感动服务让很多人叹服，去海底捞吃饭，人家会给你发个塑料袋装手机，会给扎头发的头绳，店员忙前忙后夹菜添汤，每一位到过海底捞的客户都对海底捞的服务大为赞赏。很多门店都在学习海底捞的感动服务，却怎么也学不会，为什么？首先还是员工的服务意识和心态的问题，要想让员工更好地服务客户，就要让员工满意，只有员工满意了，他们才会更好地服务客户。所以，企业经营管理“员工第一，客户第二”，稻盛和夫先生的这个观点永远也不会过时。
6.市场选择的挑战
市场挑战就是市场再选择的市场体系重构的挑战。我们的企业总是认为，一线市场投入大，不敢碰。事实上，这是企业市场战略方面的一个致命的错误。市场投入大一定意味着购买力强，需求量大。我们10年为企业咨询，发现一个规律，凡是产品非常好的，市场没有好，绝大多数都是因为市场选择在农村市场，以农村包围城市的市场战略开展营销工作。我们坚持农村包围城市的企业，没有发现随着城镇化，农村的人口减少，购买力急剧下降，因为农村只剩下老、病，惨了。弱的儿童有消费能力，也被父母带到城里了。我们为企业咨询服务，大多数情况下建议企业先从市场选择的角度跳出“井底之蛙”的误区。大胆选择需求量大，具有购买能力的发达市场。因为只有多卖才能多赚，只有多赚才能多花。
（一）推广图是什么
有一次我出去参加电商聚会，有朋友问我：老聂你认为推广图重要吗？一下将我问住了，我就想这应该是很多人都想了解的问题。当时我就举了一个例子，说很多年前我们看人一般只看第一印象，但现在我们会考虑很多东西，比如说，如果是美女，她们会精心打扮一番，会化好妆，会穿着得体，介绍也会很特殊，让人一下子就记住了。仔细一想，我们所做的这些不就是在推销自己？用在电商路上，不就像我们的推广图吗？一家网店由很多部分组成，而我们的人有脸、鼻子、头发、衣服、首饰、言行举止等，一个人的各个部分不也类似于网店的各部分吗？图5-1长安汽车推广图图5-1中的产品是长安汽车，你可以从图片或者推广图中看到什么呢？有人说是产品信息。是的，有产品信息。但我们剖析一下这张图，可以看到图里并没有出现汽车，但是你会通过画面上的几笔勾勒及图形看出讲的是汽车，而车的速度则是通过下面的水平线和一些像音律一样的东西体现出来。所以看了这张推广图，好不好各位应该有答案。图5-2某鱼产品推广图我们看到图5-2是鱼的图片，但是它通过嘴巴表现出来，让人产生联想。中间加上文字说明，让我们能立刻明白到底推广的是什么？
第三节 优势3：有利于标准的制定及执行
二、金能国际全球商务考察项目
乐涛老师所在的金能国际，为企业提供全球商务考察服务，帮助企业管理者学习不同国家和地区的先进经验和商业机会。（一）日本：精益生产学习之旅金能国际每月都会组织去日本的考察学习活动，行程一般为6天。考察团会深入日本工厂，学习其精益5S（日本称5S）管理的实际应用，观察管理干部如何开早会，了解企业的经营理念等。每次考察大概会参观五六家工厂，实地学习日本企业在生产现场管理、流程优化、员工素养培养等方面的经验。（二）越南：新兴市场商机探索越南目前处于经济快速发展阶段，类似于20世纪90年代末到21世纪初的中国，创业氛围浓厚，社会活跃度高。金能国际组织的越南考察主要聚焦新兴市场，考察工业园区和当地的商业机会。例如，电子烟在中国被禁止，但在越南市场却很火爆。有企业在越南从事电子烟生产销售，雇佣当地兼职人员进行推广，一年销售额可达近两亿人民币。对于有商业拓展需求的企业和创业者来说，越南考察能带来很多新的商业思路和机会。  （三）德国：工业智能制造探秘德国在工业智能制造领域处于世界领先地位。金能国际的德国考察行程为7天，主要考察奔驰汽车工厂、芯片工厂等，学习德国企业在工业智能制造方面的先进技术和管理经验。此外，还会安排参观碳神大学，学习工业智能制造相关课程，让考察者深入了解德国在智能制造领域的前沿理念和技术应用。（四）美国：金融资本与战略研习美国是全球金融和资本的核心地，考察重点在于金融、资本运作和企业战略规划。在华尔街，考察团可以学习到如何进行企业上市、资本运作、战略制定等方面的经验。然而，受中美贸易战影响，目前签证办理相对困难。（五）欧洲：老牌工业智慧汲取欧洲以德国、英国等老牌工业国家为代表，拥有许多隐形冠军企业。考察主要集中在德国，学习其先进的制造业技术和管理经验。此外，瑞士的精工制造，如劳力士制表工艺，也是考察的亮点之一。通过考察欧洲企业，能学习到其在精密制造、品质管理等方面的精髓。（六）以色列：创新奇迹背后的智慧以色列虽是小国，且地处沙漠，但在农业创新方面成绩斐然。其利用先进技术将海水淡化，在沙漠中种植大棚蔬菜，供应欧洲大部分地区。以色列的创新模式值得企业学习借鉴，不过由于当前局势，金能国际暂时不安排以色列考察项目。
第一节 全渠道：该务实的形式与内容
三、who：社群运营的目标用户是谁
我继续以“教育/培训”行业举例：刚才我们在梳理业务逻辑的时候，发现该企业的主要交易对象有四类，分别是C端客户、外聘讲师、全职讲师和企业客户。我们在搭建社群的时候，就应该根据不同的交易对象，来确定不同的用户画像。比如C端客户，就是对有运营相关知识学习需求的人；外聘讲师，目标用户则是有能力提供优质课程的讲师；而如果是针对企业客户，一般主要针对转型线上的传统企业，或者有员工培训需求的企业主；全职讲师则是跟公司有劳务合同的内部讲师，属于企业员工管理的范畴。同时，除了明确目标用户之外，我们还可以通过这个业务逻辑，对目标用户进行进一步的细分，给它划分一个泛目标人群和精准目标人群，以及优质目标人群，例如外聘讲师，所有可以提供优质课程的讲师，都是企业的目标人群，但是对于那些本身就具有一定流量或者IP影响力的导师，肯定是优质的目标人群；针对C端客户，除了有运营知识学习的需求人群之外，我们还可以结合外聘讲师、全职讲师，他们提供的课程内容，再对这类人群进行一个细分，如针对0~3年运营经验的新人、产品运营需求、社群运营学习需求的等。我们要知道，对于任何一家企业，对于自己的目标用户，都是会有等级划分的，比如什么S级、A级、B级等，这就是我们需要根据业务逻辑来明确目标用户是谁的基础上，进一步明确什么样的用户是属于精准用户的问题！关于who这个问题，其实有两个层面：第一个就是企业的目标用户，你需要对他们进行用户画像和行为模式分析，了解他们的兴趣点以及需求痛点；而第二个层面：就是要意识到，社群成员未必是等同于目标用户的。不同的群，它的成员是不同的。比如一个拉新群，一个合格的拉新群，其中的成员一定不是只有目标用户的，还包括潜在用户、关注用户等等；而像留存群这样的社群，他的主要成员应该是以付费为主的客户。这里面还可以再细分，比如通过1元体验课进来的付费用户，或者说是购买了线下训练营的客户等，这部分的社群成员主要就是从拉新群里面去吸收，大可不必再去通过渠道推广来引流了；而像分享群这类的社群，因为目的是要让客户通过我们的服务来认可企业价值，从而自发地进行宣传，所以这类社群成员主要就是从留存群里面吸收。另外，不同的社群，企业倾注的资源也应该是不同的，如拉新群。对于教育/培训企业而言，这类群里大可不必让一些老师、大咖进群，但是留存群和分享群则需要有一定影响力的老师、大咖坐镇。
第四节 如何面对功能缺失的经销商
一、企业和经销商之间的问题现实中确实普遍存在功能缺失的经销商，同时这个问题也一直困扰着企业和企业的营销管理者，这种经销商直接阻碍着市场的发展和提升，但大多数企业并没有解决这样的问题，原因是：（1）厂商之间的职责模糊，在买方市场的压力下所有的担子都有企业一方扛。（2）企业或企业的营销高层对该问题认识不够，没有认识到此问题是阻碍市场发展、提升的主要因素，总是认为自己的产品、促销、团队不如别人好。（3）一线市场人员在服务或管理经销商的过程中没有认识到经销商是市场运作的主体，且只有经销商的功能健全、职责完备才能保证市场的良性发展。但实践中，他们要么一味地迁就忍让，要么就束手无策。（4）市场转型和渠道变革的因素，市场竞争程度的加剧致使传统经营思路和手段失效，忘记了过去是做生意现在必须做市场，渠道变革致使过去只会在流通做批发的经销商渠道体系缺失。二、如何面对功能缺失的经销商经销商的功能缺失大体可以分为软功能缺失和硬功能缺失两种：所谓软功能缺失即素质性功能缺失，指经销商的能力方面，主要包括经销商的经营理念、经营思路、市场意识、市场开发与管理能力、商号文化、经营机制、管理体系、新产品推广能力、团队建设等；硬功能缺失即经营条件缺失，指经销商的经营硬件设施与条件，主要包括资金、仓储、物流力、网络力、团队力、经营绩效与现状等。现实中，功能缺失性经销商对于每个企业来说都非常普遍，也是困扰企业和市场发展的主要问题，究其原因有两个：一是企业或企业的营销管理者没有真正重视对经销商的提升与改造，只是一味给予财力支持而缺少功能扶植性支持。二是市场转型和竞争加剧，经销商没有认识到自身变革的重要性和必要性，而服务于他们的一线市场人员也是只顾低头拉车不顾抬头看路。那么，究竟该如何面对功能缺失性经销商呢？    1．晓之危机，迫使经销商猛醒我们的市场人员首先要明确地告诉经销商目前从功能上讲你的哪些功能尚存在缺失，这些功能的缺失对你和市场的危害是什么，如果得不到改善最后会出现什么样的恶果，并进一步指出要想弥补这一具体功能缺失的具体做法是什么。只有这样开门见山，一针见血的相告才能让经销商猛醒并引起足够的重视。如果碍于情面说话躲躲闪闪，耽误了时机是小而阻碍市场的发展造成厂商的损失就是大问题了。但实践中，大多数营销人员要么忽略此问题的存在，要么给经销商谈及此问题时犹抱琵琶半遮面，要么束手无策满腹牢骚。2．整合资源，强行突破由于受市场转型和商业业态变革的影响，传统经销商单一的、简单的贸易行为根本无法适应现代市场的要求，到了今天几乎所有的传统经销商都面临着对自己的功能缺失进行“大补”的课题。但要想真正补了又能消化，不出现新的不良反应，厂家必须协助经销商整合资源，聚焦所缺失的功能，下定决心重点突破。3．整合经销商，寻找互补或替代经常听到有同行感叹：撼山易改变经销商难。事实上，不论是市场竞争加剧还是厂商作为矛盾的一对共同体的原因，厂商尽管被誉为合作伙伴或冠以“双赢”但实际上仍然是纷争不断。因为利益依然是两者之间的风向标，当一方危害到另一方利益或者成为一方发展的阻力障碍时，抗争甚至分手也是在所难免的。市场经济的前提下，任何人面对环境只有改变、适应和脱离三种选择，厂商合作也不例外。不妨采取如下方法：一是寻找功能互补型的经销商，按照“1+1客户”的模式实行双客户制。根据目前经销商流通渠道功能缺失的现状，借助自己的市场基础、品牌和产品的影响力明确挑选一家流通渠道网络力特别强的经销商，让他与目前现有的经销商形成渠道互补，一方面强化市场的能力另一方也对现有的经销商构成压力和威胁，用外力来推动该经销商的进步。值得提醒的是实现互补经销商合作时既不能影响现有经销商的合作积极性又不能使他们之间因冲突而对市场造成冲击。二是整合经销商，即寻找非功能缺失的经销商对现有经销商进行替代。这是迫不得已的方法，因为非功能缺失的经销商一般都是大经销商或者非常优秀的经销商，这种经销商极可能已经有了自己的主导品牌，还可能有能力但没有配合度。如果不能对这样的经销商有一个全面、准确地把握还极可能掉进陷阱——把你的产品故意压死在仓库里，以期消灭你来保护他们的主导品牌。所以，即使到了非换经销商不可的地步也最好选择没有同类产品的经销商才是最安全的。
第一节 产品是抓手，是连接用户的触媒
有人说，产品是入口。比如小米就是这样，但是小米在华为的崛起中遭遇瓶颈。有人认为互联网+的成败关键是产品，是尖叫、无敌、极致的产品。但是，产品生命周期表明：世界上并不存在这样的产品。在这种思维下，这些专家就把苹果的成功解释为产品的极致，把小米的成功解释为产品的无敌，把华为手机的崛起解释为产品的尖叫。很遗憾，至今为止，华为不认为自己是一家互联网公司，苹果也不说自己是一家互联网公司，其中的原因，你懂的。所以，尖叫产品、极致其实只是走向用户、走向市场的前提条件。“抓手”的原义是指人手可以把持（抓握）的部位，只要把手“抓”在上面，人便有了依托、有了凭借，如果没有“抓手”，某些活动和工作就无法开展。买电视机，纸箱上有“抓手”；乘公共汽车，车厢里有“抓手”。包装后的商品和礼品都有“抓手”。各种机械和工具没有抓手，人就无法操控。用在营销上，产品这个“抓手”的要义，大家一看就明白了。任正非说：“在不确定的时代，一定要有确定的抓手。”因此，在水产业的重构进程中，我们一定要准确地理解、定义产品的地位和作用。产品是抓手，产品是构建产供消一体化的抓手，是细分市场的入口。但一定要注意：产品不是全部入口！有了这个抓手，可以抓住社群、构建社区、建立精致产业链、架构产业互联网、建立产消一体化社区。没有产品的抓手，一切都是麻木的，是随波逐流的。如果说可以把消费进行分级，我们姑且用1.0、2.0来作为不同消费时代的标签。消费1.0时代，产品=商品。产品是卖方与买方交易的载体，比如鱼就是鱼，海鲈鱼是海鲈鱼、石斑鱼是石斑鱼、白酒就是白酒、邮票就是邮票。这个时候，产品是卖方的，用户也就是买方了，用户=消费者。移动互联可能让我们进入消费2.0时代，产品和用户的更多内涵被释放出来。于是，产品和用户成为让人欢喜让人忧的两个词语。几乎所有的老板都焦灼于产品与用户。1.0消费时代，产品和用户的关系是简单的买卖关系，所以可以没有互动、没有情感，可以策划，可以忽悠。2.0消费时代，用户=朋友成为天条。你可以刷朋友圈，先把朋友圈用你的人品转变为用户。做死了的是面膜党，做活了的就成了商业模式。因此，对产品与用户的再思考、再定义是所有创业者、模仿者、领先者、在位者的战略性课题。产品是不确定时代触发用户的媒介，产品是搭建用户需求链的载体。第一，产品必须是用户需求、情感、诉求的反响。很多企业认为自己知道消费群体在哪里、用户在哪里，其实，绝大多数企业都无法准确地辨识自己的用户。如果自以为是地认为自己懂产品、懂用户，就可能忽略了消费2.0时代最关键的机遇：用户定义产品。懂用户就是让用户来定义产品。鲜誉海鲈鱼这款产品，我们在研发阶段，就定义了它是一个好吃、好玩、情境化的产品。第二，产品必须是用户心中的品牌，而不是自己塑造的品牌。这两三年，做品牌变得更容易了——这是针对懂用户的企业而言。比如著名的社群营销专家丁丁，一出手几天就是一个品牌。原来的产品品牌，经过情怀、态度、情绪、社交等要素的赋予，很容易成就一个品牌，通过众筹在酒界声名鹊起的“巨刚众酒”就是一个典型的美学+情怀的产品品牌。当然，这样的品牌也很容易死掉。这就是消费2.0时代品牌速生速死的法则。你要想让品牌更长久，就必须在用户心中建立起忠诚，这是最难的。第三，产品要努力让用户成为“脑残粉”。比如苹果、小米，还有正在花样百出表演的各路神仙产品。你把用户残得越彻底，你的产品忠诚度、分享度就越高。其实，现在做产品都很容易，但是构建产品上游系统、服务保障系统及用户忠诚系统是巨大的工程。往这三个方向去聚焦、去用力，至少先把路子走对。
吊民伐罪，周发殷汤。坐朝问道，垂拱平章。

爱育黎首，臣伏戎羌。

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4．5G时代是数字化重构商业生态的新时代
5G时代的特点是数字经济产业化，数字化平台各个环节自身的效益在整个国民经济中的比重从之前的5%～10%提高到30%～35%。数字化平台对传统行业或者是经济形态进行重构性改造，赋能传统产业数字化。研究人员预测数字化平台与传统产业相结合，能够提升1%～10%的效益，这还是在不增加投入的前提下，通过数字化赋能、提高效率产生的。如果每个行业进行数字化重构能提升5%的效益，中国大约100万亿元的工业产值就将增加5万亿元，约150万亿元的服务业产值就将增加7.5万亿元。可以肯定的说，不要说5G时代，即便是“万G”时代，互联网经济本质上也是熟人之间的供求关系，而不是陌生人之间的交易，更不是靠广告、宣传、促销和炒作完成的交易。市场交易的本质是信用，通过熟人之间的往来，借助于互联网手段进行沟通交流，供应方与需求方之间相互尊重，依靠诚信，逐步建立相互依存的关系，实现共赢。包政老师在《互联网为何而来》一文中指出：“它绝不是为了某些人或某个利益集团的一己私利，而是为了解决以往产业社会造成的一种恶果，为了从根本上解决供求背离的问题。供求背离已经威胁到人类的生存，威胁到一个社会的正常运行，这是大事，这是互联网创新真正的方向。”
七、胜任力建模的操作流程和步骤 时间54：16
（一）整体思路做胜任力建模前，需理清五个问题：1.企业为什么要做胜任力建模。2.针对哪些人群或岗位做。3.期望的目标结果和交付物是什么。4.具体的构建步骤。5.模型的应用场景。（二）具体步骤时间58：341.项目调研：了解企业需求和岗位情况。2.绩优数据采集与分析：选取绩优人群，采集并分析他们的成功要素，注意不选销冠，而选第二梯队人员，因其更具可复制性。（时间01：25：04）3.构建模型初稿：通过共创会、工作坊等形式，组织绩优人员共同构建模型初稿。4.模型校准与定稿：邀请专家和领导对初稿进行校准，最终定稿。5.模型应用：将模型应用于招聘、晋升、培训、绩效管理等人力资源管理环节。
  
    
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