热门：快消品零售营销老板
2.3 8大系统齐头并进，单店业绩倍增
当你一个人跑1000米，最后一圈冲向终点时，常常感觉呼吸困难，不想再跑了，意志不坚定者或许都不想再走了。要突破或变革，都会让人急切且心存犹豫，因为你不知道结果是成功还是失败。大多数人心里还是坚持“老理”（品牌是广告砸出来的）的。2003年，瓷砖行业四强都在投放大众广告，特别是传统的广告与极贵的户外广告，创造了亚细亚、斯米克等极高品牌知晓率，仍让很多人觉得“单店营业力提升”只是个概念，能不能比广告发挥更大的作用还是未知数。我们研究过造成大多数项目变革失败的原因，更加明白企业员工的心态与执行力才是把变革做成、做实、做好的第一要素，仅仅得到高层推动是不够的。这又何其难！可能因为某种未知的原因，变革就可能变形。一是如何让大家把心态调整好，步调一致，能够认识到打造全国终端体系及持续发展的战略目标。二是结合实际情况，项目组必须“落地”，到一线去，围绕品牌展示、终端广告、陈列、推广、导购、培训、店面运营管理、服务8大系统，整合资源，从“大战略”与“小细节”上融会贯通。一、统一品牌展示——最强的品牌力还是在终端2002年，建材业的零售业态悄悄发生变化，新的以专卖型终端为主导的售卖方式正在成形；与此同时，建材连锁卖场逐渐壮大，家装公司、工程消费对瓷砖销售影响力日益增大，消费者可选择终端呈现多样化趋势，加上大多数消费者购买建材属于一次性购买，所以，他们会在装修前频繁穿梭于建材市场。就像快速消费品在卖场里要抢占地堆一样，因为70%的消费者是在卖场才决定购买哪个品牌的。统一VI最简单。结合市场上的表现，从两方面对LOGO使用进行规范：一是统一标准色，二是统一材质。随后，SI的改造，所有的专卖店都标准化装潢、样板间和抽拉样板、洽谈区标准、形象板、地面、软装饰等，不仅建立标准化设计样板，还严格控制施工，保证诺贝尔瓷砖在建材市场、建材卖场第一硬终端的形象。同时，在终端的品牌传播创意表现方面，升级广告语。我们兼顾了诺贝尔的部分品牌主张和诉求，把“追求零缺陷品质”和“健康、优质、时尚生活”结合起来，力求体现在终端品牌力的提升上面，催生了新的品牌定位“高品质瓷砖，奉献给追求品质生活的人”，及杨总与何慕老师碰撞出的新品牌传播口号“专业温馨诺贝尔”，创导消费者注重生活品质追求和拥有的同时，表达了诺贝尔“瓷砖专家、品质家居生活提供者”的品牌形象。结合后期在终端上加大硬广告投入，诺贝尔终端品牌力在各大建材市场力压其他竞争对手，完美地诠释了诺贝尔中高端的品牌形象。二、有效终端广告——我的眼里只有你建材行业广告的特点：只有在门店购买产品的一刹那，广告才起作用。所以，终端承载品牌表现更突出。诺贝尔瓷砖紧扣这一点，集中资源在终端发力，基本的策略是只要消费者进入门店，通过门店统一的形象展示及空中与地面统一主题的广告，就一定能够吸引他们，其他大众媒体仅仅起提示性及对消费者品牌提醒的作用。当时杨总定下的广告策略：空中点缀、大事件集中投放，如奥运会或世界杯期间的电视广告采用脉冲式密集投放方式，而平时只投放少量的提示性广告，2/3的广告费用投到门店，利用点缀的电视广告与终端广告形成合力，做大终端、做强终端。以“吸”“引”二字为策略，围绕终端门店进行广告投放，以提升进店人数。吸：让消费者对产品、品牌产生兴趣，以建材市场周边媒体投放为主，如外墙面的广告。引：引导消费者进店，以建材市场内媒体投放为主，如电梯口的广告、楼梯广告等。基于各地门店和建材市场周边的媒体环境不同，很难一概而论，项目组特别编写了标准的“吸”字诀与“引”字诀，方便全国经销商标准化学习。 “吸”字诀：建材市场很重要，画龙点睛要做到；高速路口放一放，来往车辆眼一亮；过路公交露品牌，眼球聚焦跟我来；店旁地铁公交站，需求客户会先看；店面外立多多放，整齐划一人气扬；停车场所巧施展，见缝插针多露脸；DM散发少不了，主动搭客效果好；广告内容有地址，客户寻找少思量；周边广告形式多，贵精贵巧多思考。“引”字诀：市场广告作用大，人气财气全靠它；进门首看指示牌，指引客户到店来；服务台上有眼线，折页单页长相见；包柱吊旗和展架，品牌宣传威力大；销售排行有门道，哪家靠前哪家好；电梯楼梯要表现，抬头之间效果现；橱窗投放学问大，明星产品需要它；过道吊旗满天红，位置距离一路通；门店迎宾少不了，客户过路跑不掉；整体投放思动线，广告投放不简单。  随着品牌与广告在终端持续升温，诺贝尔坚信产品展示、终端建设本身就是最好的广告。三、情景化陈列——大店才能创造家一样的感觉“在运营过程中，要注意消费者的体验，门面最好大一点，位置好一点，不要怕门店租金高！一定要把家的感觉做出来。”2003年2月7日至8日，何慕一行赶往杭州协和总部，其在区域经理及业务人员培训课上发表了自己的看法，而绝大多数区域经理及业务人员提出疑义，因为风险太大，很有可能导致ROI（投资回报率）不合理。项目组列举了调研中的发现，从上海、无锡、南京、北京等地反馈的信息看，亚细亚、斯米克、冠军等行业强手在展厅设计方面已经领先一步。发现了这些具有高质量的、内容丰富（包括卫生间、厨房间、客厅、卧室、电梯间、过道等等）的展示厅。相比较而言，诺贝尔瓷砖的展示厅内容单一，形象破损及位置也不合理，经销商销售受到影响。绝大多数人还是心存疑虑，而此时的诺贝尔管理层做出决策：“我们一定要选好店，做大店，多创造情景，多营造环境，让到店的每一位客户体验鲜活的感觉。”在一些战略性市场，诺贝尔首创瓷砖行业第一家1000平方米和2000平方米的豪华型样板店和展示店。但是增加软装饰、活化陈列，已经迫在眉睫。对一般人来讲，如果能在软装饰布置的情景中，随心所欲地勾勒出家的场景，那是很美妙的事，好比卫生间、洗脸间要适当增加卫浴产品、洗漱产品的陈设，以使样板间达到亲切、逼真的效果。当然，诺贝尔加强了软装饰品与整体装修风格的匹配度，通过饰品、家具、灯饰、艺术品、绿植、布艺织物的陈列设计赋予展厅空间更多的文化内涵和传递中高端的品牌定位。利用主题式立、摆、挂、竖等统一风格的POP增加气氛。品牌力、广告力、陈列，在改变中诺贝尔不断前行，惊喜不断。在部分老店新开时，大家发现选择面积大的门店，客流量几何级增长，消费者进店率也屡创新高，也消除了大多数人当初的疑虑。尝到甜头后，改装店面的速度加快，店长们开始持续关注和充分分析店铺的客流量、进店率，员工的积极性也提高了，特别是周末，营业员基本上都超负荷工作。四、全面推广模式——首创6+1显威力相对于品牌与广告而言，诺贝尔意识到推广是拉动消费者购买最直接、最有力的武器，但当时与经销商的工作职责未理清，在推广上，市场部功能相对弱化。项目组在帮助诺贝尔把厂商关系梳理清晰的情况下，让经销商留出更多的时间走出专卖店开发客户，形成多层级销售，一定要把终端激活。将门店平台化，进行小区推广、小区团购、设计师推广、品牌联合推广、开家装课堂、促销推广、网络推广与团购，形成了首创的6+1的线上线下推广模式。同时，也要调动店内的推广手段，与6+1形成合力。促销主题必须贴近品牌诉求，贴近消费者，海尔打出的五星级服务，效果多好。我们不能老打折啊！后期的推广基本摆脱了单一的价格折扣类促销形式，与品牌推广有机结合，举办了体系化、连贯性、主题性的大型促销推广活动，并与事件结合，实现活动的可传播性，借助活动进行品牌再宣传。配合编写的小区推广16法，建档案、楼盘分类、评估、物业攻关、驻前准备、接待准备……设计师推广开拓8步法，网络发布设计师设计展示等，一份份标准化的文件使消费者对诺贝尔的认知度不断提高，进店率持续攀升，特别是设计师介绍的客户，成交率达到90%以上，业绩倍增。五、精益店面运营管理——64眼看终端在沟通会上，项目组讲解了64眼看终端，第一眼广告牌、第二眼指引牌、第三眼配送车、第四眼门头LOGO、第五眼门口软装饰、第六眼总体布局、第七眼店内配置、第八眼样板间的位置、第九眼产品陈列……如表2-1所示。       表2-164眼看终端                             杨总边听边思索，一发现问题就及时传达，沟通会结束，已经直接解决了20多个问题，并强调了精益化运营管理是单店提升率的根本。确实，管理终端店面基本上都是细枝末节的活，只有做好终端管理才能让产品闪亮抢眼，让服务有的放矢，让品牌永放光芒。实在没有办法的办法就是项目组咨询师直接“沉”下去做店长，手把手地教营业员。没有晨会、没有统一的表述、没有客户分析、没有推销能力训练……咨询师必须从细节入手，包括人员的选聘、亲和力、推销能力训练、绩效考核、客户开发及客户跟进服务、柜台与橱窗卫生要求、宣传物料摆放、促销员的服装要求，促销活动怎样有序开展、产品及宣传物料、促销礼品如何管理；售前、售中、售后服务与跟进……项目组咨询师一待就是三个月，通过“运营-训练-督导”三大系统改善，提升运营管理能力、导购力和店面服务能力。当诺贝尔人看到在不断的学习与改进中，专卖店形象鲜明独特、统一协调，员工注意细节，介绍产品时的自信，他们明白了，精益的运营管理足以构成强有力的、领先一步的竞争优势。六、高效团队作战——“导购”改为“品牌顾问”带来的改变一般终端业务人员的称号有销售代表、导购、店员、促销员、商嫂等，而我们给终端营业员的称号是“品牌顾问”。名字的小小改变，变成了重大的飞跃。品牌顾问把自己当成了诺贝尔的代言人，对自身素质、对产品知识的掌握、销售技巧都有自己的要求，大家都变得积极主动，注意自己与客户的言行举止，真正做到了“四化”原则：规范化服务、延展化、专业化、亲情化，营造了新的购物生态环境。每个品牌顾问都成了消费者真正的瓷砖选择顾问，体现了诺贝尔品牌的优越性，这是软件升级重要的基础部分，也是促进诺贝尔产品销售与高溢价能力，更是完成了终端品牌力构建的环节。以终为始，最前线品牌顾问的改变，促使整体营业团队的改进。前面也提到了，市场部功能弱化，经销商干起了市场的活，力不从心；还有物流配货、调货方面经常出现不及时、不到位等现象。每个部门就如同齿轮，齿轮不转，单店营业力这根链条也带动不起来，如果齿轮多了，也会因为链条太长，浪费电能。围绕诺贝尔终端店的销售力提升，要以终端销售力提升工作为中心，优化组织结构，明晰部门职能，给予终端销售力提升工作必要的补充。优化组织架构层级，明确高层、中层、基层结构；优化店面、部门内部组织结构，以保障内部运营的有效性；建立小区、家装、驻店设计、客户服务等职能。小区、家装能实现店外蓄水功能，驻店设计、客户服务能提供增值服务，增强价值感。部门职能界定清晰，区隔明显。公司各部门职能界定清晰，差异明显，不能有交叉现象。小区部负责开展小区推广及调查、物业公关、“扫楼”式拜访等工作；家装部负责家装公司、设计师开发及维护、管理等工作；客户服务部运用标准化的话术、工具处理客户投诉、回访客户等工作；驻店设计师负责瓷砖铺贴效果设计工作。营销体系的执行配合，不得不考虑企业的体系如何配合这个计划。否则，终端提升也是一句空话，又何来终端软件提升相关因素的加强与调整。七、导购与培训——建立内部讲师队伍在队伍组织、职能工作完成后，导购能力成了压在项目组头上的一座大山。有人说：“是不是夸张了，不就弄点标准化的培训资料，有什么难的。”话也没错，标准化过程相对简单，但要传播下去就困难重重了，把资料发到几千名品牌顾问手上，而且传递的内容很多：企业使命与价值观、品牌文化、产品销售话术、联销技巧与精益管理细节。如何在短时间内完成这使命，难道我们的咨询师要到全国各地，流动带队与培训吗？当时的诺贝尔必须争分夺秒，一是市场不等人，既然我们在直营门店已经完成了实战积累，那我们能不能保证每个店如出一辙。建立强有力的全国内部讲师队伍，这个想法得到了诺贝尔上下一致认可。每年举办全国讲师培训，考核、测试合格后才能成为真正的讲师，形成了“细胞分裂”体系，一传十，十传百，不断输出优秀的店长级、店员级讲师，提升店面服务能力，健全培训职能，形成了“有机生长”机制。“如果客厅可以用我们的抛光砖，就显得华贵。”打破了当时客厅不用瓷砖的老观念，大大提升了成交率、联销率等核心指标。同时，健全终端人员培训体系等，都是为了保证诺贝尔瓷砖的各终端始终如一地在细节上做到行业第一。八、精致服务——零缺陷品质，零距离服务2003年，ISO9001刚兴起，顾客满意度还是一个新名词时，我们就有了这样的创意：零距离服务，一揽子服务计划。售前免费上门测量服务；零距离送货；赠送瓷砖施工指南专家式的热线或者网上指导；一块砖，我们也会退货；有参加瓷砖保养知识讲座或诺贝尔举办的家庭装饰讲座等活动的机会；一年一次的上门服务；重奖投诉服务质量的消费者。提出零距离服务的概念，打造全新的品牌形象，应该说，诺贝尔靠这些服务赢得不少消费者的心。服务的承诺永远不嫌多，在诺贝尔品牌力不断提升的过程中，诺贝尔增值服务也让消费者与诺贝尔的黏合度越来越高。顾客满意度中明确了除了消费者这个对象外，还有内部顾客的概念。在职能明确的状态下，如何提升一个层次，让每个一起共事的人，都能保持满意的状态，对运营效能的提高尤为重要。特别是在经销商层面上，他们更需要好的服务能力与态度，快速地帮他们发现问题、解决问题。正好时任市场经理的夏经理在百事可乐从事过督导工作，由他建立督导系统便顺理成章。发现经销商店面存在的日常管理问题、问题处理及反馈、解决突发事件及加强绩效差的店铺辅导等，给方法、给工具，统一经销商认识，及时解决问题，这些最后都转换成了经销商的销量。每年指标不断攀升，诺贝尔与经销商关系处理的满意度不断提高，增强了经销商的信心与稳定性。
二、行业分析
光模块产业链包括上游包括光芯片、光器件，下游包括数据中心和通信运营商。整理如图6-24所示。图6-24光模块产业链
第二节募投项目可行性研究：“倒金字塔”模型
这里给大家介绍一下，我们在日常服务客户的实践中运用的方法论和工具模型。一项规范、完整的可行性研究，其研究内容体现为一个环环相扣的“倒金字塔”结构：首先，根据行业的发展趋势和企业的发展战略，确立募投方向；其次，参照同类可比公司和企业现有管理水平，确定项目规模；再次，论述项目建设的必要性；最后，在此基础上从市场、技术和财务三个角度论述项目建设的可行性。四个环节必不可少。如图1-1所示。图1-1可行性研究的“倒金字塔”模型
加多宝处处领先，广药亦步亦趋
加多宝虽然失去了“王老吉”这个商标，但是却得到了广大消费者的心，得到了渠道的支持，也得到了实实在在的销量。无论是一开始的商标争夺战，还是随后的终端争夺战，以及中间过程中的品牌传播大战，加多宝处处料敌先机，先发制人。反观广药集团，在2012年10月红罐王老吉进入西藏市场，标志着广药此时才完成了全国各省的铺货，时间上已经大大落后了。问题主要还是因为广药本身是做药的企业，手上的销售团队、市场部都还没有完全了解饮料市场，对饮料招商的很多困难估计不足，认为凭着“王老吉”的金字招牌，能在饮料界呼风唤雨。虽然绿盒王老吉饮料也一年能做近20个亿，但是更多是跟在红罐后面，广药自己的销售队伍并没有打过太多的硬仗，更加没有遇到过真正的强敌。很不幸，加多宝的团队，无论管理层、市场部、销售部，都是饮料界屈指可数的顶尖团队之一，是正宗武林高手。广药遇到这样对手，必须加强自身的团队建设，积累更多经验。首先，从渠道模式来分析。饮料界做得好的企业，基本在城市都采用了通路精耕的方法。通路精耕，利于饮料企业直接掌控终端，从而反向控制整个渠道，让渠道的各个层级经销商逐渐变成物流配送商。这种方法的不利之处在于需要大量的人力，特别是一线的销售人员和市场部的推广团队。在广州、上海这样的一线城市，兵家必争之地，两乐、康统、加多宝这样的饮料企业光是销售人员都已经超过数百人了，而广药为了操作王老吉而成立的销售团队，原本计划短期内招3000人，可是实际在计划时间内只招到了500人左右，自然大大影响了铺货的时间，以及招商时间。就算广药集团能在短期内凑够3000人，这个数字要想在很短时间内全国完成招商几乎是“impossiblemission”，更别说销售人员的质量了。当然，每个省或者每个省级城市开几个经销商，这个不难，但是全国招商的定义是什么？对于王老吉这样的品牌，如果经销商开发不能下沉到三四线的县乡镇市场，就是失败和销量的损失。根据加多宝对外的公开资料，我们可以发现其拥有一支扁平化的销售队伍，全国5大销售分公司下辖约50个销售大区，大区下又有办事处500多个，总共是上万人的销售队伍（其中有8000多业务员）。销售员工的流失率只有3%，远低于行业7%的平均流失率，团队的忠诚度较高。广药跟加多宝开战，必须也得采用通路精耕的操作模式，那么就算到2012年底，广药凑数凑够了3000人，跟加多宝5位数的销售团队，还是有很大差距，不在一个数量级和质量级。从做药的渠道模式到转向饮料的通路精耕，从千把人的销售团队在短期内急剧膨胀到上万人，这些问题说起来容易解决，实际上是非常困难和烦人的。我们可以大胆的推测，广药的管理层已经为这些没有经历过的困难而头痛不已了。其次，产能对广药来说，也是很大一个制约。加多宝先后在广东东莞、浙江绍兴、福建石狮、北京、青海、杭州、武汉、江苏成立了生产基地，拥有数十条罐装饮料的现代化生产线，罐线的生产能力在全国无人匹敌。而广药之前却没有罐装生产线，主要靠银鹭、广粮、健力宝等其他厂家代工。据说在一开始，广药经销商的正常罐装要货，王老吉都供应不上，经销商经常是打了2万箱的款，但是广药第一次只能发货1万箱。因而，广药想在短期内使销量赶上加多宝，基本是没有可能的，先不说渠道的招商进展和终端的铺市率，仅仅在产能制约上，也不可能变出几个能马上投产的新厂。收购也许是很好的一条路，可是谈判、资产审核、收购调查这些难道不需要时间？当然，凉茶双雄大战，便如万里长征只迈出了第一步，后面的好戏还很多，广药还有很多机会能够夺回消费者。
1.库存补货申请
库存补货是常见的仓内流程，当仓库内的实际库存不足以支撑销售或生产时，就需要发起补货流程。在不同的企业，补货流程的发起人可能是采购，也可能是仓库，主要看对于库存的监控由谁来负责，有极大的概率是由仓库负责。仓库来负责也是没有问题的，因为库存实物在仓库内，而且实际的盘点工作和出入库管理工作也都是有仓库负责，所以大多数情况下仓库需要对库存管理负责。如果仓库对库存管理负责，那么就需要仓库提起库存补货的申请，而采购员则需要对申请进行评估，以确认其合理性及可行性。在流程执行中，采购员还肩负着向承运商下单，以及监督订单进度的职责。而仓库需要在订单货物到仓后，尽快进行验收入库，并在系统中及时修改库存，以及实现库存信息同步。因此，库存补货流程应大体为：仓管员发起库存补货申请——仓储经理审批——采购员确认申请合理性及可行性，制订采购计划——采购经理审批采购计划——供应链经理审批——采购员执行采购计划，向承运商下单——承运商执行订单——承运商配送——仓库验收入库——修改库存信息——同步库存信息——流程完结。
第六阶段：访销
早期的深度分销是“大篷车”式的带货分销，没有计划性。有些规模较大的代理商，SKU众多，带货分销效率低。恰逢其时，SaaS（是Software-as-a-Service的缩写名称，意思为软件即服务，即通过网络、云端提供软件服务）系统出现了，解决了订单与配送分离的问题。SaaS系统在深度分销中应用，在2013年前后开始，以规模化的代理商为主。在中小代理商普及难度很大。SaaS系统有两大思维：一种是管理思维，起监督作用，用系统“打卡”；另一种是访销思维，用系统管理终端。用访销系统解决销量增长问题的，金麦郎是标杆企业。但SaaS系统在深度分销管理中的应用还是受到很大抵制，主要是一线人员不自由了。所以，除非老板下决心，并亲自上线监督检查，否则很容易被各级管理人员否决。
【案例】农夫山泉经销商绩效薪资改革实战
离开农夫山泉近五个年头了，由于疫情影响在家待了两个月，参与了新经销的几场直播，或许是对部分经销商的帮助比较大，收到了不少经销商的市场困惑咨询。其中有一位是我曾经在农夫山泉服务过的客户，他的问题大概描述如下：他的市场竞争很激烈，2元水有农夫山泉、怡宝、景田，还有当地一款地方品牌，2018和2019这两年农夫山泉的领先地位越来越弱，市场份额与竞品的差距越来越小，业绩增长压力越来越大。这两年完成业绩都是靠年底仓库爆仓和来年年初低价倾销来勉强达标，很担心2020年疫情结束后，市场拓展受阻，推进不力会丢失经销权。然后用2个小时给我描述了近两年自己的“艰辛历程”。从他的描述中我深深地感受到薪资的制定出了问题，不能有效的提高人效，于是在我的引导下2020年做了几个变革，分享给大家。
第十五章 对老板初造活系统的忠告
本书一至十三章，讲了老板缔造活系统循序渐进需要解决的挑战性命题。十四章，讲了老板在打造活系统并运营活系统中的个人修炼。本章，孙行健以顾问身份，给初次缔造活系统（或者说是开始创业）的老板提出几点忠告。笔者曾以下文忠告许多老板，其中一位一年时间由兼职白手起家，到离职创业拥有公司，到业务稳定在五六百万年营收的水平，在行业遇冷的情况下反而保持高速增长，扩大了市场份额。其公司虽然不起眼，可是走得很稳，在外界风云变幻、经济下行中倔强地成长起来，这是许多大公司都做不到的。以下是对老板在初次缔造活系统（也就是创业）过程中的六个忠告：
第二十四式 进步搬拦捶
接上式，腰微含，向右外转，重心随腰转落于右腿，两手由捋式变右搬捶，右掌变松拳，左手仍搭在右拳腕部，与右膝成三角。左腰微上提，左脚提起，向前上一步；松腰微拱，向右外平转，上提向左旋转，身体随之缓慢左转。随转体右拳自右肋旁而上向胸前方搬出，随搬随着臂外旋，使拳心慢慢翻转朝上，随即渐渐向左下弧形抽回，左掌也同时随转体弧形向右经右臂里侧前拦，掌心朝右，眼神观注左掌。腰后拱，重心移于右腿，右拳弧形收回胸前，左掌护住右拳，左掌在前，右拳在左肘里侧（见图6-165至6-173）。腰微含，右膝微屈，身体后倚，右臂拳随身体后倚，略收胸前。腰右外旋转，随转左脚往右里侧内扣，脚尖朝向西北。左臂回拉，向里翻转掌心朝下，重心移落左腿。腰微含，右拳随重心转移左腿变掌，成左抱球状。注意：在连续上步时，要求速度均匀，步法和手法要随腰转动，右拳打出时，拳要虚攥，内劲要跟随，不可用拙力。
二、制造商全资区域销售机构面向零售商
由于国内市场幅员辽阔，厂家总部往往难以和成千上万的零售商（尤其是乡镇中小零售商）直接交往，因此，建立垂直流通体系、设立区域性（最常见的区域边界是省或地级市）销售实体以取代社会代理/经销商成了符合逻辑的选择。厂家全资区域性销售机构经注册成立，是自负盈亏的经营主体，具有财务结算和物流配送等基本经营功能，相当于厂家在某一区域的独家代理/经销商。这一模式的实质是上游厂家替代社会分销而自营分销。由于区域销售机构代表厂家面向零售环节，在此，我们将其归入直营（直供）范畴。这种模式除了具有直供模式的一般性特点之外，其最大的特色是厂家内部分权型的“总部-区域机构”双层经营体制——区域性销售机构通常具有较大的经营自主权，效率较高，政策灵活，可以敏捷、迅速地应对市场。主要问题在于管理风险大、控制难度大。制造商总部对区域销售机构的管理，按内部分权程度不同有三种方式：一是完全市场化型。总部按产品底价（含有关销售奖励）与区域销售机构结算，后者自主决定对外的供货价；区域销售机构的费用及利润均来自于进出价差。毛利扣除费用后的净利润由区域销售机构享有，或与总部分享。在此基础上，区域销售机构进行内部的二次分配。这种在一些地方被称作“一脚踢”的管理体制，通过自律机制减少管理成本，可以有效地调动区域销售团队的积极性。其弊端在于总部与区域销售机构的目标定位可能不一致，影响厂家的总体战略实现，例如区域销售机构过于偏重利润，不进行品牌建设以及必要的资源投放，注重短期效益等。二是准市场化型。总部管理区域销售机构的主要杠杆有：基准价格以及价格上下浮动空间规定，费用预算以及有关事项（返利、开支、特价等）的审批制度。这是一种“鸟笼”式的管理体制，区域销售机构在总部设立的权限边界内有一定的自主权和灵活性。总部对区域销售机构的考核以销售任务为主，盈利为辅；相应地，激励机制以与销售任务完成情况挂钩的薪酬为主，利润提成或分享为辅。这种方式反应速度和活力不及“完全市场化型”，但管理风险较小，控制力度大一些。三是控制型。设立区域销售机构更多着眼于为外部客户提供方便的回款、物流服务，在内部管理上不强调其自主权和灵活性，定价、渠道政策以及市场推广等主要权限由总部掌握；对区域销售机构的考核以销售任务为主；激励形式主要是与销售任务完成情况挂钩的薪酬。以上三种管理方式或管理体制，目前比较常见的是第一种，因为较好地体现了统一性和灵活性的平衡。无论哪一种管理体制下，容易出现的问题是总部的区域销售机构压货。虽然区域销售机构是经营实体，但它并不完全独立。由于在人事上受总部控制——总部任命区域销售机构总经理，因此，不可能抵挡来自总部的非理性要求，比如过高的销售任务以及相应的压货行为。此外，区域销售机构是总部独资和直属的，也不可能真正自负盈亏；盈利了区域销售机构团队可以分享利益，而亏损了则难以承担责任。这种体制安排之下，区域销售机构也会有多进货的愿望。因此，对总部而言，管理区域销售机构的关键在于控制其库存总量和库龄期限，加快其库存周转。一些家电企业某一段时间内出于冲量的目的，迫使区域销售机构过量进货（比如一次进货相当于全年的销售量），事后清理库存时付出了巨大的代价。这些教训告诉我们：短期的、脱离客观条件的销售考核目标要不得。
第八章〉〉

战略与策略

宁可走慢一步两步，也绝不能走错半步。如果有一天美的出现了危机，绝对不会是竞争对手把我们打垮了。真正的原因可能是美的在战略上出现了重大的失误。中国企业需要经过5大步骤实现突围：（1）对外部市场和经济环境进行整体评估；（2）认识整体性的战略迷局；（3）实施产业整合实现成本控制；（4）实施内部垂直整合实现成本控制；（5）实施企业战略性风险控制实现持续经营。何享健的千亿历程113
第十四章 伸向金龙鱼的网络黑手
  
    
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