热门：快消品零售营销老板
第七章 建立并行的新产品开发流程
华为需要实现流程化，就像一条大蛇，蛇头不断随需求摆动，身子的每个关节都用流程连接好了。蛇头转过来，组织管理就能跟得上变化。如果没有流程化，蛇头转过去了，后面就断了，为了修复这个断节，成本会很高。流程化就是简化管理，简化服务与成本。2014年6月,任正非接受《第一财经日报记者》如是说
第三节 POP与陈列如何搭配
POP和陈列在广义上，都属于POP的概念，是门店陈列促销语言的重要组成部分。在当前顾客对推荐普遍持怀疑态度的情况下，如何发挥两者“无声促销”的作用，就显得尤为重要。  POP作为产品宣传形式,有“无声营销员”之称，若与陈列联合应用，一定能形成更强的宣传效果，从而促进药店人的实际销售。笔者根据实操体会，浅谈几种有效的联合应用效果。画龙点睛的作用受药监部门监管要求、店面物理形状的限制，很多品类商品无法做到大面积关联陈列，特别是药品与保健品之间。而很多疾病与身体缺乏某些营养物质相关，如免疫力低下者容易有小毛病，且病情迁延难愈，需要补充蛋*质、氨*酸等来提高免疫力。商品位置分开导致陈列的不足，除了通过店员介绍弥补以外，还能利用POP的优势。POP可以直接传输相关产品知识，将陈列品类的关联关系进行普及，让顾客主动去询问相关商品的陈列位置。促进关联销售要涵盖处方药、甲类OTC、乙类OTC、保健食品、食品等多品类，陈列是无法达到全面关联销售的；而且在实际销售过程中，多数顾客缺乏药品知识，无法依靠单纯的陈列产生关联商品的购买欲，因此可以利用POP将关联点“亮”出来，如在保健品陈列区悬挂POP：“让疾病远离孩子，需及时补充营养”，这样对关联销售是行之有效的。两者相得益彰POP要传递信息，同样能借助陈列来达到目的，两者相得益彰。不同位置的POP和陈列，所选择的商品和突出重点均不一样。一般来说，每一品类的货架或柜台上可使用堆头或者多陈列面来强化陈列效果，在POP上的设计则分两种情况：一类是该品类的知名品种可通过POP凸显其低价格；一类为该品类的主推品种，通过POP凸显商品的优越点。此POP集合适合妇科病的商品，还可关联到适合女性的保健品，这样一组陈列不但可以吸引顾客，还可以通过POP上的自测方便店员互动。此外，利用爆炸签的形式来简要介绍商品的功效，是一个非常好的做法。对于这类主题性的策划，手绘的POP也可达到这种效果，甚至画面效果更好。一般来说，顾客进门店后的视线范围是重点宣传的位置，建议陈列当季的滋补保健类商品。在陈列上可采用特别的造型，如宝塔形；还要用POP突出商品的优势信息。紧挨其后可陈列主推品种，且应为同品牌或同系列的，有利于POP的整体制作。此POP更类似于海报，需要轰动性的标题和详细介绍的配合，如在胃病处方药品区可制作标题为“打响保‘胃’战”的POP，并通过四则漫画简洁阐述胃病的发病原因和症状，以及对症用药。 ne�`gt�更为重要，也就是要给顾客选择的客观理由。区别品类，关注各异药店POP要“以理服人”，但以顾客熟悉程度为判断标准，不同类型的产品，顾客的关注点不同。一般来说，价格在20元以下、当季性、主要用于预防或调养、品名功效包装已经广为周知的品种，能够勾起顾客购买欲望的，主要是价格。如某知名品牌的凉茶，正常销售12元，通过POP突出宣传价格为9.9元，那么就可以促进销售。顾客对功效相对比较陌生的新品种，能够引起顾客购买欲望的，主要是其功效是否符合顾客需要，但在功效表述或突出上又不一样。补充过往在功效上品类不齐的新品，则强调所治疗的疾病名或主要不适；功效相同或相似，但有所改进的，则强调其改进点，如过往皮炎类药品以激素类为主，新引进品种为非激素成分，在卖点提炼上则可以突出“无激素治疗皮肤瘙痒”，并重点于“无激素”和“皮肤瘙痒”；顾客比较熟悉并认可功效，但对其某方面，如口感、厂家等不熟悉或不认可的，可以首先突出其功效，次突出其不熟悉、不认可东西，或者解决不足的方法，如药食同源的荷*，有清脂、防暑之效，但顾客不熟悉其口感和泡制方法，则可以突出“清脂”“防暑”，次突出“加甜菊*同煮，甜甜润润”；如果价位在30元以上的，则需要在突出主要功效后，多罗列一些附加功效，特别贵重的品类，则可以突出宣传其在顽固性疾病上的功效，如浙江地区销售比较好的某保健品，单价在100元左右，适用人群宣传时突出其对糖尿病患者副作用的改善，效果不错。把握位置差异，突出吸引亮点一般来说，POP的陈列位置主要有门店外行人主要通道附近、主通道周围、收银台周围、高动销品或品类周围、关联品类周围、新品或新品类周围。由于目的不同，能够产生吸引力的亮点选择也不同。如店外主街道附近，不管是哪种形式的POP，均需要少而精采用非常夸张、轰动、更多目标客户群可能接受或者喜欢的色彩、造型、价格信息、促销回馈等，目的是吸引更多的顾客进店。如进店主要主通道周围，空间相对比较广阔，相对而言，此时的顾客群也愿意花更多的时间了解信息，内容则可以相对丰富，通过三段式，即主要关注点、次关注点和详细辅助信息的逐步深入介绍，详细展示季节性疾病或不适知识、包含有高动销商品的联合用药知识、新品类拳头商品功效知识。目标是在潜移默化的知识传递中培养顾客需求；塑造门店专业化印象；增加顾客在店内停留时间；带动顾客对相关商品的关注。而高动销品类周边，则可以在普及知识中辅助销售相关品种，需要突出宣传相关的联合用药保健知识。新品类周边，则可以突出新品类的功效、适应人群、与原有品类或相关产品的亮点等，以求潜移默化培养顾客新需求。
第一节培训预算表
对实施全预算管理的公司，做项目前一定要有预算。先预算、再立项、再实施、最后支付，这是一个不可逆的过程。做培训项目设计的时候，首要考虑的是预算有吗？预算够吗？
（二）数字化加持，让运营资金最小化
运营资金一般包含四个板块：代垫资金、渠道欠款、库存占压、应收账款。1.代垫资金：简化核销流程，加快费用核销随着品牌商数字化的不断深入，现在的企业费用核销不像之前一样，需要业务员拍照、打印照片、整理纸质核销资料，快递到大区市场部检核，然后再核销。如今终端工具的普及，数据的解读能力可以大大简化这些流程，降低代垫资金的数额。值得一提的是，要明白核销流程，监管终端工具的规范使用。2.渠道欠款：争取现款现货，调整渠道结构，实施账龄管理这一点目前部分终端机已经具备账龄预警管理，即某一下游客户在规定的时间之内没有货款两清，终端系统就会出现警示，提醒货款催收或者限制供货。通过数字化分析，可以得出渠道的销量和利润率，从而判断该渠道如何改善合作形式。3.库存占压：调整库存结构，改善客服水平库存问题要注意两个关键数字指标：一是月度库存周转率=月销售额/月平均库存金额，可以反馈出库存在某段时间的周转速度，速度越快，费效比越低。二是月库存周转天数=30/月度库存周转率，可以反馈出从产品入库开始到销售为止所经历的天数，天数越低，说明周转越快，仓储费用均摊越低。值得一提的是：如果经销商终端手机系统打通了经销存，那么库存产品先进先出也将会被数字化跟踪。4.应收账款：争取厂商最大政策，调整厂商组合关于应收账款的数字化管理，可以参考我的文章《直击一线|销售额没增长，运营资金增加到100多万，往往是应收账款出了问题！》，在此就不再阐述了。
四级文件××-04-136产品审核评价报告
产品审核评价报告编号：××-04-136/A0
2、小幅让价策略
①要小幅度让价不要上百让价顾客让你让价，多数情况是探寻一下你的让利幅度。一千多元的电动车导购员随口优惠出去200块钱，顾客会怎么想？他们见你这么容易就优惠了200元，就会认为这个价格还有很多水分，那顾客对价格就会砍得更深，不会轻易把人民币掏出来。我逛商场买衣服，经常遇到面无表情的导购员先来一句“欢迎光临”之类的废话。如果见我看上一件标价560元的衣服，导购员就会言不由衷地说：“这件很适合你，现价280元，五折优惠。”你听听，500多的品牌服装一下子便宜到280元。遇到这种“水货”，我一般只会出价80元。②要分几次让价不要一次到底导购员即使把最低价格告诉顾客，顾客也不会相信，顾客只会相信自己一点一点砍下来的价格才是最低的价格，所以导购员与顾客砍价还价的时候要分几次让价。毛泽东抗战时期写过一本书，叫《论持久战》，习惯于速战速决的导购员为何总是不能如愿以偿，不妨看看这本书。③表示受到诱惑实在无权让价顾客说，“我等着上班呢，你再便宜点。”或者“我身上带着钱呢，你到底让不让？”这时候导购员要表示出理解：“我知道你带着钱的，也知道你有心买，如果能这个价钱卖给你，我早卖给你了。但是，我实在无权亏本给你。”④顾客表示要走暗示同伴让价顾客达不到自己的砍价目的，要么继续磨蹭，要么直接走人。这个时候如果店里有其他同事，最好示意你的同伴上去挽回，比如，使个眼色，打个手势，让这个同伴扮演成比你高一个级别的店长、经理、老板做出少许让步，让顾客见好就收。不过，千万不能“穿帮”让顾客看出破绽，否则弄巧成拙。⑤要等走出五步不要太早太迟此时，也有顾客不肯善罢甘休，甚至会做出佯装要走的样子，以试探导购员会不会拉他回去。这时候，导购员往往很矛盾。如果屈服让价，没法给老板交代，如果不肯让价，白白地丢失了一个顾客。针对这一难题，安徽的一位经销商给出了一个完美答案。应对方案：他说，遇到佯装要走的顾客，导购员不能马上拉他们回来，否则，自己会陷入被动。最好的做法是，一面自信地告诉顾客，这个价钱你走到哪里也买不到，一面拿着抹布擦车，暗示顾客你爱买不买，但是，你一定要用余光偷眼观察顾客的下肢，数一数看他走出几步，一步、两步、三步……你不要出声，如果此时他站住不走了，又开口与讨价还价，说明他的下意识是想买车不想走人，你抓住他这一的心理稍微让步就能成交。如果他继续向外走，走到了“第五步”，你怎么办？马上改口软下来说：“唉，回来回来，你再加一点钱”。大丈夫能屈能伸，不能让尿憋死。为什么要等顾客走到第五步就马上服软改口？如果等顾客走出十步，导购员再叫他行不行呢？一般来说，不可。试想：顾客买东西有时候就是去享受砍价的乐趣，假装要走不过是一个小手段，你不将计就计给他个台阶，君子一言既出，迈出了你的店，为了面子怎么好意思再回来。可能他走到第六步就开始后悔，盼望你赶快叫我回来吧，心里说：算你狠，你怎么不挽留我！于是，一跺脚，一咬牙，一去不回头。当然，也有归去来兮者。出去兜了一圈，没有发现更便宜的产品，就一不做二不休厚着脸皮又折了回来。
4绩效管理有效的保障措施
1.打造多品牌矩阵效应
为了迎合消费者愈加多样化的消费需求，餐饮企业采取多品牌、多层次、多元化、多渠道（中高档中餐、西餐、美食广场等）的运作模式，打造多品牌矩阵效应，谋求全国或区域布局，成为各大餐饮企业常用的扩张方式，以高人流量的商圈展开布局。
四、战略的4个要点
在企业或其他组织的战略中，经常有一些内容，严格说不属于前面谈及的战略方向、战略路径或阶段性目标、战略原则，但它却实实在在会影响全局。我归纳了一下，认为战略要点大概包括这几个方面的内容：一是战略方向在某个侧面或某个领域的拆分，二是实现战略意图的战略性任务，三是支撑战略实现的关键环节的相关要求，四是针对比较突出的问题提出的战略要求。战略要点不必如战略方向、战略路径与阶段性目标、战略原则一样，一旦确定，就不会经常调整。有些战略要点一旦提出就相对稳定，有些战略要点可以依据企业情势与企业出现的问题，随时提出或进行变更。所以，在日常企业管理中，战略要点是更实用、更灵活方便的指导策略。在战略地图这个工具中，出现在上面的各个要素，多都属于战略要点范畴。华为在其管道战略中，特别提出后起的终端业务（相对于其运营商业务和企业网业务而言）要加快在各办事处的布局，要有机制保障办事处分享终端业务的收益，就属于战略要点。恒大集团在战略规划中，提出要进一步深化体育营销，相对于恒大的整体战略而言，这也属于战略要点。我曾为一家核电企业提过几个着眼于全局的管理改善建议，性质上也属于战略要点层面。在此我们分享其中两个建议。一、流程与制度要进行精化，要“精确制导”，关注“投入产出比”背景：作为一个特殊的行业，安全文化是公司骨子里的东西，经过多年建设，不断的打补丁、举一反三，在很多方面形成了非常严密细致，甚至繁琐的管理要求，这里面含有大量基于“宁信其有，不信其无”考虑而提出的要求。所以当前在员工中出现了一些想法，他们认为很多制度与流程中有过于严格或者多余的要求，从而产生很多无效的、无价值的工作投入。这个想法本身也是很不利的，发展下去会影响工作的严谨性。在这种情况下，应“精化”流程，对员工意见多的流程进行审视，在保证安全的前提下，识别出多余的流程要求，或者“分而治之”，针对不同条件建立不同的流程子路径。通过这种结构化调整，在保证效果的前提下，删减多余投入，精简总体工作量。二、跨公司流程无缝衔接背景：几年前公司进行了一次较大的组织调整，其中的大修业务、工程改造设计业务都分离出去了，另外单独成立了公司。这几个新成立的公司没有直接隶属关系，属于业务合作关系。这样很自然地就产生了“公司墙”，很多业务问题跨了公司以后，处理路径就比较麻烦了，各公司之间的流程接口也不太平衡。在这个背景下，应该把无缝连接跨公司流程作为一个重点来抓。
四、矛盾的协调者
当店长不容易，当一名能同时扮演多种角色，并把专卖店的“事和人”之间的关系调整好的店长更不容易。就专卖店的管理来说，“协调”和“指挥”一样，都是店长必须掌握的一种沟通技巧，特别是协调层面的工作，做得好“皆大欢喜”，做得不好就会“吃力不讨好”。 小妮和小兰都是某品牌服装专卖店新来的导购员，小妮性格活泼开朗，善于同顾客进行沟通交流，也颇受店长的赏识。小兰虽然性格没有小妮开朗，但和顾客交流起来也不存在困难，就是平时话少，喜欢绷着脸，做什么都一本正经，因为勤奋认真，也很讨店长的喜欢。一天，店内来了一位年轻女顾客，一开始便看中橱窗里陈列的那套粉红色呢子大衣，就让小妮拿来试穿，还问了很多关于这款呢子大衣的方方面面问题，像什么掉不掉色啊、起不起球啊、缩不缩水啊、搭配什么样的裤子、鞋子、包啊什么的。问完问题，女顾客穿着呢子大衣在镜子面前左转转右转转之后，就脱下呢子大衣，又让小妮把挂在撑架上的白色毛衣拿下来试穿。如此往复，试穿了三件不同的上衣，问了无数个问题之后，还是没有真正要买的意思。站在一旁观察很久的小兰终于忍不住走过来，冷着脸问那位女顾客到底想买什么样的衣服。女顾客一见小兰那冷冰冰的态度，直接就提高了嗓门问小妮是不是不买衣服就不能试穿衣服？难道顾客对商品不能有知情权？小妮一边朝小兰瞪眼睛，叫她少说两句，一边给顾客赔笑脸，说小兰不是这意思，叫顾客不要往心里去。女顾客脱下白色毛衣，故意在小妮面前将毛衣的标签翻过来，一看上面的价格，先是一愣，然后便带着“吃不到葡萄便说葡萄酸”的口吻说了句：“我当有多贵呢，这大路货的价格我才不稀罕呢！”说完扔下毛衣，趾高气扬地走了。小妮被这女顾客给气得脸色铁青，但她却认为这错完全在小兰。如果不是她来掺和，说不准和那女顾客的买卖就做成了。于是，咽不下这口气的小妮在专卖店的卖场里就和小兰吵了起来。很快，听到争吵声的店长便走了过来。作为门店领导和协调者的店长首先批评了小兰，说她不应该当着顾客的面直接让顾客下不了台，然后便开始说小妮还没有真正学会如何跟顾客介绍商品，所以才导致顾客接连试穿了好几件衣服都不知道要买哪件。店长把她们俩一顿批评之后，又在下班的时候把她们俩一起带到奶茶店，请她们每人喝了一杯奶茶，并语重心长地告诉她们要想把服装顺利卖出去，两个人之间要相互配合，互相帮助对方去说服顾客购买，而不是相互斗嘴，你埋怨我我不服你。店长还对她们俩说：“像你们这样在卖衣服过程中起了争执，按规定都是要开除的，但考虑到你们平时工作认真积极努力，还指望着以后你们俩能成为这家专卖店的骨干，所以希望你们能和和气气地把工作做好，把业绩提升上去才是正道！”小妮和小兰听了店长的一番话，终于相视一笑，并没因那位女顾客而伤了和气。 在这个案例中，店长扮演的就是一个“协调者”角色。如果没有店长在中间劝和，小妮和小兰可能就要闹翻，这样肯定会影响门店的正常经营。店长首先以一个“领导”的身份，分别对小妮和小兰进行批评，纠正她们不该那么对顾客，然后又以一个“朋友”的身份，请她们喝奶茶，拉拢人心。像这些处理员工与员工之间、顾客与员工之间的关系，都是店长必须具备的基本协调能力。那么作为协调者，店长还应该在协调工作的哪些方面做到有所提升？第三方合作机构的关系协调。南方某城市在国庆节期间举办了一年一度的大型购物节，因为有相关政府单位的参与，使得这个购物节显得既官方权威又场面宏大，很多国际性大品牌都悉数参加。每次购物节都是这个城市的血拼狂欢节，所以对不太知名的小品牌来说，进入这样的购物节就成了梦寐以求的事。在购物节举办地附近的街道上，有一家不太知名的服装专卖店想参加购物节。该专卖店的老板（加盟商）把这一想法告诉了店长，要她先去打听下参与其中都需要什么条件，走什么样的程序，等等。店长接到任务便跑去问购物节的主办方，主办方告诉她这个购物节虽然是他们主办，但主要的决定权还在相关的政府机构那里，又让店长去找相关政府部门。店长又马不停蹄地跑到相关政府单位，经过一番打听，相关工作人员又告诉店长，也不是他们想让谁参与就让谁参与，所有参加的品牌都必须有主办方提供的资质证明材料，要经过严格的审批才能决定让不让参与。很明显，主办方和相关政府部门在相互踢皮球，看来要参与到这个购物节中并非一件容易的事。店长跑来跑去，两头都吃了闭门羹，心里感到十分委屈。她想：我只不过是个小小的店长，哪有能力来协调主办方和相关政府部门的关系？这本来应该是老板和品牌公司的事，怎么能指望她来解决？于是，店长把遇到的难处告诉了老板，并建议老板求助品牌公司领导出面做协调工作，店长愿意做品牌公司、主办方、相关政府部门三方面牵线搭桥的人。最后通过店长的努力，品牌公司董事长、专卖店老板、主办方工作人员，以及相关政府部门工作人员全部坐到了一起，在饭店里吃了一顿饭，又给主办方和相关政府部门送了一点小礼，该品牌服装才如愿参加购物节。在这个过程中，店长扮演的协调者角色起到了很大的作用。店长以她对该服装品牌文化的理解，成功地向主办方和相关政府人员传达了参与购物节的积极意义，同时建议老板请来品牌公司的董事长，足以说明该专卖店对此次购物节的重视，多方面打动了主办方和相关政府人员。店长也在此次协调工作的过程中获得了成长。
二、稳步建立协同数字化变电运维班组
价格大众化怎么做？
我们在前面讲过，特定大众化与普遍接受就是我们实施价格大众化的两组关键词。为了更好的理解，下面就要我们来看看两起事例及其相关数据。·“坐宝马，开奔驰”，原装进口的宝马车一直以“华贵”驰名，其价格在绝大多数人的眼里都是高不可攀，甚至是想都不敢想的。2008年8月，宝马7系家族的最新车型73OLi经典型正式上市，售价为94.6万元，而在这款车上市之前，中国大陆早已成为宝马7系的全球第二大市场。支持宝马中国市场成就的是中国富豪阶层的崛起。据《2009胡润财富报告》及其《2009至尚优品-中国千万富豪品牌倾向报告》显示：中国千万级富豪人数已经达到了82.5万人（其中包括5.1万名亿万富豪），他们的年平均消费是200万，其中，名车、名表等奢侈品消费就是他们的最大花销项目——非常显然的是，价格超过90万的宝马73OLi经典型，对这些人而言几乎就是人人可接受的“大众”价格。·2008年的12月，广州推出了2145套经济适用房，价格在3000元—4000元/平方米，相对广州同期商品房成交均价8012元/平方米的价格少了一半，但在相当长的一段时间内，仍有647套无人认购。原因何在？以某购房者为例，其一家三口只靠1500元的退休金维持生活，除此之外再无经济来源，能承受的价格是3000元/平方米以下的，总价也就在20万左右的房子。“希望政府在定价时考虑到我们的收入水平。”这就是他们的心声。在中国各大城市，经济适用房的价格相对普通商品房便宜许多，有经济能力的人没有资格、达不到条件购买，迫切需要改善住房条件、有资格购买的，却仍然承受不了那在有钱人眼里类似于不要钱般的价格，没能力购买。这是一个普遍的现状。以上的事例及数据能给我们带来什么样的启发呢？一、任何产品及其它们的价格，所针对的都有其特定消费人群。二、特定消费人群之中，一定存在着更能认可与接受某个产品的主力消费人群。三、我们的产品要在特定的消费人群中获得足够多的消费者的支持，其价格一定是这个特定人群尤其是主力消费人群所能认可与普遍接受的。但在对以上所述内容的把握中，由于一些成本方面的客观限制，及其一些主观原因，我们中间的许多企业往往都会出现偏差。其中一个比较普遍的问题就是，我们的价格偏高缺乏竞争力，会大于自己目标消费人群的心理认可价格。这在广大的中小企业中体现得尤为明显。既然说“高”，那又会高多少呢？根据我所接触企业的情况看下来，这个数字会在15%—20%左右。说到原因，主要有这么几个：一是在销能、实际产能及采购等方面规模化程度低，成本高。二是管理不当损耗过大、浪费大，成本管理存在很大的不足。三是在盈亏平衡点上卡得太紧，比如可以设定在4500万元的盈亏平衡点，被设定在了3500万元，而通过减少销量指标的压力来实现盈亏平衡，通常就意味着需要提高单件产品的利润，这就对应着利润预期偏高。四是希望能通过相对较高的价差利润体系，获得渠道商的重视与支持，借船出海撬动市场。孰不知渠道商既要赚单件商品的钱更要赚规模销量的钱，你价格一高往往意味着市场接受度低，销量就难以做起来，如此的话，利润再高也不会有人重视与积极运做你的产品。这样的问题是严重的。对那些没有在主力消费人群中做到价格大众化的产品而言，无论在需求明显化、功效显性化上做得有多么的好，经销商也会担心价格限制销量，不愿接，接下来也是抱着试一试的态度不重视，终端商也不愿意进，勉强进了货上架了，消费者又不买帐。如此下去，企业的上上下下、里里外外也都会失去信心，市场就越来越难做，并很快走向失败。以某植物蛋白饮料企业为例。这家企业是做核桃乳的，其产品特点与消费人群定位，跟大寨核桃露、露露核桃露、养元六个核桃等品牌并无多大的差异，但在这些主流品牌多将240ML听装的价格定在2元多的情况下，该企业同规格产品的零售价却高达6.5元/听。它为什么卖这么高的价格呢？选取海拔2000米左右的高山核桃，无工业污染纯天然，保健食品GMP认证车间生产，不含胆固醇等等这些所谓的卖点，并不是它要买高价的主要原因及其理由，其核心在于“迫于无奈”——规模化低、成本高，需要考虑的成本太多，比如主料、辅料、罐子、包装、物料、物流、水电费、人工、损耗、固定资产折旧、税费、销售成本、广告促销等市场支持费用以及给渠道商的扣点与返利……；还有赢利预期过高、投资回报心态过急。它现在的情况又是怎样的呢？当初的雄心勃勃已被现实的冷水泼灭无几：五六十人的销售团队已被削减到七八个人；作为样板市场的大本营没做起来——将近一年半的时间过去，该产品也没能在B、C类超市及餐饮渠道扎下根来，仅在一些K/A卖场勉力维持，但也是排面越来越小，位置越来越差，外省市市场不是经销商没有招到，就是招到了经销商却在砸进去不少银子后而失败。类似于这样的例子还有许多许多，我们又能从中得到什么样的经验和教训呢？一、调整赢利预期与心态。我们是要短期的、纸面上的利润，还是通过前期有竞争力的价格来换取市场、规模、存活与发展，将是一个关乎产品及企业成败的现实问题。比如，我们按照某个价格，在除掉一些销售费用及税费之外还有百分之二、三十的毛利，可是在这个价格之下，我们却只能做两、三百万的销量，企业开工率低、人员及设备闲置率高、谈不上市场占有率，成本也很高，还是处于亏损状态；如果我们按照另一个价格，尽管企业的毛利降低了一、二十个百分点，但销量却能因为价格大众化做到两、三千万元的规模，或许企业还是处于亏损状态，但拥有了市场，在此基础上再做好这个市场就容易得多。当然，我们没办法也没有能力象那些实力雄厚的外资企业，为了抢夺市场拿出两、三年来做战略亏损，对我们而言，也总会有这样或那样的一些客观限制，是我们现阶段所难以克服的，但在利润预期、赢利心态上，以及主观能动性上，我们却能调整到更利于我们产品成功的层面。二、找准并自始至终的针对你的主力消费人群开展价格大众化。有不少的企业容易在自己的产品价格上产生怀疑、发生摇摆。其中最为关键的问题就是：没有把握住自己的主力消费群倒底是什么样的一群人。比较常见的一种情况是：被非主力消费人群的价格敏感信息干扰，以为自己价格高了。比如我们在某超市或者是某社区做促销，难免就会遇到那么的一些人这么讲：“你们的价格太高了”，讲完这句话后他们扭头就走。事后，促销及销售人员对我们也这样讲。三人成虎，一些朋友就难免产生“自己价格是真的高了”的自我怀疑。价格的变动是不能随随便便的。在做决定之前，我要提醒大家留意这么几点：其一，弄清楚讲价格高的消费者是什么样的人，如果是我们的主力消费群体，我们就要小心，反之则反之；其二，如果是我们主力消费群体中的消费者在讲价格高，就要搞明白他们在自己的消费群中占据了一个什么样的比例，如果比例大我们就要行动，如果比例小就可以不做改变；其三，要把自己的价格放在竞争上来看，结合需求明显化、功效显性化及品牌影响力等因素，和一些主要的竞争品牌做比较，看自己的价格竞争力；其四，还需要提醒自己的是，消费者的言行是有一定的欺骗性的，他们总希望：用更低的成本就能够从我们这里买到更高价值的商品。三、尝试均衡竞争定价法。在这里，我为大家介绍一种更能帮助我们与价格大众化相贴近的定价方法：均衡竞争定价法。所谓均衡竞争定价法，指的是参照竞争对手尤其是主要竞争对手的价格，并根据自己的包装规格，计算出该产品品类的单位均价，然后再把影响和支撑价格的主要要素找出来，放在价格参照对象中进行类比，依据各要素的重要程度设计相应权重得出相应定价的方法。该定价方法的最大好处有三个：其一，让自己的价格在价格竞争中减少偏高或偏低的问题，以合理的价格来均衡竞争，获得合理利润。其二，减少“成本思维”带来的负面影响，因为既然大家都定出了这样或那样的价格，成本与利润率自然早就是大家所考虑过的，尽管各家企业在规模化与成本控制上存在比较大的差异。其三，影响和支撑价格的一些要素正是我们产品的价值，以价值推动价格，更易受到消费大众的认可和接受。非常明显，要以均衡竞争定价法展开定价，重点是这么三个环节：一是得出单位均价。二是找出价格要素。三是设定各价格要素权重。除此之外，不得不说的一点的是，我们在这里提到的价格要素及其各要素影响价格的权重，并没有统一的模式。比如品牌就是价格要素之一，其本身是具备溢价能力的。同样的产品，强势品牌能卖出更高的价格，家电、化妆品、食品、酒水……这对我们身边的诸多产品品类而言，都是一种非常普遍的状况。但在目前及其以前一、二十年的房地产领域，品牌在价格要素中的权重却会相对降低。举一个例子，假如中国房地产业的领头军万科地产的某楼盘售价15000元/平方米，该楼盘旁边的另一个楼盘——由从来没有开发过项目的地产商投资开发的楼盘，它也能卖同样高的价格，并卖出和万科差不多的销售进度。为什么会出现这样的状况呢？不同的行业、不同的行业市场发展进度、不同的产品品类，消费者所关注的价格要素是存在差异的，各要素间的权重情况也是有所不同的。
  
    
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