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4.如何看待和处理客户流失
应用场景：酒店面对客户流失拉长时间看客户流失是一定。{？}酒店提升业绩一方面要减少和减缓客户流失的速度；另一方面当客户流失时及时发现，分析客户流失的原因后，采取拉回动作。然后，根据客户流失原因分析结果针对性地优化酒店产品和服务。从如下四个方面理解和处理客户流失：（1）客户流失原因分析①酒店原因由于酒店的产品和服务存在瑕疵，造成客户体验欠佳，客户付出成本和感知价值差距较大，满意度降低是客户流失的一个原因。由于酒店过度夸大酒店的产品和服务，提高了客户的期望值，造成客户心理落差较大，产生不满最后流失。由于酒店价格调整，造成客户入住期间价格不一，酒店并没有很好地做出解释和必要的补偿，客户不满意，造成客户流失。酒店营销人员离职造成客户流失。②客户原因客户消费能力提升或下降，酒店目前的产品和服务与需求不匹配，或者客户想改变环境体验其他的酒店产品和服务，也会产生客户流失。③客观原因客户搬迁和客户职务变化也会产生客户流失。（2）针对性整改优化①传播展示在传播和展示酒店时，不能过度夸大酒店的产品和服务，以免把客户期望值抬得太高。虽然可能达到引流的目的，但客户流失概率会大大增加。所以，酒店需要合理传播信息和展示图文与视频。②产品根据客户流失原因分析，有针对性地整改和优化产品，尤其是客户直接体验的早餐、设备设施、家具、布草、床品和客房隔音等。③服务无论客户是什么原因流失，酒店必须把服务的SOP贯彻执行到位。再根据客户流失原因分析有针对性地进行改善。比如：早餐时间、退房时间、清扫客房SOP和处理客户投诉SOP等。④价格和促销价格是客户比较敏感的因素。在价格变动之前需要提前告知客户包括协议公司客户订房人，在不同渠道上也需要把促销活动时间和使用范围描述清楚，避免客户误解产生不满和抱怨。（3）拉回流失客户方法①协议公司客户分析客户流失原因后，要及时回访订房人，了解和认证流失的真正原因。如果是酒店造成的客户流失，需要引起重视并及时给订房人合理的解释，必要时可以赠送订房人喜欢的礼品以缓和客情关系。如果是大客户，需要营销部门负责人或高管与营销人员一起回访，体现重视的同时有利于现场交流和沟通。②OTA客户OTA客户一般都是个人客户，如果是酒店产品或服务的原因需要及时给客户一定的补偿，让客户心理平衡，减少其心理付出的成本。有时OTA客户流失，酒店是没有察觉的，酒店可以通过OTA订单量判断，再根据OTA的差评分析，一旦出现客户体验不好的信息或者抱怨，酒店需要及时进行解释和必要的补偿。遵循的基本原则：预防为主，第一次把事情做对。③会员客户根据会员分类酒店，可以判断会员是否处于流失状态。根据会员评价或者吐槽，结合会员标签及最近一次入住信息有针对性地采取拉回策略，无论是打折还是倍数积分，无论是赠送还是优惠，只要能够拉回重新消费，在成本可控的情况下，酒店要及时做出反应。④会议客户根据客户流失原因分析，结合会议客户信息判断其重要性，然后提前预约拜访，根据现场客户反馈意见酒店进行整改，并给客户一个满意的及时反馈，必要时需要邀约客户到酒店会议现场体验整改效果，借此机会增进客情关系，达到拉回的目的。（4）健全完善客户流失管理流程客户流失管理流程共有四个步骤，分别是：判断与预防、具体分析、具体方法和结果评估，具体内容详见图9-1。图9-1客户流失管理流程示意图
10如何评估培训的效果
真正重要的问题不是“如何评估培训的效果”，而是“如何做才能提高培训帮助员工成长的效果”，即让尽量多的员工尽快从较低的阶段提升到高一级的水平。对于培训，每位老板和培训经理最关心，但同时也是最没有标准答案的问题是“如何评估培训的效果”。在罗兰贝格做战略咨询的时候，客户最关心的，但同时也是最难回答的问题就是一个类似的问题：我花几百万做咨询，你能确切地告诉我效果将会是什么吗？和一个成长型企业讨论其培训预算时，老板最关心的问题也是：你让我花几十万到几百万做培训，能告诉我它的效果是什么吗？当一个客户提出这类问题的时候，通常他期待我能准确地告诉他，如果投一元钱在咨询或培训上，他能得到多少元的回报。很不幸，我在罗兰贝格时对咨询效果的回答和现在对培训效果问题的回答是一样的：亲爱的客户，这个问题我只能让你失望了。我相信培训和咨询对你的企业有“质”的帮助，但我却无法准确告诉你这个帮助会有多大的“量”。如果你一定要知道培训的效果，我可以告诉你一个来自国外的经验值：1美元的培训投入通常可以带来10~50美元的投资收益。但千万不要把这个值直接套用在你的企业，如果你在错误的时间给错误的人用错误的老师做错误的培训，不仅会颗粒无收，还有可能给你的企业带来负面效益，这样的例子在中国并不少见。尽管培训直接效果无法衡量，但系统培训对企业有用，尤其是在企业成长和生存的必要条件上，这一点是无可置疑的。好消息是，我们完全可以间接、定性地衡量培训的效果。一个好的培训能在下面六个维度上为企业带来极大的价值，也应该是企业衡量培训效果真正的关注点：1员工是否通过培训学会了一些必要的技能？可以衡量培训效果的员工成长的三个阶段是：不会，会，熟练。2员工是否通过培训掌握了某些领域的系统框架，专业水平是否得到了提升？可以衡量培训效果的员工成长的三个阶段是：不懂，懂，很懂。3员工是否通过系列的培训有综合水平的提升？换句话说，员工是不是变得“好用”了？可以衡量培训效果的员工成长的三个阶段是：不可用，可用，好用。4员工是否通过培训开阔了眼界，学会了融会贯通？可以衡量培训效果的员工成长的三个阶段是：死板执行，优化，创新。5员工是否通过培训对公司更忠诚，企业是否更容易留住人？可以衡量培训效果的员工成长的三个阶段是：不可靠，可靠，很可靠。6员工是否通过培训改变了态度，提高了工作积极性？可以衡量培训效果的员工成长的三个阶段是：不可燃，可燃，自燃。如果我们把注意力放在通过培训帮助员工成长上，我们就不会纠结在我们花的钱会对公司有多少直接和定量的回报这个没有人能够回答的问题上（如果有人告诉你他知道答案，尤其是所谓的科学答案，请你一定小心）。员工成长了，企业自然也会成长，这才是培训真正的意义。真正重要的问题不是“如何评估培训的效果”，而是“如何做才能提高培训帮助员工成长的效果”，即让尽量多的员工尽快从较低的阶段提升到高一级的水平。如何做才能提高培训帮助员工成长的效果？我建议你遵循以下六条原则：1培训一定要针对你的企业现发展阶段要解决的问题，千万不要泛泛地学习，不要为培训而培训。2针对要解决的问题，培训一定要系统，没有系统学习的员工不可能变得专业。3培训一定要持续，突击培训无法得到可以期望的长效的改变，而使人得到长效的改变才是培训真正重要的效果。4培训一定要针对特定人群有特定的专业内容，而不是为了省钱让所有人听一样的课。5培训一定要和员工的晋升结合起来，没有经过系统培训的员工不能得到晋升或者要先补课。6培训一定要有固定的预算，通常企业每年都应该拿出营业额的05%~15%持续地做培训，千万不能在培训上有“穷人心态”。宋博士用人微博：◎（转发）咨询公司最大的价值在于其行业经验、中立性、解决问题的方法和其团队可以集中时间攻破某一个管理问题。管理顾问绝对不是万能的，也不可能在一开始就拥有问题的答案。
贻厥嘉猷，勉其祗植。

省躬讥诫，宠增抗极。殆辱近耻，林皋幸即。

第四节产品概念化
M069产品概念化≠产品概念任何产品都会有某个概念。这个概念即使不经过智造、策划甚至企业不去宣传都会存在。消费者会自动地将企业产品与同类产品进行“概念链接”，这个被链接上去的产品概念，就是通用的，严格地说是被品类领导品牌定义的品类概念。就是说，如果企业没有提出一个超越品类概念的产品概念，那么这个产品就会滑落到一个惯例的“品类概念”之中。在这里，品类概念成为弱势产品的坟墓。可乐这个饮料品类，就是这样被可口可乐、百事可乐两大品牌定义，成为众多弱势可乐新品的坟墓。中国饮料企业中，对可乐品类发起进攻的有两个品牌：汾煌可乐、娃哈哈非常可乐。这两个可乐类产品，汾煌可乐是一个悲剧性产品：企业投入巨资，却在很短的时间里就失败，可谓“十分投入、一分收获”；非常可乐是冲锋之后缓慢淡出市场，虽然没有达到娃哈哈预期目标，但也没有大的损失。这两个产品都耗费了巨大的市场投入，为什么没有撕开两乐的品类封锁？当品类市场是寡头垄断结构的时候，进攻品牌被强大的品类概念压制，往往陷入两难：口味创新了，如汾煌，消费者不接受新口味；不改变口味，如非常可乐，消费者总认为领导品牌更正宗。百事可乐与可口可乐的争霸战，直到20世纪80年代百事启用“新一代”战略，从年轻消费群入手，才开始打破可口可乐对品类概念的垄断，在可乐品类中逐步形成平分天下的态势。用两乐全球争霸史反观中国饮料企业对可乐的进攻，我们就可以看到，汾煌可乐、非常可乐的失败，不在于产品本身，而是缺乏战略性的产品概念及持续运营能力。成功的品类领导者，将自己的产品概念化：可口可乐以正宗为概念，后来是更加普世的欢畅，百事可乐以年轻、新潮为概念，树立了清晰的品牌个性。产品概念并没有什么神秘的魔力，真正有力量的是产品的概念化，产品概念化才是使产品在竞品乃至品类中鹤立鸡群的驱动力。什么是产品概念化呢？产品概念化就是产品与概念融为一体，即产品成为概念的符号，产品与概念代表的内涵完全重合；产品概念仅仅是产品有这个概念，与概念代表的内涵只有部分的交集。比如，朗朗就是钢琴家这个概念的代表，普通学习钢琴的孩子，只是钢琴家这个概念的门外汉。概念化产品亦是如此：LV是奢侈皮包的符号，蒂芙尼（Tiffany&Co）是顶级求婚戒指（珠宝）的符号，这些品牌产品代表的就是其诉求的概念内涵，这种概念化让产品从同质化的漩涡中超脱出来。并非奢侈品才能概念化，任何品类里都可以出现一骑绝尘式的概念化产品：水晶里的施华洛世奇（Swarovski），猕猴桃里的佳沛奇异果（Zespri），奶糖里的阿尔卑斯、大白兔，豆豉辣酱里的老干妈，饮料里的椰树椰汁，等等。上述产品都变成该品类里独特的、无人可及的符号，声称同类的产品千千万，但动摇不了消费者对这些产品形成的概念化认知。我们总结一下产品概念化的内涵：1产品概念是个无用的废话产品概念这个词带有一种天然的倾向，是要从产品中找到某个利益点，或者从产品的“5W2H”中确定一个利益点，作为产品概念，这是目前市场上绝大部分企业及产品都在做的。不幸的是，这些概念都是在向同质化、乏味平庸的产品垃圾筐里增加“短命的”新产品。将产品概念变成产品说明书，除非品类里没有竞争，否则说与不说都一样。2产品概念化是产品与消费群心智空间里的“概念”的结合这个心智中的概念，就是社会心理学、精神分析学范畴里的“集体潜意识”，这才是产品需要寻找及占领的“领地”。也就是说，产品概念化这个词的本意，是寻找产品之外的需求支撑点与购买驱动力。产品概念化，需要深入地理解产品、产品背后的品类、产品消费群的需求特性等，这些是基本功课，不是真正的参赛作品：你需要为产品找到在消费群心智“概念资源”里的落脚点（结合点）。消费者心智中的“概念资源”是一座取之不尽的金矿，那里面是古往今来人类文明的“集体无意识”结晶：普世的、民族的，大众的、小众的，流行的、古典的，西方的、中国的，科技的、原始的，精致的、质朴的，等等。集体潜意识指引着消费群的心灵地图，这里是消费群的需求、欲望、梦想的表达，是消费群愿意进行价值交换的心灵按钮。找到这些按钮，将其与产品链接在一起，让产品成为这个意识的代表符号，这就是产品概念化，伟大产品（及品牌）的第一步。从这一刻开始，你必须将产品概念与产品概念化区分清楚，才能运用以下四种最有效的产品概念化方法，让你的产品山鸡变凤凰。M070产品概念化方法一：稀缺化稀缺就是价值。这个经济学的基本原理，在产品营销上同样是最有力的概念化方法。产品本质上是个性的，品类是一种综合抽象的主观概念，往往是以领导品牌产品为标杆。弱势产品如果向品类概念靠拢，就是被领导品牌同化及催眠，无异于飞蛾扑火。这是弱势品牌产品最可怕的思维陷阱。无论对于领导者还是挑战者，寻找到产品的稀缺性是产品大成的重要阶梯——自然，我们这里的稀缺性，不是指产品的特质，而是消费者心智里与该类产品“可能兼容（匹配）”的稀缺性认知。可以从以下三个方向去寻找稀缺性：1产地稀缺化产地既是一个障碍，也是一个机会，是局限于“地方特产”还是过度到“特色产品”，这取决于智造产品的思维方法。盱眙龙虾、阳澄湖大闸蟹、茅台酒、健力士黑啤（爱尔兰）、科罗娜啤酒（墨西哥），这些产品都带着鲜明的不可复制的产地特质，离开了原产地，多年形成的“产品之魂”也就不复存在。喜力曾经以荷兰生产的进口啤酒为产品标签，却终于抵挡不住降低成本的诱惑。从20世纪90年代开始，在全球发展多个罐装厂生产，喜力的品牌之魂也随之淡化，喜力高端进口产品的产品概念化光环在消费者心中淡化——既然失去了产品产地的稀缺性，消费者就没有必要“非你不可”，嘉士伯、百威、青岛等都是可以替代的选择。喜力在中国市场的节节败退，与这个短视的决策有重要关系。科罗娜在产地稀缺性上就是一个成功的样板。这个坚持成就了科罗娜在全球啤酒市场及品类中占据了独一无二的地位。科罗娜代表着热带海洋的休闲生活与拉丁民族的热情风格，这等于将全球消费者对热带海洋休闲生活的心智资源，投射到了科罗娜这个产品之上。2原料稀缺化将原产地稀缺化改为原料稀缺化，显然可以增加原料的供应宽度，即解决一些原产地稀缺性难以解决的“成本烦恼”。原料稀缺化实际还是与原产地稀缺化相关的，稀缺性原料必然也是产地稀缺的品种。但原料稀缺化还是有与原产地稀缺化不同的概念。波尔多葡萄酒是葡萄酒的优质产区（产区里还有细分，如大拉菲、小拉菲等），葡萄酒原料稀缺化反映在葡萄每年收成的质量上，是与当年雨水、气候相关的更加细腻的差异化。原料稀缺化可以是产地稀缺化的细分。能够发展原料稀缺化概念的品类非常多，如茶叶、家具、牛肉、蔬菜、大米等。采用原料稀缺化概念的饮料：可果美的胡萝卜汁，宣称采用日本的一个胡萝卜品种“黑田五寸”；海通集团旗下卡依之品牌，以100%杨梅汁、蓝莓汁、樱桃汁等“珍稀原料”为产品特色。也有伪原料稀缺化的产品案例，如娃哈哈茶饮料，打出“天堂水、龙井茶”的产品诉求。这个产品概念里，天堂水缺乏消费者心智的支撑，没有人喜欢杭州西湖是因为喜欢喝西湖的水；龙井茶是个有想法的产品概念，但是3元/瓶的茶饮料，怎么可能是西湖龙井泡出来的呢？消费者并不傻，茶饮料在娃哈哈产品群里，同样是一个鸡肋产品。 3技术稀缺化电子产品最喜欢采用技术稀缺化作为产品概念，大部分产品的稀缺化实际也是伪技术稀缺化，比如空调里的变频概念。格力独树一帜：在其中央空调诉求里，不仅延续“掌握核心科技”这个总概念，而且打出“省电30%”的产品概念，这个概念虽然业内争议很大，但不能否认，这是一个有吸引力的产品概念，同时也诠释了核心科技这个概念标签。任何工业化产品，都可以寻找技术稀缺性作为产品的概念标签，但一定要将这个技术稀缺性与消费者能感知的利益或需求联系起来，如格力的省电30%。为你的产品寻找稀缺性，这是“品质成就品牌”的最佳路径。M071产品概念化方法二：符号化 营销里的符号化是指产品（及品牌）成为某个事物的代表与象征，即符号化。这个被代表的事物需要认真选择，否则反而弄巧成拙。打着“国货”（爱国）招牌的产品：重庆奥妮洗发水、娃哈哈非常可乐、美特斯邦威的“新国货”系列等。“国货当自强”听起来是个很给力的口号，但打国货牌的产品没有一个成功过。原因在于，这些打国货牌的企业忘记了，现在“中国制造”这个大声誉产品还需要优秀的个体的产品来支撑，中国产品的声誉形象并未树立，消费者怎么会有“相信国货”的心智资源呢？这不是消费者爱不爱国的问题，而是主观心智与客观市场的现实。打国货招牌的产品，是在没有鱼的地方下竿。中国元素却正在大行其道，如中国的丝绸、服装、家具、瓷器等。中国元素是符号化的资源宝库，国货却未必——在开放社会里，真是好产品，叫不叫国货又有什么关系呢？符号化是产品概念化的第二个重要方法，“符号资源”比稀缺资源更加庞大，应用范围也更广泛。 图6-9符号化产品概念挖掘三步骤  以礼品消费为例：中国礼品消费市场巨大，真正的礼品大品种、大品牌却很少。原因是做礼品的很多，真正运用智造产品方法做礼品的很少。史玉柱是礼品市场的黑马：从脑白金、黄金搭档到黄金酒，围绕着“送礼”这个主题，开发了一系列产品，都进行了礼品概念的符号化。中国人“礼尚往来”消费的本质，是礼品代表了送礼与受礼人的关系，礼品必须具有“价值等价物”即价格标签的特点：礼差了，是不敬；礼过了，显得别有所求。送礼必须符合礼品消费的等级，在中国即为四类送礼等级：尊贵（上级、有求于人者）、爱护（父母、儿女、孩子、亲朋）、礼节（平辈）、心意（手信）。四类送礼人需要不同价值的礼品。史玉柱开发的礼品产品，落在爱护与礼节两个区间，以家庭消费为主，这一块市场规模大，替代品竞争激烈。在四类别里的两外两类（尊贵与心意），是更加常态性与价值性的礼品市场。西方的糖果、巧克力、葡萄酒等，是跨越礼节、心意两种需求类型的送礼对象，这三类产品因此比中国消费量大，这也是中西消费文化的差异。中国人礼节、心意的礼品有：酒、月饼、保健品、茶叶、水果、蔬菜、特产等。尊贵礼品有：高端保健品，如虫草、燕窝、林蛙油等；高档白酒，如茅台、五粮液、剑南春等；高档茶叶，如西湖龙井等。爱护礼品有脑白金、阿胶等。在上述四类礼品需求里，运用符号化的产品概念化方法，将可以诞生超级规模的大产品。认识符号消费的特点与本质，将产品与特定的符号消费紧密连接，就会产生“化学反应”：产品一旦成为符号化的概念产品，就会暴发出惊人的销售能量。M072产品概念化方法三：戏剧化稀缺化、符号化还是偏重“现实内容”的概念化方法，戏剧化则是相对形式化、创意成分更多的概念化方法。简单地讲，戏剧化的核心是让产品呈现出某种“神奇”的表现或效果，以强化消费者的记忆度。飘柔：十五年如一日，所有的广告、POP甚至瓶子设计，都会出现“梳子从黑发顺畅滑下”的视觉意象。这个概念化产品诉求，通过梳子这一视觉意象，解决了留长发女性都碰到过的“头发打结、梳不动”的体验，将飘柔“柔顺易梳”的产品利益点戏剧化地表现了出来。光明牛奶：以“光明牛”作为对象，从“不努力，成不了光明牛”的拟人化角度，通过戏剧化的体检场景，对奶牛测体能、看外形、量体重、查视力、考智力，说明经过层层选拔的牛才有资格生产光明牛奶，有力地突出了“100%好牛，出100%好奶”的产品概念。光明牛奶的品质，是得到了消费者的认同的。小糊涂仙酒：通过一个酒客喝酒之后看服务员成美女的白日梦，将聪明难、糊涂更难的名言嫁接在产品上，使小糊涂仙成为杀入白酒市场的另类黑马。戏剧化是创意无限的世界，需要注意的是要使这种大胆的创意，让消费者有出乎意料、情理之中、会心领悟的“三合一”体验。M073产品概念化方法四：数字化数字化是复杂商品世界里，简化消费者认知的有效途径，数字化概念还可以传递产品技术、品质的正面信息，如前面所举的格力中央空调“省电30%”的利益承诺。金龙鱼在2003年推出1∶1∶1的调和油新概念后，为调和油找到了一个直观形象的概念“外衣”，调和油成为中国人日常消费的主流品种。金龙鱼大米也大玩数字化产品概念，创意了一个“4-5-6”诉求：从5400个稻米品种中选择4种，全国43000亩产区选择5个，每万颗大米不良率不超过6颗，支撑金龙鱼大米“全程用心、美味放心”的品质诉求。金龙鱼大米的4-5-6创意，比金龙鱼调和油的1∶1∶1创意，要复杂饶舌得多，从传播有效性标准看，没有1∶1∶1的记忆效果好，自卖自夸的痕迹很浓。调和油打着“科学用油”的头衔，更有权威性——尽管业内对1∶1∶1不乏质疑。数字化的产品概念化方法，最好是将产品数字变成某种标准的代表，而不是以自己的数字为标准去灌输给消费者，王婆式自夸叫卖，消费者并不感冒。总之，稀缺化、符号化、戏剧化、数字化，可以被视为产品概念化的有优先顺序的方法。稀缺化、符号化是灵魂与内容，戏剧化、数字化是表现形式。有灵魂的概念化才能持续延展，形式有创意的概念化才能快速吸引眼球。  产品营销箴言 产品概念化，是寻找产品之外的需求支撑点与购买驱动力，为产品找到在消费群心智“概念资源”里的落脚点（结合点）。产品概念化方法具有建立、维持、挑战品类市场“大品种”产品的巨大能量。
第二节针对用户行为的数据分析
在中小企业出海过程中，了解用户行为是提升销售和优化产品的关键。通过对用户行为，尤其是用户在互联网上行为有效的数据分析，企业可以识别用户的需求、偏好以及行为模式，从而制定更具针对性的市场策略。一、为什么要进行用户行为分析进行用户行为分析是优化用户体验的重要方式。通过了解用户行为，可以帮助企业识别出用户体验中的痛点，进而进行针对性优化。例如，通过分析用户的点击路径和页面停留时间，可以发现哪些界面设计或功能操作存在问题，从而针对性地调整界面布局或功能设置，为用户提供更流畅的使用体验。这种改善不仅提升了用户的操作效率，也增加了用户的好感度。此外，用户行为分析还能有效提高销售转化率。通过研究用户访问的路径、停留时间、购物车放弃率等关键指标，企业可以发现阻碍转化的具体环节。例如，如果数据表明许多用户在结账页面中途退出，这可能意味着结账流程过于复杂或加载时间过长。企业可以据此简化结账流程，优化页面加载速度，甚至添加友好的提示信息，帮助用户顺利完成购买。这样的调整往往能够显著提升用户的购买体验，增加最终成交的可能性。更重要的是，用户行为分析为精准营销提供了坚实的数据基础。通过了解用户的购买动机和消费偏好，企业可以更好地挖掘潜在客户群体，并设计更加个性化的营销活动。例如，分析用户的浏览记录和兴趣偏好，可以为特定用户推送定制化的商品推荐和促销信息，从而提高广告的投放效率和用户转化率。这种基于数据驱动的精准营销，不仅能够显著提升客户的满意度，还能增强客户对品牌的忠诚度，从而为企业带来持续的市场竞争优势。​二、用户行为分析的方法用户行为分析可以通过多种方法实现，为企业提供优化用户体验和提升业务转化的依据。首先，可以利用GoogleAnalytics和Hotjar等工具对用户行为进行深入识别。这些分析工具能够追踪用户的点击路径、停留时间以及跳出率等关键数据，帮助企业掌握用户互动的模式。例如，通过点击路径分析，企业可以了解用户如何在网站内导航，发现用户关注的内容以及常见的流失点。此外，热图工具可以直观显示用户在页面上的点击和滚动行为，为企业找出页面中吸引用户注意力的关键元素或功能提供帮助。为了进一步优化业务流程，转化漏斗分析是不可或缺的一部分，下图展示了一个典型的漏斗分析框架。企业可以通过分析用户在各个业务环节中的转化情况，识别转化率较低的阶段。例如，对于电商平台，企业可以跟踪用户从浏览商品到将商品加入购物车，再到最终完成支付的全过程。如果某一环节出现显著的用户流失，可能意味着存在问题，比如操作复杂或界面设计不直观，企业可以据此做出针对性的优化。图20与此同时，A/B测试是一种广泛应用于用户体验优化的有效方法。通过为同一个页面创建两个版本（A和B），企业能够测试不同设计或功能的效果。具体操作中，可以在一定时间内将访问流量随机分配到两个版本上，然后对比用户在两个版本下的行为表现。例如，一个页面的不同配色方案可能会影响用户的购买意愿，企业通过测试可以确定哪种方案更受欢迎，从而为优化决策提供数据支持。这种基于实验的数据驱动策略能够显著提升用户满意度和转化率，为企业创造更大的商业价值。二、用户行为数据的应用通过深入分析用户行为，企业可以有针对性地进行产品改进。例如，若用户在使用某个功能时频繁出现错误操作，企业可以根据这些反馈优化该功能的界面设计或操作流程，从而减少用户的操作难度，提高用户的使用体验。这种基于数据驱动的改进能够有效提升产品的可用性，避免因用户体验不佳而流失潜在客户。此外，用户行为数据还能为个性化推荐提供宝贵依据。通过分析不同用户的行为和偏好，企业可以为他们提供更符合需求的产品和服务。例如，在电商平台中，企业可以通过大数据分析发现不同区域用户对颜色的偏好存在显著差异。在中国，红色象征着喜庆，因此在节庆期间深受消费者喜爱；在日本，黑色具有特殊的文化意义，许多消费者对此有独特的执着；在美国，天蓝色往往受到青睐，这可能与美国国旗的颜色背景有一定的联系。基于这些市场发现，企业可以推出不同色调的系列产品，满足不同区域消费者的独特需求，从而提升市场竞争力。用户行为分析还可以帮助企业进行精准的客户关系管理。通过分析用户的购买频率、购买金额等行为数据，企业可以对用户进行分类管理。对于高价值用户，企业可以提供定制化的服务或专属优惠，以提高客户的满意度和忠诚度；对于那些有流失风险的用户，企业则可以通过及时的营销策略进行挽留，减少流失率。这种精细化的客户管理策略，不仅能帮助企业提高用户留存，还能进一步促进长期收入的增长。
一、利润中心和成本中心
在企业多个职能部门中，有些部门是服务客户的关键部门，比如销售部门和生产部门。有些部门则是服务客户的辅助部门，比如人事部门、行政部门、财务部门。有些部门既是关键部门，也是辅助部门，比如研发部门和采购部门。客户犹如我们的衣食父母，所以客户是服务流程的第一线。在企业获取利润上，关键流程中的部门是直接部门，其他部门则是间接部门。我们从开源节流的思维逻辑中也可以得出同样的结论，那些对开源有直接贡献的部门叫直接部门，对开源没有直接贡献的部门叫间接部门。了明确各部门在获取企业利润和开源、节流中的作用，我们把在关键流程中，对开源有直接贡献的部门或组织定义为利润中心，把那些在关键流程之外，对开源没有直接贡献的部门或组织定义为成本中心。介于两者之间的部门或组织既是利润中心，也是成本中心。利润中心和成本中心的具体定义如下：（1）销售和制造等部门为利润中心。销售部门和制造部门是企业创造利润的主体，必然会成为利润中心，如表4-1所示。表4-1以销售部门和生产部门为利润中心中心类别对应业务名义收入来源或结算对象生产部门利润中心按订单要求生产和提供产品收入=销售额-销售佣金-安装佣金销售部门利润中心从客户处获取订单，从订单收入中获取销售佣金收入=（销售额-材料成本）×m%售后部门利润中心按要求提供售后服务，从服务中获取服务佣金收入=（销售额×材料成本）×n%以上的m、n要根据行业特点和有关情况进行具体约定。如此定义销售部门和售后部门的收入是有好处的，这种定义让所有部门拥有同一个导向，即努力获取高额利润。（2）人事、行政、财务等部门为成本中心。表4-2以人事、行政、财务等为成本中心中心类别对应业务名义收入来源或结算对象人事部门成本中心向全公司提供人力资源服务公司年度预算行政部门成本中心向全公司提供行政服务公司年度预算物流部门成本中心向制造部门提供物流服务公司年度预算检查部门成本中心完成职能范围内的日常工作公司年度预算表4-2中的各部门只是成本中心。随着公司的发展及部门能力的提升，将来这些部门也许可以从外部获得收入，在开源上有所作为，这时部门就可以在成本中心之外申请注册为利润中心。比如，人力资源部门最初从对外提供的培训服务中获取收益，物流部门最初从对外提供的物流服务获取收益，随着部门工作能力的提升，这些部门就可以申请注册利润中心。（3）采购、研发、工艺等部门两者兼而有之。采购部门、研发部门、工艺部门等既可以是成本中心，也可以申请或被要求注册为成本中心和利润中心。由于客观条件的限制，有些部门暂时不能申请成为利润中心。为了准确界定成本中心和利润中心的收入来源，具体可做如表4-3所示安排，表4-3采购、研发、工艺等成本与利润兼之中心类别对应业务名义收入来源或结算对象研发部门成本中心按计划完成新品开发业务公司年度预算利润中心主动降低成本设计业务填写结算单，与制造部门结算采购部门成本中心按计划要求采购原辅材料业务公司年度预算利润中心降低采购成本业务填写结算单，与制造部门结算技术部门成本中心向制造部门提供技术支持服务公司年度预算利润中心主动进行工艺改良，提高效率填写结算单，与制造部门结算财务部门成本中心完成职能范围内的财务日常工作公司年度预算利润中心申请政府各类补贴资金等以到账补贴金额为准
交友投分，切磨箴规。仁慈隐恻，造次弗离。节义廉退，颠沛匪亏。
五、实施有效的新产品铺货策略和方法
第一，铺货前营造宏观市场声势，降低铺货难度。为配合铺货，企业可以在铺货前在相关媒体上造势，比如在报纸、电视、户外、网络、自媒体（朋友圈、公众号）等传播渠道上上进行必要的宣传，引起经销商的注意，也可以在终端店外张贴POP、悬挂条幅营造地面声势，扩大品牌影响。铺货前让终端品尝新产品，对新产品留下良好的印象，从而降低铺货的难度。第二，规范和用好铺货中的推广话术、统一说辞。主要是让新产品铺货统一口径，发出一个声音、传出同一个信息，避免信息输出混乱，影响铺货工作的推进。比如自身产品的特点、文化、推广政策等。第三，宁缺毋滥的铺货策略。新产品上市不要无止境地向渠道压货，适当保持进货量让渠道快速消化形成二次进货是产品成功上市的关键。对于中小企业来说，在无法大规模投入广告来拉动终端销售的情况下，要想现款铺货是很难的，如果硬要求现款铺货，反而会导致销售成本更高。在这种情况下，可以通过采取适量铺底的方式来减小铺货阻力，达到较高的铺货率。但铺底数量必须严格限制，同时配合必要的推广活动，使零售终端尽快产生销售，快速进入良性循环。第四，制定必要的铺货活动政策。设计铺货活动很关键，很多终端店看重的有时不是你的产品而是铺货奖励。新产品铺货可以根据铺货的要求确定合适、新颖、有吸引力的促销品或者终端激励政策。比如铺货坎级奖励、进货奖励、开户奖励、促销品支持、免费产品等。第五，采取聚焦策略。集中企业资源，在重点区域市场选择重点终端进行突破，通过示范效应进行以点带面的铺货。如在新产品的铺货中可以选择原有的老客户或关系客户进行特殊政策的铺货奖励，快速建立形象店，形成旺销氛围，树立标杆，凭借形象店的影响力向周边小型终端渗透铺货，达到以点的启动来拉动面的铺货的目的。第六，利用有效的铺货抢占渠道资源。终端的客情关系是决定产品销售成功的决定性因素，有的业务员在铺货过程中只找以前的关系店，对于陌生店有抵触情绪，这样无形中就会失很多有效终端，使自身的原有网络并没有扩大，限制了市场的占有率。业务员在铺货的过程中，应充分利用新产品上市的契机，多拜访、多沟通甚至帮助店主做一些力所能及的事情，比如整理货架，打扫卫生等，通过勤恳和执着来打动终端，从而顺利铺货。第七，集中力量造势。集中铺货的车队、人员进行铺货造势也可以对终端产生影响。如铺货的时候，可以建立多人组成的推广车队进行团队铺货，利用人多的团队作战心理，通过铺货车队的游街造势，对终端产生吸引力和轰动效应。需要注意的是，团队成员要明确分工，通过团队的协同作战顺利铺货。小提示：铺货是个细致活，“千里之行始于足下”，快速有效地完成铺货是新产品成功走向市场的第一步。
第四节服务工具
工具的作用是让方法落地，就是“道法术器”中“器”的部分。大部分工作脱离了工具就无法运转，相反如果有好的工具，工作的效率就会有很大提升。工具的范畴包括：软件、人员、模型、表格等。经营管理者要特别关注新的工具的出现和应用、研发有助于自身业务的工具、和确保组织/机构/企业工作人员对工具的使用到位。
六、这样做免品活动
1.餐饮终端店内餐饮终端作为免品活动的首要选择场所，尽量在特定区域内选择当地具有一定口碑、特色、上客率较高、饮酒氛围比较好的酒店。同时，还要考虑餐饮终端的档次和产品的价位是否匹配。笔者建议，选择当地排名前十B类餐饮店或者主题农家乐作为首选餐饮终端。2.夏天烧烤大排档、夜市、啤酒广场夏季是夜市消费的旺盛时期，夜市也是消费群体比较集中的场所，所以在夜市、啤酒广场、烧烤大排档内做白酒推广也是比较重要的工作。这些夜消费场所其实和餐饮终端类似，都是可以直接把酒喝掉的地方。在产品导入期，经销商可安排专业人员在夜市或啤酒广场内进行白酒产品的免费品尝活动或有奖竞猜活动，增强消费者参与性，提高白酒品牌的活跃度，加强消费者对白酒品牌的认知。尤其是一些光瓶酒（10~30元/瓶）新产品导入，夜市、大排档的免品活动是比较有效的活动方式。3.乡镇市场中心街超市（烟酒店）门口乡镇市场作为白酒消费者的增长点，一直是商家关注的焦点。对于一些县级经销商来说，乡镇的市场氛围构建至关重要。在乡镇开展免品活动，可选择乡镇十字路口的超市（烟酒店）门口，客流量比较大、人群比较集中，宣传效果比较好。如图1-6所示。图1-6乡镇市场中心街超市（烟酒店）门口4.核心社区门口或者广场在核心社区门口或者广场开展免品活动，不建议在新产品导入期开展，因为适用于老产品升级换代新产品。品牌有一定的知名度，适合在社区门口或者广场活动的消费人群。笔者建议，不要只做免品活动，尽量配合一定程度的买赠活动，抽奖赠品可以为酱油、醋或生活超市的优惠卡等贴近消费者适用的赠品等，增强消费者的参与性。在社区或广场内做白酒产品的免品同时，可以将赠送的优惠卡与区域市场的大型生活超市联合。如图1-7所示。图1-7核心社区门口或者广场
第一节研销协同的问题和原因分析
企业要做好营销和研发的协同，必须先找出研销协同的问题出在哪里，分析产生问题的原因并加以改善。一、日益突出的研销协同问题研发和营销难以协同，经常矛盾重重而无法解决，这是企业内部管理的主要矛盾和难点之一。很多企业都会出现研发和营销人员扯皮的现象，比如业绩不好的经营“批斗会”，新旧产品的改进指责会，客户投诉时的推诿会，等等。面对快速迭代的营销环境，产品的生命周期越来越短，产品的组合设计越来越动态化，双方的协同问题日益尖锐复杂，成为制约企业持续发展的瓶颈。图6-1研发和营销的矛盾如图6-1所示，研发和营销的矛盾包括以下几个方面：（1）业绩没有完成的矛盾。营销部门承担的是月度到年度的业绩责任，而研发部门主要负责产品研发立项之后的完成率。面对快速迭代的市场需求，大部分企业难以形成有效的长中短期产品组合，以及与营销业绩责任相匹配的研销协同机制，这些往往成为任务没有完成时营销与研发部门人员发生矛盾的根源。笔者参加很多公司的月度、季度、年度经营会议时经常会看到这样的情况：业绩好的时候，营销和研发部门人员相安无事，关系还不错；业绩不好的时候，营销和研发部门人员会相互抱怨，吵得不可开交，老板难以裁决，拿不出更好的解决办法。（2）新产品上市不给力的矛盾。统计数据显示，新产品上市后能够成功的不到10%，新产品上市不能达到预期效果，也是研发和营销部门人员产生矛盾的主要方面。新产品的立项往往缺乏协同，营销人员觉得研发人员不能按照市场需求进行产品研发，而什么是市场需求，营销人员没有能力前瞻性地指出，不能有效传达市场需求。研发部门往往从技术角度出发进行产品研发立项，由此导致很多企业的产品研发立项和营销不能形成有效协同，老板就成为核心的产品经理，成败都是老板的事情。（3）老产品不给力，如何升级的矛盾。在笔者提供咨询服务的企业里经常会听到营销人员抱怨产品没有变化，不升级换代，经销商和终端客户意见很大，竞品抢占市场。有时候研发部门人员突发奇想，把原本畅销的产品进行技术升级，反而削弱了产品功能，客户一大堆意见。更为奇特的是产品进入市场出现问题后营销人员才知道研发人员擅自升级，没有通知营销部门人员。类似产品升级的问题比比皆是。（4）产品的日常推广矛盾。在很多企业，我们看到这样的场景：对于产品的日常推广，研发部门人员除了丢出一些技术说明之外，基本就是甩手掌柜，包装设计、上市策划、推广主题设计、卖点提炼、终端陈列设计等都是营销部门的事情。营销部门人员就依据自己的理解进行二次包装转化，经常是和研发部门人员的设计初衷相去甚远。研发和营销人员的关系往往是“造武器的人不知道打仗的人如何使用武器，使用武器的人不知道兵工厂的设计和制造流程”。研发人员总是觉得营销人员销售能力不强，公司研发的产品销售不出去，而营销人员总是抱怨研发人员研发的产品不能很好地满足客户的需求。（5）重点市场个性化产品支持的矛盾。营销部门经常要攻克一些重点市场，除了需要技术和研发部门在产品的日常推广中大力支持外，还需要个性化产品支持，才能实现市场突破。而研发人员往往没有考核驱动，不提供支持，或者能力不够，难以提供有效支持。笔者提供咨询服务的一家医疗器械企业，在江浙市场收费很低，需要个性化的产品支持，就是需要减少产品一些不重要的功能，以便能将价格降到合理区间，既能满足企业盈利的要求，又能实现重点市场突破。而研发人员没有这样的考核驱动，迟迟不进行产品改进，导致企业错失机会，眼看着竞争对手抢占市场先机。（6）重点客户个性化产品支持的矛盾。现在大客户业务比重越来越大，大客户由于有市场地位，有极强的市场话语权，对产品就有比较高的个性化要求。越来越多的招投标需要依靠大客户完成，这就需要个性化的产品进行匹配，而大部分企业不能给予个性化的产品和技术支持，使得营销人员丧失抢占市场的机会，大客户更换供应商，企业得不偿失。二、研发和营销难以协同的原因分析研发和营销种种矛盾由来已久，需要从本质上进行分析，才能找到症结所在，从根本上解决问题。笔者在为多家企业提供咨询服务的过程中通过对研发和营销难以协同问题的研究，总结了几点原因。图6-2研发和营销难以协同的原因如图6-2所示，研发和营销难以协同主要有以下几个方面的原因：（1）文化基因决定的价值排序。由于大部分企业成长都是机会导向，销售起家，缺乏研发基因，都是以营销为导向的价值排序，缺乏技术和市场的平衡基因，销售力远远胜过研发能力。即使是研发出身的企业，更多的是老板是做科研项目出身，往往一个机会性产品奠定了企业的规模基础，但是缺乏市场基因，没有持续的把科研的技术成果转化成产品，进而转化成可销售的商品的能力。联想和华为对比，就很明显地说明了一个企业的文化基因的重要性。两家企业都是贸易起家，但是走出了不一样的路线。华为很早就通过“华为基本法”确定了研发和技术领先的战略方向，每年持续投入销售额的10%作为研发费用，企业发展道路越来越宽。正是这样的技术领先、以客户为中心的文化基因，使得华为推出的优秀人物都是科学家、技术突出贡献者，虽然华为的营销无往不胜，也没见华为重点推出营销方面的优秀人物。而联想每年的年会都是营销口号淹没了研发的声音，联想每年的研发投入往往是销售额的5%以下，多年下来联想就形成了营销为先的短期文化基因。（2）战略和经营模式决定组织设计的重心。战略决定组织，是基于战略和经营模式决定组织设计的导向和重心。企业理想的经营模式是产品和营销双轮驱动，但是现实的情况是企业的资源和能力是有限的，在一个时点只能选择一个重心，在统一技术还是市场上要做一个选择，是主先锋和次先锋的选择问题。华为选择的是客户导向，技术领先，所以都是宣传科学家；联想选择的是营销为主先锋，所以宣传和选拔的干部都是营销大咖。（3）缺乏横向组织协同的设计。大部分企业在选择组织模式重心后，最终还是会形成研发和营销割裂的特征，原因在于专业化发展成正式组织后，缺乏横向组织协同的设计，没有建立包括市场人员构成的产品线管理团队。做产品开发纯粹是为了技术而技术，没有设置产品经理统筹下的横向组织设计，没有市场经理去了解市场需求，也没有客户经理去寻找早期的客户群。通常的做法是产品由研发部门的项目经理负责，项目经理自己把握客户需求，把产品发布出去似乎就万事大吉了。由此导致的恶性循环是：产品开发完毕就交给生产部门生产，随后交给营销部门销售，实际上就是把问题全部抛出去。一旦产品出现问题，研产销部门人员互相抱怨也无济于事。（4）缺乏横向协同的考核机制。大部分企业即使有了横向打通的组织设计，如果缺乏横向协同的考核机制，也难以将研发和营销捆绑在一起。对研发人员和营销人员制定的激励考核办法往往是相互独立的，对研发人员的考核侧重于项目完成率，而对营销人员的考核则侧重于任务完成率，这就导致研发人员的工作重点会放在新项目的立项，以及立项项目的完成，而营销人员的工作重点会放在任务或销量上，双方易发生矛盾。营销部门只为短期业绩负责，很少有企业的营销部门能做三年规划，都是以年度业绩为目标的年度经营计划，而每年的目标也是上一年年底由老板拍脑袋定出的，能同时兼顾研发和营销的老板很少。研发的目标是每年的项目开发的数量和质量，而质量往往是由所谓的技术委员会评审，往往还是走过场，最终老板说了算。也有一些企业开始设置和销售挂钩的逐年递减的研发激励机制，由于企业很难平衡研发和营销之间的关系，和营销人员的业绩提成相比，研发人员的奖金收入所占比重偏低，研发激励机制发挥不了应有的作用。（5）缺乏端到端流程设计。随着组织规模的增长，研发和营销职能在向专门化的方向发展，久而久之两个部门只关注自己部门内部的问题，造成部门分离的状况，跨职能整合变得越来越难。即使意识到跨部门协同的重要性，但是新产品开发的过程往往是一种项目式的短期行为，从短期项目成功的目标出发临时建立跨职能团队，这种短期的管理所强调的目标无外乎效率、短期竞争业绩和更好的控制信息沟通。如果不能像华为一样，在总结研发问题的基础上，进行IPD为核心的流程固化，研发和营销长期稳定的协同机制还是难以建立。（6）研发和营销人员个体沟通障碍。“换位思考”是一个人人皆知的道理，然而当关系到个人利益与他人利益权衡的时候，很多人会放弃“换位思考”，加上研发和营销人员固有的惯性思维，就如工科男和文科男的沟通一样，价值判断标准不同，个体的沟通就变得很难，难以形成正式沟通之外的营销和研发个体相互认同、相互理解的氛围。营销是依据客户需求进行弹性妥协的思维方式，而研发的工作思维习惯是一个非此即彼的两元思维，要么不合格，要么合格，由此经常会看到营销人员说研发人员死脑筋，而研发人员说营销人员都是老江湖，不值得信任，常常对营销人员反馈的信息持怀疑态度，或者置之不理。
  
    
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