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7.4 客户拜访八步骤

7.4客户拜访八步骤拜访客户八步骤是终端销售人员在拜访工作中的基本动作规范，既能够帮助销售人员根据销售线路有计划地安排拜访时间，在每个售点提供一流的服务，有效避免客户断货、缺货现象的发生，也能帮助业务人员真正成为客户的经营顾问，与客户建立良好的客情关系，最大化地展示公司的产品，最终提升客户拜访的成交率和产品的成交量。1.计划与准备（1）办公室的作用。 1）凝聚团队共识的地方。 2）资讯分享中心。 3）销售人员成功时受到鼓励和嘉奖，战败时获得抚慰的地方。 4）温暖的家，战备基地。（2）办公室的基本布置。 1）管理看板：拜访八步骤看板、生动化标准看板与办公室管理说明看板。 2）区域地图。3）销售追踪看板。4）客户资料卡架。完成这些布置，我们才能营造出良好的工作氛围。（3）开早会。 1）开早会的目的：增强士气，增强业务人员的信心。 2）开早会喊口号。口号示例：全体人员：“好！很好！非常好！” 领喊人：“我们公司的经营理念”。全体人员：“诚信、务实、创新、热情！”领喊人：“我们的工作目标”全体人员：“开发新客户，拓展全系列，产品生动化，建立好客情！”领喊人：××所全体人员：“加油，加油，加油！”（全体握右拳）领喊人：“大家请坐”。3）当日重点工作宣导：由所长或MD宣导当日重点工作事项。4）小组讨论。主要内容是目标的设定与当天的工作安排，具体包括路线安排、目标拜访家数、目标成交家数、重点品项成交目标及对拜访客户提出的问题的处理等。5）准备生财工具。要准备的工具主要有CRC、生动化手册、一干一湿两块抹布、订单、裁纸刀、笔、胶布等基本工具、POP及交通工具等，业务人员出门前务必再检查一次，确保工具准备齐全。6）检查仪容意表。离开办公室之前，所有的销售人员都要检查自己的仪容、仪表，整理头发、衣领与衣角，擦干鞋面。7）注意事项。 a.有明确的目标，有助于提高工作效率。b.充分的准备有助于增强销售人员的自信，体现销售人员专业精神。做到上述几点，销售人员就可以出发了。2.接近客户（1）检查客户资料卡，整理销售辅助工具。进入店铺之前，检查CRC中的资料，明确拜访这家店的目标。（2）查看零售店外的广告宣传用品是否需要更换。 1）要“眼到”，先检查户外广告，判断这些广告是否需要更换。 2）要“手到”，把需要更换的海报撕下来，换上新海报。（3）在适当的地方、时间与客户交谈：保持微笑，向客户打招呼。无论与客户多熟，销售人员都要保持微笑，看客户在做什么。如果店主正和他人谈话或正在招呼顾客，销售人员不妨等一等，待客户主动示意时再打招呼。（4）良好的开场白。良好的开场白能有效地捉住对方的注意力，专业的开场白有以下几种：1）称赞：让对方感觉舒服。2）探询：了解对方的需求。3）提供服务：协助客户处理事物，帮助客户解决问题。4）建议创意：为顾客提供创意，给店主留下好印象。5）以话引话：通过对时事热门话题的讨论，了解对方的喜好。（5）接近客户时要注意下面两点。1）走进店铺之前，销售人员要核对店名和老板姓名，以便准确地叫出老板的名字。2）运用专业开场白，塑造良好的谈话氛围。a.真：要真诚，客户能够感受到销售人员的真诚，如果销售人员真心为客户着想，那么客户一定会喜欢他的。b.神：要有精神，没人喜欢萎靡不振的人，销售人员最好保持神秘感，激起客户的好奇心，但是避免过度故弄玄虚。c.问：探询对方的喜好。d.送：客户也要一些小实惠，有时销售人员可以给客户带点小礼品，这样客户或许会很期待你的到了。e.新：准备一些新鲜的话题或新闻，激发客户的兴趣。3）经常保持微笑。4）开场白的禁忌：政治问题、身体缺陷、竞争对手的坏话等开场白的禁忌包括：谈论对方的容貌、身材缺陷，说上司与同事的坏话，透露其他客户的秘密，说竞争对手的坏话、谈论客户生意的好坏及发表政治言论等。3.产品陈列与清洁（1）样品陈列与清洁。1）用抹布将新产品或主力产品清洗干净。2）用连环套按顺序将产品连在一起。3）将样品摆在收银台或柜台显眼处。（2）冰箱陈列与清洁。 1）移走不相关的产品。 2）分别用湿抹布、干抹布将货架上旧产品擦拭干净，然后将其放入冰箱。 3）冰箱补货遵循先进先出的原则。 4）将产品正面朝外。 5）按标准陈列产品。 6）清洁冰箱门。（3）货架产品陈列与清洁。 1）查看货架缺货品项，移走不相关的产品。 2）分别用湿抹布、干抹布将货架上的旧产品擦拭干净。 3）从存货区拿出新产品，补足货架。 4）新日期产品放在货架后边，旧日期产品放在货架前面，先进先出。 5）将产品正面朝外。（4）陈列架上产品的补货与陈列。（5）仓库存货循环管理：及时用仓库存货补足冰箱、堆头、货架、陈列架等。（6）广告宣传用品的张贴：要充分利用广告宣传用品，刺激消费者消费。 1）清除破损的围边。 2）张贴围边时需露出完整画面。 3）用胶带将围边固定。（7）产品陈列的要点。1）陈列空间：充分利用既有陈列空间，避免中空或货源不足，巩固防线。防止侵占，向外渗透。2）全品项陈列：陈列所有规格产品，让消费者各取所需。3）集中陈列：系列产品集中陈列，激发消费者的购买欲望。4）最佳位置：80～155cm之间的位置，通常是货架的第二、第三层。5）方便拿取产品。6）产品整洁：产品的卖相要好，不能给消费者留下不良印象。

四、调整制约因素保证项目如期交付

刚解决完我们为用户创造价值的问题，又马上迎来了不能如期交付的问题，这可怎么办，按照现在的计划可是要延期半个月的。于是，我们从项目的制约因素上想办法。项目的制约因素包括范围、时间、成本、质量。质量在我们看来是不可妥协的，我们唯有从范围、时间、成本上考量。于倩提出需要先从成本考量，项目只有15个人，能否调一些人员过来一起参与？于是，于倩找到了老板张大牛，结果碰了一鼻子灰回来，得到的答复就是：人没有，项目还得按时交付，自己想办法。这可为难团队了，就算加班也不可能把半个月加回来，再说加班不单单会对士气有影响，还会因为疲劳作战，造成项目质量下降。正当大家一筹莫展的时候，马丁顾问站了出来，和我们讲述有一个好办法可以解决问题：砍需求大法，就是把需求列表拿出来再看看，排序，有什么不是非做不可的，或者可以简化做的，这样不就搞定了。于是，大鹏准备了需求列表，陈恭组织我们开了一场需求梳理会。在会上，我们首先把V1.0版本列出来，对“吃什么”功能进一步拆分，把“吃什么”分解为：（1）收藏菜谱。（2）菜谱分类。（3）查看菜谱信息。（4）搜索菜谱。（5）菜谱一键下单。于是得到这个分解后的表4-2。表4-2分解后的表功能子模块1.0注册/登录手机验证码登录-新手机号自动注册1.0注册/登录第三方账号登录-微信登录1.0首页活动展示1.0首页按分类推荐1.0首页搜索商品1.0首页查看商品信息1.0分类排序-按销量排序1.0分类排序-按价格排序1.0分类搜索商品1.0分类查看商品信息1.0搜索按搜索历史搜索1.0搜索删除搜索历史1.0搜索热门搜索1.0搜索查看商品信息1.0购物车添加到购物车-添加商品数量1.0购物车添加到购物车-从详情页删除1.0购物车从购物车删除1.0购物车结算1.0购物车显示优惠信息1.0购物车猜你喜欢1.0订单填写订单1.0订单提交订单1.0订单确认收货1.0订单评价订单1.0订单售后/退款1.0订单查看订单信息1.0其他管理收货地址1.0其他联系客服1.0其他意见反馈1.0其他设置1.0吃什么收藏菜谱1.0吃什么菜谱分类1.0吃什么查看菜谱信息1.0吃什么搜索菜谱1.0吃什么菜谱一键下单拆分之后，我们再来进行优先级排序，我们在这个列表之后加上一列：价值优先级。价值排序方法，我们使用的方法是MoSCoW法，因为这种方法比较简单，所以被普遍采用：（1）Musthave（P1）：必须有。如果不包含，则产品不可行。MustHave的功能，通常就是最小可行产品（MVP）的功能，比如房子就应该四面有墙。（2）Shouldhave（P2）：应该有。这些功能很重要，但不是必需的。虽然“应该有”的要求与“必须有”一样重要，但它们通常可以用另一种方式来代替，去满足客户的要求。（3）Couldhave（P3）：可以有。这些要求是客户期望的，但不是必需的。可以提高用户体验，或提高客户满意度。如果时间充足，资源允许，通常会包括这些功能。但如果交付时间紧张，通常现阶段不会做，会挪到下一阶段或者下一期做。（4）Won’thave（P4）：这次不会有。最不重要，最低回报的事项，或在当下是不适合的要求。不会被计划到当前交货计划中。“不会有”会被要求删除，或重新考虑。然后我们再根据MoSCoW排序方法，把功能和子模块依据这种价值排序法排序：排序完成之后，得到表4-3。表4-3排序法功能子模块价值优先级1.0注册/登录手机验证码登录-新手机号自动注册P11.0注册/登录第三方账号登录-微信登录P31.0首页活动展示P11.0首页按分类推荐P11.0首页搜索商品P11.0首页查看商品信息P11.0分类排序-按销量排序P11.0分类排序-按价格排序P11.0分类搜索商品P11.0分类查看商品信息P11.0搜索按搜索历史搜索P11.0搜索删除搜索历史P21.0搜索热门搜索P21.0搜索查看商品信息P11.0购物车添加到购物车-添加商品数量P11.0购物车添加到购物车-从详情页删除P11.0购物车从购物车删除P11.0购物车结算P11.0购物车显示优惠信息P11.0购物车猜你喜欢P21.0订单填写订单P11.0订单提交订单P11.0订单确认收货P11.0订单评价订单P11.0订单售后/退款P11.0订单查看订单信息P11.0其他管理收货地址P11.0其他联系客服P11.0其他意见反馈P31.0其他设置P11.0吃什么收藏菜谱P21.0吃什么菜谱分类P11.0吃什么查看菜谱信息P11.0吃什么搜索菜谱P11.0吃什么菜谱一键下单P1通过这样的办法，我们识别出来最重要的是要优先完成P1，通过对P1的估算，我们发现P1交付可以赶在8月份完成，P2和P3如果有时间就先做P2，再做P3。通过这场需求梳理会，我们完成了一次对竞争性制约因素的平衡。

三、解读小包装食用油消费者

卖油的人一般都知道，对小包装食用油目标消费群体最经典也是最简单的描述就是：35~60岁的家庭主妇。可是，就是这个最简单的消费者描述，让不少小包装食用油的营销人员栽过跟头。（一）瓶标设计我记得，当年刚进入小包装食用油品牌管理这个行业时，做过的一次消费者测试。当时在广州，拿着公司刚研发的一种花生油，与市面上最主要的两个花生油品牌产品进行冷油香味比较测试。A是公司现有的花生油产品，B是市场第一品牌的花生油产品，C是公司研发的花生油新产品。虽然本人不时也会下下厨房，炒上几个菜，但从来没有关注过用什么油，更不要说闻油的味道了。让我惊讶的是被调研公司拉来的那些大妈，虽然是很不情愿地坐在座位上、简单地回答了几个问题，匆匆拿过油瓶闻闻味道，但测试结果却惊人的一致：C的风味略好于A，C与B有较大的差距。这次消费者测试证实了公司现有的花生油产品A为什么卖不过市场第一品牌B的原因，也证实了公司研发的新产品C很成功。这些很寻常的家庭主妇能轻易地分辨出三种花生油的细微差异。没过多久，消费者又给我上了一堂课。那时我要操刀某个二线品牌的新瓶标设计。在我看来，在所有小包装食用油品牌管理工作中，最让人头痛的就是瓶标设计。一个老产品，销量一直没什么起色，也实在没有什么好的卖点，做广告又没有那么多钱。怎么办？换个瓶标。于是，广告公司设计了好多瓶标，一层层的领导评头论足，一批批的销售同事指点江山……总算折腾出一个上下都满意的新瓶标。在“市场需求”的紧追慢赶下，贴着新瓶标的产品终于上市了。谁也没有料到，真正的噩梦才刚刚开始，消费者不买账，产品卖不动。渠道苦于新旧交替过程中的库存清理，销售同事对上不去的业绩终于有了一个说得过去的理由——新瓶标不好看！为什么会这样？其他的产品都好说，最麻烦的是调和油产品。调和油产品线丰富，有食用调和油、花生调和油、菜籽调和油、清香调和油……豆油产品在瓶标上画几颗大豆、菜籽油产品在瓶标上画几朵油菜花就行了，但是想通过原料图案清晰地区分多种调和油产品简直是不可能的事情。另辟蹊径，广告公司拿出了一款龙凤呈祥的瓶标设计。龙凤呈祥，既有“调和”的含义，又符合品牌大众、传统的产品定位，还能给消费者带来一种喜庆的感觉。该瓶标产品上市后，发现产品还是不畅销，做了一次消费者测试才了解消费者的想法：品牌和产品名称的字体一定要大（可以让她们老远就能看到卖得是什么油），瓶标图案能把产品原料反映出来（省得她们再去看产品配料表中的那些小字），其他的什么讨彩、喜庆图案都是浮云。还是回过头来，再走用原料图案设计瓶标的路子吧。这次经历给我的教训就是：卖油的人和买油的人是差异很大的两类人。卖油的人，从市场经理、销售业务员到广告公司，都以一帮大男人或者小女生为主；年轻白领工作繁忙、收入高、花钱大手大脚、欣赏现代简洁风格，很少去超市买油或进厨房炒菜。而买油的人呢？四五十岁的家庭主妇占多数，恨不得一分钱掰成两半花，生活节奏慢、思想传统、偏好色彩喜庆的图案、以家庭为重心。如果把第一类人的审美趣味强加到第二类人身上，很容易产生错位。前面说过，菜籽油产品在瓶标上画几朵油菜花就行了，其实也没那么简单。广告公司可以从图库中选出几朵最美、最炫丽的油菜花用在瓶标上。但家庭主妇却摸不着头脑：这是什么花？真实的油菜花是以数量取胜的，大片大片的油菜花汇聚成金黄的海洋（“尝香忆”菜籽油的瓶标设计）。除了专业摄影师或植物学家，很少有人去关注单朵油菜花长什么样。更何况，油菜花有多个品种，各个地方的油菜花也不相同。要想让家庭主妇分辨清楚那可真是太难了。2009年，我曾走访宁波市场，在超市里，听到家庭主妇对新上市的“尝香忆”菜籽油的评论：“我们小时候看到的油菜花就是这个样子的。”（二）小包装食用油做品牌要尊重消费者卖油的人很少会从买油的人的角度想问题。不仅仅是瓶标，小包装食用油产品不管它是什么品牌、什么价位，我们随处可以看出对消费者的“傲慢”态度。油瓶的瓶盖盖不严；瓶盖与瓶颈的连接处容易断掉；瓶标、挂标上的说明文字太多太小，看得费力又难以看清楚；小规格瓶型设计过于粗大，一只手不方便携带……从卖油人的角度来看，我卖油的时候把油瓶密封好了，油瓶启用后瓶盖盖不严又与我何干？瓶标上的文字是符合国家标准的，而且我辛辛苦苦罗列了那么多广告语，瓶标就那么点空间，字不小一点怎么能放得下？小规格瓶型用的是最新、最漂亮的设计，不好倒油不会用油壶吗？在中国，购买调和油、豆油和菜籽油等中低端油种的消费人群仍占大多数。这群消费者，多数家庭收入水平不高，能买到价格便宜、质量合格的食用油就不错了，哪还能顾得上那些细节呢？而且，中低端油种的品牌数量相对较少，消费者没有太多的选择。但是，从长远来看，尊重消费者的品牌一定会赢得消费者的青睐。

（二）信息部

确定总部信息部人员编制，往往会考虑这么几个因素：第一，信息部的系统是不是很稳定；第二，信息系统是不是已经比较完备，基本不用进行二次开发。有一些超市因为管理模式和需求不一样，经常会对软件公司提出一些很新的要求，甚至有些公司有专人根据自己企业的特点进行开发。比如，让软件公司开发源代码。如果不是这种情况，我们认为，一般销售额在1个亿以上的时候，或者1个亿左右的时候，信息部的人员编辑经验值是3到4个人。我们是按T形结构的概念进行推算的。例如，一个企业假设只有两到三家店的时候有一个基本配置：一个人是信息部经理或信息部主管；主管底下可能会有两个人员，一个管硬件，有一个管软件，维修、维护、培训都由他们来做。如果企业的销售额做到1到2个亿，随着开店数量的增加，就像T字形这个结构，信息部的人员也要相应增加。增加1到2个人的情况是很少见的，因为如果人员太少，很多针对门店的服务就会跟不上。特别是要开新店的情况下，每新开一个店，特别是这个店具有一定规模，信息部都会增加人员配置，即每开一家店会增加1个编制，如果是大卖场，会增加2个人员编制。

6.跳槽，营销人跨不过的坎

6.跳槽，营销人跨不过的坎（十二）一个人活着，就会有太多的人生选择，你无权选择你诞生在哪个家庭，但你可以选择先喊爸爸还是先喊妈妈，选择爱谁或者不爱谁！面对人生的第二次选择，我开始有些经验了。很多事其实想透了就一点意思都没有了，就像魔术，拆穿了一点也不神秘。一个人如果真的能够非常明了地知道自己一生的道路走向，那他的生活也会变得乏味而没有一丝一毫的激情可言。我的道路将走向哪里，我以前不知道，现在也不清楚，因为我不是先知。但我知道我需要什么，知道如何去获得。一个满腹经纶的伟才，他所有的言行都可以闪发出充满智慧的光芒，照亮我们每一个人…… 如果你认为做销售就是卖产品，那你就大错特错了；如果你能把同样的产品卖出不一样的高价格，那你就是很牛地在做销售而不是在卖产品。很多人把销售弄得很复杂，有的人却把销售看得很简单，其实，皆因都没有真正的认识销售。很多事情会在突然之间面目全非。洪水在一个夜晚突然决堤，淹没了万顷良田和大片村落，一个美女在洪水中绝望地呼救；奔驰在回家路上的火车，却在一个早晨鸣响了汽笛后的几分钟脱离了轨道，冲向一条宽阔的大河，男男女女及大包小包的行李滚满了山坡；你在一个早晨醒来，突然接到一个朋友的噩耗，说你们的同学张伟昨天突然患脑溢血死了，你慌忙地赶到张伟的家，发现这家伙正大口吃着他老婆做的饭菜，这世界怎么了？如果你继续犯疑，你还会发现，其实在你的记忆中根本没有张伟这个人。作为一名销售人员，我被这些新气象和突发事件搞得晕头转向，虽然我完全懂得这个时代的意义，但我还是不明白我每天这么做的意义究竟在哪里？就像我也不明白销售总监和区域经理两个职位的性质究竟有哪些不同?销售总监和区域经理，虽然都是在做销售，但两者的性质完全不一样，管理的区域也不一样。区域经理只管理一到三个省，销售总监却要管理整个公司的销售人员，管理的区域版图是全国。因为我是从基层销售员做起的，即使做了销售总监，我还是很为我的部下着想，我经常对部门的人员说，我们必须要配合销售人员完成销售任务，他们的要求要尽量满足他们，他们的困难必须第一时间帮助他们解决，例如帮他们缴纳电话费，帮他们汇钱，帮他们往家里送公司分发的福利品等。我在公司管理会议上也尽量帮销售人员讲话，例如要求公司财务部门尽量加快对销售人员的费用报销进度，他们回来一趟不容易，尽量在他们返回公司的几天里，给他们办理完善，不要让他们带着遗憾跑市场。由于我很照顾着我的部下，他们也很配合我，从来不和我作对，安排的任务也总是完成得非常好，这令我深感安慰。一转眼，我在销售总监这个职位上已经干了快两年了，我也不知道这几年是怎么过来的，总之，每年我的上司都会给我的销售任务层层加码，从7000万元到1亿元，从1亿元到3亿元。尽管我的收入也在逐年升高，但和公司整体的销售业绩比起来，我这点薪水又算得上什么呢？两年来我的总体感受是：销售总监这个差事真的不好做，还不如我以前做大区经理来得舒服。不好做的原因有很多，核心原因是担子更重压力也更大。你想想，当一个公司的营销任务全压在你一个人的肩上时，你要是还能安稳地睡得着觉才怪。如果你认为做销售就是卖产品，那就大错特错了；如果你能把同样的产品卖出不一样的高价格，那你就是很牛地在做销售而不是在卖产品。那年秋天我就是这样义正词严地教导我的部下，“义正词严”这个词虽然用得不够恰当，有点像地下党面对国民党特务头子，但至少，我在说这句话的时候，我的脸色是非常严肃的，因为那时候我十分热爱我的销售职业。任何事总是有利有弊，在干了这么多年的销售以后，我感觉自己对销售管理工作的把握，及市场中哪个环节容易出现问题并该如何解决等一些销售技巧的掌握已经到了炉火纯青的地步，例如新客户的开拓、合作谈判、如何给客户压货、协助客户促销及管理渠道串货等。无论是补肾王之类的保健品还是我尚未涉足的家电或者酒类食品，我相信我都能做得很好，因为我相信一个事实，销售的理念是相通的，就像我经常告诉我的部下，所谓销售，就是你把车间里生产的产品，转变成现金的一种能力，这个能力掌握了，你做什么都可以，至于不同行业，完全可以在短时期内弥补。我对自己有如此大的收获也是比较满意的。在同学的一次聚会上，一帮久违的老同学在一起，谈论最多的是某某在某机关升官了，或者某某在国外什么刊物上发表了多少论文，某某在国外读博士或者赚了多少钱，某某的小说写的多么的好等等，不知道为什么，我对这些都不太感兴趣。席间也有人问我在干什么，说实话我不想告诉他们实情，因为我知道中文系毕业生的通病，一说起销售，就以为是推销产品，会看不起做销售这一行的，我如果说我是做销售的，他们不把我当成做传销的才怪。但当我和他们这些依然在文化战线工作的老同学坐在一起，我明显感觉自己比他们牛，因为尽管他们从事的职业看上去比我的体面一些，但我的收入却是他们的几倍，当我告诉他们我现在每个月的实际收入时，他们都瞪着我傻眼了。嘿嘿，什么叫体面，兜里有钱你就懂得什么叫体面了。这帮上海味太浓的小男人，和我玩深沉，我不把你们的虚假体面撕下来才怪！突然之间我反而有点得意扬扬了，想想我这么多年的南征北战，其实就是一直处在国内经济发展的最前沿，能把握住市场的脉搏，所以我的感觉自然比他们好一些。但在我的内心深处，也有淡淡的落寞。我不知道我的未来会怎样，说实话，如果真的这样一辈子做销售，似乎也不是我想要的……做销售很辛苦，也很自由，但总是一个执行上头命令的战斗部队，没有机会参与大的决策。其实我们是最接近市场的，我们对市场比上头那些管理层有着更灵敏的感觉，例如市场推广方案的可行与否，我们一看就知道；去年销售多少，今年能多销多少，我们一看公司的整体计划就能了如指掌。例如有一年补肾王一个单品的销售额已经做到3亿元了，公司还一再地开发新的产品，并定下了全年销售额突破10亿元的战略目标。谁制定的战略？吃饱了撑的，一年之内竟然想从3亿元跳到10亿元？是热昏了头还是真的愚蠢到极点了？我心里直想骂人：你们不知道这3亿元是靠38名销售将士奋斗了365天才达到的？你们以为是吹气球，想吹多大就吹多大？经过这么多年的销售实践，我发现，销售人员越是渴望通过努力来获得更多的业务提成和上司的表扬奖励，他的销售指标就会越来越高，销售任务就会越来越难以完成，因为很多企业的老板和营销老总会根据你完成任务的潜力来判定你的任务指标。也就是说，你今年完成了200万元，明年可能就会有300万元的指标，你300万元完成了，来年可能是400万元或者500万元了。累吧？谁让你逞能的？继续冲吧，总有一天你会输的，因为上司和老板总是认为你的潜力还没被完全挖掘出来，你还能完成更多的销售任务，很多刚出道的销售新手就是这么被弄傻的……为了新的战略，公司召集管理层开了很多商讨会，第一次开会的时候我就反对。我说定这个目标的人不是白痴也是浑蛋，老刘白了我一眼，暗示我别乱说话。老上司总归是老上司，会处处关心我保护我。后来我才知道，这是新上任的赵坚总经理提出的，他的理由是：公司在市场推广上还没有发力，而保健品的市场潜力很大，根本没有完全开发出来，补肾王如果在广告投入上再加大力度，同时产品线继续完善的话，10亿元绝对不是梦。我想赵总肯定没有做过销售，他不懂我们的产品是一盒一盒卖出去的，而且，目前市场上早就有更多的竞争者，还有很多李鬼，他们假冒我们的补肾王在某些市场骗取了部分消费者的信任，而我们真的补肾王产品的销售业绩却受到了很大的影响，10亿元，我觉得无论如何都是一个空中楼阁。后来我才知道，赵总确实没做过销售，据老刘介绍，他以前是在一家食品公司做市场策划的。我知道那家食品公司，比较有名，难怪他在那家食品公司做市场总监，到了补肾王竟然可以做总经理。本来这个总经理职位应该是我的老上司——老刘莫属，谁知道半路杀个程咬金出来。我想老刘的心情肯定比我还要糟，但他毕竟是有涵养的人，从表面上你根本看不出他的不悦，只有我这个老部下才知道他内心的失望和懊恼。不过说实话，我对做市场策划的人一直没什么好感，他们只知道挖空心思地玩创意，出点子，有时候做的推广方案干巴巴的，根本无法执行。说句大话，真的还不如我自己做的方案更有效。为此，我在3个月前就因为补肾王第二代的样板市场推广方案，而与现任市场总监郭志强产生了矛盾，我们面和心不和，他常在赵总面前说三道四，说我不配合他们市场部的推广工作，方案执行得走了样，所以没有效果。我知道这样争执下去对双方都没有好处，我也感觉赵总来了之后，我老上司的日子不太好过，并预感到老刘会坚持不下去。果然，一个月之后，老刘就找到我，并告诉我一个令人不敢相信的消息。 “我要离开补肾王，去杭州一家保健品公司任总经理。”老刘表情复杂地对我说。 “你去不去？”稍后他问我。我说：“我去能做什么？” “只要你和我去，我自然有安排。” 我说：“我考虑一下再答复你。”我嘴上虽然这么说，心里却很矛盾。一方面我在补肾王已经工作快4年了，对工作了4年的单位多少会产生一些复杂的感情，这种感情不是一下子就能割舍的，而且，我对未来的把握还不是很有信心，现任的工作也没有太大的阻力。另一方面老刘毕竟是我的老上司，这4年他一直照顾着我，无形之中我几乎已经成为他的嫡系，理论上讲我似乎应该和着他走，如果不这样，我太不够义气，或者太不给老刘面子。（十三）咖啡馆是一个暧昧而浪漫的地方，在周日的下午，约一个女人，在临街的窗前位置上坐着聊聊天是一种享受，也是一种独特的生活体验。当然，这个女人可以是自己的女友和老婆，也可以是情人，但一般很少男人带自己的老婆或女友去咖啡馆，能带到咖啡馆的，基本上都是情人或者即将成为情人的人…… 下班前，我打电话给圆圆，约她去南京路上的东海咖啡馆坐坐。这是一家有悠久历史的老咖啡馆，来这里喝茶的大部分是一些老上海人，他们喜欢来这里是因为这里曾经是法租界的地盘，很多老外都喜欢在这里喝咖啡。当然我约圆圆来这里喝咖啡并非是要体验什么，只是想寻找一个安静又体面的地方来聊聊天，当然，东海有最纯的咖啡也是我来这里的原因之一。我把想离开补肾王和老刘去杭州任职的情况告诉了圆圆。这么多年的相爱，使我习惯了每次涉及重大的选择，第一时间会和她商量，虽然最后都是由我说了算。而圆圆也是这样，虽然她可能反对我的选择，但最后也会默认我的决策。 “你要慎重，毕竟你在这个公司有了基础。”她说。我喝了一口爱尔兰咖啡，感觉味很苦，就拆了一包糖倒了进去。 “我想过了，”我说，“老刘待我不错，而且，换一个新的环境或许会更好。” “所谓树挪死，人挪活。”我接着说。 “唉……”圆圆叹了口气。虽然圆圆从一开始对营销有着本能的反感，但到最后已慢慢接受现实，而到今天，她其实对我如此热衷于此项职业也理解了，因为她不是笨女人，她能看出来我现在对工作的投入度和以前在电视台工作的投入度简直不可同日而语。我也不再说什么，内心开始感觉有点为难了，因为老刘的性格我是知道的，这么多年他一直对我很照顾，现在他需要我的时候，我想我确实是应该和着他走的，而且，我也觉得应该出去闯一闯了。圆圆毕竟是圆圆，她的话只是善意的提醒，她不会像其他女人一样给我压力，也就是说，那天说过之后，她再也没有提及我是不是真的要离职一事，即使是晚上她躺在我怀里的时候，我们之间也只是谈谈以前大学时代的事，其中说得最多的话题却是这么一个。 “阿坤，你当初是怎么坚持每天写一首情诗给我的？”我一时语塞，也实在想不起当时究竟是怎么一回事。我对以前的很多事已经淡忘了，关于写365首情诗那件事，现在想来也很傻，当时我也不知道怎么会坚持写一年的，只是我不能这么直接说出来，圆圆是个很小资的女人，她需要的是一种感觉，淡淡的，像一缕轻烟，像一波清池。总之，这个内心充满着浪漫情调但脸上却可以掩饰得不见丝毫痕迹的女人，对于我放弃写作的事，只有在两人缠绵过后，才会偶尔流露出怅惘叹息……我非常爱圆圆，但我出差在外的时候却没有非常想念她，甚至几天才打一个电话表示问候。真正的上海人很少会离开上海去外地工作的，哪怕薪水再高。而我沈坤是个例外，在我的意识中，根本没有上海人和外地人之分，我只追求自己喜欢的职业！有时候我也对我的爱情产生怀疑，我究竟是不是真的喜欢圆圆？按照我以前对爱情的理解，如果真的爱一个女人，我不应该和她在两个城市，而现在我们分开这么久了，我竟然不是非常想念她，心里只是有一丝淡淡的内疚，好像我在故意冷落她，即使打电话给她表示一下问候，挂电话之前我也会对她说一声“我爱你”，但连我自己也感觉语气之中有掺假的成分。我不知道我以前崇拜的纯洁爱情，为什么在我做了销售、在市场上滚打了这么多年之后，竟然可以淡到这般程度，真令人不可思议。一周后，公司正式发文宣布老刘离职的消息，营销副总一职由市场总监郭志强兼任。对于这个接任者，我一点也不感到意外。在老刘离职的第三天，我也正式向赵总提出辞职申请，任赵总百般挽留，并暗示我留在补肾王前途无量，但我却去意已决。那一年的春天来得有点晚，走在补肾王公司的厂区大道上我感觉身子凉凉的。 3月20日，我正式离开工作了整整4年的补肾王公司。尽管我为这家公司卖出了4亿多元的产品，但我临走也没有得到额外的奖励。走出公司大门的时候，我突然感觉完全没了以前每次离开公司去市场上征战的兴奋和豪情，尽管我是主动离职的，但依然有点失落。离职后我跟随老刘到杭州一家保健品公司任职，老刘的职位是总经理，我却干起了市场总监的差事，按老刘的话说，我的能力干市场总监绰绰有余。 “我是总经理，只要你不违反公司的游戏规则，权力内能帮到的事，我尽全力协助你，为你一路绿灯常开，”但他又强调，“你虽然是我的得力爱将，但做事也得小心，不要让我太难堪。”我听得懂老刘话中的意思，只要我不做出太有悖常理的事，在工作上他一定会全力支持我的。这个斯文的职业经理人，他内心的涵养是我永远学不会的，这是为什么以前我对他有意见，但始终跟随着他的原因。而我虽然感觉做市场策划远没有比干销售来得刺激和得心应手，但想想有老刘这个老上司的提携，加上我在市场上征战了四五年，大风大浪都经历过了，想想应该没什么太大的问题。离开补肾王公司的那天晚上，我宴请了销售部的几为骨干和正好返回公司办事的几位大区经理吃饭。这些是我的部下，也是我得力的干将，平时我待他们不薄，他们也挺喜欢我这位上司的，这点我从他们对我恋恋不舍地神情中可以感知。晚饭是在补肾王公司附近肇家浜路的一家粤菜馆“天天渔港”里吃的，开始的时候大家很热烈地交流着工作和各自的生活，并百般夸我的能力，说我的离开是补肾王公司的一大损失，而到后来，也许是酒喝多了，也许是真的对我心存那么一点感情，大家动情了，女孩子们竟然哭了起来。这些女孩子是我最后招进销售部的一批员工，主要用来充实客户服务部和招商部。她们一个比一个漂亮，但也一个比一个笨，我以前不相信美女都很笨的理论，但当我招进这一批美女的时候，却深深地认同了！当时我招她们进来除了美貌和身材外，就是觉得这些美女还是刚毕业的学生，应该具有很强的可塑性，我想把我营销上的感悟全部教给她们，这样她们应该可以成为补肾王的未来之星。当时我觉得这个叫阿娇的小美女是这8人当中最机灵的，所以，我让她做我的秘书，她把我的培训和管理搞得非常像那么回事，而我的性格也非常适合和她们相处，久而久之，我们之间除了上下级关系外，又多了一层类似哥们或者崇拜者这样的关系了。我喜欢与美女在一起工作，尽管我不一定对她们持有某种桃色幻想。作为男人，有时候我觉得，每天能闻闻女人的气息也是一种性的满足，何况这些都是一些妙龄女郎，说不定有些还是处女呢……想到处女，我就来劲了，身体突然热了起来。虽然我对女人的贞操根本没什么感觉，做女朋友或者结婚做老婆的女人，我都能接受不是处女。当然，我的圆圆是把她的第一次给了我。我觉得，男女之间应该追求彼此的性爱和谐和激情程度，而不应该过于拘泥对方是不是处女。但一提到处女，我还是联想了许多……这些由我一手培养出来的部下，看到老大要走了，几乎全部流下了眼泪，当然，那些男同胞是不会为我流泪的。这次破费请全部门人员吃饭唱卡拉OK，主要是因为大家在一起工作久了，互相有了很深的感情，加上我对补肾王公司也有特别的感情，因为补肾王给了我职业成就感，也可以说补肾王这家公司抚育了我成长。这样聚一聚，互相叙一叙，心里才感觉平衡一些。我想，只有这样，才是给我为之奋斗了4年的公司留下一段不算太差的回忆。临分手时，我也承诺，如果他们当中有人想转换单位，我一定尽力帮忙。

4.22/LTC/铁三角:向华为学销售管理/程绍珊

一、Attention注意

在文案型广告中，引起注意主要由标题来承载。广告大师大卫·奥格威认为，读标题的人平均是读正文的５倍，如果标题搞砸了基本说明这个广告８0%的钱被浪费了。广告标题如此重要，在本书第五章的第五节和第六节中将和大家详细探讨。

1.对战略的三种误解

提到“战略”一词，目前有太多的定义，但好像都指导不了具体应该怎么落地，导致谈“战略”就显得很不切实际。企业家都知道战略很重要，却无从下手。目前，国内企业对于“战略”一词最常见的三种误解如下：（1）战略就是定目标我接触过很多企业，它们制定战略的过程是这样的：老板召集高管一起开会，比如宣布明年我们的销售目标是10亿元，大家各自领一下明年的销售任务。接下来，就是大家开始讨价还价，把目标分摊下去。（2）战略就是愿景大家一起描述未来的愿景和制定蓝图，比如我们三年后要成为某领域的前三名，我们要成为中国企业500强之一，我们要打造成为全国领先品牌。（3）战略就是公司布局公司高管聚在一起，畅想公司接下来的发展布局，如未来要触及哪些行业，怎样多元化发展，怎样成功上市。以上三种战略规划，大家应该或多或少地接触过或听说过，甚至自己的公司可能就是其中的某一类型，大部分企业的最终结果就是，想法都是好的，但往往无法实现。我们不难发现，刚才谈到的三种战略都有一个共同特点，即都是从自我出发，都是企业一厢情愿的想法，都没有考虑一个很重要的因素——外部竞争，也就是说，都没有考虑自己的竞争对手答应不答应。企业以为自己是和顾客在单线联系，以为只有自己可以满足顾客的需求，现实却正好相反。移动互联网时代，竞争变得无处不在，成千上万的同行挡在你和顾客之间，这时该怎么办呢？

第二十一周：右左金鸡独立

【拳法详解】1.左前虚脚尖向左侧旋开90度，右脚踩下，缓缓起身将重心平移至左脚心。左脚底往下踩，带动腰胯将右脚尖向左旋与左脚成90度，同时右吊手落于右脚旁，双手心相对，上半身落胯前倾15度。图5-118图5-1192.左实脚不动，左脚心继续往下踩，右后脚重心缓缓前移，直接以脚心之回劲带动后虚脚之膝，浮起提至中盘，向上荡起至大腿与胯平，右手肘置于右脚膝盖上方，脚尖自然下垂，左手中指微微翘起，尾闾中正。如果动作1跟动作2无法连贯一次完成，那可以先把右后脚缓缓向前移至左脚尖旁，脚尖点地，再行提脚，作为过渡。此定式为左金鸡独立。图5-120图5-1213.上半身不动，右脚后退一步，脚尖先点地，再左脚踩下，将重心平移至右脚心。图5-122图5-1234.右脚不动，以脚心之回劲带动左虚脚之膝浮起，左手肘置于左脚膝盖上，向上荡起，同时右手沉落于右腿旁中指微微翘起，左膝至大腿与胯平。此定式为右金鸡独立。图5-124图5-125图5-1265.上身不动，左脚退一步，脚尖点地。图5-127图5-1286.上半身不动，右脚踩下去，将重心平移回左脚心。右左金鸡独立到此收势。图5-129图5-130【师父叮咛】金鸡独立在身形上的重点得留意。第一，不要用手肘来迎合抬起的膝盖，而是以膝盖来迎合手肘，这点大多数人都忽略，务必谨记在心。第二，成定势时务必中指微微翘起，能坐腕更好，这才能有助劳宫穴行炁。第三，抬起的大腿要跟地面平行，脚踝也要放松，让脚盘自然下垂，别用力吊着脚踝，否则炁会卡住上下不得。第四，要求自己依照太极基准八法的要领来反复操练金鸡独立。金鸡独立以膝盖来撞击对方中下盘，竖举之手掌随时可以变拳，攻击敌方的下颚。不管是腿法还是手法，都太过凶猛，尽量不要使用。把金鸡独立当成最佳的保健功法就好。事实上，这的确也是一个非常棒的养生调整式子。常练金鸡独立定势，可以治疗非常的多慢性病、筋骨病、精神衰弱跟自律神经失调等问题，而且对于强化腰胯与腿部都有巨大的功效。原理部分我就不做过多说明，总之每天回去多练就对了。知道那么多理论，还不如把时间全部花在练拳。对了，当金鸡独立的定势能站稳后，就开始闭着眼睛单操定势，能站多久就站多久。【每日功课】1.靠山功30分钟、行功15分钟，熊经功15分钟、预备式与金鸡独立10次。2.金鸡独立左右共3分钟，倘若暂时站不稳，可以单手扶墙。【本周心得】对现在的我来说，养生疗愈治病才是最重要的，至于能不能搏斗，并不在意。因此，每当我听师父说到那个式子或功法可以用来治病时，总会提起十二分的注意。我相信师父，相信太极拳，所以我要生吞活剥地记下这些功法，并且日日锻炼。或许是因为我习练太极有一阵子了，肢体平衡的协调性变得比较好，因此做金鸡独立的单操的时候并不需要扶着墙壁。但一脚站三分钟的要求，腹部肌肉实在难以承受，站得直发抖。后来每当开始腹肌用力，开始发抖，我就试着落胯收胯更多一点，让所有一切更松沉到脚底一些，似乎肚子就没有那么大的负荷了。

四、关店潮下的未来门店

从百货商场到大卖场到品牌连锁门店，接连不断地关店消息令实体店胆寒：百盛、华堂、万达、玛莎、新华都；卜蜂莲花、乐购、沃尔玛、人人乐、新一佳；李宁、佐丹奴、美邦、达芙妮、百丽……从2013年李宁等运动体育用品关店潮开始，各行业的品牌连锁门店、百货商场、超市先后加入关店潮中。2015年耐人寻味的消息都与沃尔玛有关：一是沃尔玛宣称要关闭中国三分之一门店；二是沃尔玛全资收购一号店；三是亚马逊营收超过沃尔玛，成为世界第一零售商。如此，继淘宝系早已成为中国零售第一后，世界零售的格局也终于改变了：网上交易平台超过线下连锁零售门店已成定局，毋庸置疑。站在这样的背景看中国零售业的关店潮，可以对当下面临的状况做出清醒的判断。

从哪里要增长？十大增长极开启持续增长通道（附十大案例）十大增长极之一：在资源和能力的边界上去延展德鲁克说过，企业就是要把自己的技能和资源用到更多的地方。企业通常都形成了自己特殊的优势，也拥有了许多特殊的资源，这是企业的财富。应该把自身的能力和资源用到极致，把价值放大，这是企业探索自身能力的一个方向。企业获得自己的核心技能是需要成本的，如果把它用到更多领域，则意味着成本被不断地摊低，效益就会滚滚而来。把这个理念用到极致的就是亚马逊。案例1：亚马逊“凌乱”业务背后的能力聚焦——深厚的线上零售基础设施猛一看亚马逊，会感觉它的业务非常凌乱，背后的逻辑在哪里？比如它做图书，还做出版、电子图书、数字漫画分销、有声读物、媒体，包括电影数据库、数字音乐服务、App、视频、票务、游戏开发，还做零售业务，包括电商销售、全食超市。它在很多领域有自己的自有品牌，业务领域涉及生鲜、支付平台、外卖、众包、云业务、能源交通等，它建风力发电厂、太阳能发电厂，业务版图还包括无人机送货、海洋运输等。亚马逊的商业版图如此庞杂，按照过去的战略理论，我们是无法看懂亚马逊的。亚马逊业务布局背后的逻辑其实很简单，正是贝索斯的重要战略思想：线上零售是大势所趋，其重要性一定会替代线下零售，因为它对客户有利。随着搜索手段日益发达，线上零售大大节省了客户的时间，同时，线上的商业链系统日益完善，也能帮顾客节省购买成本。如线下零售需要基础设施投入一样，发展线上零售，同样需要一套匹配线上业务的基础设施的支撑，如根据线上业态建立物流系统、服务客户的个性化算法系统等。亚马逊早期投入了大量的基础设施，包括云计算系统、线上交易系统、物流系统等。但是，对基础设施的庞大投入是需要规模来支撑的，也就是说，修一条高速路要满足不同车型都能在上面行驶，才能减少成本压力。于是，亚马逊把自己的线上基础设施能力向不同的领域复制、扩展，比如它的云计算能力除了用于零售，还能用于影视、视频、音乐等诸多领域。如此一来，表面上看亚马逊似乎什么业务都做，一点儿都不聚焦，但其背后的能力是聚焦统一的，统一于线上零售基础设施能力边界内。案例2：京都陶瓷——哪里能应用陶瓷，业务就往哪里延伸到日本考察你会发现，京都陶瓷这个企业也是无所不做的：生活刀具；医疗行业的一些关节、支架之类的精密件；制造工厂里的精密刀具，等等，它的业务也非常多元。当年稻盛和夫确立的业务核心是陶瓷研发，京都陶瓷在这个技术领域有大量专利，而且这些技术的适应性很广泛，所以京都陶瓷的经营逻辑就是建立在尽量去扩大、覆盖自身陶瓷技术力量的应用领域，在哪里能应用，企业的业务就往哪里延伸。比如用高硬度的陶瓷生产各类刀具，人体对陶瓷植入件的排异性小，所以又研制各种医疗用陶瓷器具。由此可见，京都陶瓷多元化的业务领域也是建立在自己核心能力上的。案例3：华夏典当行——从鉴宝到珠宝零售北京的华夏典当行在全国已经开了几百家店，有了一定规模，现在要往珠宝零售发展。它为什么这么布局？因为多年做典当行，他们积累了珠宝鉴定能力，擅长评估珠宝等高档消费品的价值，这是经营典当行业的一种核心能力。华夏典当行是中国典当行业里实力最强的一家，它之所以有进入珠宝领域的实力，正因为珠宝价值鉴定能力同样也是珠宝行业的核心竞争力。概言之，在资源和能力的边界寻找增长极是企业突破业务瓶颈的第一条路线。十大增长极之二：围绕客户价值找机会客户从认识我们，到向我们购买产品和服务，这个过程企业要付出不小的获客成本，如果进一步去挖掘客户价值，也能把经营成本摊低。经营学上有一些经验性数据，虽然不一定精确，但值得借鉴：获得一个新客户的成本，是保留一个老客户成本的5~25倍，向老客户做销售的成功概率是向新客户做销售成功概率的3~25倍，进行复购的老客户平均消费额是新客户消费额的两倍左右。总之，维护好已有的客户关系是企业经营重要的战略点，要提高与客户发生交易的频度，这些都是基本的商业共识。基于这个逻辑，对原有的客户，企业怎样卖给对方更多的产品和服务？从这里出发，企业也能找到新的业务增长极。这方面做得最到位的中国企业是小米。小米业务布局背后的逻辑就是围绕着经营与客户之间的关系，不断拓展与小米客户间交易的宽度和深度。案例4：小米——不断拓展与客户间交易的宽度和深度小米早期与手机用户构建起了一个主要以年轻客户为主的黏性群体，小米产品对米粉群体的吸引力在于两点：一是科技感十足，二是能帮客户省钱。如果只有手机产品，小米与米粉的互动频率是不够的，这些年轻人还需要些什么产品？于是小米从既有科技感又能省钱的客户价值理念出发，生态拓展出品类丰富的新产品，包括手机周边、家电、日用小电器、各种个人随身用品、生活用品等，获客成本因交易频度的增加而逐渐摊低了。2015—2016年，小米的第一波增长遇到瓶颈。小米从2014年就开始生态链布局，可能有点晚了，但总算推出了生态链产品的增长极。依靠新的增长极，从2017年开始，小米又重新进入了快车道。案例5：从做产品到提供解决方案，再到帮助客户运营很多做医疗设备的公司刚开始做单一产品，当围绕医用场景做了更多产品时，就开始给医院实验室做整体解决方案，到后来可以承担医院检验科的整体装备和职能运营，医院有什么需要检验的都交给它干，相互间做好服务定价就行了。企业可以先做好单一产品，然后沿着产品线去不断拓宽，当产品和技术积累到足够多，就有能力去做整体解决方案。如果一来就想为客户做整体方案，是做不好的，因为对客户需求的把握不够，实力也不够。做好解决方案，下一步就是帮助客户做好运营。十大增长极之三：扩大客户的基础，拉开客户的带宽不断扩大客户群，拉开客户基础的带宽，这也是企业拓展业务领域，在市场上攻城略地、剑指行业王者地位所常走的路径。再以华为为例，早期相比行业里的巨头，华为力量弱小，只能从低端产品开始做，面向农村市场。它不断地从低端市场往上走，不断突破，最终形成对运营商的全面覆盖，全球电信行业有1200多家企业，大部分都被华为覆盖掉了。西方大电信公司对客户的挑剔，给了早期华为逆势发展、逐步蚕食竞争对手市场的机会。等到华为能全面覆盖客户时，因为它的技术能力、产品质量多年来已大为提升，所以也没给对手从低端市场包抄留下机会。不断扩大客户带宽，拓展客户基础，大家从华为波澜壮阔的发展历程能看到，这种战略是很有杀伤力的。从低端市场不断向行业王者的地位攀登，这是客户与市场拓展的过程，也是企业锻造自身核心实力的过程。十大增长极之四：在产业纵深中寻找增长极一个企业能做多大、做多久，取决于它的价值链长度。它可以把原材料、生产、销售都做了，也可以只做其中一部分，价值链的长短决定了企业业务的边界。沿着产业的纵深去寻找机会，企业也能找到新的增长极。这次美国制裁华为，限制打压它的供应链，我们才知道除了做运营商业务和手机，华为早已开始做战略备份，往产业的上游布局，已经在做芯片和操作系统了。手机行业竞争日益白热化，做硬件越来越不赚钱，未来这个行业靠什么赚钱？靠软件和操作系统，如安卓是赚钱的。华为开始布局芯片和操作系统，其实也是顺应行业发展趋势之举，它的手机生产能力必须向上游走。操作系统的优势依赖于生态，在这个领域，中国企业是没有优势的。如果没有特朗普制裁令的干扰，华为手机操作系统的推出本来是需要一个适当时机的。总体而言，华为在战略上可以说做好了准备，它与苹果技术的差距越来越近。笔者认为，特朗普的“大棒”反而为华为操作系统赢得用户的同情和支持提供了机遇，其实华为早晚都要走这一步的。由此我们看到，华为是沿着产业的纵深来寻找新增长机会的。华为给我们的启示就是，企业要多看看自己所在的产业链，寻找自己可以向上走的环节，寻找向产业纵深拓展的新增长极。十大增长极之五：在颠覆性业态上投入重兵，建立增长极在互联网时代，发生颠覆性的改变成为常态，不知道从哪儿来一个竞争对手，就能把传统企业给颠覆掉，这是令大部分中国企业焦虑的。如滴滴的出现使得出租车生意难做了。在颠覆性业态这个领域，企业要做的不是去寻找增长极，而是尽早构建自己的新业态增长极。一旦发现颠覆性业态兴起的苗头，有实力和雄心的企业要大力投入，培育新业态增长极。企业的发展常处于这样一种悖论的状态：明明看到新业态会颠覆当前业务，还是要尽全力去培育新的能力，自己打败自己。如果你不去自己颠覆自己，别人会来颠覆你。这次疫情中，很多软件公司的远程办公、远程服务平台乘势而起，如阿里巴巴的钉钉和腾讯的企业微信，这些线上办公、线上服务平台对原来企业所依赖的ERP服务形成了颠覆。腾讯也是以自我颠覆的方式寻求新增长极。马化腾说过一句话：如果微信不是腾讯的，估计现在腾讯公司也就没有了。案例6：美国奈飞公司的自我颠覆美国的奈飞（或称网飞，Netflix）公司因《奈飞文化手册》在企业管理界很火，追美剧《纸牌屋》的朋友们应该知道奈飞，这部爆款美剧就是奈飞出品的。刚开始奈飞业务很简单，它做DVD出租，通过线上出租的方式把对手颠覆掉了，因为线上经营的成本低。1997年成立的奈飞到了2005年，生存也遇到压力，挑战来自新兴的流媒体（如同中国的优酷、乐视等），后者提供在网上观看的内容。生存压力迫使奈飞也向流媒体行业进军，开始它跟DVD供应商好莱坞、迪士尼等公司协商，希望对方开放作品版权，以播放量分成进行合作，但遭到后者拒绝。奈飞于是进入内容领域，一举成功，成就了自己。十大增长极之六：发现即将爆发的风口，马上扑上去即将爆发的风口也是企业要密切关注的。做企业，首先要赚到风口利润，看到新风口来了，一定要扑上去。什么叫风口？就是当某个产业机会爆发时，即便你做得很差，也能从中获利。所有的大企业都是被大风口成就的，大风口可谓百年不遇。当风口到来，企业不要去讨论理论和逻辑，最重要的是抓住风口带来的宝贵机会。案例7：字节跳动抓住短视频的风口“疯狂”布局张一鸣创立的字节跳动公司，刚开始只做今日头条，很长一段时间并没有布局线上直播平台。而此时另一个互联网公司快手短视频，2012年11月从做短视频工具应用的初始形态转型为短视频社区，几年来经营视频分享社区和视频直播平台，但体量一直不大，直到2016年，快手才进入快车道，有了四亿用户，日活量达到四千万，这意味着直播的风口就要来了。看到风口后，张一鸣在2016年紧急布局字节跳动的视频和直播业务，以几乎疯狂的速度一下子推出了抖音、西瓜视频、火山小视频等短视频产品矩阵，从不同的产品定位，全方位地重兵压上去。所谓风口就是需求的急剧爆发，即使能力不够强的企业也能从中分得一桶金。企业成功创业需要风口，虽然刚开始能力不强、服务做得不够好，客户也永远是挑剔的，但如果没有风口的助力，企业怎么能起来？十大增长极之七：从产业的未来趋势上寻找增长极企业要抓大趋势。向来中国大部分企业家惯用的都是调适型战略，在行进中，左边调调，右边调调，像骑车行进时，两手不断地去调整，大致让自己保持在一条行进的直线上。这种经营思维的不足是缺乏长远规划，很少对资源进行长期性投入。这样的企业以为自己走的是一条安全路线，殊不知远处潜伏的危险正在不断逼近。正如德鲁克一句很形象的描述，“缺乏愿景和战略的企业就像流浪汉一样无家可归。”现在智能化时代来了，很多企业不动，它们不知道往哪里动，心里指望同行先干，然后自己见势跟上去，反正这么多年都是这么做的。它们没有基于长远去主动布局，不去主动拥抱趋势，没有永续经营的大战略。案例8：贝索斯的战略视野与未来思维亚马逊于1994年成立，1997年上市。自上市起，贝索斯每年都给股东写一封公开信，此举也体现了亚马逊志在建立长期战略、持续探索新增长极的雄心。他深信，线上业务模式要领先于线下零售整整一个时代，所以亚马逊聚焦于对线上业务基础设施的大规模投入，因为足够深厚的基础设施乃是做好线上业务的基石。线上业务基础设施需要巨大的投资，而线上业务须具备相当的规模，才能消化这个投资。这就是亚马逊的业务逻辑：围绕着做好深度客户价值，围绕着把线上业务彻底跑通，先花大力气把基础设施构建好，再在此基础上，进行全方位的业务规模扩张。贝索斯在1997年的致股东信中特别强调，他将一切放眼于长期，用长期战略的眼光做基础设施的投资。贝索斯在每年的股东信中复盘亚马逊的经营成果，向来聚焦于公司现金流的增加、客户数和回头客的增加、基础设施投入的增加，丝毫不谈利润的问题。这就是从长期去布局，这就是一个伟大企业家的战略思想。这样的公司一旦具备了规模，人们会发现，它已经成长为一个很难被别人打败的巨无霸了。现在的阿里巴巴也一样，今天它的实力已经非常强大了。这就是大企业的经营思想，它们的眼光永远投向未来，永远在为未来的胜利做准备，所以企业要想做大做强，业务布局一定要看长期的趋势。十大增长极之八：在与现有业务形成互补的业务上建立增长极我们看到很多企业的业务模式是有缺陷的，资源在某个时间段处于闲置状态。比如滑雪场业务，一年营业时间只有三个月，其他时间里资源闲置。又如建筑公司，尤其在寒冷的北方，每年有好几个月无法施工。海南的旅游酒店同样存在资源闲置，营业旺季通常是在冬季。存在资源闲置问题的企业，一定要围绕着自己的资源和能力，深挖资源使用效益，在业务上要从与现有业务互补或能形成对冲的区域寻找增长极。十大增长极之九：利用与合作伙伴的关系建立增长极利用与合作伙伴的关系建立增长极，这也是商业模式上的一个新的突破。关系也是生产力，现在的移动互联社会，人和人之间的关系在改变，创造价值的方式也在改变。小米就是一个典型的例子。当有了客户群和能力平台以后，它用生态链的思维建立新的增长极，团结了一大批中小企业，给它们赋能。小米用自己的供应链、销售渠道帮它们解决供应和销售，在产品价值链条上聚焦于研发新产品，通过一整套体系来给生态合作企业赋能。案例9：京东、苏宁的生态玩法——构建一个生态或加入一个生态京东一方面是通过打造生态链，把自己的完整体系构建起来。另一方面是加盟到一个生态中，从而建立新业务增长极。京东为什么要加盟到腾讯的生态中？因为腾讯是一个拥有庞大流量的公司，但它自身对流量的利用并不是很强，京东加盟后获得了腾讯的流量输出，业务因而得到了腾讯的助力。苏宁是另一种情况，它有庞大的实体店业态，本身缺乏互联网基因，进入线上业态需要改造自己的基因，其实难度是很大的。苏宁加入了阿里巴巴的业态，后者的引流和大数据助力苏宁迅速构建线上业态。“要么生态，要么被生态”，“被生态”并不是一件被动的事，每个企业都可以建立自己的生态，也可以加盟别人的生态。概言之，企业可利用自己的外部关系去搭建增长极，与合作伙伴结成生态关系，实现各自能力的互补和利益的共赢。十大增长极之十：在使命牵引下，通过激活组织建立增长极前面谈的是向企业外部寻找增长极，现在我们再来看看如何通过激活组织内部，在使命牵引下建立新的业务增长极。内部激活的力量是巨大的，中国改革开放是从农村、农业开始的，在农业领域则主要是解开了过去思想和体制的束缚，土地承包制一下子把农民的生产积极性激活了。案例10：3M公司通过内部激活不断拓展业务增长极疫情导致的对高品质口罩的市场需求，让大家更加关注到3M公司（MinnesotaMiningandManufacturing，明尼苏达矿务及制造业公司），它创立于1902年，总部在美国明尼苏达州圣保罗市。3M生产了数以万计的创新产品，在医疗产品、公路安全、办公文教产品、光学产品等核心市场占据领导地位。2019年全年净收入超过300亿美元，净利润约45.7亿美元。3M最早是一个采矿公司，矿业生意做得不好，无意之间发明了一种砂纸，反而从生产砂纸中赚了钱。受此单品创业成功的启发，3M大力鼓励内部员工创业，据说它每年至少有五百种创新产品推出，这些产品覆盖各个领域，很多产品受到客户的喜爱，销路通畅，陆续成为企业新的增长极。这里有一个数据，3M每年销售额的50%，都来自过去四年中推出的新产品，10%的销售额来自过去一年中推出的新品。它现在有六万多种产品，应用范围涉及生活、生产的方方面面。3M布局新业务的逻辑也很简单，首先看自己掌握了多少独家核心技术，据说它现在有42种硬核技术，它把这些技术开放给产品研发人员，激励大家去创新，把成熟的技术通过不断地再研发，推向更广泛的产品应用领域。它有很多激励措施，比如定期召开开发者大会等。它在内部管理上还有一个著名的“15%原则”，即3M员工可以自行掌握15%的工作时间，在这个时间里不需要向领导汇报自己在做什么。在宽松的创新导向工作气氛中，员工自主开发出来的往往是最好的新品，源源不断地创新产出把公司的市场不断拓宽，3M正是这样一个通过内部激活不断拓展业务增长极的科技企业。以上是我在对大量企业进行研究时归纳总结出来的十种增长路径，当然，我们一直强调，企业成功开辟增长极是个系统工程，如何搭班子，如何带团队，如何在组织上进行支撑，如何营造激励创新进取的企业文化氛围，等等，我们将为企业提供一整套的解决方案。

1.餐饮业是伟大的行业

《执行官》：你曾是国内知名的餐饮品牌营销专家，服务过数家大中型餐饮连锁企业。为什么这么拧巴，非要创办Y7餐厅？是在服务的过程中，发现了什么巨大的未被发现的商机吗？田品：我做品牌管理工作有二十五六年时间。前十年多是为联想、TCL、招商证券等客户服务，后15年进入餐饮品牌管理。在做品牌管理时，最受欢迎的解决方案是EI——体验识别系统，针对连锁店的多媒体设计、体验设计等，所以我对于终端如何影响消费者的购买行为有一定了解。在服务餐饮业过程中，有一些自己的想法由于种种原因没有实现，只能暂时放下，但是一直想自己做点什么来实现自己的梦想中的餐饮形态。2015年，我觉得中国市场这几年的时机已到，应该有一种新型的不一样的餐饮模式出来，期间我乘公务之机去美国并有缘拜访了星巴克创始人传记《将心注入》的作者DoriJonesYang女士，结合这么多年的宿愿，所以就产生了做“类星巴克”休闲餐饮的想法。有调查数据显示，在人均GDP达到7000美元时，休闲餐饮业（差异于初级阶段正餐与快餐前20年的发展）会迅速发展。在餐饮领域，随着八项规定出台，高端餐饮受到影响，但是小而美、个性化、风味十足的休闲餐饮却呈现出快速发展的趋势。另一边，中国电影市场在过去十年保持近40%的增长，2017年还没有结束，中国电影市场已经达到了500亿元的规模。因此，休闲餐饮和电影都有很大的市场增量潜力，将二者结合肯定也有巨大的潜力。2014年，我们发起“一站式电影院”项目。规划面积中有配套的电影餐厅，原本是打算招商，但因为我一直以来有创建自己的餐饮品牌的想法，也具备一些经验，决定自己做个叫“电影餐厅”的“新生物”。选择回广州做餐厅一是为了逃离北京的雾霾，二是父母年纪大了，小孩也在成长中，是最要我陪伴的时候。多年来，我服务于餐饮行业，吃遍天下美食，也希望能够将全世界的精选美食带给家人，以及身边好吃的朋友们。《执行官》：随着餐饮业竞争加剧的，各类主题餐厅纷纷涌现，Y7餐厅的有何不同之处？Y7餐厅的出品种类繁多，包含了各国美食，这是否让消费者对其专业性的疑问？田品：我做品牌管理出身，对于定位的问题在规划之初就有过思考，也经历了创办初期的跌宕起伏。餐饮业在我看来是一个伟大的行业，因为它是“人类能源公司”，它有疗伤作用和记忆储存作用，既能加物理（人体）性的油，也能加心理（人心）性的油，比如Y7的招牌越南檬粉，除了食材与高汤熬制讲究外，我们还建议客人食用时“三口一品”，认真对待食物就是认真对待自己。在这种“活在当下”的正念时刻，许多人在吃饭时还谈论工作，这是不仅是浪费美食，更是浪费自己。俗话说“民以食为天”，所以餐饮业是天大的事情，自然也是伟大的事情。Y7的不同之处在于，我们不仅经营美食，更是经营空间。Y7电影餐厅是一个空间场景概念，可以做各种主题派对；同时，它也是一个超级美食单品买手店，在这里能吃到不同国度的各种美食，其中20种超级单品美食都能达到单品店的水准，在适当时机可以孵化单独开店。《执行官》：Y7创造性地将电影院和餐厅结合，打造出“一站式”社交场所。为何会将这两者结合起来？与其他模式相比，这种模式的优势是什么？田品：Y7又叫多元文化混搭基地，是以美食为媒介来交流传递感情的。我们的美食与文化活动成为人与人、人与事物之间产生连接关系的催化剂。我服务了餐饮行业十几年，发现没有人真正尝试过文化餐饮。电复印件身就是7种艺术的结合，它具备“移情”的作用，能让观众直接进入另外一个空间。食物和电影一样，能够让人们精神放松，并凝聚情感。在这个资讯爆炸的时代，电影和餐饮带来的体验能够避开互联网冲击，二者可以很好的结合。现在人们习惯边吃饭边看屏幕，Y7餐厅就提供了这样一块大屏幕，让就餐者可以看同一块屏幕，而不是各自盯着手机。这种模式的优势在于，将商业地产中必不可少的电影和餐饮结合起来，产生强大的吸客力。商业地产中的服装等行业受电商冲击很大，而体验感十足的餐饮和电影依然具备很大的增长潜力。在Y7研发实践和打磨一年多后，发现还有很多可以提升的空间。商业地产最看重的就是客流量和顾客停留时间，以电影为主题的商业中心，加上其他可以玩耍、消遣的项目，这样能大大提高客人的停留时间，从而增加消费额。

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